K托尼·霍普業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與控制

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與掌握托尼·霍普第一講傳統(tǒng)的評(píng)估方法-以職能部門(mén)為導(dǎo)向1．什么是傳統(tǒng)的評(píng)估方法目前大多數(shù)公司的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)是直接同成本系統(tǒng)相聯(lián)系的,即與直接產(chǎn)出的成本相聯(lián)系，這些成本系統(tǒng)從未考慮到價(jià)值的增值問(wèn)題.傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估的目的是為了計(jì)算和比較諸如銷售酬勞率和資產(chǎn)酬勞率這些事后的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),并比較預(yù)算和實(shí)際工作的差距。大多數(shù)的公司都是按職能部門(mén)構(gòu)建的，它的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)也是為了反映這一結(jié)構(gòu)的功效.各部門(mén)經(jīng)理都有相應(yīng)的預(yù)算,而對(duì)各部門(mén)的評(píng)估本質(zhì)上主要取決于部門(mén)的分類。如果部門(mén)屬于成本中心，它的責(zé)任是掌握成本；如果是利潤(rùn)中心，它就要既對(duì)收益負(fù)責(zé)又對(duì)成本負(fù)責(zé)；如果是投資中心，則要對(duì)其利用的資產(chǎn)的收益負(fù)責(zé)。相應(yīng)的,成本中心的經(jīng)理要盡力降低成本，對(duì)他的評(píng)估也是評(píng)估他這方面的能力；利潤(rùn)中心的經(jīng)理如果銷售收益高，就算工作優(yōu)秀，而對(duì)于投資中心經(jīng)理則要評(píng)估其制造高投資回報(bào)率的能力。2．傳統(tǒng)評(píng)估方法的缺陷由于傳統(tǒng)工作評(píng)定方法的影響，各部門(mén)的經(jīng)理對(duì)于其他職能部門(mén)發(fā)生的問(wèn)題不會(huì)關(guān)心。他們的責(zé)任和他們的愛(ài)好都是狹隘的，不會(huì)從自己價(jià)值鏈相關(guān)部位向外延長(zhǎng)得太遠(yuǎn)。公司向外部顧客供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)(其實(shí)也包括為內(nèi)部顧客供應(yīng)內(nèi)部產(chǎn)品或服務(wù)），其活動(dòng)和過(guò)程都是跨職能部門(mén)的。但由于部門(mén)是以成本為中心的，各個(gè)部門(mén)經(jīng)理只關(guān)心自己的預(yù)算，這種職能成本目標(biāo)和分級(jí)成本目標(biāo)分離的危險(xiǎn)在于：經(jīng)理們可能會(huì)忽視公司的總目標(biāo)，而公司的總目標(biāo)恰恰是：要用最小化的成本為顧客供應(yīng)服務(wù)!這種情況之所以存在，是由于嘉獎(jiǎng)的基礎(chǔ)僅僅是總價(jià)值鏈中的某單一職能部門(mén)，而部門(mén)內(nèi)成本的大量削減并不意味著公司為客戶供應(yīng)的最終產(chǎn)品成本的必定削減.很顯然，恰當(dāng)?shù)倪M(jìn)行績(jī)效評(píng)估對(duì)公司而言極其重要。其次講評(píng)估應(yīng)遵循的指導(dǎo)性原則當(dāng)前比較多、也比較中肯的批判是:公司中存在太多的評(píng)估方法，其中絕大多數(shù)是在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的早期形成的，這些方法連續(xù)到今日必定會(huì)產(chǎn)生危險(xiǎn).但是不管選擇哪種方法,有些指導(dǎo)性原則必須遵循。當(dāng)公司戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí),評(píng)估方法也應(yīng)該相應(yīng)轉(zhuǎn)變.《哈佛商業(yè)評(píng)論》上最近刊登的社論指出：2０世紀(jì)９0年月成功的公司要懂得如何在四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上進(jìn)行戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng):公司應(yīng)當(dāng)了解并形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在必要環(huán)節(jié)上同供應(yīng)商和客戶形成戰(zhàn)略關(guān)系，對(duì)目標(biāo)而言，更重要的是要能縮短他們?nèi)拷?jīng)營(yíng)活動(dòng)的時(shí)間,持續(xù)改進(jìn)其全部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。