【2023年】江西省上饒市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理模擬考試(含答案)

【2023年】江西省上饒市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理模擬考試（含答案）學(xué)校:班級(jí):姓名:考號(hào):一、單選題（10題）1.下列關(guān)于損失事件管理的說(shuō)法中錯(cuò)誤的是（）oA.應(yīng)急資本可以提供經(jīng)營(yíng)持續(xù)性的保證B.應(yīng)急資本不涉及風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償策略的-種方式C.應(yīng)急資本是一個(gè)在一定條件下的融資選擇權(quán)，公司可以不使用這個(gè)權(quán)利D.專(zhuān)業(yè)自保公司提高了公司的運(yùn)營(yíng)成本2.第14題在各種戰(zhàn)略類(lèi)型中，需要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益支持的是（）。A.或A*如依咯B觸好化梗目C集中皮東K先加△0."中冷V化陸嗎.企業(yè)在成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中不具備的特點(diǎn)是（）oA.大規(guī)模追加投資B.增加支付股利C.增加負(fù)債比重D.適當(dāng)并購(gòu).為了應(yīng)對(duì)一段時(shí)期內(nèi)某項(xiàng)特定事件發(fā)生可能給公司帶來(lái)的不利影響，公司與其長(zhǎng)期合作的銀行簽訂了應(yīng)急資本協(xié)議，規(guī)定在突發(fā)事件發(fā)生時(shí),由銀行提供資本以保證公司的持續(xù)經(jīng)營(yíng)。該公司采用的風(fēng)險(xiǎn)管理策略是委派財(cái)務(wù)部經(jīng)理，A公司董事長(zhǎng)(由B公司總經(jīng)理兼任，由于一直在國(guó)內(nèi)工作，于是將A公司的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)授權(quán)A公司總經(jīng)理甲全權(quán)負(fù)責(zé))對(duì)此表示同意。但A公司總經(jīng)理甲堅(jiān)持從當(dāng)?shù)仄赣秘?cái)務(wù)部經(jīng)理，并先后將B公司委派的兩任財(cái)務(wù)部經(jīng)理調(diào)任他職。此后，B公司放棄了委派財(cái)務(wù)部經(jīng)理韻努力。(3)2007年7月，面對(duì)能源價(jià)格持續(xù)攀升的走勢(shì)，在未對(duì)能源市場(chǎng)作出全面、冷靜分析的情況下，總經(jīng)理甲仍主觀(guān)認(rèn)定能源價(jià)格將發(fā)生逆轉(zhuǎn),并授意交易員進(jìn)行了看跌期權(quán)交易，導(dǎo)致A公司發(fā)生較大損失。在隨后的近一年中，能源價(jià)格繼續(xù)大幅上漲。為扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，總經(jīng)理甲仍抱著僥幸心理堅(jiān)持進(jìn)行看跌期權(quán)交易，并進(jìn)一步加大了交易量。為了滿(mǎn)足不斷增加的交易量對(duì)交易保證金的需求，總經(jīng)理甲授意公司財(cái)務(wù)部將董事會(huì)明確規(guī)定有其他用途的3億多美元貸款用以支付交易保證金。總經(jīng)理甲對(duì)上述期權(quán)交易行為和改變貸款用途的行為，未向董事會(huì)報(bào)告；同時(shí),對(duì)期權(quán)交易發(fā)生的損失，也未在公司財(cái)務(wù)報(bào)表中予以反映和披露。(4)2008年8月，盡管已在期權(quán)交易中遭受巨大損失，但總經(jīng)理甲仍在公開(kāi)場(chǎng)合表示，A公司收入穩(wěn)定，經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況良好。⑸根據(jù)A公司《風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》的規(guī)定，A公司的期權(quán)交易業(yè)務(wù)，實(shí)行“交易員一風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)一審計(jì)部一總經(jīng)理一董事會(huì)”層層上報(bào)、交叉控制制度。同時(shí)規(guī)定，損失20萬(wàn)美元以上的每一筆交易要提交風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)評(píng)估，任何將導(dǎo)致50萬(wàn)美元以上損失的交易將強(qiáng)制平倉(cāng)(即了結(jié)期權(quán)交易行為)。《風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》中還明確規(guī)定公司的止損限額是每年500萬(wàn)美元。但是，交易員沒(méi)有遵守交易限額規(guī)定和平倉(cāng)規(guī)定，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)也沒(méi)有進(jìn)行任何必要的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，審計(jì)部因直接受命于總經(jīng)理而選擇了附和，總經(jīng)理甲為挽回?fù)p失一錯(cuò)再錯(cuò)，董事會(huì)對(duì)期權(quán)交易盈虧情況始終不知情。調(diào)查工作結(jié)束后，調(diào)查組向B公司董事會(huì)提交了一份調(diào)查報(bào)告。報(bào)告對(duì)A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷進(jìn)行了深入分析，并就B公司如何加強(qiáng)對(duì)包括A公司在內(nèi)的境外控股公司的控制提出了改進(jìn)建議。要求：根據(jù)以上資料，回答下列問(wèn)題：⑴結(jié)合資料一，試分析該企業(yè)原來(lái)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和新的企業(yè)戰(zhàn)略。⑵結(jié)合資料一，試分析該企業(yè)為實(shí)施新戰(zhàn)略所采用的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型。⑶結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，簡(jiǎn)要分析A公司在控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控等方面存在的缺陷。(4)結(jié)合資料二，就B公司如何加強(qiáng)對(duì)境外控股公司的控制提出你的建議。27.針對(duì)該企業(yè)產(chǎn)品的類(lèi)型可采取的對(duì)策是什么？28,從1993年北京市政府將前門(mén)、和平門(mén)、王府井三家全聚德門(mén)店合并為北京全聚德集團(tuán)開(kāi)始，全聚德就擺脫了國(guó)有體制所帶來(lái)的一系列規(guī)模、產(chǎn)權(quán)、營(yíng)銷(xiāo)模式的束縛，開(kāi)始市場(chǎng)化運(yùn)作。993年北京市政府將前門(mén)、和平門(mén)、王府井三家全聚德門(mén)店合并為北京全聚德集團(tuán)，這是企業(yè)戰(zhàn)略的哪一種類(lèi)型？29.就波特的五力模型中的以下兩方面的競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)雪花啤酒所處的啤酒行業(yè)進(jìn)行簡(jiǎn)要分析，并說(shuō)明對(duì)雪花啤酒的影響。30.在總結(jié)某知名企業(yè)集團(tuán)破產(chǎn)的過(guò)程中，人們發(fā)現(xiàn)如下情況：資料一：為了滿(mǎn)足公司大規(guī)模擴(kuò)張的需要、把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來(lái),集團(tuán)采取以上市公司存款為大股東貸款擔(dān)保的方式“套錢(qián)”。在難以得到上市公司過(guò)半數(shù)董事同意的情況下，集團(tuán)制造虛假的上市公司董事會(huì)決議：一是未經(jīng)授權(quán)代董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來(lái)公司高管和董事會(huì)成員頻繁更換，僅董事長(zhǎng)就更換4人，最近一次董事會(huì)成員更是幾乎全部更換，僅保留一位原董事。公司的重大決策聽(tīng)命于個(gè)別核心人物，董事會(huì)對(duì)公司實(shí)際控制人未形成有效約束。由于一股獨(dú)大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會(huì)也無(wú)法對(duì)大股東和實(shí)際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。資料二：在該集團(tuán)，長(zhǎng)期以來(lái)不少公司高層“把公司的錢(qián)裝進(jìn)自己的兜”,一些中層更是把公司用于獎(jiǎng)勵(lì)員工的獎(jiǎng)金截留提成，業(yè)務(wù)人員則簽署大量的虛假合同來(lái)騙取提成。資料三：在公司快速發(fā)展的過(guò)程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽(tīng)不進(jìn)任何不同意見(jiàn)。一位資深高層曾委婉地對(duì)時(shí)任董事長(zhǎng)身邊人員的某些做法提出批評(píng)時(shí)，被該董事長(zhǎng)當(dāng)場(chǎng)駁回。此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見(jiàn)，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司錢(qián)揣人自己腰包，在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是一個(gè)管理和控制的工具，而是高層管理者的話(huà)筒，信息隨其意愿而變。資料四：公司早在20年前就有了審計(jì)部。然而內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的運(yùn)作情況極不理想，很少對(duì)內(nèi)部控制運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢(qián)裝進(jìn)自己兜里”等重大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行報(bào)告。