中國電影業(yè)商業(yè)模式的演變

中國電影業(yè)商業(yè)模式的演變

在過去十年的產(chǎn)業(yè)化改革和發(fā)展之后，中國電影進入了全球和快速發(fā)展的上升通道。2012年繼續(xù)保持了強勁的增長勢頭,全年票房達到了27億美元,比2011年增長了30%。相應(yīng)地,中國電影市場在2012年超過日本本土市場,成為了僅次于美國的世界第二大電影市場。小成本影片《人再囧途之泰囧》(以下簡稱《泰囧》)創(chuàng)造近13億元的票房收入,2013年上半年全國票房總收入突破100億元,說明無論是單片盈利能力,還是總體市場容量都彰顯出了當下電影行業(yè)讓人樂觀的景氣程度。但同時,主流院線僅15000塊左右的銀幕數(shù)量,取得公映許可證的影片每年不到15%的主流院線公映率,以及年度40部進口分賬片對票房的強勢爭奪亦都呈現(xiàn)出這個行業(yè)殘酷的白熱化競爭的另一面。在產(chǎn)業(yè)化尚不完全成熟的國內(nèi)電影行業(yè)中,除影院票房以外的其他產(chǎn)業(yè)鏈大都不健全、相關(guān)收入并不穩(wěn)定,這就造成目前影片的市場競爭完全集中于院線之中。“制作出一部票房賣座的片子”似乎是很多處于如此白熱化競爭中的電影制片企業(yè)最重要的經(jīng)營目標之一,而《泰囧》、《致我們終將逝去的青春》等影片創(chuàng)造的票房神話又再次將“票房盈利”渲染到了極致。事實上,作為非剛性需求的文化娛樂產(chǎn)品,同時又屬資金密集型的行業(yè),商業(yè)電影的風險是極大的,換句話說,一部高成本的商業(yè)大片既可以成就一個企業(yè),亦可以毀掉一個企業(yè)。好萊塢大片《未來水世界》的商業(yè)失敗對其制片公司的沉重打擊,警示了企業(yè)傾注所有而豪賭一部影片是多么的危險。正如美國管理思想家德魯克所說,“利潤是企業(yè)為社會服務(wù)、滿足了社會的需求后所達到的報酬。利潤不是企業(yè)的目的,而是企業(yè)達到了目的后所得到的報酬”。(1)影視企業(yè)不能將經(jīng)營一個項目并獲取利潤視為企業(yè)經(jīng)營的全部,企業(yè)管理者應(yīng)當致力于打造整體價值型的企業(yè)而不是項目性的企業(yè),以降低企業(yè)所面臨的市場風險,進而增強企業(yè)的實力、延長企業(yè)的壽命。這其中的關(guān)鍵方法是建構(gòu)一種獨特且富有競爭力的商業(yè)模式。《泰調(diào)》:持續(xù)盈利,是企業(yè)核心競爭力的重要源泉商業(yè)模式是20世紀90年代以來,現(xiàn)代企業(yè)管理理論與實踐中的高頻詞匯。商業(yè)模式是為實現(xiàn)客戶價值最大化,把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來,形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng),并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值,同時使系統(tǒng)達成持續(xù)盈利的目標?！翱蛻魞r值最大化”、“整合”、“高效率”、“系統(tǒng)”、“持續(xù)盈利”、“實現(xiàn)形式”、“核心競爭力”這七個關(guān)鍵詞也就構(gòu)成了成功商業(yè)模式的七個要素,缺一不可。其中“整合”、“高效率”、“系統(tǒng)”是基礎(chǔ)或先決條件,“核心競爭力”是手段,“客戶價值最大化”是主觀追求目標,“持續(xù)盈利”是客觀結(jié)果。(2)合理可行的商業(yè)模式是企業(yè)核心競爭力的主要源泉,是決定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略成敗的核心要素。(3)研析《泰囧》的市場成功原因,其中不僅僅是觀眾們所看到的明星的貢獻,更是觀眾所看不到的其制片方“光線影業(yè)”自有的強大的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)所提供的營銷發(fā)行支撐。