要以使時(shí)間最小化，使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善最大化,來(lái)制定出恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估方法,如圖1所示。圖1進(jìn)行戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)第三講新的評(píng)估環(huán)境對(duì)傳統(tǒng)評(píng)估方法的挑戰(zhàn)２0世紀(jì)90年月的績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)以顧客為起點(diǎn)，而顧客有各種各樣的信息需求，如圖2所示.一方面，公司必必要傾聽(tīng)客戶的需要，另一方面在組織內(nèi)部，公司也要持續(xù)地削減浪費(fèi).顧客要求高質(zhì)量、回應(yīng)飛快、高靈敏性、準(zhǔn)時(shí)送貨，當(dāng)然還有低價(jià)格。為滿意這些要求，公司必須實(shí)行行動(dòng)，不斷改進(jìn)工序，使之更快、更靈敏,同時(shí)使次品率和價(jià)格更低。員工參加、適時(shí)生產(chǎn)、各種全面質(zhì)量管理的方法都要滿意為這些要求所進(jìn)行的嘗試，但是這些方法卻不穩(wěn)定地建立在基于傳統(tǒng)財(cái)會(huì)的評(píng)估方法之上，而傳統(tǒng)的方法很難體現(xiàn),甚至根本無(wú)法體現(xiàn)車間所產(chǎn)生的增值價(jià)值或顧客接受的價(jià)值.圖220世紀(jì)９0年月績(jī)效評(píng)估環(huán)境【舉例】某公司采納的一些評(píng)估措施中已經(jīng)確定了業(yè)績(jī)中需改進(jìn)的部分，這些評(píng)估措施關(guān)心的是生產(chǎn)周期(指從購(gòu)入原料起到最終產(chǎn)品完成的生產(chǎn)過(guò)程,從60天降為8天）,產(chǎn)品質(zhì)量(每百萬(wàn)25０0個(gè)次品降到了每百萬(wàn)50個(gè))和成本最小化，主要削減的是處理和檢驗(yàn)成本如下表所示.評(píng)估起止生產(chǎn)周期60天8天產(chǎn)品質(zhì)量2，500／百萬(wàn)5０/百萬(wàn)處理成本3９７,0００119,０00檢測(cè)成本7９５，000150,0０0但就在這些喜訊報(bào)上來(lái)的同時(shí),現(xiàn)有的管理系統(tǒng)卻給出截然不同的信號(hào)：在其次年年末，現(xiàn)有系統(tǒng)報(bào)告了兩項(xiàng)巨大的差異，一項(xiàng)是直接人工效率下降１０%，另一項(xiàng)是管理費(fèi)用補(bǔ)償額削減５％。之所以產(chǎn)生這種沖突，是由于這兩種評(píng)估方法采納不同的理論基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)方法注意效率和產(chǎn)量，其標(biāo)準(zhǔn)是：假設(shè)工廠的管理費(fèi)用確實(shí)是“固定的”,即在某一時(shí)期內(nèi)工廠生產(chǎn)了比預(yù)期多的產(chǎn)品,比預(yù)期超額完成的產(chǎn)量會(huì)產(chǎn)生有利的產(chǎn)量評(píng)估,管理費(fèi)用在生產(chǎn)上也會(huì)得到額外補(bǔ)償。效率差異也是同樣道理。直接人工是工廠成本的中心，如果直接人工生產(chǎn)肯定量產(chǎn)品耗時(shí)少于估計(jì)時(shí)間的話，效率就算提高了，反之亦然。產(chǎn)量或效率的差異是標(biāo)準(zhǔn)成本體系的核心。這是多數(shù)公司所采納的掌握技術(shù)。人們把標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的產(chǎn)量作為企業(yè)成功的重要標(biāo)準(zhǔn)，而且那時(shí)公司的產(chǎn)品可以全部銷售出去，但這樣的日子早已一去不復(fù)返了.在你試圖滿意顧客對(duì)速度、質(zhì)量和低成本的要求時(shí),標(biāo)準(zhǔn)成本體系會(huì)堅(jiān)決地說(shuō):“你的決定是錯(cuò)誤的?！庇械闹圃焐贪鸭涌旃S內(nèi)部物流運(yùn)轉(zhuǎn)作為主要目的.定單從一臺(tái)機(jī)器傳到另一臺(tái)機(jī)器，雖然批量不大，但卻準(zhǔn)時(shí)地送到每一個(gè)新起點(diǎn),從而保證物資不用排隊(duì)、小批量,多批次，工序中的工作少，沒(méi)有停頓,從定貨到取貨的時(shí)間間隔短。最終使送貨更飛快，產(chǎn)品質(zhì)量更好，銷售商和顧客都感到滿意。這個(gè)例子中表現(xiàn)出的生產(chǎn)周期的縮短、次品的削減，以及檢測(cè)和處理成本的降低,也正是促進(jìn)物資流運(yùn)轉(zhuǎn)的結(jié)果。但現(xiàn)有成本核算系統(tǒng)是怎樣報(bào)告這一過(guò)程結(jié)果的呢?實(shí)際上現(xiàn)存系統(tǒng)對(duì)物資流提高后的評(píng)價(jià)是很糟糕的，它報(bào)告說(shuō)物資流改進(jìn)后導(dǎo)致了效率降低,并且是低補(bǔ)償性生產(chǎn)。