在一定程度上，內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的作用主要是做給銀行和政府部門(mén)看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具重大決策，包括重大對(duì)外擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個(gè)別管理人員以郵件的形式授權(quán)或通過(guò)郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計(jì)部門(mén)全無(wú)發(fā)言權(quán)。要求：資料一反映了該公司哪方面的問(wèn)題?請(qǐng)簡(jiǎn)單闡明理由。四、4.計(jì)算分析題（2題）31.若產(chǎn)量為2000件，計(jì)算該車(chē)間本月總用電成本。.計(jì)算該產(chǎn)品的預(yù)計(jì)利潤(rùn)。五、單選題（0題）.第8題明茨伯格的企業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)型中的元素為（）。a傷*抬心,ma,技術(shù)站料,中間呈陽(yáng)丈沖n人質(zhì)b.作您心、H本站構(gòu)和查符外人員C.TtA.H術(shù)站構(gòu)、中同乂和女仲力人MD.現(xiàn)名、中間履和支沖上人也六、單選題(0題)34.甲企業(yè)根據(jù)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，在風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)環(huán)節(jié)，對(duì)于辨識(shí)出來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)打算采用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的方法進(jìn)行管理，對(duì)于未能辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)，您建議該企業(yè)采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是( )OA.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避B.風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)C.風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖D.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換參考答案.D本題考核風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施。專(zhuān)業(yè)自保公司的優(yōu)點(diǎn)是：降低運(yùn)營(yíng)成本；改善公司現(xiàn)金流；保障項(xiàng)目更多；公平的費(fèi)率等級(jí)；保障的穩(wěn)定性；直接進(jìn)行再保險(xiǎn)；提高服務(wù)水平；減少規(guī)章的限制；國(guó)外課稅扣除和流通轉(zhuǎn)移。選項(xiàng)D的說(shuō)法錯(cuò)誤。.A規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益可以有助于產(chǎn)品單位成本的降低，有助于企業(yè)建立起成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略。.A【答案】A【解析】大規(guī)模追加投資不是成熟期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，應(yīng)該是成長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，選項(xiàng)B、C、D都是成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)，成熟期時(shí)，企業(yè)也可采用兼并收購(gòu)等資本運(yùn)作方式，鞏固其規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。.C風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償是指企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行補(bǔ)償。風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償表現(xiàn)在企業(yè)主動(dòng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并采取措施以補(bǔ)償可能的損失。財(cái)務(wù)補(bǔ)償是損失融資，包括企業(yè)自身的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金或應(yīng)急資本等。.C本題考核績(jī)效評(píng)估的方法。員工績(jī)效評(píng)估方法包括：（1）員工的等級(jí)評(píng)定；（2）評(píng)級(jí)量表；（3）核對(duì)表；（4）自由報(bào)告；⑸評(píng)估面談。將員工個(gè)人績(jī)效拆分成若干特征或績(jī)效領(lǐng)域，例如可接受工作的數(shù)量、工作質(zhì)量及主動(dòng)性等屬于評(píng)級(jí)量表。.B由于企業(yè)可以創(chuàng)造價(jià)值，加速增長(zhǎng)可以增加股東財(cái)富，其首選的戰(zhàn)略是利用過(guò)剩的資金促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。因此，選項(xiàng)B錯(cuò)誤。.B以上各項(xiàng)均是影響企業(yè)結(jié)構(gòu)的因素，但是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素。8.B【答案】B【解析】職能制組織結(jié)構(gòu)最適宜的環(huán)境是簡(jiǎn)單/靜態(tài)；矩陣制組織結(jié)構(gòu)最適宜的環(huán)境是復(fù)雜/動(dòng)態(tài)。9.B［答案］B［解析I本題考核密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新市場(chǎng)的戰(zhàn)略，迪斯尼樂(lè)園利用同樣的卡通主題和模式在多個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)主題樂(lè)園，正是將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新市場(chǎng)，因此迪斯尼樂(lè)園屬于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。10.B【正確答案】：B【答案解析】：礦山屬于不可被模仿的資源。不可被模仿的資源主要包括獨(dú)特的實(shí)物資源(如旅游景點(diǎn)、礦山等)、企業(yè)文化、商標(biāo)、專(zhuān)利、公眾的品牌忠誠(chéng)度等。(參見(jiàn)教材35頁(yè))【該題針對(duì)“核心競(jìng)爭(zhēng)力”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】11.ABD［答案］ABD［解析］小規(guī)模組織較難吸引人才，因?yàn)樾∫?guī)模組織無(wú)法提供與大型組織一樣的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。12.BC選項(xiàng)C,承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的成本乘以風(fēng)險(xiǎn)因素概率，得出風(fēng)險(xiǎn)的期望值，比如承擔(dān)某一風(fēng)險(xiǎn)的成本是100元，風(fēng)險(xiǎn)因素發(fā)生的概率為60%,則該風(fēng)險(xiǎn)的期望值為60元：選項(xiàng)B,企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理并不意味著要消除風(fēng)險(xiǎn)，往往高風(fēng)險(xiǎn)伴隨著高收益，因此企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)必要的風(fēng)險(xiǎn)。.ABD本題考查的是對(duì)舞弊動(dòng)機(jī)或壓力情形的判斷。上述選項(xiàng)A、B、D屬于管理層存在舞弊動(dòng)機(jī)或壓力，選項(xiàng)C屬于管理層舞弊的機(jī)會(huì)。.AC【答案】AC【解析】在具有較弱競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)情況下，市場(chǎng)份額或質(zhì)量是成功的源泉。.CD選項(xiàng)C、D正確，選項(xiàng)A、B錯(cuò)誤，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略基本上有4種類(lèi)型，即國(guó)際戰(zhàn)略、多國(guó)本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國(guó)戰(zhàn)略；(1)全球化戰(zhàn)略是向全世界銷(xiāo)售標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，在有利的國(guó)家安排生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，因此容易確定經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效益；(2)跨國(guó)戰(zhàn)略兼有全球化戰(zhàn)略的特征，企業(yè)采取這種戰(zhàn)略，能夠運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)的效應(yīng)，形成區(qū)位效益，能夠滿(mǎn)足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求，達(dá)到全球?qū)W習(xí)的效果；(3)國(guó)際戰(zhàn)略在國(guó)外各個(gè)基地都建設(shè)廠(chǎng)房，形成重復(fù)建設(shè)，加大了經(jīng)營(yíng)成本，容易形成浪費(fèi)，因此無(wú)法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效益；(4)多國(guó)本土化強(qiáng)調(diào)的是本土獨(dú)立性和適應(yīng)能力。因此也無(wú)法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效益；綜上，本題應(yīng)選CD。.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D均正確，企業(yè)如何才能知道自己的能力是否強(qiáng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手常用的比較判別方法有：(1)企業(yè)的自我評(píng)價(jià)；(2)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較；(3)基準(zhǔn)分析；(4)成本驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法；(5)收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息。