相對地,一些影片商業(yè)上的失敗,核心原因并不都是影片本身品質(zhì)的低下,多數(shù)情況下是明星、發(fā)行平臺、營銷方式等生產(chǎn)經(jīng)營要素的缺失或者失控,那些“零差評,低票房”的影片案例就是這一情況的明證。故而,影視制片企業(yè)無論大小都必須建構(gòu)一種獨特且富有競爭力的商業(yè)模式,這種商業(yè)模式并不一定會給企業(yè)帶來瞬時的暴利,但往往會給企業(yè)帶來持續(xù)的利潤與發(fā)展空間。從理論角度而言,電影制片業(yè)具有高風險,高生產(chǎn)成本、低復(fù)制成本與高附加值,準公共物品,隨意性與格式化相結(jié)合的生產(chǎn)方式等行業(yè)特性。(4)這些特性決定了在其他行業(yè)中所慣用的商業(yè)模式并不一定能夠直接套用于電影制片行業(yè)中來。高生產(chǎn)成本、低復(fù)制成本與高附加值,準公共物品的屬性決定著電影制片企業(yè)的商業(yè)模式應(yīng)該更多地關(guān)注如何挖掘影片的最大價值,而不是僅僅倚重于影片創(chuàng)作生產(chǎn);隨意性與格式化相結(jié)合的生產(chǎn)方式?jīng)Q定著電影制片企業(yè)的商業(yè)模式在營銷發(fā)行環(huán)節(jié)必須具有控制力與規(guī)劃性,以平衡在生產(chǎn)環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的隨意性。從近些年來的產(chǎn)業(yè)實踐角度來看,一些知名電影制片企業(yè)的商業(yè)模式建構(gòu)與完善步伐從未停歇過。“保利”建立院線公司、“華誼兄弟”完善明星經(jīng)紀并進軍微電影行業(yè)、“樂視影業(yè)”簽約張藝謀、“光線影業(yè)”構(gòu)建獨特的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)等,這些看似與一個影視項目運作本身并不怎么相干的企業(yè)經(jīng)營行為,其背后都是每一家企業(yè)建構(gòu)商業(yè)模式實踐的關(guān)鍵一步。目前,國內(nèi)電影制片企業(yè)中較為突出的商業(yè)模式可以大致歸結(jié)為三類,即全產(chǎn)業(yè)鏈型商業(yè)模式、提升型商業(yè)模式與內(nèi)在能力型商業(yè)模式?！安┘{”業(yè)務(wù)模式全產(chǎn)業(yè)鏈是一種最能體現(xiàn)文化產(chǎn)業(yè)“一意多用”特性的商業(yè)模式,它呈現(xiàn)為一種同一文化創(chuàng)意資源在空間和時間維度都重復(fù)延伸使用的結(jié)構(gòu),顯示了更強的融貫性和擴展性。(5)全產(chǎn)業(yè)鏈型商業(yè)模式是大型企業(yè)集團慣用的商業(yè)模式,在理論上也是最好的模式之一。在其他行業(yè)中,全產(chǎn)業(yè)鏈型商業(yè)模式已被行業(yè)“領(lǐng)頭羊”企業(yè)所運用自如。比如全世界最大的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)之一澳大利亞西田集團,業(yè)務(wù)延伸至下游的零售業(yè)、傳媒等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,獲得了集聚效應(yīng)與品牌互補價值。中糧集團打造了從田間到餐桌、從農(nóng)產(chǎn)品原料到終端消費品的全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式。在電影行業(yè)中,好萊塢的“派拉蒙”也曾打造了從投資、制作、發(fā)行營銷到院線放映,再到衍生產(chǎn)品開發(fā)的全產(chǎn)業(yè)鏈型商業(yè)模式。1999年,“博納影業(yè)”的前身北京博納文化交流有限公司以影片發(fā)行起家,并迅速發(fā)展成為了當時國內(nèi)最好的民營發(fā)行公司。2003年起,“博納”開始涉足電影產(chǎn)業(yè)的上游投資制作領(lǐng)域。2005年,“博納”向下游擴展產(chǎn)業(yè)鏈進入影院投資與經(jīng)營領(lǐng)域,同年“博納”集團擁有了自己的廣告業(yè)務(wù)板塊,北京博納廣告有限公司宣布成立。