緣由何在呢？第一,大多數(shù)對(duì)直接人工效率的評(píng)估都包含了人工總工時(shí)中調(diào)整機(jī)器的時(shí)間。而生產(chǎn)批量越小,調(diào)整機(jī)器就越多,效率下降則越大。其次，大多數(shù)管理費(fèi)用補(bǔ)償率是在預(yù)算期制定的，它是以產(chǎn)品組合、產(chǎn)量、批量和管理費(fèi)用為基礎(chǔ)做出的估量.而當(dāng)實(shí)行加快物流的措施后，這些預(yù)估值就會(huì)發(fā)生巨大的轉(zhuǎn)變。這些措施會(huì)要求更小的批量和更多的調(diào)整機(jī)器次數(shù).而協(xié)同生產(chǎn)要求機(jī)器以低于最大生產(chǎn)能力的效率運(yùn)轉(zhuǎn),以避開(kāi)組合中消滅瓶頸。這樣，總體上的效果就是：以預(yù)算為基礎(chǔ)的現(xiàn)存系統(tǒng)就顯示出管理費(fèi)用未補(bǔ)償。所以最大的產(chǎn)出和最高的效率并不肯定產(chǎn)生最大利潤(rùn)。提前生產(chǎn)、工序錯(cuò)誤，或延遲生產(chǎn)都不會(huì)受到懲罰。大批量高效生產(chǎn)，也可能意味著更多的產(chǎn)成品及工序線上的半成品，而這些都需要大量的營(yíng)運(yùn)資金來(lái)支持，這意味著更長(zhǎng)的產(chǎn)品交付時(shí)間，而這一點(diǎn)是同顧客的意愿相違反的.組織進(jìn)行的高達(dá)９0％的工作都不會(huì)給顧客增加任何價(jià)值，僅是增加成本！現(xiàn)在進(jìn)一步證明白,正是現(xiàn)存的成本系統(tǒng)鼓勵(lì)了這種浪費(fèi)。大多數(shù)成本掌握系統(tǒng)都會(huì)褒獎(jiǎng)各職能活動(dòng)削減單位成本,它們鼓勵(lì)生產(chǎn)部門(mén)最大限度地利用機(jī)器，以最大批量地生產(chǎn)“補(bǔ)償”以單位產(chǎn)品為基礎(chǔ)的所謂“固定”成本。這樣的結(jié)果往往是大量的庫(kù)存、延長(zhǎng)的生產(chǎn)周期、日程計(jì)劃的拖延、錯(cuò)誤還有返工，全部這些都會(huì)導(dǎo)致顧客的投訴，當(dāng)然也會(huì)導(dǎo)致非價(jià)值增值成本的提高。大家請(qǐng)注意,正如以前商量的，全部的生產(chǎn)部門(mén)可能對(duì)這些結(jié)果并不知道，由于他們惟一關(guān)心的是生產(chǎn)的效率（速度）和批量。這樣,惡性循環(huán)就建立起來(lái)了,單位成本的略微降低卻導(dǎo)致了公司總成本的增加,如下圖所示。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估的基本思想是通過(guò)提高生產(chǎn)數(shù)量、加速生產(chǎn)速度來(lái)降低單位成本的,這種方法往往由于存在大量的返工、庫(kù)存，以及非價(jià)值增值的管理費(fèi)用,其結(jié)果往往會(huì)適得其反。以生產(chǎn)為導(dǎo)向的系統(tǒng)的核心問(wèn)題是:成本管理不重視加工過(guò)程中能為顧客增加價(jià)值的地方,因此也就不去消除那些抬高成本卻又毫無(wú)價(jià)值的東西.第四講新的評(píng)估方法——以顧客為導(dǎo)向新的評(píng)估方法和傳統(tǒng)的評(píng)估方法是背道而馳的。以顧客為導(dǎo)向的方法強(qiáng)調(diào)周期時(shí)間、質(zhì)量和總成本，鼓勵(lì)能為公司增加真正利潤(rùn)的產(chǎn)生。以顧客為導(dǎo)向的評(píng)估系統(tǒng)核心是：管理活動(dòng)是一種“恰好第一時(shí)間”的思維,并且強(qiáng)調(diào)讓員工不斷改進(jìn)活動(dòng)，而不是去掌握員工.在競(jìng)爭(zhēng)中設(shè)立基準(zhǔn)內(nèi)部數(shù)據(jù)和外部數(shù)據(jù)都是決定績(jī)效評(píng)估方法的因素。外部數(shù)據(jù)的來(lái)源通常是通過(guò)“設(shè)立基準(zhǔn)”的方法取得的，即分析那些在某一格外的活動(dòng)中似乎表現(xiàn)得最好的公司的做法。被分析的公司未必同本公司屬于同一產(chǎn)業(yè),關(guān)鍵是該公司在他所從事的活動(dòng),例如促銷、分銷、為客戶供應(yīng)服務(wù)以及與供應(yīng)商建立合作關(guān)系等方面的優(yōu)秀表現(xiàn)。例如百事可樂(lè)將英國(guó)航空公司定為“基準(zhǔn)”，不是由于英航也銷售油炸食品、飲料，而是由于他們看重英航為客戶供應(yīng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力?！霸O(shè)立基準(zhǔn)”本身在飛快進(jìn)展,它需要正規(guī)的方法。在“設(shè)立基準(zhǔn)"時(shí)，必須從以下幾個(gè)方面來(lái)考慮：重要成功因素、內(nèi)部基準(zhǔn)線、外部基準(zhǔn)、工作差距、行動(dòng)計(jì)劃,如圖３所示。