綜上，本題應(yīng)選ABCD。17.BCD企業(yè)進(jìn)行投資活動(dòng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的收益和風(fēng)險(xiǎn)。所以選項(xiàng)A的說(shuō)法是錯(cuò)誤的。18.AB【答案】AB【解析】壟斷優(yōu)勢(shì)理論利用兩個(gè)基本論點(diǎn)來(lái)解釋對(duì)外直接投資，即壟斷優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)不完全。19.BCD豐田等國(guó)際廠(chǎng)商的油電混動(dòng)型汽車(chē)為電動(dòng)汽車(chē)的替代品，因此,特斯拉面臨替代品的替代威脅；國(guó)內(nèi)北汽、上汽也已開(kāi)始布局電動(dòng)汽車(chē)業(yè)務(wù)，表現(xiàn)的是潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅；比亞迪、別克等車(chē)企生產(chǎn)的高端電動(dòng)汽車(chē)則表現(xiàn)出產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。20.ABCD解析：企業(yè)使命至少應(yīng)當(dāng)具備以下五個(gè)要素：（1）反映企業(yè)定位，包括盈利方式、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任以及市場(chǎng)定位的企業(yè)價(jià)值。（2）有導(dǎo)向作用。明確的企業(yè)使命能夠指明企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，能為有效分配和使用企業(yè)資源提供一個(gè)基本的行為框架，避免向某些嚴(yán)重偏離企業(yè)發(fā)展方向的領(lǐng)域進(jìn)行投資，從而做到方向明確，力量集中。（3）說(shuō)明業(yè)務(wù)范圍，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個(gè)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)。（4）有利于界定自身的企業(yè)形象，加深客戶(hù)對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)。（5）企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對(duì)能力。.這里涉及保護(hù)企業(yè)的商譽(yù)問(wèn)題。這也是一種關(guān)鍵的無(wú)形資源。商譽(yù)是指企業(yè)由于管理卓越、顧客信任或其他特殊優(yōu)勢(shì)而具有的企業(yè)形象它能給企業(yè)帶來(lái)超額利潤(rùn)。因此為了保護(hù)商譽(yù)全聚德應(yīng)從中汲取教訓(xùn)發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)不能只求速度寧可慢一點(diǎn)也不能讓品牌形象受損要珍惜和保護(hù)百年老字號(hào)品牌和企業(yè)的商譽(yù)。這里涉及保護(hù)企業(yè)的商譽(yù)問(wèn)題。這也是一種關(guān)鍵的無(wú)形資源。商譽(yù)是指企業(yè)由于管理卓越、顧客信任或其他特殊優(yōu)勢(shì)而具有的企業(yè)形象，它能給企業(yè)帶來(lái)超額利潤(rùn)。因此，為了保護(hù)商譽(yù)，全聚德應(yīng)從中汲取教訓(xùn)，發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)不能只求速度，寧可慢一點(diǎn)，也不能讓品牌形象受損，要珍惜和保護(hù)百年老字號(hào)品牌和企業(yè)的商譽(yù)。.①對(duì)于該行業(yè)存在新進(jìn)入者這會(huì)對(duì)現(xiàn)有企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)壓力。新進(jìn)入者來(lái)自國(guó)內(nèi)和國(guó)外兩個(gè)方面由于本行業(yè)是資本和技術(shù)密集型的行業(yè)因此具有一定的進(jìn)入壁壘在一定程度上限制了新進(jìn)入者的威脅同時(shí)由于國(guó)家有一定的限制以對(duì)本行業(yè)進(jìn)行必要的保護(hù)所以來(lái)自于國(guó)外的新進(jìn)入者的威脅不大。②對(duì)于供應(yīng)商的議價(jià)能力由于產(chǎn)品的主要原材料供應(yīng)商十分集中主要原材料暫無(wú)替代品因此供應(yīng)商的議價(jià)能力較強(qiáng)。③對(duì)于購(gòu)買(mǎi)商的議價(jià)能力由于不同企業(yè)產(chǎn)品的差異性越來(lái)越小顧客的選擇機(jī)會(huì)較多轉(zhuǎn)換成本相對(duì)較低所以購(gòu)買(mǎi)商的議價(jià)能力較強(qiáng)。④對(duì)于替代品的威脅市場(chǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)了性能更高的同類(lèi)產(chǎn)品存在替代品威脅但由于替代品目前的價(jià)格還略高于傳統(tǒng)產(chǎn)品因此短期內(nèi)威脅不明顯。①對(duì)于該行業(yè)存在新進(jìn)入者，這會(huì)對(duì)現(xiàn)有企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)壓力。新進(jìn)入者來(lái)自國(guó)內(nèi)和國(guó)外兩個(gè)方面，由于本行業(yè)是資本和技術(shù)密集型的行業(yè)，因此具有一定的進(jìn)入壁壘，在一定程度上限制了新進(jìn)入者的威脅，同時(shí)由于國(guó)家有一定的限制以對(duì)本行業(yè)進(jìn)行必要的保護(hù)，所以來(lái)自于國(guó)外的新進(jìn)入者的威脅不大。②對(duì)于供應(yīng)商的議價(jià)能力，由于產(chǎn)品的主要原材料供應(yīng)商十分集中，主要原材料暫無(wú)替代品，因此供應(yīng)商的議價(jià)能力較強(qiáng)。③對(duì)于購(gòu)買(mǎi)商的議價(jià)能力，由于不同企業(yè)產(chǎn)品的差異性越來(lái)越小，顧客的選擇機(jī)會(huì)較多，轉(zhuǎn)換成本相對(duì)較低，所以購(gòu)買(mǎi)商的議價(jià)能力較強(qiáng)。④對(duì)于替代品的威脅，市場(chǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)了性能更高的同類(lèi)產(chǎn)品，存在替代品威脅，但由于替代品目前的價(jià)格還略高于傳統(tǒng)產(chǎn)品，因此短期內(nèi)威脅不明顯。.資料一中升華公司體現(xiàn)的是穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取穩(wěn)健發(fā)展型（）oA.風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖B.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避C.風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償D.風(fēng)險(xiǎn)控制.某企業(yè)在對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)估時(shí),將員工個(gè)人績(jī)效拆分成若干特征或績(jī)效領(lǐng)域，例如可接受工作的數(shù)量、工作質(zhì)量以及主動(dòng)性等，力圖全面對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)采用的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方法是（）。A.員工的等級(jí)評(píng)定B.核對(duì)表C評(píng)級(jí)量表D.評(píng)估面談.結(jié)合財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣，下列關(guān)于增值型現(xiàn)金剩余的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇，表述錯(cuò)誤的是（）。A.銷(xiāo)售增長(zhǎng)率小于可持續(xù)增長(zhǎng)率B.首選戰(zhàn)略是分配現(xiàn)金剩余C.企業(yè)現(xiàn)金流量足以滿(mǎn)足其自身發(fā)展需求D.EVA>0.第23題以下影響企業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素是（）。A.會(huì)業(yè)的依附B企業(yè)冷皆身處典環(huán)埴C.金“半用的拉水0企業(yè)的人質(zhì)和文化.職能制組織結(jié)構(gòu)和矩陣制組織結(jié)構(gòu)分別最適宜的環(huán)境是（）oA.簡(jiǎn)單/動(dòng)態(tài)、復(fù)雜/動(dòng)態(tài)B.簡(jiǎn)單/靜態(tài)、復(fù)雜/動(dòng)態(tài)C.復(fù)雜/靜態(tài)、復(fù)雜/動(dòng)態(tài)D.簡(jiǎn)單/靜態(tài)、簡(jiǎn)單/動(dòng)態(tài).迪斯尼樂(lè)園為實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，利用同樣的卡通主題和模式，數(shù)十年間戰(zhàn)略時(shí)是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)增長(zhǎng)為目的為了防止過(guò)重的利息負(fù)擔(dān)這類(lèi)企業(yè)對(duì)利用負(fù)債實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度通常將利潤(rùn)積累作為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來(lái)源。因此應(yīng)采取“低負(fù)債、高收益、中分配”的策略。資料二中華為公司體現(xiàn)的是擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取快速擴(kuò)張型戰(zhàn)略時(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略通常需要將絕大部分乃至全部利潤(rùn)留存的同時(shí)大量地進(jìn)行外部籌資更多地利用負(fù)債以使企業(yè)享受財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)和防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。