至此,“博納”建構(gòu)完成了“制片—發(fā)行—放映”全產(chǎn)業(yè)鏈型商業(yè)模式的核心框架。2008年6月,“博納”繼續(xù)鞏固完善自己的核心業(yè)務(wù)發(fā)行業(yè),成立了由資深香港電影人施南生、陳永雄執(zhí)掌的海外發(fā)行公司,成為一家為中國電影拓展海外市場的國際化專業(yè)發(fā)行公司。經(jīng)過十多年的發(fā)展,“博納影業(yè)”逐漸建構(gòu)了從影視投資、創(chuàng)作生產(chǎn)、拍攝制作、藝人經(jīng)紀、電影發(fā)行(國內(nèi)與海外)、營銷廣告再到影院投資經(jīng)營的全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式。其中,電影發(fā)行、影視劇制作、藝人經(jīng)紀與影院投資經(jīng)營構(gòu)成了“博納影業(yè)”的主營業(yè)務(wù)。其商業(yè)模式圍繞著電影制作、發(fā)行與放映產(chǎn)業(yè)鏈條展開,兼顧電視劇制作與廣告。全產(chǎn)業(yè)鏈型商業(yè)模式最大優(yōu)勢在于能夠充分挖掘電影項目的最大價值,降低單個項目的風險。任何商業(yè)模式都不是沒有漏洞的,作為在理論上最完美的商業(yè)模式,全產(chǎn)業(yè)鏈型商業(yè)模式亦是如此,其最大風險在于企業(yè)所處行業(yè)的景氣程度下滑時所引起的整體產(chǎn)業(yè)鏈利潤率下降的連帶效應(yīng)。在如此情形下,巨無霸式的全產(chǎn)業(yè)鏈型企業(yè)往往相比中小規(guī)模企業(yè)缺乏靈活性,“船大難調(diào)頭”會導(dǎo)致企業(yè)損失慘重。其次,還應(yīng)該強化產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)間的銜接,這將是影響全產(chǎn)業(yè)鏈型商業(yè)模式協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵,也是全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式運作的難點。電影制作板塊、電影營銷發(fā)行板塊、院線經(jīng)營與影院建設(shè)板塊、藝人經(jīng)紀板塊、電視劇板塊等各環(huán)節(jié)的資源分配方式、利益契約關(guān)系、動態(tài)協(xié)調(diào)機制都有待攻關(guān)突破。否則一個“全而不合”的產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式只能是有名無實,不僅難以形成有效的產(chǎn)業(yè)鏈競爭力,甚至會起到拉低產(chǎn)業(yè)鏈效率的反作用。另外,“二戰(zhàn)”結(jié)束后美國出臺了“派拉蒙法案”,宣布大型的制片廠涉及非法壟斷,此法案徹底瓦解了從生產(chǎn)到放映的美國大制片廠的壟斷制度?！芭衫煞ò浮碧嵝阎a(chǎn)業(yè)鏈型商業(yè)模式也存在著政策法律上的風險?！皹芬曈啊鄙虡I(yè)模式的優(yōu)勢提升型的商業(yè)模式就是對某些電影產(chǎn)業(yè)要素或者條件進行挖掘提升,這些要素或者條件有時來自內(nèi)部或者來自外部,有時是通過內(nèi)外部資源的整合來提升商業(yè)價值。(6)上文提到,在影視項目運作中,明星、發(fā)行平臺、營銷方式等都是必不可少的生產(chǎn)經(jīng)營要素。電影制片企業(yè)提升型商業(yè)模式的建構(gòu)就是對一個或者若干個要素的挖掘提升,并圍繞其建立起具有核心競爭力的商業(yè)模式。1998年成立的“光線傳媒”從制作電視節(jié)目起家,目前擁有超大規(guī)模的地面電視節(jié)目聯(lián)播網(wǎng),是國內(nèi)最大的民營電視模式節(jié)目制作和運營商之一。2006年,“光線影業(yè)”的成立標志著電影業(yè)務(wù)的展開?！肮饩€傳媒”在原有電視節(jié)目制作運營與大型活動策劃執(zhí)行基礎(chǔ)上延展出電影業(yè)務(wù)是典型的提升型商業(yè)模式建構(gòu)過程?！肮饩€傳媒”提供給電影業(yè)務(wù)的資源主要包括兩個部分:一是媒介平臺。