BLM企業(yè)總體戰(zhàn)略制定路線圖

BLM企業(yè)總體戰(zhàn)略制定路線圖企業(yè)戰(zhàn)略按層次從上至下可以分為總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，運(yùn)用BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型來(lái)制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是樊老師咨詢和培訓(xùn)的核心產(chǎn)品（《業(yè)務(wù)模式制勝，BLM戰(zhàn)略規(guī)劃七步法》），也因此寫了好幾篇與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃框架、核心思想及底層邏輯相關(guān)的文章，但是，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定，必然繞不開對(duì)總體戰(zhàn)略的梳理和解讀，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，各產(chǎn)品線或事業(yè)部的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定就是對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略的解碼。因此，樊老師想借此文跟大家聊聊如何運(yùn)用BLM框架來(lái)制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略。首先，我們要明確一點(diǎn)，層次更高的總體戰(zhàn)略比業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略所關(guān)注的范圍和內(nèi)容更廣，對(duì)全局的影響更大，因此，總體戰(zhàn)略更多的是對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向、業(yè)務(wù)重心、指導(dǎo)方針、競(jìng)爭(zhēng)策略及關(guān)鍵資源的總體性規(guī)劃。越是總體性的，就越要簡(jiǎn)單、明確和聚焦，不要用模糊性和復(fù)雜性來(lái)顯示總體戰(zhàn)略的高大上，讓下面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略去揣摩總體戰(zhàn)略的真實(shí)意圖。另外，樊老師還要提醒一點(diǎn)的是，不要完全聽信一些咨詢公司和咨詢顧問(wèn)的批判：你們公司的戰(zhàn)略是幾個(gè)高層在辦公室密謀出來(lái)的。對(duì)于一個(gè)營(yíng)收才幾個(gè)億甚至不到20億的企業(yè)，對(duì)總體戰(zhàn)略的把握就只能靠公司的幾個(gè)高層，對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的洞察和機(jī)會(huì)的判斷，甚至是力排眾議，做出戰(zhàn)略取舍的抉擇不是多加幾個(gè)中高層就可以做得更好的，從維護(hù)各自局部利益出發(fā)的紛紛擾擾的爭(zhēng)吵反而會(huì)讓制定出來(lái)的總體戰(zhàn)略四不像，這一點(diǎn)，與要求營(yíng)銷、研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等都要參加規(guī)劃過(guò)程的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是完全不同的，因?yàn)闃I(yè)務(wù)戰(zhàn)略是對(duì)總體戰(zhàn)略的解碼，是達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)的過(guò)程。一、企業(yè)總體戰(zhàn)略制定的路線圖好了，言歸正傳，下面我們來(lái)看看企業(yè)總體戰(zhàn)略制定的路線圖：此路線圖是樊老師在BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的基礎(chǔ)上，結(jié)合工作實(shí)踐提煉出來(lái)的，當(dāng)然，它也參考了麥肯錫和普華永道等咨詢公司的戰(zhàn)略咨詢方法及許多與戰(zhàn)略有關(guān)的著作所提出的核心思想。在之前寫過(guò)的幾篇文章里，樊老師曾強(qiáng)調(diào)過(guò)， BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的強(qiáng)項(xiàng)在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定，要用BLM來(lái)指導(dǎo)總體戰(zhàn)略的制定，則需要做一些調(diào)整。這個(gè)路線圖與BLM各要素之間的關(guān)系如下：市場(chǎng)洞察：外部環(huán)境掃描，內(nèi)部能力審視。