企業(yè)技術(shù)引進(jìn)策略、認(rèn)知與實(shí)際整合差距對(duì)新產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效影響之研究DOC

TheImportantRoleofOrganizationalIntegrationGapinTechnologyImportation摘要:過(guò)去有關(guān)技術(shù)引進(jìn)的研究多偏重于技術(shù)引進(jìn)的過(guò)程，而比較忽略引進(jìn)技術(shù)需透過(guò)適當(dāng)?shù)慕M織運(yùn)作，方能成為公司自身能力的探討。因此，本研究透過(guò)實(shí)證方法驗(yàn)證技術(shù)引進(jìn)策略與部門整合對(duì)企業(yè)研發(fā)績(jī)效的影響，分析資料來(lái)自臺(tái)灣地區(qū)73家公司的問(wèn)卷調(diào)查。實(shí)證結(jié)果發(fā)現(xiàn)，采取的技術(shù)引進(jìn)策略愈具創(chuàng)新性的廠商，會(huì)認(rèn)知本身需要比較豐富、完整的部門整合作法，方能促使部門間有效地協(xié)調(diào)合作。且研發(fā)績(jī)效較佳的廠商愈會(huì)考慮到企業(yè)本身的需要，采取合乎需求的部門整合作法，而非僅強(qiáng)調(diào)整合的重要。研究結(jié)果也顯示，采取的技術(shù)引進(jìn)策略愈具創(chuàng)新性的廠商，在部門整合認(rèn)知與實(shí)際作法上的差距愈大績(jī)效就愈差，因此，企業(yè)更應(yīng)確立技術(shù)引進(jìn)策略，并注意整合作法上的差距對(duì)產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效所帶來(lái)的影響。關(guān)鍵詞：技術(shù)引進(jìn)策略、部門整合、部門整合差距、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)績(jī)效ABSTRACT:Inthepastdecades,theresearchesoftechnologyimportationmainlyfocusedontheimportationprocess.However,theorganizationaloperationtoabsorbtheimportedtechnologythatbecomestoapartofafirm’scapabilitylaterissomewhatignored.Thisarticleempiricallyexaminestheimpactoftechnologyimportationstrategyandorganizationalcross-functionintegrationonfirmperformance.Thedatawereobtainedfrom73firmsinTaiwanbymeansofquestionnaires.Theresultsaredescribedasbelow：Themoreinnovativetechnologyimportationstrategyafirmadopts,themorevariousofcross-functionintegrationitperceivestobenecessary.Afirmshouldnotonlystresstheimportanceofcross-functionintegrationbutalsothegapbetweenpracticalandperceivedlevelofintegration.Inthosefirmsadoptinnovativetechnologyimportationstrategy,thefarthergapbetweenpracticalandperceivedlevelofintegrationofafirm,theworseitsproductdevelopmentperforms.KEYWORDS:Technologyimportationstrategy,Cross-functionintegration,integrationgap,Productdevelopmentperformance壹、前言一、研究動(dòng)機(jī)Kuznets(1966)，1971年的諾貝爾獎(jiǎng)得主，曾說(shuō)過(guò)：近代經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)的本質(zhì)，乃是不斷累積科技新知并加以應(yīng)用的過(guò)程。新古典經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)模型也指出，當(dāng)經(jīng)濟(jì)達(dá)到均衡成長(zhǎng)時(shí)，每人每年所得的成長(zhǎng)將只受到技術(shù)進(jìn)步的影響，全國(guó)產(chǎn)出的成長(zhǎng)則受到技術(shù)進(jìn)步和資本累積的影響。亦即，若著眼于每個(gè)個(gè)體的福利水平時(shí)，在技術(shù)沒(méi)有進(jìn)步的前提之下，每人每年國(guó)民所得的成長(zhǎng)將會(huì)停滯。就臺(tái)灣而論，在過(guò)去的五十年間，臺(tái)灣的經(jīng)濟(jì)發(fā)展確實(shí)令世界各國(guó)刮目相看，因而被譽(yù)為亞洲四小龍之一，然而隨著環(huán)境的變遷、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的改變，臺(tái)灣的成長(zhǎng)腳步已經(jīng)趨緩，產(chǎn)業(yè)界也面臨前所未有的嚴(yán)厲挑戰(zhàn)。由于臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，加上全球化競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，使得許多企業(yè)必須比以往更直接地對(duì)抗國(guó)外強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)，為了求生存各企業(yè)必須要建立自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而技術(shù)必然是其中不可或缺的部份。根據(jù)過(guò)去學(xué)者的研究，依企業(yè)個(gè)體觀點(diǎn)分析，提升企業(yè)的技術(shù)可概略分成兩種，一種是企業(yè)內(nèi)部自行研發(fā)，另一種則是由外部移轉(zhuǎn)技術(shù)。以臺(tái)灣目前的現(xiàn)況來(lái)看，企業(yè)自行研發(fā)以提升技術(shù)層次的能力普遍不足，因此，技術(shù)來(lái)源以由國(guó)外引進(jìn)技術(shù)為主。