地面部分價值在于能夠為“光線影業(yè)”的電影產(chǎn)品提供營銷渠道?！皵?shù)家省級衛(wèi)星頻道、1000多個地面電視頻道、300個大學校園、300列火車、40個機場、3000個藥店醫(yī)院、很多地方加油站、北京和廣州的地鐵、很多城市的公交車都在播出光線制作的節(jié)目,這些共同構(gòu)成了一個巨大的營銷網(wǎng)絡(luò)平臺。”(7)二是節(jié)目載體。其制作的知名娛樂類節(jié)目《娛樂現(xiàn)場》、《音樂風云榜》、《最佳現(xiàn)場》以及《影視風云榜》等,為其電影項目的宣傳以及知名度的提升提供了節(jié)目載體資源。對媒體資源形式與內(nèi)容得天獨厚的掌控優(yōu)勢,使得“光線影業(yè)”的商業(yè)模式獨特、競爭優(yōu)勢突出。今年以來,《泰囧》、《致我們終將逝去的青春》、《廚子戲子痞子》以及《中國合伙人》等影片的市場成功,證實了“光線影業(yè)”提升型商業(yè)模式能夠為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢?！肮饩€傳媒”CEO王長田也曾分析過自己企業(yè)商業(yè)模式的核心,“光線影業(yè)的電影制作體系跟別的公司不一樣,我們擁有全行業(yè)最完善的從投資到發(fā)行的電影體系……我們在70個城市有駐站發(fā)行系統(tǒng),工作人員已經(jīng)在70個城市呆了四年,他們每天跟影院和當?shù)氐拿襟w打交道。我們了解每一個城市的大悅城,年輕人最聚集的地方,最熱門的餐廳,我們了解每一個影院的大廳,每一個海報的位置,我們的影片在上映的時候會有70份計劃……我們有自有媒體的宣傳渠道,自己的活動公司為首映式和發(fā)布會主辦活動,有預(yù)告片的剪輯團隊、海報設(shè)計團隊,有由節(jié)目制片人、主編、策劃組建的電影宣傳部門,這個系統(tǒng)是別家公司沒有的,發(fā)行公司內(nèi)部去做非常直接高效,這就是我們電影的秘密……”(8)以對電視媒體與戶外媒體資源的提升整合為基礎(chǔ),“光線影業(yè)”建構(gòu)了具有較強市場競爭力的商業(yè)模式。相應(yīng)地,“樂視影業(yè)”在樂視網(wǎng)的基礎(chǔ)上應(yīng)運而生,并擁有著后者為其提供的新媒體資源的天然優(yōu)勢。從對媒體資源提升的角度而言,“樂視影業(yè)”的商業(yè)模式與“光線影業(yè)”相似。作為“光線影業(yè)”的前CEO,“樂視影業(yè)”現(xiàn)任CEO張昭指出,“樂視影業(yè)的商業(yè)模式及市場體系建立在整合電影和互聯(lián)網(wǎng)兩大新興行業(yè)的資源上”。(9)具體而言,“樂視影業(yè)”的商業(yè)模式稱為“蝴蝶模式”?！昂钡念^部是內(nèi)容制造,即Producer。左上翅是互聯(lián)網(wǎng)線上推廣,左下翅是線下城市駐地系統(tǒng)推廣,即Promoter。右上翅是互聯(lián)網(wǎng)線上發(fā)行平臺,右下翅是地面影院終端發(fā)行平臺,即Platform。蝴蝶的身體可以連接線上平臺和線下系統(tǒng)的互動結(jié)構(gòu)(OnlinetoOffline)。另外,“蝴蝶”的尾翅即附加值(Post-value)。在張昭的設(shè)計中,互聯(lián)網(wǎng)時代的電影作為高品牌含量產(chǎn)品,應(yīng)該可以通過線上線下的互動,最大限度地開發(fā)出其衍生價值。(10)在“樂視影業(yè)”商業(yè)模式中最為鮮明的特征是對互聯(lián)網(wǎng)資源的整合提升,使其成為影片發(fā)行推廣的重要工具。以“光線影業(yè)”和“樂視影業(yè)”為代表的提升型商業(yè)模式都需解決資源融合的問題。無論是傳統(tǒng)媒體,還是新媒體都需要能夠為電影的制作與發(fā)行所用,符合電影制作與發(fā)行的特征,發(fā)揮出“1+1>2”的資源整合提升效應(yīng),減少由于缺乏融合性而引起的“排異反應(yīng)”。幾年前,美國夢工廠電影公司理性放棄了成立之初“一體化傳媒集團”的公司定位和商業(yè)模式建構(gòu)目標,而暫時重歸于“優(yōu)質(zhì)內(nèi)容專業(yè)提供商”的公司定位,并主動連續(xù)拆分了自己的唱片公司以及游戲與出版業(yè)務(wù)。