戰(zhàn)略意圖：戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略目標(biāo)。雙差及創(chuàng)新焦點(diǎn)：核心挑戰(zhàn)。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：指導(dǎo)方針，業(yè)務(wù)主戰(zhàn)場(chǎng)，戰(zhàn)略著力點(diǎn)，戰(zhàn)略控制。關(guān)鍵任務(wù)：連慣性戰(zhàn)略舉措。氛圍文化、正式組織、人才：組織體系。要談戰(zhàn)略，最經(jīng)典的案例莫過(guò)于《隆中對(duì)》了：自董卓已來(lái)，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。曹操比于袁紹，貝V名微而眾寡，然操遂能克紹，以弱為強(qiáng)者，非惟天時(shí)，抑亦人謀也。今操已擁百萬(wàn)之眾，挾天子而令諸侯，此誠(chéng)不可與爭(zhēng)鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國(guó)險(xiǎn)而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會(huì)，西通巴、蜀，此用武之國(guó)，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險(xiǎn)塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國(guó)富而不知存恤，智能之士思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理；天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠(chéng)如是，則霸業(yè)可成，漢室可興矣。下面，我們就試著用此路線圖將諸葛亮為劉備制定的戰(zhàn)略梳理出來(lái)：1、 外部環(huán)境掃描：豪杰并起及對(duì)曹操，孫權(quán)，劉表，劉璋的分析。2、內(nèi)部能力審視：屢戰(zhàn)屢敗，南撤到荊州歸附劉表，暫駐新野，兵區(qū)區(qū)數(shù)千人，將只有關(guān)、張、趙三人。3、 戰(zhàn)略定位及目標(biāo)：興復(fù)漢室，成就霸業(yè)；4、 核心挑戰(zhàn)：缺人、缺地盤、缺物質(zhì)保障。5、指導(dǎo)方針：聯(lián)吳抗曹；6、主戰(zhàn)場(chǎng)：荊州兵家必爭(zhēng)之地，掌握軍事主動(dòng)權(quán)，益州天府之國(guó)，起保障作用。7、 戰(zhàn)略著力點(diǎn)：賢人、能人。8、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴。9、戰(zhàn)略舉措：先占荊州，后取益州，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理。此路線圖從字面上來(lái)看，很容易理解，如果你對(duì)BLM模型還有所了解，那就更容易把握了（BLM模型的字面意思也很明確，可我們還是要稱它為“別亂摸”，也即是說(shuō)你的理解也許是錯(cuò)的），但是，樊老師在此還是想分別對(duì)其中的幾個(gè)重要概念作更詳細(xì)的闡述二、核心挑戰(zhàn)決定了戰(zhàn)略的重心及創(chuàng)新的焦點(diǎn)通過(guò)外部環(huán)境掃描及內(nèi)部能力審視，我們可以識(shí)別出兩類阻礙業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的核心挑戰(zhàn)，在BLM業(yè)務(wù)模型中叫雙差：機(jī)會(huì)差距和業(yè)績(jī)差距。應(yīng)對(duì)這兩類核心挑戰(zhàn)的指導(dǎo)方針、業(yè)務(wù)重心、戰(zhàn)略著力點(diǎn)及組織體系的改進(jìn)都會(huì)大不一樣，前者主要是通過(guò)對(duì)外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握，利用業(yè)務(wù)模式或產(chǎn)品的創(chuàng)新來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，而后者則主要是通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理及技術(shù)的創(chuàng)新，來(lái)改善業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的質(zhì)量和效率；前者要處理的是內(nèi)部資源和能力與外部市場(chǎng)趨勢(shì)不匹配的問(wèn)題，后者要處理的是內(nèi)部管理不協(xié)調(diào)，組織效能低下的問(wèn)題。用BLM業(yè)務(wù)模型的原話來(lái)說(shuō)就是：業(yè)績(jī)差距常常可以通過(guò)高效的執(zhí)行來(lái)彌補(bǔ)，彌補(bǔ)機(jī)會(huì)差距卻需要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。