由于開(kāi)發(fā)中國(guó)家在科技上必然較工業(yè)先進(jìn)國(guó)落后，采取技術(shù)引進(jìn)以縮短開(kāi)發(fā)時(shí)程是實(shí)務(wù)常見(jiàn)的做法，但是這并不表示工業(yè)先進(jìn)國(guó)的企業(yè)就不需要技術(shù)引進(jìn)；Cusumano&Elenkov(1994)的研究觀察到先進(jìn)工業(yè)國(guó)的企業(yè)雖然很重視內(nèi)部研發(fā)，但是也時(shí)常引進(jìn)國(guó)外的技術(shù)。這種同時(shí)結(jié)合外部（特別是國(guó)外）和內(nèi)部科技的做法使企業(yè)能保持國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。Cusumano&Elenkov還觀察到企業(yè)自身的科技能力并不是自然形成的，企業(yè)引進(jìn)新科技后，新科技并不是必然就會(huì)自動(dòng)進(jìn)入調(diào)適和改進(jìn)的階段，適應(yīng)并改進(jìn)科技的能力來(lái)自一個(gè)詳細(xì)的策略、管理階層的關(guān)注、以及長(zhǎng)短期的投資。很明顯，技術(shù)的接受者不應(yīng)該只是支持技術(shù)單位如工程、制造部門去承接新的制程技術(shù)，應(yīng)該也要讓研發(fā)部門參與，以培養(yǎng)企業(yè)的技術(shù)能力。此外，科技的發(fā)展和知識(shí)的累積是發(fā)生于企業(yè)內(nèi)的所有層級(jí)，這也是為什么一個(gè)有效的國(guó)際技術(shù)引進(jìn)策略，需要功能部門和技術(shù)部門持續(xù)且密集接觸的原因。然而，查閱了近年來(lái)有關(guān)技術(shù)引進(jìn)的文獻(xiàn)后發(fā)現(xiàn)，誠(chéng)如Cusumano&Elenkov所言，幾乎所有文獻(xiàn)關(guān)切的焦點(diǎn)只在于”引進(jìn)”，譬如引進(jìn)方式、技術(shù)來(lái)源等，忽略了真正對(duì)公司最重要的考慮，也就是如何有效利用引進(jìn)的科技，使之能融入企業(yè)本身獨(dú)特的能力，進(jìn)而設(shè)計(jì)、制造出具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。畢竟技術(shù)引進(jìn)成功并不代表能成功推出產(chǎn)品，很顯然這中間存在一段落差，Cusumano&Elenkov認(rèn)為，技術(shù)引進(jìn)亦可視為組織知識(shí)的累積，因此，所涉及的層面涵蓋了全公司，而且有效的國(guó)際技術(shù)引進(jìn)策略需要各部門間的密切配合，這種論點(diǎn)與部門整合事實(shí)上可說(shuō)是具有相同的涵意，所以，藉由部門整合來(lái)鏈接此落差以促進(jìn)產(chǎn)品發(fā)展績(jī)效，應(yīng)該是理論與實(shí)務(wù)均相當(dāng)關(guān)切的主題。Guptaetal.(1986)首先將整合與策略一起考慮，認(rèn)為企業(yè)的部門整合程度并非是愈高愈好，還必須考慮所采取的組織策略，以及所面臨的環(huán)境不確定性；此外，王凌虹(1997)的研究中則呼吁應(yīng)該要提升技術(shù)引進(jìn)的決策層次，一如技術(shù)策略一般。若將兩者的觀點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，不難發(fā)現(xiàn)若技術(shù)引進(jìn)策略是組織性的策略考慮，必然會(huì)直接影響一個(gè)企業(yè)所需的部門整合程度，這一個(gè)概念與Cusumano&Elenkov所提出的見(jiàn)解不謀而合。因此，本研究目的即在于填補(bǔ)此一研究上的不足，希望探討技術(shù)引進(jìn)策略以及部門整合之間的關(guān)聯(lián)，并采用產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效作為衡量績(jī)效的指標(biāo)，闡明技術(shù)引進(jìn)策略以及部門整合應(yīng)該如何配合，才能使公司有最好的產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效。二、研究目的基于上述的動(dòng)機(jī)，本研究先由相關(guān)文獻(xiàn)整理出企業(yè)從事技術(shù)引進(jìn)時(shí)所采取的策略構(gòu)面；再探討企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品發(fā)展時(shí)，促進(jìn)部門整合所能采取的方法；接著匯整過(guò)去衡量產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效的指針；最后探討當(dāng)企業(yè)采取不同的技術(shù)引進(jìn)策略時(shí)，應(yīng)該在部門整合上如何配合，以使產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效最佳，以提供業(yè)界作為日后的參考。簡(jiǎn)而言之，本研究的目的為：探討不同的技術(shù)引進(jìn)策略與主觀認(rèn)定所需整合程度間的關(guān)系。探討實(shí)際達(dá)成與所需達(dá)成的整合程度差距對(duì)產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效的影響。探討不同技術(shù)引進(jìn)策略下，部門整合差距對(duì)產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效的影響。貳、文獻(xiàn)探討Cusumano&Elenkov(1994)曾經(jīng)撰文評(píng)論國(guó)際技術(shù)引進(jìn)和科技策略與管理的關(guān)聯(lián)，其出發(fā)點(diǎn)是MIT史隆管理學(xué)院所教授關(guān)于科技管理的十一門課程，接著參酌了相關(guān)的重要期刊，包括了ResearchPolicy、R&DManagement、AcademyofManagementReview、JournalofInternationalBusinessStudies等，以及一些相關(guān)的文獻(xiàn)。Cusumano&Elenkov觀察到科技引進(jìn)文獻(xiàn)所關(guān)心的主要課題只在于“引進(jìn)“，而忽略了一個(gè)更重要的考慮，也就是如何使引進(jìn)的科技發(fā)揮功能，這個(gè)過(guò)程極端依賴技術(shù)接受者對(duì)技術(shù)能力的培養(yǎng)，而這個(gè)部分才是決定此科技對(duì)技術(shù)引進(jìn)接受者的真正價(jià)值。