因此在這一階段收益的增長(zhǎng)相對(duì)于資產(chǎn)增長(zhǎng)具有一定的滯后性出現(xiàn)“高增長(zhǎng)、低收益、少分配”的特征。資料三中四方公司體現(xiàn)的是收縮型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取防御收縮型戰(zhàn)略時(shí)為了預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展一般將盡可能減少現(xiàn)金的流出和盡可能增加現(xiàn)金流入采取削減分部和精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)盤(pán)活存量資產(chǎn)以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力這類(lèi)企業(yè)多在以往的發(fā)展中曾實(shí)施過(guò)快速擴(kuò)張戰(zhàn)略并遭遇挫折因此歷史上所形成的負(fù)債包袱和當(dāng)前經(jīng)營(yíng)上所面臨的困難迫使其采取防御收縮戰(zhàn)略。因此“高負(fù)債（歷史遺留）、低收益、少分配”是實(shí)施這種戰(zhàn)略的主要特征。資料一中，升華公司體現(xiàn)的是穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取穩(wěn)健發(fā)展型戰(zhàn)略時(shí)，是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)增長(zhǎng)為目的，為了防止過(guò)重的利息負(fù)擔(dān)，這類(lèi)企業(yè)對(duì)利用負(fù)債實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度，通常將利潤(rùn)積累作為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來(lái)源。因此應(yīng)采取“低負(fù)債、高收益、中分配”的策略。資料二中，華為公司體現(xiàn)的是擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取快速擴(kuò)張型戰(zhàn)略時(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略通常需要將絕大部分乃至全部利潤(rùn)留存的同時(shí)，大量地進(jìn)行外部籌資，更多地利用負(fù)債以使企業(yè)享受財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)和防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。因此在這一階段，收益的增長(zhǎng)相對(duì)于資產(chǎn)增長(zhǎng)具有一定的滯后性，出現(xiàn)“高增長(zhǎng)、低收益、少分配'’的特征。資料三中，四方公司體現(xiàn)的是收縮型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取防御收縮型戰(zhàn)略時(shí)，為了預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展，一般將盡可能減少現(xiàn)金的流出和盡可能增加現(xiàn)金流入，采取削減分部和精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，盤(pán)活存量資產(chǎn)以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，這類(lèi)企業(yè)多在以往的發(fā)展中曾實(shí)施過(guò)快速擴(kuò)張戰(zhàn)略并遭遇挫折，因此歷史上所形成的負(fù)債包袱和當(dāng)前經(jīng)營(yíng)上所面臨的困難迫使其采取防御收縮戰(zhàn)略。因此，“高負(fù)債（歷史遺留）、低收益、少分配”是實(shí)施這種戰(zhàn)略的主要特征。24.（1）一是沒(méi)有遵守遠(yuǎn)期合約風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖政策。這種合約的風(fēng)險(xiǎn)和收益完全不對(duì)等。另外杠桿式外匯買(mǎi)賣(mài)合約本質(zhì)上屬于高風(fēng)險(xiǎn)金融交易ABC公司對(duì)杠桿式外匯買(mǎi)賣(mài)合約的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不足。二是內(nèi)部監(jiān)控失效。具體表現(xiàn)在：①授權(quán)審批控制失效。操作者對(duì)潛在的最大風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有正確評(píng)估相關(guān)責(zé)任人亦沒(méi)有遵守公司的對(duì)沖保值規(guī)定在交易前甚至沒(méi)得到公司主席的授權(quán)。②信息披露的控制存在重大缺陷。對(duì)外信息披露制度對(duì)重大信息的范圍、內(nèi)容、投資者利益等存在缺陷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題6個(gè)星期之后才對(duì)外公布。（2）結(jié)合資料二公司破產(chǎn)主要有以下原因：①忽視市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)防范在市場(chǎng)發(fā)生重大動(dòng)蕩時(shí)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力很弱。Y事件的直接原因是Y集團(tuán)向印尼一家出租車(chē)公司提供2?6億美元的無(wú)擔(dān)保貸款以尋求為該公司包銷(xiāo)一筆高息債券但由于缺乏對(duì)該公司財(cái)務(wù)狀況的認(rèn)真分析在東南亞金融危機(jī)日益加劇的情況下該出租車(chē)公司無(wú)力發(fā)行債券使Y資金周轉(zhuǎn)陷入困境財(cái)務(wù)出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)。②缺乏基本制衡機(jī)制必然會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)上的災(zāi)難。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中對(duì)于經(jīng)理階層的制約和激勵(lì)是保證整個(gè)企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)行的兩個(gè)既互相制約、又互相依賴(lài)的方面。Y作為一家東方文化環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)的投資銀行在相當(dāng)程度上帶有家長(zhǎng)式的色彩對(duì)于主要決策人員缺乏基本的制約。缺乏基本制衡的經(jīng)理階層必然會(huì)導(dǎo)致其做出損害投資者的行動(dòng)。③投資銀行內(nèi)部獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)控制體系遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有有效運(yùn)行。小型投資銀行在風(fēng)險(xiǎn)防范和控制水平相對(duì)滯后的情況下還可以取得一定的發(fā)展但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)防范和控制的重要性就會(huì)日益顯現(xiàn)出來(lái)。（1）一是沒(méi)有遵守遠(yuǎn)期合約風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖政策。這種合約的風(fēng)險(xiǎn)和收益完全不對(duì)等。另外，杠桿式外匯買(mǎi)賣(mài)合約本質(zhì)上屬于高風(fēng)險(xiǎn)金融交易，ABC公司對(duì)杠桿式外匯買(mǎi)賣(mài)合約的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不足。二是內(nèi)部監(jiān)控失效。具體表現(xiàn)在：①授權(quán)審批控制失效。操作者對(duì)潛在的最大風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有正確評(píng)估，相關(guān)責(zé)任人亦沒(méi)有遵守公司的對(duì)沖保值規(guī)定,在交易前甚至沒(méi)得到公司主席的授權(quán)。②信息披露的控制存在重大缺陷。對(duì)外信息披露制度對(duì)重大信息的范圍、內(nèi)容、投資者利益等存在缺陷，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題6個(gè)星期之后才對(duì)外公布。（2）結(jié)合資料二，“Y”公司破產(chǎn)主要有以下原因：①忽視市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)防范，在市場(chǎng)發(fā)生重大動(dòng)蕩時(shí)，抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力很弱。Y事件的直接原因是Y集團(tuán)向印尼一家出租車(chē)公司提供2?6億美元的無(wú)擔(dān)保貸款，以尋求為該公司包銷(xiāo)一筆高息債券，但由于缺乏對(duì)該公司財(cái)務(wù)狀況的認(rèn)真分析，在東南亞金融危機(jī)日益加劇的情況下，該出租車(chē)公司無(wú)力發(fā)行債券，使Y資金周轉(zhuǎn)陷入困境，財(cái)務(wù)出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)。②缺乏基本制衡機(jī)制，必然會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)上的災(zāi)難。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中對(duì)于經(jīng)理階層的制約和激勵(lì)，是保證整個(gè)企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)行的兩個(gè)既互相制約、又互相依賴(lài)的方面。Y作為一家東方文化環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)的投資銀行，在相當(dāng)程度上帶有家長(zhǎng)式的色彩，對(duì)于主要決策人員缺乏基本的制約。缺乏基本制衡的經(jīng)理階層必然會(huì)導(dǎo)致其做出損害投資者的行動(dòng)。③投資銀行內(nèi)部獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)控制體系遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有有效運(yùn)行。