圖3設(shè)立基準(zhǔn)應(yīng)考慮的因素公司應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)中“重要成功因素”具有糊涂的熟識(shí)（例如縮短產(chǎn)品周期,優(yōu)良的客戶服務(wù)等），而且還要清楚其當(dāng)前內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)或“基準(zhǔn)線”，這些基準(zhǔn)要盡可能代表各成功因素的最佳表現(xiàn)。這樣,公司就能測(cè)定出自身和最佳表現(xiàn)之間的差距,下一步則要開(kāi)頭規(guī)劃行動(dòng)來(lái)縮短差距。實(shí)際上有些組織把這些外部“最佳表現(xiàn)"評(píng)估值當(dāng)作內(nèi)部的的目標(biāo)值，這樣就在內(nèi)部服務(wù)供應(yīng)上制造壓力,以取得工作的重大飛躍；此外，還可以把自己的表現(xiàn)設(shè)定為基準(zhǔn)。案例分析為了證明以上論點(diǎn)的有用性，讓我們對(duì)兩家公司進(jìn)行一下考察,看看他們是如何對(duì)現(xiàn)有的評(píng)定和管理系統(tǒng)提出挑戰(zhàn)的.這兩家公司都盼望先確定價(jià)值增值和非價(jià)值增值活動(dòng),然后再進(jìn)展新的績(jī)效評(píng)估方法.１。GＥ公司案例分析GE歷經(jīng)了一個(gè)長(zhǎng)達(dá)20年之久的收入利潤(rùn)增長(zhǎng)期,內(nèi)部沒(méi)有明顯的危機(jī)，但管理者們?nèi)允艿焦镜墓膭?lì)，去挖掘浪費(fèi)問(wèn)題并連續(xù)進(jìn)行操作改進(jìn)。對(duì)于現(xiàn)存成本系統(tǒng)有效性的關(guān)注,使一大批電器組裝廠的經(jīng)理們對(duì)于GＥ惟一的正式的評(píng)估工具產(chǎn)生了質(zhì)疑。格外是,經(jīng)理們認(rèn)為成本系統(tǒng)鼓勵(lì)了浪費(fèi)的行為，并且在質(zhì)量評(píng)定上效果很差，而顧客對(duì)于質(zhì)量的要求卻始終在提高。為了轉(zhuǎn)變績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，他們實(shí)行了一個(gè)簡(jiǎn)潔的5步驟過(guò)程:從轉(zhuǎn)變所評(píng)估的單位的定位（或稱名頭)做起，把成本中心改為價(jià)值增值活動(dòng)中心（ＶＡCC）,這是一個(gè)重大的心理轉(zhuǎn)變。新的評(píng)估系統(tǒng)不僅能反映出組裝車間的戰(zhàn)略地位——增加產(chǎn)品價(jià)值,而且大大激發(fā)了車間工人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的樂(lè)觀性，由于他們將這些工作看成是為客戶增加價(jià)值,而不是給GＥ增加成本。這種名稱上的轉(zhuǎn)變傳達(dá)出的信息可能并不是它的原來(lái)含意，成本中心的員工當(dāng)然不是僅僅被雇來(lái)增加成本的，但如果不是的話為什么不建議他們改正呢？GE實(shí)行的五大步驟①確定價(jià)值增值中心（ＶAＡＣ)的目標(biāo)ＧE確定價(jià)值增值中心（VAAＣ）的目標(biāo)為:通過(guò)準(zhǔn)時(shí)送貨提高顧客滿意度并縮短周期、削減次品。②找出導(dǎo)致非價(jià)值增值成本的緣由將全部生產(chǎn)周期分割成各個(gè)部分,如圖4所示，我們很容易看出顧客情愿支付的活動(dòng),即顧客獲得價(jià)值的活動(dòng)僅存在于加工過(guò)程中.如果GE能夠消除掉生產(chǎn)周期中非價(jià)值增值的環(huán)節(jié)(這一部分在很多公司占了總生產(chǎn)時(shí)間的90%)，就可以削減生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總成本。圖4導(dǎo)致非價(jià)值增值成本的緣由從這一分析中我們得出一個(gè)可以評(píng)估全部商業(yè)活動(dòng)的績(jī)效評(píng)估方法：即將某一經(jīng)營(yíng)或加工活動(dòng)的價(jià)值增值時(shí)間除以全部時(shí)間的比率,這個(gè)比值越接近1，加工中的價(jià)值增值越大。因此,為降低總成本，經(jīng)理們必須首先找出為什么會(huì)存在非價(jià)值增值的部分.③列出勞動(dòng)力的活動(dòng)通過(guò)頭腦風(fēng)暴法，經(jīng)理們找出了價(jià)值增值中心的３０種獨(dú)立活動(dòng),并大致計(jì)算了完成全部活動(dòng)的時(shí)間。ＧE將這些活動(dòng)歸類:分為價(jià)值增值活動(dòng)(換句話說(shuō)是有益于顧客的活動(dòng)),灰色活動(dòng)(無(wú)法推斷是否能給客戶帶來(lái)好處的活動(dòng)），以及浪費(fèi)性活動(dòng)(肯定對(duì)客戶無(wú)益的活動(dòng))。GE還列出每項(xiàng)活動(dòng)包括人數(shù):共有11人參加了價(jià)值增值活動(dòng)，占勞動(dòng)力的34%；5人即勞動(dòng)力的16％參加了灰色活動(dòng)；16人即50%的勞動(dòng)力參加浪費(fèi)性活動(dòng);惟一明確增加了價(jià)值的活動(dòng)是裝配,此活動(dòng)用了11人即勞動(dòng)力的3４％,如表1所示。