(11)這其中的核心原因就是那些看似單獨優(yōu)質(zhì)的資源,由于缺乏融合性,整合后并不一定能夠為企業(yè)帶來提升性的商業(yè)模式。從“弱化”到“工業(yè)化”,從核心到核心內(nèi)在能力型的商業(yè)模式是將企業(yè)的內(nèi)在性優(yōu)勢充分發(fā)揮或者挖掘出來,這種商業(yè)模式的特點來自企業(yè)內(nèi)在能力的持續(xù)培育。作為在中國電影改革之初最早取得商業(yè)成功的“華誼兄弟”,十幾年來,其商業(yè)模式打造圍繞著內(nèi)在能力的積累與優(yōu)勢的發(fā)揮展開?！叭A誼兄弟”的主要優(yōu)勢在于產(chǎn)業(yè)鏈上游的強勢,即藝人經(jīng)紀所帶來的明星品牌效應(yīng),以及成熟獨創(chuàng)的“工業(yè)化運作體系”。這是“華誼兄弟”最突出的內(nèi)在能力型商業(yè)模式特征。藝人經(jīng)紀是對藝人的挖掘、包裝以及推廣等工作,就是俗稱的“造星”?！叭A誼兄弟”是國內(nèi)最早開辟藝人經(jīng)紀業(yè)務(wù),并且最為成功的一家。藝人是電影制片行業(yè)中必不可少的重要生產(chǎn)資料,明星演員與知名導(dǎo)演是商業(yè)電影票房成功的關(guān)鍵因素。在藝人經(jīng)紀方面的自然壟斷地位以及與馮小剛的緊密合作關(guān)系成為了“華誼兄弟”的內(nèi)在能力型商業(yè)模式中的重要拼圖之一?！肮I(yè)化運作體系”是指把國外傳媒管理經(jīng)驗與中國的傳媒市場特點相結(jié)合,通過豐富的實踐,提煉出較為先進的管理機制,以克服影視文化企業(yè)所慣常的粗放式管理方式,具體包括“股權(quán)融資+股權(quán)回購”的項目資金私募方式、“收益評估+預(yù)算控制+資金回籠”為主線的綜合財務(wù)管理模塊、強調(diào)專業(yè)分工的“事業(yè)部+工作室”的彈性運營管理模塊,以及強調(diào)“營銷與創(chuàng)作緊密結(jié)合”的創(chuàng)作與營銷管理模塊等。以模塊化和標準化的方式再造公司各業(yè)務(wù)流程和管理模式,保證了整個業(yè)務(wù)運作體系的規(guī)范化和高效率。(12)這種運營方式及管理機制成為了“華誼兄弟”內(nèi)在能力型商業(yè)模式中的又一塊重要拼圖。從融資方式到導(dǎo)演工作室制、獨立制片人制、電影監(jiān)制模式、造星模式,甚至合約模式等等,“華誼兄弟”所獨創(chuàng)發(fā)展的“工業(yè)化運作體系”為諸多影視文化企業(yè)所爭先借鑒。內(nèi)在能力型商業(yè)模式需要企業(yè)多年的悉心打造,不可能一蹴而就。但一旦建成就能夠形成企業(yè)獨特的核心競爭力,同時并不能夠輕易被其他企業(yè)所模仿超越。在“華誼兄弟”十多年的企業(yè)運營中,每一部影片的運作成功,無論是票房還是口碑上的成功,都在為“華誼兄弟”聚攏著人氣、吸引著優(yōu)質(zhì)資源、塑造著品牌價值。但是,若在企業(yè)運營過程中出現(xiàn)片面追求利潤的經(jīng)營行為、或者不顧企業(yè)品牌形象的不正當競爭行為都將會影響到企業(yè)內(nèi)在能力的塑造與商業(yè)模式的建構(gòu)。需要解釋的是,從另外一個角度而言,“華誼兄弟”亦是在持續(xù)打造以自身內(nèi)在能力為基礎(chǔ)的全產(chǎn)業(yè)鏈型的商業(yè)模式?，F(xiàn)階段來看,“華誼兄弟”的全產(chǎn)業(yè)鏈與“博納影業(yè)”的有所不同。前者是全娛樂型的產(chǎn)業(yè)鏈建構(gòu),除了電影、電視劇、藝人經(jīng)紀,還有音樂、廣告、游戲、新媒體等業(yè)務(wù)。而后者側(cè)重的是電影行業(yè)內(nèi)部“制片—發(fā)行—放映”的全產(chǎn)業(yè)鏈型商業(yè)模式建構(gòu)?？缃缫惑w化:大型電影藝術(shù)的地下空間上文分析了業(yè)內(nèi)知名企業(yè)商業(yè)模式的靜態(tài)屬性與特征,下面將從動態(tài)的角度出發(fā),根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小分別探討商業(yè)模式是如何建構(gòu)起來的。