近年來(lái)有關(guān)技術(shù)引進(jìn)的文獻(xiàn)，幾乎所有的文獻(xiàn)仍是環(huán)繞于引進(jìn)上的探討，有的文獻(xiàn)探討技術(shù)來(lái)源、技術(shù)引進(jìn)方式、技術(shù)引進(jìn)的類型和內(nèi)涵，而對(duì)于技術(shù)引進(jìn)與組織如何調(diào)適的文獻(xiàn)則較少。因此，本研究的文獻(xiàn)探討即是希望能補(bǔ)充這段落差，檢視目前技術(shù)引進(jìn)以及部門整合的文獻(xiàn)，并特別針對(duì)兩個(gè)領(lǐng)域的交集進(jìn)行探討，以了解目前兩個(gè)領(lǐng)域中間地帶的研究進(jìn)展。一、技術(shù)策略要說(shuō)明技術(shù)引進(jìn)策略之前首先必須定義何謂技術(shù)，然而，學(xué)者對(duì)技術(shù)有許多不同的定義。Baranson(1970)認(rèn)為：技術(shù)應(yīng)涵蓋產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)技術(shù)以及規(guī)劃、組織與完成生產(chǎn)計(jì)劃所需的企業(yè)體系；Leroy(1978)則認(rèn)為：技術(shù)包含硬件技術(shù)之工廠藍(lán)圖、機(jī)器與設(shè)備，以及軟件技術(shù)；UNCATD(1981)成員國(guó)將技術(shù)定義為：技術(shù)之意義乃指被應(yīng)用于產(chǎn)品制造、制程應(yīng)用與提供服務(wù)，包括任何不可或缺的管理和營(yíng)銷技巧等有系統(tǒng)的知識(shí)。由于，本研究是以制造廠商為主要的研究對(duì)象，因此所采用的定義較接近Leroy的定義，認(rèn)為技術(shù)是用于產(chǎn)品制造、制程應(yīng)用的軟硬件。就技術(shù)策略而言，許多學(xué)者參酌實(shí)務(wù)上的做法，探討可供其運(yùn)用的技術(shù)策略。Maidique&Patch(1982)認(rèn)為技術(shù)策略是公司為因應(yīng)其外部環(huán)境之技術(shù)性的威脅和機(jī)會(huì)，所使用的一組選擇和計(jì)劃的組合。為了更清楚描述技術(shù)策略，許多研究都發(fā)展出不同的衡量構(gòu)面，Ansoff&Stewert(1967)以：重研究或重發(fā)展，研發(fā)制造營(yíng)銷之配合度，產(chǎn)品生命周期，研發(fā)投資比例，接近先端技術(shù)之程度等五個(gè)構(gòu)面來(lái)界定技術(shù)策略；賴士葆(1992)、Maidique&Frevola(1988)以：技術(shù)的選擇，技術(shù)具體化程度，技術(shù)來(lái)源，競(jìng)爭(zhēng)時(shí)機(jī)，研發(fā)投資水平，研發(fā)的組織與政策，技術(shù)人員素質(zhì)等七個(gè)構(gòu)面來(lái)衡量；Madique&Patch(1982)則以：技術(shù)之選擇，能力水平，技術(shù)來(lái)源，競(jìng)爭(zhēng)時(shí)機(jī)，研發(fā)投資水平，研發(fā)組織與政策等六個(gè)構(gòu)面來(lái)衡量，其中以Madique&Patch之六構(gòu)面衡量最廣為后續(xù)研究者所引用。二、技術(shù)引進(jìn)策略Rogers(1972)將技術(shù)引進(jìn)定義為：一個(gè)組織或體系所產(chǎn)生的創(chuàng)新，被另一個(gè)組織或體系所采取及使用的過(guò)程；Mansfield（1975）則提出技術(shù)引進(jìn)是指：某一地區(qū)、組織或國(guó)家所使用的技術(shù)，被引進(jìn)到其他地區(qū)、組織或國(guó)家使用；Qunjian&Carne（1987）認(rèn)為技術(shù)引進(jìn)是：引進(jìn)有組織的知識(shí)給一個(gè)事業(yè)單位，其目標(biāo)在改進(jìn)或制造新的產(chǎn)品、制程或服務(wù)；Holstius（1995）對(duì)技術(shù)的看法是：技術(shù)不會(huì)憑空存在而是具形于3P之中，3P指的是產(chǎn)品（product）、制程（process）和人員（personnel），技術(shù)應(yīng)包含軟件、硬件和支持活動(dòng)，而技術(shù)引進(jìn)就是將技術(shù)由技術(shù)的賣方送達(dá)技術(shù)買方的整體過(guò)程。綜合上述定義，并考慮本研究并非探討國(guó)際技術(shù)引進(jìn)的特質(zhì)，本研究將技術(shù)引進(jìn)定義為：將有組織的軟硬件知識(shí)由一個(gè)組織傳遞到另一個(gè)組織，以改進(jìn)或制造新產(chǎn)品或新制程所包含之相關(guān)過(guò)程。在技術(shù)引進(jìn)的相關(guān)文獻(xiàn)中，有關(guān)技術(shù)引進(jìn)已經(jīng)累積了相當(dāng)多的研究，如Mansfield(1975)認(rèn)為技術(shù)引進(jìn)可以將技術(shù)所有權(quán)區(qū)分為：技術(shù)為自由財(cái)，合法的模仿，技術(shù)授權(quán)，外人直接投資，國(guó)際間轉(zhuǎn)包等五個(gè)類型；Friar&Horwitch(1986)依技術(shù)來(lái)源將技術(shù)引進(jìn)方式區(qū)分為：內(nèi)部與外部?jī)纱蠹夹g(shù)來(lái)源，內(nèi)部技術(shù)來(lái)源為：由公司研究發(fā)展實(shí)驗(yàn)單位或部門，透過(guò)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，獨(dú)立事業(yè)部等來(lái)發(fā)展所需的技術(shù)；外部技術(shù)來(lái)源為：與外部研究機(jī)構(gòu)簽訂技術(shù)發(fā)展的合約，購(gòu)并擁有技術(shù)的公司，經(jīng)由技術(shù)授權(quán)，經(jīng)由聯(lián)合技術(shù)事業(yè)，投資擁有技術(shù)的公司取得技術(shù)，及其他取得或發(fā)展技術(shù)的方法；賴士葆、伍家德(1992)將由國(guó)外引進(jìn)技術(shù)來(lái)源區(qū)分為：外人投資，技術(shù)授權(quán)，模仿他人，成立新事業(yè)等四種技術(shù)來(lái)源。