小型投資銀行在風(fēng)險(xiǎn)防范和控制水平相對(duì)滯后的情況下還可以取得一定的發(fā)展，但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，風(fēng)險(xiǎn)防范和控制的重要性就會(huì)日益顯現(xiàn)出來(lái)。25.A公司在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上采取了集中化戰(zhàn)略。因?yàn)锳公司在主業(yè)經(jīng)營(yíng)上明確堅(jiān)持低成本領(lǐng)先的方針通過(guò)更大規(guī)模經(jīng)營(yíng)來(lái)尋求成本方面的優(yōu)勢(shì)；并盡快調(diào)整銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)體系爭(zhēng)取形成獨(dú)具特色的強(qiáng)有力銷(xiāo)售渠道和零售網(wǎng)點(diǎn)以避免在自己不具優(yōu)勢(shì)的銷(xiāo)售市場(chǎng)上與其它企業(yè)發(fā)生正面競(jìng)爭(zhēng)沖突。集中化戰(zhàn)略針對(duì)某一特定購(gòu)買(mǎi)群體、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略主要適用于以下情形：(1)企業(yè)資源和能力有限難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)；(2)目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力；⑶目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采用同一戰(zhàn)略。實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：(D競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿；(2)目標(biāo)市場(chǎng)由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆担?3)由于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)與其他細(xì)分市場(chǎng)的差異過(guò)小大量競(jìng)爭(zhēng)者涌入細(xì)分市場(chǎng)；(4)新進(jìn)入者重新瓜分市場(chǎng)。A公司在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上采取了集中化戰(zhàn)略。因?yàn)锳公司在主業(yè)經(jīng)營(yíng)上明確堅(jiān)持低成本領(lǐng)先的方針，通過(guò)更大規(guī)模經(jīng)營(yíng)來(lái)尋求成本方面的優(yōu)勢(shì)；并盡快調(diào)整銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)體系，爭(zhēng)取形成獨(dú)具特色的強(qiáng)有力銷(xiāo)售渠道和零售網(wǎng)點(diǎn)，以避免在自己不具優(yōu)勢(shì)的銷(xiāo)售市場(chǎng)上與其它企業(yè)發(fā)生正面競(jìng)爭(zhēng)沖突。集中化戰(zhàn)略針對(duì)某一特定購(gòu)買(mǎi)群體、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略主要適用于以下情形：(1)企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)；(2)目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力；(3)目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采用同一戰(zhàn)略。實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：(1)競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿；(2)目標(biāo)市場(chǎng)由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆担?3)由于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)與其他細(xì)分市場(chǎng)的差異過(guò)小，大量競(jìng)爭(zhēng)者涌入細(xì)分市場(chǎng)；(4)新進(jìn)入者重新瓜分市場(chǎng)。26.(1)資料一當(dāng)中該企業(yè)在同行業(yè)中具有低成本的優(yōu)勢(shì)通過(guò)降低產(chǎn)品價(jià)格保住了較大的市場(chǎng)份額由此可見(jiàn)該企業(yè)原來(lái)采用的是成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。該企業(yè)經(jīng)過(guò)研究決定新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線(xiàn)其采取了多元化的總體戰(zhàn)略。(2)資料一當(dāng)中隨著彩屏手機(jī)、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)企業(yè)成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三個(gè)部門(mén)；分別負(fù)責(zé)這三類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售：同時(shí)成立一個(gè)研究開(kāi)發(fā)部門(mén)統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。所以該企業(yè)為實(shí)施新戰(zhàn)略采用了事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型。(3)A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷主要有：——從控制環(huán)境看①董事會(huì)軟弱無(wú)力沒(méi)有履行好對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)管職責(zé)沒(méi)能及時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)管理中的重大信息。②總經(jīng)理甲經(jīng)營(yíng)風(fēng)格過(guò)于冒進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)十分淡薄在并不熟悉期權(quán)業(yè)務(wù)的情況下貿(mào)然從事這一高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。③總經(jīng)理甲在誠(chéng)信和道德價(jià)值觀(guān)方面存在嚴(yán)重問(wèn)題為回避B公司進(jìn)行的財(cái)務(wù)監(jiān)督而隨意調(diào)換B公司委派的財(cái)務(wù)部經(jīng)理并向社會(huì)發(fā)布失實(shí)信息欺騙投資者。④執(zhí)行期權(quán)業(yè)務(wù)的交易員不具備應(yīng)有的專(zhuān)業(yè)勝任能力不掌握期權(quán)交易的基本常識(shí)。⑤公司風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門(mén)的員工在職業(yè)道德、業(yè)務(wù)能力等方面均存在不足在本職工作中未能勤勉盡責(zé)。⑥公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在薄弱環(huán)節(jié)董事長(zhǎng)長(zhǎng)期在國(guó)內(nèi)工作隔斷了重大經(jīng)營(yíng)管理信息的順暢流動(dòng)導(dǎo)致對(duì)公司重大決策的失察?！獜娘L(fēng)險(xiǎn)評(píng)估看①公司管理層未對(duì)從事期權(quán)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行正確的評(píng)估在能源市場(chǎng)價(jià)格持續(xù)攀升的情況下未對(duì)能源市場(chǎng)發(fā)展態(tài)勢(shì)進(jìn)行科學(xué)、全面的分析且沒(méi)有認(rèn)識(shí)到主觀(guān)堅(jiān)持看跌行情并進(jìn)行看跌交易的巨大風(fēng)險(xiǎn)和嚴(yán)重后果②公司風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)和人員對(duì)期權(quán)交易既未履行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估職責(zé)也未履行風(fēng)險(xiǎn)提示、預(yù)警和報(bào)告職責(zé)。③風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施乏力在期權(quán)業(yè)務(wù)開(kāi)始出現(xiàn)較大損失的情況下沒(méi)有采取平倉(cāng)等果斷有力的措施將損失控制在可承受范圍內(nèi)而是通過(guò)錯(cuò)誤的交易進(jìn)一步加大了風(fēng)險(xiǎn)和損失。④公司財(cái)務(wù)部門(mén)未能及時(shí)評(píng)估、預(yù)警和報(bào)告填補(bǔ)期權(quán)交易保證金窟窿可能引發(fā)的巨大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)狀況不斷惡化。一從控制活動(dòng)看①授權(quán)批準(zhǔn)嚴(yán)重不當(dāng)遠(yuǎn)在國(guó)；內(nèi)的董事長(zhǎng)授權(quán)總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)導(dǎo)致對(duì)總經(jīng)理監(jiān)管的失控。②對(duì)期權(quán)交易員交易行為的復(fù)核、評(píng)估和審計(jì)缺位導(dǎo)致交易員超越授權(quán)范圍連續(xù)進(jìn)行錯(cuò)誤交易。③對(duì)重大貨幣資金支付的控制薄弱；導(dǎo)致董事會(huì)明確規(guī)定有其他用途的貸款被挪作期權(quán)交易保證金。④會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制失效期權(quán)交易損失未被真實(shí)、完整地確認(rèn)、計(jì)量、報(bào)告和披露。⑤內(nèi)部審計(jì)控制失效沒(méi)有及時(shí)揭露期權(quán)交易中的錯(cuò)誤行為和重大損失。⑥人員素質(zhì)控制失敗交易員、風(fēng)險(xiǎn)管理人員、內(nèi)部審計(jì)人員道德素養(yǎng)和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)存在缺陷?！