對于中小制片企業(yè)而言,專業(yè)化是其商業(yè)模式建構(gòu)的核心方法。專業(yè)化是在企業(yè)對目標市場甄選確定的基礎(chǔ)上挖掘自身與市場的雙重潛力,精耕細作服務(wù)于目標市場,集中全部的力量做一件事情,建構(gòu)一種無法被替代的商業(yè)模式。美國米拉麥克斯影業(yè)公司二十多年的發(fā)展之路佐證了在市場競爭業(yè)已飽和的北美電影市場,專注于文藝影片、外語影片等小眾電影的制作與發(fā)行是可以成功的商業(yè)模式。在國內(nèi),“喜羊羊與灰太狼”系列電影的成功說明了復(fù)制日本動漫電影的“電視播出—影院版制作放映—衍生產(chǎn)品開發(fā)”是可循的商業(yè)模式。專業(yè)化之所以適用于中小電影制片企業(yè),是因為它不僅能夠引導(dǎo)中小制片企業(yè)尋找藍海,遠離紅海;更重要的是,專業(yè)化能夠為企業(yè)塑造核心競爭力。一般而言,大型文化產(chǎn)業(yè)公司為管理風險并確保受眾最大化,必須集中與整合可用的資源,(13)這就是一體化。一體化是具備較強實力的大型制片企業(yè)在完善豐富商業(yè)模式時慣用的方式?？v向一體化、橫向一體化與跨界一體化是在行業(yè)實踐中屢見不鮮的操作方法?？v向一體化是沿產(chǎn)業(yè)價值鏈向上游或者下游擴展業(yè)務(wù),買斷或自主成立位于產(chǎn)業(yè)鏈上不同環(huán)節(jié)的其他公司。如2003年“華誼兄弟”曾通過并購成立了西影華誼電影發(fā)行公司,繼而向影片發(fā)行業(yè)務(wù)領(lǐng)域的擴張。橫向一體化是買斷或自主成立同一產(chǎn)業(yè)部門的其他企業(yè),從而減少其他企業(yè)對市場的爭奪。(14)萬達院線對美國AMC院線的并購就是典型的橫向一體化的行為?？缃缫惑w化是收購或自主成立與自身主營業(yè)務(wù)相關(guān)的文化娛樂產(chǎn)業(yè)中的其他領(lǐng)域的企業(yè),進而實現(xiàn)多元化的發(fā)展。故而,跨界一體化的目標就是實現(xiàn)多元化,即企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)。采用多元化,企業(yè)可以鞏固原市場和開拓新市場,也可以規(guī)避單一經(jīng)營的風險。(15)例如,上文分析的“光線傳媒”就是一家典型的依靠跨界一體化建構(gòu)商業(yè)模式的企業(yè),“光線傳媒”將其命名為“傳媒娛樂一體化”,簡單而言就是將媒體運營與內(nèi)容生產(chǎn)結(jié)合起來,以實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的連續(xù)性與穩(wěn)定性?？傊?專業(yè)化策略能夠為初創(chuàng)期的中小型電影制片公司凝練企業(yè)核心競爭力、構(gòu)建商業(yè)模式。一體化策略則是大型影視企業(yè)完善豐富自身商業(yè)模式的一把利器。十年前,“華誼兄弟”僅是一家“馮小剛+葛優(yōu)”的電影制片商、“光線傳媒”是電視娛樂節(jié)目的制作商、“博納影業(yè)”也僅是一家專做電影發(fā)行的公司。經(jīng)過多年專業(yè)化的鍛造積淀,“華誼兄弟”、“光線傳媒”與“博納影業(yè)”等都紛紛走上了一體化的跨越式發(fā)展道路。雖然,目前其各自的商業(yè)模式核心要素與具體發(fā)展策略重心不同,但一體化策略將會為“華誼兄弟”們塑造起全產(chǎn)業(yè)鏈型的商業(yè)模式?？梢灶A(yù)見的是,未來那些發(fā)展起點相異、發(fā)展目標與策略相似的業(yè)內(nèi)知名企業(yè)必將殊途同歸地建構(gòu)起各具特色的超越電影業(yè)務(wù)進而涵蓋整個文化產(chǎn)業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈型商業(yè)模式,彼時中國電影業(yè)的競爭方式將再次升級,一如此時美國電影行業(yè)。“軟件+硬件”協(xié)同一致商業(yè)模式,企業(yè)生命力的保證縱觀當下國內(nèi)影視企業(yè)商