就技術(shù)引進(jìn)方式，學(xué)者依其各自認(rèn)定的重要構(gòu)面，提出了許多不同的技術(shù)引進(jìn)方式的分類，例如Mansfield(1975)認(rèn)為在引進(jìn)層次上可分為設(shè)計(jì)引進(jìn)及生產(chǎn)能力引進(jìn)，前者是經(jīng)由設(shè)計(jì)藍(lán)圖的引進(jìn)，使技術(shù)接受廠商具有制造新產(chǎn)品的能力，后者則是使技術(shù)接受廠商具有修改引進(jìn)技術(shù)，以適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的能力；Teece(1976)依技術(shù)的內(nèi)容將技術(shù)引進(jìn)分成實(shí)體技術(shù)引進(jìn)、信息技術(shù)引進(jìn)兩類；蔡敦浩(1990)依交易成本的高低及制程/產(chǎn)品創(chuàng)新兩個(gè)構(gòu)面，將技術(shù)引進(jìn)的類型區(qū)分成市場(chǎng)導(dǎo)向、生產(chǎn)效率導(dǎo)向、設(shè)備提供導(dǎo)向、與供應(yīng)零組件導(dǎo)向等四類。技術(shù)引進(jìn)策略在近年開(kāi)始逐漸獲得學(xué)界的重視，Yin(1992)認(rèn)為引進(jìn)技術(shù)的接受者，除應(yīng)制定策略以取得國(guó)外的技術(shù)外，且應(yīng)衡量自我的技術(shù)能力，取得與其技術(shù)能力相符的技術(shù)；Ambrosio(1995)探討企業(yè)與研究機(jī)構(gòu)間的技術(shù)引進(jìn)，認(rèn)為技術(shù)移轉(zhuǎn)策略是存在于企業(yè)與研究機(jī)構(gòu)間的一種滲透過(guò)程，且提出企業(yè)在進(jìn)行技術(shù)移轉(zhuǎn)時(shí)，應(yīng)制定策略性的方法，使技術(shù)移轉(zhuǎn)能成功；林明杰、王凌虹(1997)則將技術(shù)引進(jìn)策略定義為：企業(yè)為成功地達(dá)成技術(shù)引進(jìn)所使用的一組決策，這些決策是由企業(yè)與外部相關(guān)的決策所組成，其研究參考Maidique&Patch的技術(shù)策略構(gòu)面與其他學(xué)者的意見(jiàn)以：引進(jìn)技術(shù)的內(nèi)涵，技術(shù)引進(jìn)的驅(qū)力，接近尖端技術(shù)的程度，技術(shù)投資的程度，競(jìng)爭(zhēng)時(shí)機(jī)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度，技術(shù)調(diào)整程度等七個(gè)變項(xiàng)，將技術(shù)引進(jìn)策略區(qū)分為：漸進(jìn)開(kāi)創(chuàng)、迫進(jìn)模仿兩群。三、部門整合早期學(xué)者的研究都支持部門互動(dòng)確實(shí)與產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效有正向關(guān)系，例如Maidique&Zirger(1984)指出研究發(fā)展和營(yíng)銷功能部門缺少持續(xù)合作關(guān)系，是產(chǎn)品研發(fā)失敗的主要原因；Souder(1987)對(duì)289個(gè)新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的研究，研究發(fā)現(xiàn)研發(fā)/營(yíng)銷部門間的和諧程度明顯會(huì)影響到新產(chǎn)品的成功率；Songetal.(1997)等人研究，產(chǎn)品發(fā)展各階段中，跨部門互動(dòng)的必要性，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在所有的階段中，適當(dāng)?shù)夭扇刹块T互動(dòng)是導(dǎo)致較佳的產(chǎn)品發(fā)展績(jī)效的關(guān)鍵。但是也有其他研究采取略為修正的觀點(diǎn)，認(rèn)為部門互動(dòng)的程度與產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效并不具有直接的關(guān)系，而會(huì)受到其他因素的影響；例如Guptaetal.(1986)指出研究發(fā)展部門和營(yíng)銷部門之整合和互動(dòng)程度的高低，并非影響產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效的直接因素，而兩部門的整合差距才是影響產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效的直接因素；賴士葆(1990)研究顯示只有在因應(yīng)外界環(huán)境所采取的產(chǎn)品創(chuàng)新策略時(shí)，采取適度的互動(dòng)，才會(huì)對(duì)產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效有正向關(guān)系。為了進(jìn)一步了解影響部門整合的成敗關(guān)鍵，Guptaetal.(1986)將影響部門整合的因素整理為：組織結(jié)構(gòu)，高階管理者的態(tài)度，研發(fā)部門和營(yíng)銷部門的運(yùn)作特征，兩部門經(jīng)理人員社會(huì)文化上的差異等四個(gè)構(gòu)面；Griffin&Hauser(1996)的研究認(rèn)為：公司所需要整合程度會(huì)受到項(xiàng)目發(fā)展階段以及項(xiàng)目不確定性的影響，而公司所需的整合程度會(huì)進(jìn)一步影響公司的資源分配與實(shí)體設(shè)施，人事調(diào)動(dòng)，非正式社交系統(tǒng)與文化，組織結(jié)構(gòu)，獎(jiǎng)酬，正式整合的管理程序等六個(gè)層面。有關(guān)部門整合與策略的關(guān)系首先由Guptaetal.(1986)發(fā)展出的研發(fā)/營(yíng)銷接口的觀念性架構(gòu)，如圖1.所示，其結(jié)合了Miles&Snow(1978)的策略分類提出命題認(rèn)為：研發(fā)/營(yíng)銷所需的整合程度會(huì)沿著探勘者-被動(dòng)者這條連續(xù)帶而遞減，即探勘者所需整合的程度最高，其次為分析者，防御者再次之，而被動(dòng)者則僅需最少的整合程度。組織策略組織策略環(huán)境不確定性組織因素個(gè)人因素認(rèn)知到的整合需求程度整合差距創(chuàng)新成功實(shí)際的整合程度圖1：Gupatetal.