為應(yīng)對(duì)這兩類核心挑戰(zhàn)而制定的戰(zhàn)略分別為適應(yīng)型戰(zhàn)略和塑造型戰(zhàn)略，適應(yīng)型戰(zhàn)略一般適用于行業(yè)成熟度高，市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定的行業(yè)，如鋼鐵、電力、石油或基礎(chǔ)消費(fèi)品行業(yè)。在相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境下，市場(chǎng)份額與利潤(rùn)呈現(xiàn)出較大的相關(guān)性，市場(chǎng)份額越高，企業(yè)規(guī)模越大，單位成本就越低，企業(yè)可以通過(guò)規(guī)模效應(yīng)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)領(lǐng)先者致力于鞏固自己的護(hù)城河，市場(chǎng)挑戰(zhàn)者和跟隨者則致力于對(duì)標(biāo)領(lǐng)先者，補(bǔ)齊短板，爭(zhēng)奪更多的市場(chǎng)份額。適應(yīng)型戰(zhàn)略的重心在于突破內(nèi)部瓶頸，這也是適應(yīng)型戰(zhàn)略的著力點(diǎn)之所在。為彌補(bǔ)機(jī)會(huì)差距而制定的塑造型戰(zhàn)略則適用于客戶需求變化快，新技術(shù)、新應(yīng)用及新的商業(yè)模式使行業(yè)邊界加速模糊化，新進(jìn)者涌現(xiàn)，甚至出現(xiàn)被跨界打劫的市場(chǎng)，面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)必須將產(chǎn)品或商業(yè)模式的創(chuàng)新作為戰(zhàn)略主旋律。此類戰(zhàn)略的重心不在企業(yè)內(nèi)部，而在于滿足外部市場(chǎng)和客戶的需求偏好，順應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈上的價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)，發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，獲得企業(yè)價(jià)值的增長(zhǎng)倉(cāng)慚是彌補(bǔ)業(yè)績(jī)和機(jī)會(huì)差距唯一有效的途徑，核心挑戰(zhàn)的不同，自然會(huì)使創(chuàng)新的焦點(diǎn)迥異。按照克里斯坦森的創(chuàng)新理論，創(chuàng)新可分為延續(xù)式創(chuàng)新和破壞式（顛覆式）創(chuàng)新，適應(yīng)型戰(zhàn)略下，更多的是應(yīng)用延續(xù)式的創(chuàng)新模式，塑造型戰(zhàn)略則既可能應(yīng)用延續(xù)式創(chuàng)新，也可能采取破壞式創(chuàng)新，延續(xù)式業(yè)務(wù)增長(zhǎng)曲線我們稱之為第一曲線，破壞兩條曲線代表的是兩種完全不同的業(yè)務(wù)模式，產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、渠道分銷等等都有很大的區(qū)別。而且由第一曲線過(guò)渡到第二曲線，是非連續(xù)性的，需要跨越一個(gè)鴻溝，就像現(xiàn)在許多以O(shè)EM/ODM起家的中小企業(yè)正在向自主品牌轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的過(guò)程是痛苦的。企業(yè)戰(zhàn)略決策團(tuán)隊(duì)最大的挑戰(zhàn)在于：現(xiàn)實(shí)商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)往往是既要解決內(nèi)部瓶頸又要捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，既要維持第一曲線的延續(xù)又要投入資源和精力構(gòu)建新的第二曲線。面臨如此的雙重困境，許多企業(yè)最后制定出來(lái)的戰(zhàn)略要么是搖擺不定，要么是模棱兩可，違背了我們前面對(duì)總體戰(zhàn)略的要求：簡(jiǎn)單、明確和聚焦三、找準(zhǔn)戰(zhàn)略著力點(diǎn)，發(fā)揮杠桿作用給我一個(gè)支點(diǎn)，我可以撬動(dòng)地球---阿基米德。集中資源和能力，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間應(yīng)用在關(guān)鍵點(diǎn)上，可以獲得事半功倍的效果，這就是杠桿作用。要發(fā)揮杠桿作用，企業(yè)高層必須具備找到這些關(guān)鍵點(diǎn)或支點(diǎn)，也就是戰(zhàn)略著力點(diǎn)的洞察力。