令ＧＥ奇怪的是：浪費(fèi)活動(dòng)竟占用了半數(shù)勞動(dòng)力，這因而是一個(gè)絕好的降低成本的時(shí)機(jī)。表1三類活動(dòng)的比例活動(dòng)參加人數(shù)價(jià)值增值活動(dòng)灰色活動(dòng)浪費(fèi)性活動(dòng)裝配11524原料積累4202原料處理２002等待原料1001…………總計(jì)(30項(xiàng)活動(dòng)）３２11（３4％)5（１6％）１6(50％）④消除浪費(fèi)性活動(dòng)通過(guò)商量、觀察和檢驗(yàn)時(shí)間記錄,經(jīng)理們將導(dǎo)致浪費(fèi)性活動(dòng)的緣由分成三類：價(jià)值增值中心可控的因素（例如庫(kù)存程序問(wèn)題）;發(fā)生在加工前,即價(jià)值增值中心不行控的因素(例如頻繁的工程設(shè)計(jì)變動(dòng)所引起的問(wèn)題）;還有那些長(zhǎng)期性的問(wèn)題(同生產(chǎn)產(chǎn)品部件數(shù)量相關(guān)的問(wèn)題)。管理者對(duì)這幾類緣由進(jìn)行了仔細(xì)地討論總結(jié)出了兩大根本緣由:生產(chǎn)布局及相關(guān)物資流；供應(yīng)商的零部件（有時(shí)是次品）的接收。為此他們實(shí)行了三種行動(dòng):修改了VＡAC的生產(chǎn)布局,削減了原料的運(yùn)輸和積累;引入新的原料處理設(shè)備；雇傭領(lǐng)取計(jì)時(shí)工資的員工直接同供應(yīng)商處理質(zhì)量問(wèn)題。⑤為VＡAC開(kāi)發(fā)新方法圖5展現(xiàn)了為VAＡC開(kāi)發(fā)新方法的過(guò)程，從顧客開(kāi)頭,分級(jí)決定,其目的是找出外部關(guān)注的工作績(jī)效，也可稱為“成功的因素”。這些成功因素表明產(chǎn)品是如何為顧客帶來(lái)價(jià)值的（如質(zhì)量、牢靠性和價(jià)格因素).內(nèi)部?jī)r(jià)值供應(yīng)的指示器以次品數(shù)（質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）、進(jìn)度實(shí)現(xiàn)（牢靠性標(biāo)準(zhǔn))以及成本(代表價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)）的形式，供應(yīng)了關(guān)鍵的成功因素與對(duì)新生產(chǎn)線的績(jī)效評(píng)估方法之間的聯(lián)系.決定新生產(chǎn)線績(jī)效評(píng)估方法的首要標(biāo)準(zhǔn)是：所選擇的評(píng)估措施的改進(jìn)肯定要能帶動(dòng)成功因素的改進(jìn)。由此確定了新生產(chǎn)流程評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)一：薪水總額?每周生產(chǎn)單位數(shù)是總勞動(dòng)力生產(chǎn)率的評(píng)估措施；標(biāo)準(zhǔn)二：原材料費(fèi)？每周生產(chǎn)單位數(shù)是評(píng)估原材料的生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)；標(biāo)準(zhǔn)三:VAAＣ的庫(kù)存？單位生產(chǎn)的原料費(fèi)是間接衡量交付周期的標(biāo)準(zhǔn)；標(biāo)準(zhǔn)四:最終檢測(cè)次品數(shù)？每周生產(chǎn)單位數(shù)表示最終交貨前的產(chǎn)品質(zhì)量；標(biāo)準(zhǔn)五：市場(chǎng)中產(chǎn)品維修數(shù)？市場(chǎng)上保修期內(nèi)產(chǎn)品數(shù)表示最終交貨后的質(zhì)量;標(biāo)準(zhǔn)六：按時(shí)交貨數(shù)表明按時(shí)送貨情況。對(duì)于這些新的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，我們不能太籠統(tǒng)地加以商量，由于這種評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)在很多方面都發(fā)生了根本的變化。新的標(biāo)準(zhǔn)源于顧客，而非制造商,而且這些都不是財(cái)務(wù)上或物資上的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),與ＧE以前使用的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),如總直接人工效率和總管理費(fèi)用補(bǔ)償率是截然不同的。圖5開(kāi)發(fā)ＶＡAC新方法ＧE取得的實(shí)質(zhì)性成果在重組組裝工序的9個(gè)月后，持續(xù)清除非價(jià)值增值的活動(dòng)取得了重大成功，新的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)顯示了公司取得了持續(xù)有效的改進(jìn):工資成本削減了21%;原料轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的時(shí)間縮短了６0％；最終檢測(cè)后次品數(shù)削減50％；工作流程削減了50%.