(1986)研發(fā)/營(yíng)銷接口的觀念性架構(gòu)Cusumano&Elenkov(1994)經(jīng)由整理與匯總過(guò)去關(guān)于國(guó)際技術(shù)引進(jìn)的文獻(xiàn)，認(rèn)為應(yīng)將國(guó)際技術(shù)引進(jìn)與技術(shù)策略管理兩者加以連結(jié)，以解決國(guó)際技術(shù)引進(jìn)上所面臨的問(wèn)題；林明杰、王凌虹(1997)的研究，以國(guó)內(nèi)電子電機(jī)廠商為樣本，進(jìn)行研究探討技術(shù)引進(jìn)策略與技術(shù)引進(jìn)績(jī)效間的關(guān)系，并將技術(shù)引進(jìn)策略分為漸進(jìn)開(kāi)創(chuàng)型、與迫進(jìn)模仿型兩種類型，研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的技術(shù)引進(jìn)策略類型不同，確實(shí)會(huì)有不同的技術(shù)引進(jìn)績(jī)效。四、產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效有關(guān)產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效的研究以Cooper(1984)的研究最廣被引用，其研究以：過(guò)去五年開(kāi)發(fā)之新產(chǎn)品占目前公司銷售額的比率，過(guò)去五年產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功率、失敗的比率，過(guò)去五年中新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃達(dá)成目標(biāo)的程度，該計(jì)劃對(duì)公司銷售額及利潤(rùn)增加的重要性，新產(chǎn)品計(jì)劃所獲效益超過(guò)所投入成本的程度，計(jì)劃相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的成功程度，計(jì)劃整體的成功度等七個(gè)指針評(píng)估產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效。Cooper&Kleinschmidt(1987)進(jìn)一步將產(chǎn)品的研發(fā)績(jī)效整理成：財(cái)務(wù)績(jī)效，市場(chǎng)的影響，機(jī)會(huì)窗口等三個(gè)構(gòu)面。參、研究設(shè)計(jì)一、研究架構(gòu)H4經(jīng)由前節(jié)的文獻(xiàn)探討，本研究根據(jù)「策略-組織-績(jī)效」的典范關(guān)系，以及Guptaetal.(1986)的建議，認(rèn)為技術(shù)引進(jìn)策略對(duì)于組織的部門整合應(yīng)具有顯著的影響。此外，透過(guò)組織在部門整合上的管理活動(dòng)，最后會(huì)反應(yīng)在公司的產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效上。由于有不少文獻(xiàn)支持部門整合差距比實(shí)際之整合作法對(duì)產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效更顯著的影響，本研究認(rèn)為適當(dāng)?shù)呐浜蠈?duì)產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效產(chǎn)生正面的影響。將上述關(guān)系以圖2表示，即成為本研究觀念性架構(gòu)。H4技術(shù)引進(jìn)策略引進(jìn)技術(shù)的成熟度技術(shù)引進(jìn)的驅(qū)力接近尖端技術(shù)的程度推出產(chǎn)品的時(shí)機(jī)產(chǎn)品市場(chǎng)的明確性獲利空間的明確性技術(shù)調(diào)整程度促進(jìn)部門整合作法正式化程度權(quán)力集中度推動(dòng)部門共處的程度部門間人事調(diào)動(dòng)的程度非正式社交系統(tǒng)與文化專案之組織結(jié)構(gòu)獎(jiǎng)酬依據(jù)產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效新產(chǎn)品佔(zhàn)銷售額比例新產(chǎn)品成功上市比例技術(shù)引進(jìn)策略引進(jìn)技術(shù)的成熟度技術(shù)引進(jìn)的驅(qū)力接近尖端技術(shù)的程度推出產(chǎn)品的時(shí)機(jī)產(chǎn)品市場(chǎng)的明確性獲利空間的明確性技術(shù)調(diào)整程度促進(jìn)部門整合作法正式化程度權(quán)力集中度推動(dòng)部門共處的程度部門間人事調(diào)動(dòng)的程度非正式社交系統(tǒng)與文化專案之組織結(jié)構(gòu)獎(jiǎng)酬依據(jù)產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效新產(chǎn)品佔(zhàn)銷售額比例新產(chǎn)品成功上市比例新產(chǎn)品計(jì)畫達(dá)成利潤(rùn)目標(biāo)新產(chǎn)品計(jì)畫達(dá)成銷售額目標(biāo)新產(chǎn)品計(jì)畫達(dá)成市場(chǎng)佔(zhàn)有率目標(biāo)新產(chǎn)品對(duì)公司銷售額及利潤(rùn)影響新產(chǎn)品計(jì)畫效益超過(guò)成本之程度新產(chǎn)品相對(duì)於競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)主管對(duì)新產(chǎn)品計(jì)畫的整體滿意程度技術(shù)引進(jìn)策略實(shí)際之促進(jìn)部門整合作法差距產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效H1H3H2所需之促進(jìn)部門整合作法二、變項(xiàng)操作性定義與衡量(一)技術(shù)引進(jìn)策略本研究參考林明杰、王凌虹(1997)對(duì)技術(shù)引進(jìn)策略之定義，及其參考Maidique&Patch(1982)所匯整的技術(shù)引進(jìn)策略構(gòu)面；本研究以引進(jìn)技術(shù)的成熟度、引進(jìn)技術(shù)的驅(qū)力、接近尖端技術(shù)的程度、推出產(chǎn)品時(shí)機(jī)落后競(jìng)爭(zhēng)者的程度、產(chǎn)品市場(chǎng)的明確性、獲利空間的明確性、引進(jìn)技術(shù)的調(diào)整程度等七個(gè)變項(xiàng)，利用Likert五點(diǎn)尺度由「非常同意」到「非常不同意」由填卷者勾選。作為本研究在廠商技術(shù)引進(jìn)策略的衡量項(xiàng)目。