獜男畔⑴c溝通看①公司內(nèi)部沒(méi)有建立、形成一個(gè)暢通的信息收集、報(bào)告和反饋機(jī)制。②董事會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、經(jīng)理層和審計(jì)部之間沒(méi)有良好的溝通。③董事會(huì)、董事長(zhǎng)獲取信息能力較弱長(zhǎng)期受經(jīng)理層蒙蔽沒(méi)能及時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)管理中的重大信息?！獜谋O(jiān)控看公司缺乏對(duì)內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的個(gè)別評(píng)價(jià)和持續(xù)監(jiān)控導(dǎo)致內(nèi)部控制制度在實(shí)踐中沒(méi)有得到有效執(zhí)行。（4）B公司可以采取以下措施加強(qiáng)對(duì)境外控股公司的控制：①健全境外控股公司組織結(jié)構(gòu)明確高層管理人員職責(zé)權(quán)限建立董事會(huì)與經(jīng)理層、董事長(zhǎng)與總經(jīng)理之間的權(quán)力制衡機(jī)制充分發(fā)揮董事會(huì)下屬專(zhuān)業(yè)委員會(huì)的作用。②建立對(duì)境外控股公司高層管理人員的科學(xué)的選拔任用機(jī)制和嚴(yán)格的監(jiān)督檢查機(jī)制、定期述職機(jī)制與業(yè)績(jī)考核機(jī)制嚴(yán)明紀(jì)律嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。③加強(qiáng)對(duì)境外控股公司的審計(jì)監(jiān)督建立母公司對(duì)控股于公司定期或不定期的直接審計(jì)制度。④加強(qiáng)對(duì)境外控股公司所有員工的法制教育、職業(yè)道德建設(shè)和專(zhuān)業(yè)勝任能力建設(shè)不斷提高法制意識(shí)、道德水平和執(zhí)業(yè)技能。⑤建立與境外控股公司快捷、通暢的聯(lián)系機(jī)制和信息溝通渠道通過(guò)調(diào)動(dòng)控股公司各層級(jí)人員的積極性及時(shí)掌握控股公司經(jīng)營(yíng)管理中的重大信息和異常情況。（1）資料一當(dāng)中，該企業(yè)在同行業(yè)中具有低成本的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)降低產(chǎn)品價(jià)格，保住了，較大的市場(chǎng)份額，由此可見(jiàn)該企業(yè)原來(lái)采用的是成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。該企業(yè)經(jīng)過(guò)研究，決定新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線(xiàn)，其采取了多元化的總體戰(zhàn)略。（2）資料一當(dāng)中，隨著彩屏手機(jī)、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三個(gè)部門(mén)；分別負(fù)責(zé)這三類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售：同時(shí)成立一個(gè)研究開(kāi)發(fā)部門(mén)，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。所以該企業(yè)為實(shí)施新戰(zhàn)略采用了事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型。(3)A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷主要有：——從控制環(huán)境看①董事會(huì)軟弱無(wú)力，沒(méi)有履行好對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)管職責(zé)，沒(méi)能及時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)管理中的重大信息。②總經(jīng)理甲經(jīng)營(yíng)風(fēng)格過(guò)于冒進(jìn)，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)十分淡薄，在并不熟悉期權(quán)業(yè)務(wù)的情況下，貿(mào)然從事這一高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。③總經(jīng)理甲在誠(chéng)信和道德價(jià)值觀(guān)方面存在嚴(yán)重問(wèn)題，為回避B公司進(jìn)行的財(cái)務(wù)監(jiān)督而隨意調(diào)換B公司委派的財(cái)務(wù)部經(jīng)理，并向社會(huì)發(fā)布失實(shí)信息，欺騙投資者。④執(zhí)行期權(quán)業(yè)務(wù)的交易員不具備應(yīng)有的專(zhuān)業(yè)勝任能力，不掌握期權(quán)交易的基本常識(shí)。⑤公司風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門(mén)的員工在職業(yè)道德、業(yè)務(wù)能力等方面均存在不足，在本職工作中未能勤勉盡責(zé)。⑥公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在薄弱環(huán)節(jié)，董事長(zhǎng)長(zhǎng)期在國(guó)內(nèi)工作隔斷了重大經(jīng)營(yíng)管理信息的順暢流動(dòng)，導(dǎo)致對(duì)公司重大決策的失察?！獜娘L(fēng)險(xiǎn)評(píng)估看①公司管理層未對(duì)從事期權(quán)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行正確的評(píng)估，在能源市場(chǎng)價(jià)格持續(xù)攀升的情況下,未對(duì)能源市場(chǎng)發(fā)展態(tài)勢(shì)進(jìn)行科學(xué)、全面的分析，且沒(méi)有認(rèn)識(shí)到主觀(guān)堅(jiān)持看跌行情并進(jìn)行看跌交易的巨大風(fēng)險(xiǎn)和嚴(yán)重后果②公司風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)和人員對(duì)期權(quán)交易既未履行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估職責(zé)，也未履行風(fēng)險(xiǎn)提示、預(yù)警和報(bào)告職責(zé)。③風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施乏力，在期權(quán)業(yè)務(wù)開(kāi)始出現(xiàn)較大損失的情況下，沒(méi)有采取平倉(cāng)等果斷有力的措施將損失控制在可承受范圍內(nèi)，而是通過(guò)錯(cuò)誤的交易進(jìn)一步加大了風(fēng)險(xiǎn)和損失。④公司財(cái)務(wù)部門(mén)未能及時(shí)評(píng)估、預(yù)警和報(bào)告填補(bǔ)期權(quán)交易保證金窟窿可能引發(fā)的巨大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)狀況不斷惡化。一從控制活動(dòng)看①授權(quán)批準(zhǔn)嚴(yán)重不當(dāng)，遠(yuǎn)在國(guó)；內(nèi)的董事長(zhǎng)授權(quán)總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)導(dǎo)致對(duì)總經(jīng)理監(jiān)管的失控。②對(duì)期權(quán)交易員交易行為的復(fù)核、評(píng)估和審計(jì)缺位，導(dǎo)致交易員超越授權(quán)范圍連續(xù)進(jìn)行錯(cuò)誤交易。③對(duì)重大貨幣資金支付的控制薄弱；導(dǎo)致董事會(huì)明確規(guī)定有其他用途的貸款被挪作期權(quán)交易保證金。④會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制失效，期權(quán)交易損失未被真實(shí)、完整地確認(rèn)、計(jì)量、報(bào)告和披露。⑤內(nèi)部審計(jì)控制失效，沒(méi)有及時(shí)揭露期權(quán)交易中的錯(cuò)誤行為和重大損失。⑥人員素質(zhì)控制失敗，交易員、風(fēng)險(xiǎn)管理人員、內(nèi)部審計(jì)人員道德素養(yǎng)和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)存在缺陷?！獜男畔⑴c溝通看①公司內(nèi)部沒(méi)有建立、形成一個(gè)暢通的信息收集、報(bào)告和反饋機(jī)制。②董事會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、經(jīng)理層和審計(jì)部之間沒(méi)有良好的溝通。③董事會(huì)、董事長(zhǎng)獲取信息能力較弱，長(zhǎng)期受經(jīng)理層蒙蔽，沒(méi)能及時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)管理中的重大信息。——從監(jiān)控看公司缺乏對(duì)內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的個(gè)別評(píng)價(jià)和持續(xù)監(jiān)控，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度在實(shí)踐中沒(méi)有得到有效執(zhí)行。(4)B公司可以采取以下措施加強(qiáng)對(duì)境外控股公司的控制：①健全境外控股公司組織結(jié)構(gòu)，明確高層管理人員職責(zé)權(quán)限，建立董事會(huì)與經(jīng)理層、董事長(zhǎng)與總經(jīng)理之間的權(quán)力制衡機(jī)制，充分發(fā)揮董事會(huì)下屬專(zhuān)業(yè)委員會(huì)的作用。②建立對(duì)境外控股公司高層管理人員的科學(xué)的選拔任用機(jī)制和嚴(yán)格的監(jiān)督檢查機(jī)制、定期述職機(jī)制與業(yè)績(jī)考核機(jī)制，嚴(yán)明紀(jì)律，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。③加強(qiáng)對(duì)境外控股公司的審計(jì)監(jiān)督，建立母公司對(duì)控股于公司定期或不定期的直接審計(jì)制度。④加強(qiáng)對(duì)境外控股公司所有員工的法制教育、職業(yè)道德建設(shè)和專(zhuān)業(yè)勝任能力建設(shè)，不斷提高法制意識(shí)、道德水平和執(zhí)業(yè)技能。⑤建立與境外控股公司快捷、通暢的聯(lián)系機(jī)制和信息溝通渠道，通過(guò)調(diào)動(dòng)控股公司各層級(jí)人員的積極性，及時(shí)掌握控股公司經(jīng)營(yíng)管理中的重大信息和異常情況。27.