此外，公司還獲得了額外的好處：財(cái)務(wù)成本得到了降低,同時(shí)還消除了不必要的、代價(jià)昂揚(yáng)的監(jiān)測(cè)勞動(dòng).公司實(shí)現(xiàn)了從基于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)向客戶導(dǎo)向的質(zhì)量評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)變?？傊?GE公司所表現(xiàn)出的對(duì)績(jī)效評(píng)估方法態(tài)度的轉(zhuǎn)變,可被視為一種公司在管理上重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移,即從成本管理轉(zhuǎn)為作業(yè)管理.這種方法又被稱為“作業(yè)分析法"或“作業(yè)基礎(chǔ)法"，其核心是了解工作的實(shí)質(zhì),除去不必要的工作和人員，把“為客戶帶來(lái)好處”當(dāng)作衡量的尺度。2．某零售企業(yè)案例分析這是一家擁有5５處銷售點(diǎn)的零售企業(yè),該企業(yè)被認(rèn)為在作業(yè)管理方面處于領(lǐng)先地位。該公司的問(wèn)題最早消滅在市場(chǎng)份額的下降上，從一些評(píng)估結(jié)果看，這是由于存貨有時(shí)無(wú)法滿意需求造成的.由于庫(kù)存量與庫(kù)存管理之間的聯(lián)系格外緊密，所以問(wèn)題就消滅在為庫(kù)存管理部供應(yīng)庫(kù)存量數(shù)據(jù)的部門(mén).在這家公司,庫(kù)存管理部門(mén)及其所需的庫(kù)存數(shù)據(jù)都有賴于財(cái)務(wù)部門(mén)，因此為了解決這個(gè)問(wèn)題，首先要改善財(cái)務(wù)部為庫(kù)存經(jīng)理供應(yīng)的服務(wù)，進(jìn)而改進(jìn)對(duì)外部顧客的服務(wù)，因此公司開(kāi)頭分析財(cái)務(wù)部的活動(dòng).財(cái)務(wù)部有三個(gè)主要任務(wù)：處理、支付發(fā)票,管理庫(kù)存（本次分析活動(dòng)的始因），以及財(cái)務(wù)登記。為了明確應(yīng)該怎樣改善服務(wù),財(cái)務(wù)部的任務(wù)被分解為相應(yīng)的組成活動(dòng).例如處理發(fā)票被分解為幾個(gè)連續(xù)的過(guò)程:收到發(fā)票、處理、登記和支付。每一個(gè)活動(dòng)都需要某一基本職能去完成，每一職能都消耗員工肯定的時(shí)間.可以看到，如果處理發(fā)票的相關(guān)人員將100％的時(shí)間用在發(fā)票編碼上（基本職能），他們就是利用100％的時(shí)間為客戶增加價(jià)值，其價(jià)值增值同他們的成本相等。但如果其價(jià)值低于成本，那就是肯定有什么緣由使他們把時(shí)間花在非價(jià)值增值活動(dòng)上了。在這個(gè)簡(jiǎn)略例子中,發(fā)票編碼占了有效時(shí)間的50%,所以它的價(jià)值增值為成本的5０％,成本價(jià)值比為２，如表2所示。表2財(cái)務(wù)部活動(dòng)、成本和價(jià)值增益目的活動(dòng)基本職能%成本（美元／年）價(jià)值（美元/年）成本/價(jià)值發(fā)票處理接收分撿發(fā)票3067,7２5２0,３１73．30處理發(fā)票編碼5０20１,６0０10０,8００2.００錄入錄入發(fā)票60335,42５201,６001。６0支付檢測(cè)籌備３06７，２５０2０，1６03．3０全部發(fā)票6７2，000342，８771．95庫(kù)存管理監(jiān)測(cè)交易檢查5189，4409，４272０．０0盤(pán)點(diǎn)核對(duì)10３２2，５6０９,4２７1０．0０總庫(kù)存512,０004１,７28１2．26帳目錄入開(kāi)支錄入１011，30６１1，3061０.00庫(kù)存錄入１０１１,30611,3０6１０．００人工錄入1０1１，30６11，３06１0.00其他開(kāi)支分類成本分?jǐn)偅?１9,2002，８８06．60差異分析計(jì)算差異50２1，５０410，75２２．00報(bào)告最終任務(wù)２521，6585，41４4.０0現(xiàn)金需求累積所需５01４,4387,2１９2。００匯總1,600０，000４６4，９483。44如圖6所示，“財(cái)務(wù)賬目記錄”活動(dòng)過(guò)程分析顯示,財(cái)務(wù)部活動(dòng)總時(shí)間的5%被用于收集發(fā)票上，5%被用在內(nèi)部總額比較上，80％的時(shí)間被用在發(fā)現(xiàn)、解釋差額活動(dòng)上，而這一活動(dòng)在客戶提出賬目登記要求之前就應(yīng)被發(fā)現(xiàn)并進(jìn)行更正。最終的價(jià)值增值活動(dòng)僅占總時(shí)間的10%，即這一活動(dòng)的成本價(jià)值比（成本或價(jià)值增值）是１０，90％的成本沒(méi)有為顧客增加好處。對(duì)這個(gè)活動(dòng)的分析顯示,這個(gè)低價(jià)值增值的“登記賬目"職能是由于員工將９０％的時(shí)間都花在了處理問(wèn)題上,而這些問(wèn)題早已發(fā)生，并不在他們的掌握之下.