(二)部門整合類型本研究的部門整合參考賴士葆(1990)的定義認(rèn)為：部門整合乃是相關(guān)的功能部門之互動(dòng)，代表部門間的溝通、協(xié)調(diào)和信息共享等活動(dòng)；其次對(duì)影響部門整合的因素，本研究認(rèn)為所選取的構(gòu)面應(yīng)以能促進(jìn)部門整合的方法為主，也就是公司能夠透過(guò)控制這些因素，以達(dá)成所需要的整合程度。因此，本研究參考Gupta(1985)、Griffin&Hauser(1996)的研究，歸納出了以下幾個(gè)構(gòu)面，來(lái)衡量公司在部門整合上的努力，其衡量構(gòu)面含：組織正式化程度、權(quán)力集中度、推動(dòng)部門共處的程度、部門間人事調(diào)動(dòng)的程度、非正式社交系統(tǒng)與文化、項(xiàng)目之組織結(jié)構(gòu)、獎(jiǎng)酬依據(jù)等七個(gè)衡量構(gòu)面；本研究據(jù)此發(fā)展出14項(xiàng)衡量指標(biāo)，本變項(xiàng)亦以Likert五點(diǎn)尺度加以衡量。(三)產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效本研究參考Cooper(1984)、Ruekert&Walker(1987)等的研究后，采取了：新產(chǎn)品占銷售額的比例、新產(chǎn)品成功上市的比例、新產(chǎn)品計(jì)劃達(dá)成利潤(rùn)目標(biāo)的程度、新產(chǎn)品計(jì)劃達(dá)成銷售額目標(biāo)的程度、新產(chǎn)品計(jì)劃達(dá)成市場(chǎng)占有率目標(biāo)的程度、新產(chǎn)品對(duì)公司銷售額及利潤(rùn)的影響、新產(chǎn)品計(jì)劃效益超過(guò)投入成本之程度、新產(chǎn)品相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)、主管對(duì)新產(chǎn)品計(jì)劃的整體滿意程度等九項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)亦采Likert五點(diǎn)尺度來(lái)衡量產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效。三、研究假設(shè)假設(shè)一：不同的技術(shù)引進(jìn)策略會(huì)導(dǎo)致企業(yè)對(duì)促進(jìn)部門整合的做法有不同的需求。根據(jù)Guptaetal.(1986)、Cusumano&Elenkov(1994)等學(xué)者的研究，與「策略-組織-績(jī)效」的典范架構(gòu)，當(dāng)公司采取不同的技術(shù)引進(jìn)策略時(shí)，需要組織適度地調(diào)整與配合。此外，由于技術(shù)提供者來(lái)自于公司外部，技術(shù)引進(jìn)過(guò)程可能會(huì)涉及公司內(nèi)的所有部門，因此會(huì)造成各部門間互動(dòng)協(xié)調(diào)增加的現(xiàn)象。本研究將技術(shù)引進(jìn)策略區(qū)分為：技術(shù)配合型、技術(shù)創(chuàng)新型兩種類型，由于技術(shù)創(chuàng)新型所面臨的技術(shù)較先進(jìn)、難度較高，公司相對(duì)必須投注更多的人力物力學(xué)習(xí)，通常涉及層面也較廣，所以應(yīng)該對(duì)于部門整合的有較高的需求。相對(duì)而言，技術(shù)配合型就比較不會(huì)有太多的整合需求。假設(shè)二：實(shí)際上采取不同的部門整合作法并不影響產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效。在部門整合做法對(duì)于績(jī)效的影響上，過(guò)去的學(xué)者研究有著兩種不一致的看法。Maidique&Zirger(1984)、Cooper(1984)、Souder(1987)、Moenaertetal.(1994)等學(xué)者的研究都支持部門互動(dòng)與產(chǎn)品創(chuàng)新績(jī)效的正向關(guān)系。但是Guptaetal.(1986)、賴士葆(1990)等學(xué)者則認(rèn)為研發(fā)和營(yíng)銷部門之整合和互動(dòng)的高低，并非直接影響產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效的直接因素，而兩部門的整合差距才是影響產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效的關(guān)鍵因素。本研究較同意后者的觀點(diǎn)，認(rèn)為實(shí)際上公司所采取的整合作法，與產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效應(yīng)無(wú)顯著關(guān)系。假設(shè)三：促進(jìn)部門整合作法的差距會(huì)影響產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效。本研究假設(shè)，其實(shí)是基于研究假設(shè)二的反向推論，亦即整合作法差距的高低方為影響產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效的關(guān)鍵因素。假設(shè)四：不同技術(shù)引進(jìn)策略類型的廠商，產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效會(huì)受到整合差距不同程度的影響。采取不同策略類型的廠商，均需要考慮所需整合作法與實(shí)際整合作法的差距，只有當(dāng)其差距較低時(shí)，才會(huì)有最佳的產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效。本研究區(qū)分的兩群技術(shù)引進(jìn)策略類型，由于其引進(jìn)技術(shù)的特性不同，引進(jìn)過(guò)程的難度也會(huì)有差異，此一差異會(huì)透過(guò)部門整合差距有放大的效果，亦即采技術(shù)創(chuàng)新型引進(jìn)策略的廠商，因其引進(jìn)技術(shù)難度較高，必須有較完善的部門整合作法加以配合，若配合得當(dāng)必定可以提升產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效。四、研究對(duì)象本研究樣本分別取自三個(gè)來(lái)源，其一是自新竹科學(xué)園區(qū)管理處取得廠商名錄，并按照名錄逐一拜訪電子電機(jī)產(chǎn)業(yè)的廠商；其二則趁個(gè)案訪談之便，順道拜訪其所在工業(yè)區(qū)之其他廠商，其中包括五股工業(yè)區(qū)及中壢工業(yè)區(qū)；第三部份參考經(jīng)濟(jì)部發(fā)行之臺(tái)閩地區(qū)工廠名錄，選取電力及電子機(jī)械器材制造修配業(yè)底下的十一個(gè)細(xì)業(yè)別作為樣本。