一般來(lái)講，戰(zhàn)略著力點(diǎn)來(lái)自于對(duì)客戶需求的深刻理解、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特運(yùn)用或?qū)ψ陨韮?nèi)部瓶頸的充分認(rèn)識(shí)。滿足客戶需求特別是客戶內(nèi)心深處的情感類需求，永遠(yuǎn)是我們首選的戰(zhàn)略著力點(diǎn)。依此開發(fā)出來(lái)的好產(chǎn)品和服務(wù)，會(huì)令客戶無(wú)法抗拒，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法復(fù)制，為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)帶來(lái)巨大的杠桿作用。高層管理者要能主動(dòng)應(yīng)用第一性原理，抽絲剝繭，用最簡(jiǎn)潔的方式（更多、更快、更好、更?。┨釤挸隹蛻粜枨蟮母軛U支點(diǎn)：更多的音樂（酷狗音樂） 、更快地送達(dá)（順豐快遞）、更好玩的短視頻（抖音）、拼著買更便宜（拼多多）。在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，我方的戰(zhàn)略控制點(diǎn)也可以成為戰(zhàn)略著力點(diǎn)，它們可以是：行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或?qū)＠M合：高通或華為（通信標(biāo)準(zhǔn)）、ARM（微處理器架構(gòu)）、甲骨文（Oracle數(shù)據(jù)庫(kù)）；對(duì)價(jià)值鏈（網(wǎng)）的控制：微軟+因特爾的Wintel聯(lián)盟、蘋果或小米的生態(tài)圈；品牌影響力：可口可樂、寶潔、梅賽德斯奔馳；按照高德拉特博士的制約理論（也稱瓶頸理論） ，決定系統(tǒng)整體績(jī)效的，是系統(tǒng)中只占0.1%的少數(shù)幾個(gè)制約因素（瓶頸），就像一根鏈條的強(qiáng)度取決于其中最弱的那一環(huán)。不管哪一種系統(tǒng)（營(yíng)銷、研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、 HR等），通過(guò)聚焦于少數(shù)幾個(gè)“物理的”和“邏輯的”制約因素并使系統(tǒng)各部分同步運(yùn)行，就可以在短時(shí)間內(nèi)使系統(tǒng)得到顯著的整體績(jī)效的改善。在適應(yīng)型戰(zhàn)略下，彌補(bǔ)業(yè)績(jī)差距的關(guān)鍵就在于找到業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中的瓶頸并加以改善找準(zhǔn)了戰(zhàn)略著力點(diǎn)，連慣性戰(zhàn)略舉措的制定和實(shí)施才能做到有的放矢，目標(biāo)明確，進(jìn)而放大資源和能力的集中使用效力。四、轉(zhuǎn)換競(jìng)爭(zhēng)策略的反應(yīng)性思維冷戰(zhàn)早期，美國(guó)每年都會(huì)評(píng)估蘇聯(lián)當(dāng)前及未來(lái)的武器庫(kù)存，然后針對(duì)蘇聯(lián)的威脅制定出應(yīng)對(duì)方案，這導(dǎo)致美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)策略是針對(duì)蘇聯(lián)的優(yōu)勢(shì)而展開的，這是典型的反應(yīng)性思維。美國(guó)防部戰(zhàn)略顧問(wèn)馬歇爾重新定義了“防御” ：以己之長(zhǎng)，攻敵之短，讓對(duì)手疲于應(yīng)對(duì)且成本高昂。美國(guó)通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新提高導(dǎo)彈的精度和潛艇的靜音效果，且新技術(shù)可以轉(zhuǎn)民用（如集成電路和計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)） ，當(dāng)蘇聯(lián)也想投入巨資進(jìn)行追趕時(shí)，卻遭遇了油價(jià)下跌和十年阿富汗戰(zhàn)爭(zhēng)，封閉的蘇聯(lián)也無(wú)法獲取西方的新技術(shù)。蘇聯(lián)的解體，原因有很多，美國(guó)主動(dòng)防御的競(jìng)爭(zhēng)策略應(yīng)當(dāng)是其一。競(jìng)爭(zhēng)的第一性原理是以強(qiáng)擊弱， 《圣經(jīng)》中以色列的牧童大衛(wèi)用甩石機(jī)弦（小石子）打敗了腓利士的巨人哥利亞，而按照傳統(tǒng)的反應(yīng)性思維，雙方的對(duì)決是基于力量和作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的比拼，雙方優(yōu)劣勢(shì)的差距懸殊：優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)勇敢體格小，牧童’無(wú)戰(zhàn)斗經(jīng)驗(yàn)歌利亞休型龐大’力氣大，戰(zhàn)斗經(jīng)驗(yàn)豐富前額暴露大衛(wèi)利用的卻是另一種優(yōu)勢(shì)：速度，大衛(wèi)用甩石機(jī)弦甩出的石子擊中了歌利亞唯一的弱點(diǎn)---前額，為了充分利用這一優(yōu)勢(shì)，大衛(wèi)還主動(dòng)丟棄了笨重的頭盔。