換句話說(shuō),他們花了大部分的精力去改正其他人犯的錯(cuò)誤，而這些問(wèn)題在發(fā)生之初并沒(méi)導(dǎo)致制造問(wèn)題的人受到懲罰，由于沒(méi)有人檢測(cè)為客戶供應(yīng)價(jià)值的全過(guò)程?，F(xiàn)存的成本掌握系統(tǒng)僅能顯示出部門(mén)或職能上的實(shí)際和預(yù)算的差異，它無(wú)法指出這種潛藏在工序早期的錯(cuò)誤，而這些早期的工序錯(cuò)誤卻帶來(lái)驚人的后果。圖6“財(cái)務(wù)賬目記錄"活動(dòng)過(guò)程表2表明部門(mén)活動(dòng)的總成本是1,600，000,而價(jià)值增值僅是46４，９4８，該部門(mén)成本價(jià)值比為3。44，即財(cái)務(wù)部為客戶供應(yīng)１的價(jià)值時(shí)，產(chǎn)生了３.44的成本，或換個(gè)角度說(shuō),生產(chǎn)1美元的價(jià)值就會(huì)有２。4４美元的浪費(fèi)。若對(duì)該部門(mén)的活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格的透視分析，則可得出部門(mén)的浪費(fèi)程度(如圖7所示)，這種浪費(fèi)的總值大約是110萬(wàn)美元。顯然,削減浪費(fèi)是絲毫不會(huì)損害到客戶服務(wù)質(zhì)量的。圖7財(cái)務(wù)部門(mén)浪費(fèi)程度透視圖正如我們所看到的，財(cái)務(wù)部很多人拿著薪水卻進(jìn)行著非價(jià)值增值活動(dòng)！公司如何利用新的系統(tǒng)來(lái)消除這些活動(dòng)呢?將原料供應(yīng)商的數(shù)量削減50％，這會(huì)極大地削減接收、處理和登記發(fā)票（常常是錯(cuò)誤的）的需要；實(shí)施新型的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng),使異地間數(shù)據(jù)交換更飛快;通過(guò)更好的核對(duì)數(shù)據(jù)源，確認(rèn)其他的主要改進(jìn)領(lǐng)域,以消除對(duì)目前所做的大量改正工作的需要?！咀詸z】假設(shè)我們的公司沒(méi)有進(jìn)行上線分析，一家有聲譽(yù)的外部組織最低要價(jià)1百萬(wàn)美元為公司供應(yīng)財(cái)會(huì)服務(wù)，購(gòu)買這樣一種服務(wù)對(duì)高層管理者來(lái)說(shuō)是多么大的誘惑——能為公司節(jié)省6０萬(wàn)美元。這是一個(gè)正確的決定嗎?答案1這個(gè)決策不肯定正確。雖然從表面上看，通過(guò)外包確實(shí)能夠降低成本10萬(wàn)美元，但是我們必必要注意到現(xiàn)在11０萬(wàn)美元的成本，是我們沒(méi)有進(jìn)行改進(jìn)的成本,如果我們能夠通過(guò)改進(jìn)財(cái)務(wù)部的作業(yè)流程,將它多數(shù)的作業(yè)時(shí)間安排在能夠?yàn)楣局圃靸r(jià)值增值的作業(yè)上,假定我們最終能夠?qū)崿F(xiàn)成本價(jià)值比為2,即財(cái)會(huì)部為客戶供應(yīng)$1的價(jià)值時(shí)，產(chǎn)生了$2的成本,價(jià)值增值是$446，9４8，那么我們的成本只有9２９，８9６，成本降低到100萬(wàn)美元之下,顯然與內(nèi)部改進(jìn)相比,外包的成本明顯太高.

3.某公司銷售部案例分析表3展現(xiàn)了一家大公司的銷售部截止到19９1年1２月３1日一年內(nèi)發(fā)生的實(shí)際費(fèi)用。公司在員工薪水上花費(fèi)了400萬(wàn)美元；雇傭相關(guān)的津貼40萬(wàn)美元;旅行交通1００萬(wàn)美元；汽車運(yùn)輸60萬(wàn)美元；銷售部的年場(chǎng)地占用費(fèi)５0萬(wàn)美元。假設(shè)我們得知銷售部截至19９1年１2月31日的預(yù)算為７00萬(wàn)美元,我們是否該慶賀該部門(mén)比估計(jì)花的少了呢？傳統(tǒng)答案是應(yīng)該!表３銷售部開(kāi)支明細(xì)表日常支出類別美元（萬(wàn)）活動(dòng)基礎(chǔ)分類美元(萬(wàn)）工資４00拜訪顧客140津貼40旅行1２0旅行１00核查定單100汽車６0開(kāi)會(huì)等２1０場(chǎng)地５0總計(jì)6５0總計(jì)６50預(yù)算70０為什么公司要設(shè)立銷售部?如果它的主要活動(dòng)是向客戶銷售產(chǎn)品,那它花了多長(zhǎng)時(shí)間來(lái)從事這項(xiàng)工作？該部門(mén)在其他活動(dòng)上又花了多長(zhǎng)時(shí)間？假設(shè)公司現(xiàn)在收集到了有關(guān)這些問(wèn)題的數(shù)據(jù)：銷售人員進(jìn)行有意義活動(dòng)的總成本為6５0萬(wàn)美元。他們要拜訪顧客、出差、核對(duì)定單，并且參加會(huì)議.用電腦計(jì)算、分析每項(xiàng)花費(fèi)的時(shí)間,可以得出每項(xiàng)活動(dòng)的成本。