邀請(qǐng)各企業(yè)研發(fā)部門主管填答問(wèn)卷，共計(jì)發(fā)出433份問(wèn)卷，回收有效問(wèn)卷73份，有效問(wèn)卷回收率為16.86%。五、數(shù)據(jù)分析流程為了使讀者對(duì)于后續(xù)的分析過(guò)程有整體的概念，本節(jié)分別就四個(gè)研究假設(shè)的驗(yàn)證過(guò)程提出說(shuō)明，并以流程圖介紹所使用之統(tǒng)計(jì)分析方法，敬請(qǐng)參見(jiàn)圖3.所示。假設(shè)一之驗(yàn)證：以技術(shù)引進(jìn)策略各變項(xiàng)為分類基礎(chǔ)，對(duì)樣本進(jìn)行K-means集群分析，將樣本廠商區(qū)分為：技術(shù)配合型、技術(shù)創(chuàng)新型兩群。再以t檢定檢定此兩群廠商在所需之促進(jìn)部門整合作法各變項(xiàng)上的差異。假設(shè)二之驗(yàn)證：對(duì)實(shí)際促進(jìn)部門整合作法的14個(gè)變項(xiàng)，進(jìn)行主成份因素分析，并以Promax法進(jìn)行轉(zhuǎn)軸，萃取因素，再以K-means集群分析將樣本區(qū)分為：高實(shí)際整合群、低實(shí)際整合群。接著以t檢定驗(yàn)證不同實(shí)際之整合作法的兩群在產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效各變項(xiàng)上的差異。假設(shè)三之驗(yàn)證：將所需促進(jìn)部門整合作法之各變項(xiàng)得分減去實(shí)際之整合作法之各變項(xiàng)得分，得到促進(jìn)部門整合作法差距之分?jǐn)?shù)。然后進(jìn)行主成份因素分析，再以Varimax進(jìn)行轉(zhuǎn)軸，萃取因素，并以K-means集群分析法將樣本區(qū)分為：高整合差距群、低整合差距群。再以t檢定驗(yàn)證不同之整合差距群在產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效各變項(xiàng)的差異。假設(shè)四之驗(yàn)證：將技術(shù)引進(jìn)策略分群和整合差距分群作配對(duì)，以ANOVA檢驗(yàn)四群樣本在產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效上的差異，并以Scheffe多重比較，檢定兩兩群間的關(guān)系，以驗(yàn)證采取不同的技術(shù)引進(jìn)策略，部門整合差距對(duì)產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效所造成的影響是否顯著。樣本資料技術(shù)引進(jìn)策略所需整合作法實(shí)際整合作法策略分群實(shí)際整合分群分群配合整合差距產(chǎn)品創(chuàng)新績(jī)效差距分群集群分析因素分析集群分析H1：t檢定因素分析集群分析H3：t檢定、偏相關(guān)分析H2：t檢定H4：樣本資料技術(shù)引進(jìn)策略所需整合作法實(shí)際整合作法策略分群實(shí)際整合分群分群配合整合差距產(chǎn)品創(chuàng)新績(jī)效差距分群集群分析因素分析集群分析H1：t檢定因素分析集群分析H3：t檢定、偏相關(guān)分析H2：t檢定H4：ANOVA、Scheffe多重比較圖3：本研究數(shù)據(jù)分析流程肆、實(shí)證分析一、技術(shù)引進(jìn)策略本研究將技術(shù)引進(jìn)策略的七個(gè)衡量變項(xiàng)，以K-means集群分析法，將全體樣本分成兩群。分群結(jié)果如表1所示：表1技術(shù)引進(jìn)策略分群集群一集群二F值顯著水平樣本數(shù)36371.引進(jìn)的技術(shù)為已成熟的的技術(shù)2.643.359.041***2.引進(jìn)技術(shù)是為了因應(yīng)技術(shù)的變化4.253.5712.614***3.接近先端技術(shù)的程度4.223.4322.890***4.引進(jìn)技術(shù)時(shí)機(jī)落后領(lǐng)導(dǎo)者1.782.8947.590***5.產(chǎn)品市場(chǎng)已非常明確3.943.418.793***6.有明確的獲利空間3.723.303.968**7.技術(shù)調(diào)整程度3.943.495.530**集群命名技術(shù)創(chuàng)新型技術(shù)配合型注：***P<0.01**P<0.05*P<0.1由表1可知，此七項(xiàng)變項(xiàng)可將樣本分成兩群。兩集群分別之特性如下：技術(shù)創(chuàng)新型：本群的廠商積極追求技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的地位，其引進(jìn)技術(shù)的驅(qū)動(dòng)力主要是為了因應(yīng)技術(shù)的變化，而非來(lái)自市場(chǎng)的需求，其所引進(jìn)的技術(shù)較為先進(jìn)，也就比較不成熟，同時(shí)必須透過(guò)大幅度的修改以符合廠商自身的需求，對(duì)本群廠商來(lái)說(shuō)，其未來(lái)的市場(chǎng)已明確可見(jiàn)，因此其目標(biāo)是優(yōu)先取得技術(shù)、快速推出產(chǎn)品、獲取較高的績(jī)效。技術(shù)配合型：本群并不很注重技術(shù)的發(fā)展和改革，其引進(jìn)技術(shù)時(shí)機(jī)落后領(lǐng)導(dǎo)廠商，引進(jìn)技術(shù)也不會(huì)對(duì)其多加修改，此外，本群廠商會(huì)引進(jìn)技術(shù)是基于市場(chǎng)的需求，亦即是在不得不然的情況下進(jìn)行技術(shù)引進(jìn)，所以推出產(chǎn)品的時(shí)機(jī)也比較落后，故無(wú)法獲取較高的績(jī)效。由于廠商采取技術(shù)引進(jìn)策略的不同，應(yīng)該會(huì)認(rèn)知到其需要不同的整合作法，也就是不同策略分群的廠商，應(yīng)該在所需整合作法上會(huì)有差異，根據(jù)前節(jié)的文獻(xiàn)探討，本研究將所需整合作法歸結(jié)成七個(gè)構(gòu)面，并將檢定不同策略的分群，是否在此七個(gè)構(gòu)面上會(huì)有差異。