問(wèn)號(hào)產(chǎn)品是高增長(zhǎng)市場(chǎng)的產(chǎn)物但市場(chǎng)份額較低。要判斷產(chǎn)品是否需要大量的資本投入以增加其市場(chǎng)份額或者它們是否應(yīng)當(dāng)安靜地死亡所用的戰(zhàn)略是建設(shè)或收獲。問(wèn)號(hào)產(chǎn)品是高增長(zhǎng)市場(chǎng)的產(chǎn)物，但市場(chǎng)份額較低。要判斷產(chǎn)品是否需要大量的資本投入，以增加其市場(chǎng)份額，或者它們是否應(yīng)當(dāng)安靜地死亡所用的戰(zhàn)略是建設(shè)或收獲。.成長(zhǎng)型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模、資產(chǎn)、利潤(rùn)或新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。成長(zhǎng)型戰(zhàn)略主要包括三種基本類(lèi)型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。1993年北京市政府將前門(mén)、和平門(mén)、王府井三家全聚德門(mén)店合并為北京全聚德集團(tuán)這是屬于成長(zhǎng)型戰(zhàn)略中一體化戰(zhàn)略的橫向一體化。成長(zhǎng)型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模、資產(chǎn)、利潤(rùn)或新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。成長(zhǎng)型戰(zhàn)略主要包括三種基本類(lèi)型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。1993年北京市政府將前門(mén)、和平門(mén)、王府井三家全聚德門(mén)店合并為北京全聚德集團(tuán)，這是屬于成長(zhǎng)型戰(zhàn)略中一體化戰(zhàn)略的橫向一體化。.提高購(gòu)買(mǎi)商議價(jià)能力的因素有①購(gòu)買(mǎi)商從賣(mài)方購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品占賣(mài)方銷(xiāo)售量的很大比例；②購(gòu)買(mǎi)商所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品對(duì)其經(jīng)營(yíng)不是很重要且該產(chǎn)品缺少唯一性：③轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)的成本較低；④購(gòu)買(mǎi)商所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高；⑤購(gòu)買(mǎi)商所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替在多個(gè)地方如東京、巴黎等地開(kāi)設(shè)主題公園，成為旅游熱點(diǎn)，為了繼續(xù)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)，決定在上海再建一家主題公園，迪斯尼樂(lè)園采取的戰(zhàn)略為（）。A.一體化戰(zhàn)略B.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略C產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略D.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略.某企業(yè)幾乎壟斷了某種礦產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)所有礦山開(kāi)采權(quán)，并以此在市場(chǎng)上形成了較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源角度分析屬于（）。A.稀缺資源B.不可被模仿的資源C.不可替代的資源D.持久的資源二、多選題（10題）.一般而言，下列說(shuō)法正確的有（）。A.小規(guī)模企業(yè)所產(chǎn)生的壓力通常要比新生企業(yè)壓力小B.小規(guī)模公司常常無(wú)法得到債權(quán)人的財(cái)務(wù)資源以及支持以緩沖市場(chǎng)的收縮C.小規(guī)模組織比大型組織較容易吸引人才D.新生企業(yè)面臨多方面的壓力，許多公司很容易在剛成立不久倒閉.下列關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和管理的說(shuō)法中，不正確的有（）oA.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別程序應(yīng)在企業(yè)內(nèi)的多個(gè)層級(jí)得以執(zhí)行代；⑥購(gòu)買(mǎi)商的采購(gòu)人員有高超的談判技巧；⑦購(gòu)買(mǎi)商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。從雪花啤酒的情況來(lái)看啤酒作為快速消費(fèi)品其分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)主要被一級(jí)批發(fā)商控制他們由于占賣(mài)方市場(chǎng)銷(xiāo)售量大且轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商的成本較低因此具有很強(qiáng)的議價(jià)能力會(huì)影響雪花啤酒的利潤(rùn)空間；而最終消費(fèi)者雖然在議價(jià)能力方面沒(méi)有過(guò)高的影響能力但他們對(duì)品牌的認(rèn)可是決定雪花啤酒是否容易被取代的重要因素因此間接地影響著雪花啤酒的利潤(rùn)空間。競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度取決以下因素：①競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)者越多競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度會(huì)越高：②行業(yè)增長(zhǎng)率行業(yè)增長(zhǎng)緩慢新進(jìn)入者從其他競(jìng)爭(zhēng)者那里爭(zhēng)取市場(chǎng)份額現(xiàn)有企業(yè)之間爭(zhēng)奪既有市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變激烈；③行業(yè)固定成本行業(yè)固定成本越高企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增力口產(chǎn)量導(dǎo)致在價(jià)格上相互競(jìng)爭(zhēng)；④產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)品缺乏差異性或有標(biāo)準(zhǔn)化購(gòu)買(mǎi)商輕易地轉(zhuǎn)換供應(yīng)商則供應(yīng)商之間就會(huì)相互競(jìng)爭(zhēng)；⑤不確定性一個(gè)企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營(yíng)可能制定更具競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略；⑥戰(zhàn)略重要性如果企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功則會(huì)采取具有競(jìng)爭(zhēng)力的行為來(lái)達(dá)成目標(biāo)；⑦退出壁壘使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某行業(yè)的障礙會(huì)令同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈化。從雪花啤酒的情況來(lái)看其最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是H啤酒H啤酒在該市有95%以上市場(chǎng)占有率的絕對(duì)壟斷地位而且在全省的市場(chǎng)占有率也達(dá)到了60%以上是該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。H啤酒對(duì)雪花啤酒的威脅影響著其戰(zhàn)略的制定如采用直銷(xiāo)作為市場(chǎng)導(dǎo)入的手段并且附送禮品的促銷(xiāo)活動(dòng)等。提高購(gòu)買(mǎi)商議價(jià)能力的因素有：①購(gòu)買(mǎi)商從賣(mài)方購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品占賣(mài)方銷(xiāo)售量的很大比例；②購(gòu)買(mǎi)商所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品對(duì)其經(jīng)營(yíng)不是很重要，且該產(chǎn)品缺少唯一性：③轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)的成本較低；④購(gòu)買(mǎi)商所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高；⑤購(gòu)買(mǎi)商所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；⑥購(gòu)買(mǎi)商的采購(gòu)人員有高超的談判技巧：⑦購(gòu)買(mǎi)商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。從雪花啤酒的情況來(lái)看，啤酒作為快速消費(fèi)品，其分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)主要被一級(jí)批發(fā)商控制，他們由于占賣(mài)方市場(chǎng)銷(xiāo)售量大且轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商的成本較低，因此具有很強(qiáng)的議價(jià)能力，會(huì)影響雪花啤酒的利潤(rùn)空間；而最終消費(fèi)者雖然在議價(jià)能力方面沒(méi)有過(guò)高的影響能力，但他們對(duì)品牌的認(rèn)可是決定雪花啤酒是否容易被取代的重要因素，因此間接地影響著雪花啤酒的利潤(rùn)空間。競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度取決以下因素：①競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量，市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)者越多，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度會(huì)越高；②行業(yè)增長(zhǎng)率，行業(yè)增長(zhǎng)緩慢，新進(jìn)入者從其他競(jìng)爭(zhēng)者那里爭(zhēng)取市場(chǎng)份額，現(xiàn)有企業(yè)之間爭(zhēng)奪既有市場(chǎng)份額，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變激烈?