這樣，如果22％的時(shí)間花在拜訪顧客上，那么這項(xiàng)活動(dòng)就是２２％乘以650萬(wàn)美元即1４0萬(wàn)美元,同樣方法,旅行占1２０萬(wàn)美元，核實(shí)定單占180萬(wàn)美元,會(huì)議占210萬(wàn)美元.現(xiàn)在消滅了一系列的問(wèn)題：如果銷售人員的價(jià)值增值活動(dòng)僅是拜訪客戶和向顧客銷售，那么銷售有多長(zhǎng)時(shí)間是在從事這兩項(xiàng)工作？為什么銷售員花那么多時(shí)間和金錢(qián)去核實(shí)定單？會(huì)議增加了價(jià)值還是成本?這些會(huì)議決定了什么？換句話說(shuō)，通過(guò)分析部門(mén)內(nèi)各種活動(dòng)的性質(zhì),計(jì)算出各活動(dòng)的成本,從而消滅了一個(gè)直指核心的問(wèn)題：銷售隊(duì)伍是否在增加價(jià)值?如果不是,應(yīng)該清除什么障礙才能做到這一點(diǎn)？舊有的數(shù)據(jù)分析提不出這樣的問(wèn)題。實(shí)際上令人滿意的5０萬(wàn)美元預(yù)算結(jié)余,也許代表的是重要的價(jià)值增值活動(dòng)的削減，而這會(huì)損害部門(mén)將來(lái)的工作效率。這種揭示性的分析不僅僅應(yīng)該在銷售部展開(kāi)，公司應(yīng)該向全部的部門(mén)提出同樣的問(wèn)題，尤其要在重要的活動(dòng)上明確:花了多少時(shí)間，產(chǎn)生多少成本。轉(zhuǎn)變現(xiàn)有系統(tǒng)需要大量的工作量和精力，這里面隱藏的細(xì)節(jié)性工作是耗時(shí)、乏味的。企業(yè)大多數(shù)的活動(dòng)都是跨職能的過(guò)程,而且大多數(shù)都是不為人所了解、并且沒(méi)有被評(píng)估和掌握的.簡(jiǎn)潔地進(jìn)行活動(dòng)分類和確定相關(guān)成本是一種哄騙。目前多數(shù)經(jīng)理所采納的專制式的“裁員1０%”的成本削減方法，把同樣多的工作(有些是不必要的）加到更少數(shù)人的肩上,加劇了余下員工的不滿。要想避開(kāi)這一點(diǎn),惟一的方法就是提出一些不同的問(wèn)題.首先要問(wèn)的問(wèn)題是:所做工作必要嗎？經(jīng)理們必須更多地關(guān)注如何削減工作量,而不是削減工人!第五講先進(jìn)的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的特征圖8先進(jìn)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的特征１．在全組織內(nèi)追蹤顧客導(dǎo)向的成功因素在全組織內(nèi)追蹤顧客導(dǎo)向的成功因素，即所選的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是那些從（企業(yè)內(nèi)、外部）客戶角度動(dòng)身帶來(lái)成功的因素。例如質(zhì)量的全都性(客戶得到他所要求的性能和功能),準(zhǔn)時(shí)送貨和成本等因素。２。在全部工序中貫徹持續(xù)改進(jìn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有助于工作持續(xù)的改進(jìn)。如經(jīng)理們?cè)O(shè)立競(jìng)爭(zhēng)性的產(chǎn)品目標(biāo)成本，這個(gè)成本標(biāo)準(zhǔn)要能夠告知他們，多快可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo).這一方法有時(shí)被稱為“目標(biāo)成本法"，是一個(gè)典型的利用持續(xù)改進(jìn)的例子，它被日本公司廣泛采納。同實(shí)際成本或標(biāo)準(zhǔn)成本相比，這些公司更看重實(shí)際產(chǎn)品的成本趨勢(shì)。實(shí)際成本趨向目標(biāo)成本進(jìn)展的速度要足夠快,企業(yè)才能在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。當(dāng)然，持續(xù)改進(jìn)不僅僅適用于成本,評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)同樣能指示出其他成功因素的改進(jìn)速度。例如公司何時(shí)能實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)送貨目標(biāo)的90％，然后,實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)后,何時(shí)能實(shí)現(xiàn)95％?或者何時(shí)能將次品率從百萬(wàn)分之１０00降到500、25０.３。對(duì)于“業(yè)內(nèi)最優(yōu)”和自身系統(tǒng)之間的差異做出反饋評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)可以表明組織所選活動(dòng)的表現(xiàn)與做得最好的公司之間的差距。公司應(yīng)不斷地提升設(shè)定的外部組織各種活動(dòng)的基準(zhǔn).評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能地幫助組織了解和嘉獎(jiǎng)一些成功因素，這些因素將有助于公司的一