與其更好，不如不同，制定競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，不要總是盯著對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)，來(lái)想方設(shè)法補(bǔ)齊自己的短板，打敗淘寶的，不是來(lái)自騰訊的拍拍，打敗微信的，也不是來(lái)自阿里巴巴的來(lái)往。五、戰(zhàn)略舉措的關(guān)鍵是連慣性確定了企業(yè)的戰(zhàn)略定位、核心挑戰(zhàn)、指導(dǎo)方針及戰(zhàn)略著力點(diǎn)之后，接下來(lái)就是要明確戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵舉措了。在這一步，我們的戰(zhàn)略舉措要相互協(xié)調(diào)、相互促進(jìn)，做到力出一孔，這就是策略之間的連慣性，而不是為了各自的局部利益，相互掣肘、相互拉扯，造成無(wú)謂的內(nèi)耗。服裝行業(yè)是一個(gè)客戶需求變化快，產(chǎn)品生命周期短，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈，單品毛利低的一個(gè)行業(yè)，面對(duì)快速變化的時(shí)裝流行趨勢(shì)，ZARA時(shí)裝提出了“買得起的快速時(shí)尚”的戰(zhàn)略定位，并設(shè)計(jì)了“像賣快餐一樣賣時(shí)裝”的行動(dòng)策略。ZARA的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或戰(zhàn)略著力點(diǎn)是“更快”，所以，它從研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷等方面采取了如下一系列具有高度連慣性的戰(zhàn)略舉措：追隨而非引導(dǎo)潮流：組建二百多人的時(shí)尚觀察員，收集全球各地的時(shí)尚潮流信息；從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到成品上架不超過(guò)3周，每周更換款式2次。速度第一而非成本第一：同行流行輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，ZARA卻自供40%的物料，50%的生產(chǎn)，及多個(gè)自動(dòng)化物流中心，打造從設(shè)計(jì)、制造、物流到銷售高度垂直整合的供應(yīng)鏈體系?？疃嗔可俣强钌倭慷?同行多采取款少量多的規(guī)模經(jīng)濟(jì)策略，ZARA采取款多量少的快速更新策略；款多，讓產(chǎn)品保持新鮮感；量少，人為制造稀缺，滿足客戶購(gòu)買限量版”的需求。寶馬想讓汽車給客戶以“終極駕駛利器”的體驗(yàn)，則需要發(fā)動(dòng)機(jī)、底盤、懸掛系統(tǒng)、液壓系統(tǒng)、電子控制系統(tǒng)等相互協(xié)調(diào)一致，每個(gè)部件做到最好還不夠，那樣只能組裝出一臺(tái)高質(zhì)量的汽車，而不是“終極駕駛利器”。通過(guò)連慣性的策略，讓企業(yè)體現(xiàn)出整體的協(xié)調(diào)性和一致性，形成一股整體上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。六、此戰(zhàn)略制定路線圖的普適性樊老師2015年開發(fā)《BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃七步法》時(shí)，正值我跟妻子備戰(zhàn)二胎五年之際，期間經(jīng)歷了多次習(xí)慣性流產(chǎn)，此時(shí)，我意識(shí)到要想懷上二胎，對(duì)于我們來(lái)講也需要制定一個(gè)長(zhǎng)期努力的計(jì)劃來(lái)指導(dǎo)我們，并給我們以信心，而這，不正是一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？于是我按照上述的戰(zhàn)略制定路線圖并根據(jù)醫(yī)生的建議，做出了如下的規(guī)劃：、外部環(huán)境分析：人們衣食住行的日常生活環(huán)境惡化。、內(nèi)部病理診斷：黃體功能不全、甲狀腺功能異常、自身免疫性因素。、戰(zhàn)略定位：營(yíng)造一個(gè)幸福溫暖的四口之家。、治療目標(biāo)：懷上并生下一個(gè)健康的二胎寶寶。、核心挑戰(zhàn)：避免習(xí)慣性流產(chǎn)。、指導(dǎo)方針：中西醫(yī)結(jié)合。、主戰(zhàn)場(chǎng)：自身免疫系統(tǒng)、內(nèi)分泌系統(tǒng)（黃體功能、甲狀腺功能的調(diào)理）。、著力點(diǎn)：封閉抗體。9、關(guān)鍵舉措