行業(yè)固定成本，行業(yè)固定成本越高，企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增力口產(chǎn)量，導(dǎo)致在價(jià)格上相互競(jìng)爭(zhēng);④產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品缺乏差異性或有標(biāo)準(zhǔn)化，購(gòu)買(mǎi)商輕易地轉(zhuǎn)換供應(yīng)商，則供應(yīng)商之間就會(huì)相互競(jìng)爭(zhēng)；⑤不確定性，一個(gè)企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營(yíng)，可能制定更具競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略；⑥戰(zhàn)略重要性，如果企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功，則會(huì)采取具有競(jìng)爭(zhēng)力的行為來(lái)達(dá)成目標(biāo)；⑦退出壁壘，使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某行業(yè)的障礙會(huì)令同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈化。從雪花啤酒的情況來(lái)看，其最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是H啤酒，H啤酒在該市有95%以上市場(chǎng)占有率的絕對(duì)壟斷地位，而且在全省的市場(chǎng)占有率也達(dá)到了60%以上，是該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。H啤酒對(duì)雪花啤酒的威脅影響著其戰(zhàn)略的制定，如采用直銷(xiāo)作為市場(chǎng)導(dǎo)入的手段，并且附送禮品的促銷(xiāo)活動(dòng)等。30.資料一表明該公司在公司治理方面存在嚴(yán)重問(wèn)題。董事會(huì)和管理層作用被誤用董事和高級(jí)管理人員也沒(méi)有盡到個(gè)人責(zé)任。資料一表明該公司在公司治理方面存在嚴(yán)重問(wèn)題。董事會(huì)和管理層作用被誤用，董事和高級(jí)管理人員也沒(méi)有盡到個(gè)人責(zé)任。31.0y=21120+2.4x2000=25920（元）。32.0設(shè)預(yù)計(jì)銷(xiāo)售額為x,貝IJ（x-67500）/X=20%X=84375（元）預(yù)計(jì)利潤(rùn)=84375x8%=6750（元）。33.A明氏的五要素是指作業(yè)核心、頂點(diǎn)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、中間層和支持性人員。支持性人員提供正常工作流程以外的支持，不屬于作業(yè)核心但卻是企業(yè)環(huán)境必不可少的部分。例如，律師、秘書(shū)、書(shū)記員以及餐飲人員。34.B【解析】對(duì)未能辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)只能采用風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。所以，選項(xiàng)B是正確的。B.選擇風(fēng)險(xiǎn)管理策略的目標(biāo)是消除風(fēng)險(xiǎn)C.企業(yè)承擔(dān)某一風(fēng)險(xiǎn)的成本就是該風(fēng)險(xiǎn)的期望值D.即使風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，通常轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的一方并不能完全不受影響.第33題在下列情形中，可能表明管理層存在舞弊動(dòng)機(jī)或壓力的有（）oA.競(jìng)爭(zhēng)搬以或市場(chǎng)恤利，主營(yíng)業(yè)務(wù)利洞率不斷下降B.需要大量舉俄才能滿(mǎn)足研究開(kāi)發(fā)支出的需求,以保勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力C.從事承大、鼻帚或島度復(fù)雜的交好D.殖利能力成財(cái)務(wù)狀況必須渴足他務(wù)協(xié)設(shè)規(guī)定的條件.在戰(zhàn)略控制中，企業(yè)在制訂具有較弱競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略控制時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)控制（）。A.產(chǎn)品質(zhì)量B.產(chǎn)品數(shù)量C產(chǎn)品的市場(chǎng)份額D.產(chǎn)品的顧客滿(mǎn)意度.企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略基本上有以下四種類(lèi)型，其中不能夠利用經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效益的是0A.全球化戰(zhàn)略B.跨國(guó)戰(zhàn)略C.國(guó)際戰(zhàn)略D.多國(guó)本土化戰(zhàn)略.企業(yè)可以采用下列（）方法來(lái)知道自己的能力是否強(qiáng)過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手A.基準(zhǔn)分析B.收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息C.自我評(píng)價(jià)D.作業(yè)成本法17?根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號(hào)——資金活動(dòng)》的相關(guān)規(guī)定，下列說(shuō)法正確的有（）。A.企業(yè)進(jìn)行投資活動(dòng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的收益，選擇利潤(rùn)最大的項(xiàng)目進(jìn)行投資B.重大投資項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策或者聯(lián)簽制度C.企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視投資到其本金的回收D.企業(yè)對(duì)于到期無(wú)法收回的投資，應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任追究制度.海默利用（）兩個(gè)基本論點(diǎn)來(lái)解釋壟斷優(yōu)勢(shì)理論。A.壟斷優(yōu)勢(shì)B.市場(chǎng)不完全C.區(qū)位優(yōu)勢(shì)D.內(nèi)部化.特斯拉是國(guó)際領(lǐng)先的電動(dòng)汽車(chē)研發(fā)生產(chǎn)企業(yè)。特斯拉非常注重中國(guó)市場(chǎng)，并于2019年成功在中國(guó)上海建立了生產(chǎn)基地。但是隨著國(guó)內(nèi)車(chē)企的長(zhǎng)足發(fā)展，上汽、北汽都已經(jīng)開(kāi)始布局電動(dòng)汽車(chē)業(yè)務(wù)；比亞迪、別克等車(chē)企都已經(jīng)開(kāi)始量產(chǎn)高端電動(dòng)汽車(chē)；在國(guó)際上，豐田等老牌車(chē)企的油電混動(dòng)型汽車(chē)也已經(jīng)量產(chǎn)。從波特五種競(jìng)爭(zhēng)力的角度分析，特斯拉面臨的威脅有0。A.供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力B.潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅C替代品的替代威脅D.產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),下列各項(xiàng)屬于企業(yè)使命要素的有O。A.A.反映企業(yè)定位B.說(shuō)明業(yè)務(wù)范圍C.有導(dǎo)向作用D.有利于界定自身的企業(yè)形象三、4.綜合題（10題）.《羊城晚報(bào)》以“全聚德兵敗羊城”為題，在頭版進(jìn)行報(bào)道，各大媒體爭(zhēng)相轉(zhuǎn)載，造成很大的負(fù)面影響。試從企業(yè)戰(zhàn)略管理的相關(guān)內(nèi)容方面進(jìn)行分析。.說(shuō)明每個(gè)因素對(duì)該行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的影響。.資料一：升華公司是一家從事生物工程的高科技企業(yè)，自2000年成立以來(lái)，該公司通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高了該公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和市場(chǎng)占有份額,增強(qiáng)了其抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。升華公司2004年年末總資產(chǎn)80007元，所有者權(quán)益為5000萬(wàn)元，2004年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入2億元，凈資產(chǎn)收益率為8%o結(jié)合公司目前所處的發(fā)展成長(zhǎng)期，升華公司制定了未來(lái)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，即爭(zhēng)取形成公司的品牌優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步穩(wěn)定市場(chǎng)份額，提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力，并適當(dāng)通過(guò)新產(chǎn)品的研制開(kāi)拓市場(chǎng)，使公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，提高公司價(jià)值。資料二：2004年2月，華為收購(gòu)SUNDAY公司5.01%的股權(quán)，之前的2003年12月，華為已和SUNDAY簽訂了價(jià)值9億港幣的3G合同5月31日，華為用1000萬(wàn)元收購(gòu)宏智科技在湖北、青海的BOSS項(xiàng)目及湖北、青海、新疆的BI項(xiàng)目的已簽合同和全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)。華為有關(guān)人士稱(chēng)，華為已建立投資控股、技術(shù)、移動(dòng)通信、培訓(xùn)