分析結(jié)果發(fā)現(xiàn)，技術(shù)創(chuàng)新型和技術(shù)配合型確實(shí)會(huì)認(rèn)知到其需要不同的整合作法；在七個(gè)構(gòu)面中，「技術(shù)創(chuàng)新型」在組織正式化程度、部門間人事調(diào)動(dòng)、非正式社交系統(tǒng)與文化、獎(jiǎng)酬依據(jù)等四個(gè)構(gòu)面上都比技術(shù)配合型得分較高，得分高代表其需要整合的程度高，另外「技術(shù)創(chuàng)新型」在權(quán)力集中程度則得分較低，由于整合程度要高必須采取比較授權(quán)的作法，因此，此項(xiàng)也與前面四個(gè)構(gòu)面的結(jié)果一致。因此，當(dāng)廠商采取不同的技術(shù)引進(jìn)策略時(shí)，確實(shí)會(huì)認(rèn)知到需要采取不同的整合作法來(lái)配合，這樣的結(jié)果支持假設(shè)一：技術(shù)引進(jìn)策略會(huì)影響所需之促進(jìn)部門整合作法。二、實(shí)際促進(jìn)部門整合作法 本研究原先衡量促進(jìn)部門整合作法上，共有7個(gè)構(gòu)面14個(gè)變項(xiàng)，為了簡(jiǎn)化構(gòu)面便于分析，所以采主成份因素分析法萃取因素，將原先的14個(gè)變項(xiàng)縮減為四個(gè)因素，但是其中一個(gè)變項(xiàng)，由于其因素負(fù)荷量未達(dá)0.5，且無(wú)法在各因素間做有效區(qū)別，所以予以剔除。四個(gè)萃取因素，其累積解釋變異量達(dá)62.063%，四個(gè)因素所代表的意義如下：部門間員工互動(dòng)：包含有各部門安置于便于當(dāng)面溝通的距離內(nèi)、不同部門人員的私下接觸頻繁、公司設(shè)置非正式的社交場(chǎng)地、公司重視部門間的合作、員工會(huì)由項(xiàng)目成果分享紅利等五個(gè)變項(xiàng)。這五個(gè)變項(xiàng)都與部門間員工的互動(dòng)有關(guān)，得分愈高表示公司在部門間的員工互動(dòng)程度愈高。人事調(diào)動(dòng)：包括常有其他背景的人調(diào)進(jìn)研發(fā)部、研發(fā)人員常外調(diào)至其他部門增進(jìn)協(xié)調(diào)、研發(fā)人員常外調(diào)以學(xué)習(xí)其他領(lǐng)域知識(shí)等三個(gè)變項(xiàng)。本因素主要是與部門間人事調(diào)動(dòng)有關(guān)，得分愈高表示公司愈常進(jìn)行部門間的人事調(diào)動(dòng)。正式化：包含有工作說(shuō)明書十分詳盡、標(biāo)準(zhǔn)程序及操作手冊(cè)很完備、各部門間的協(xié)調(diào)有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序等三個(gè)變項(xiàng)。其主要涵蓋的項(xiàng)目均與組織正式化制度有關(guān)，得分愈高表示公司愈偏好以正式化的方式規(guī)范員工行為和推動(dòng)活動(dòng)。權(quán)力集中：包括行動(dòng)必須征得上級(jí)同意、上級(jí)會(huì)注意細(xì)微的事等兩個(gè)因素。這兩個(gè)因素與上級(jí)對(duì)權(quán)利的控制有關(guān)，得分愈高表示在公司中，上級(jí)愈趨向集權(quán)，亦即授權(quán)程度愈低，是不利于部門整合的因素。接著以因素分析萃取的四個(gè)因素進(jìn)行K-means集群分析，結(jié)果如表2所示：表2實(shí)際之整合作法分群集群一集群二t值顯著水平樣本數(shù)5221部門間員工互動(dòng)3.55002.69526.436***人事調(diào)動(dòng)2.98082.25404.352***正式化3.53852.73025.254***權(quán)力集中2.64423.6190-3.722***分群命名高實(shí)際整合群低實(shí)際整合群注：***P<0.01**P<0.05*P<0.1分群結(jié)果在四個(gè)因素構(gòu)面上均有顯著的差異，高實(shí)際整合群在部門間員工互動(dòng)、人事調(diào)動(dòng)、正式化等三項(xiàng)得分比較高，而在權(quán)力集中得分較低，顯示這一群實(shí)際采取的作法確實(shí)比較利于部門間的溝通、協(xié)調(diào)。分群結(jié)果各群的特性如下：高實(shí)際整合群：本群是實(shí)際上為采取促進(jìn)部門間整合互動(dòng)為主的公司，很注重部門間的協(xié)調(diào)合作，因此，強(qiáng)調(diào)員工的自主性，上級(jí)主管授權(quán)員工決策，并且設(shè)計(jì)詳盡的書面規(guī)章，輔助員工處理工作，另外，公司藉由跨部門的人事調(diào)動(dòng)來(lái)增強(qiáng)部門間的了解與協(xié)調(diào)，不論是由研發(fā)部外調(diào)或是由外部調(diào)進(jìn)研發(fā)部，除了正式溝通管道外，公司也很關(guān)心員工間的非正式溝通，并會(huì)特別設(shè)置社交設(shè)施以鼓勵(lì)員工進(jìn)行交流活動(dòng)，此外，各個(gè)部門間的距離相近，以利于彼此的互動(dòng)。低實(shí)際整合群：本群實(shí)際上甚少采取用促進(jìn)部門整合的作法?？绮块T間的協(xié)調(diào)合作并非管理者關(guān)切的主題，因此，不會(huì)特別強(qiáng)調(diào)跨部門合作的重要，很少進(jìn)行部門間人事調(diào)動(dòng)，至于，部門間人員的交流亦非公司關(guān)切的焦點(diǎn)，所以，不會(huì)設(shè)置或提供社交的設(shè)施，公司要求每個(gè)部門均能扮演好自己的角色，不鼓勵(lì)員工具備多方面領(lǐng)域的知識(shí)，因此，研發(fā)人員少有機(jī)會(huì)習(xí)得技術(shù)以外的知識(shí)，由于部門間的互動(dòng)程度低，部門間是否共處即非管理者關(guān)心的主題。本研究接著就實(shí)際之整合作法分群以驗(yàn)證本變項(xiàng)與產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效的關(guān)系，其結(jié)果如表3所示：表3實(shí)際之整合做法分群對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新績(jī)效的t檢定高實(shí)際整合群低實(shí)際整合群t值顯著水平1.三年內(nèi)推出之新產(chǎn)品比例高3.88463.57141.125N.S.2.新產(chǎn)品成功上市比例高3.61543.38101.151N.S.3.新產(chǎn)品達(dá)到預(yù)期利潤(rùn)目標(biāo)3.38462.61903.530***4.新產(chǎn)品達(dá)到預(yù)期銷售目標(biāo)3.42312.66673.566***5.新產(chǎn)品達(dá)到預(yù)期占有率目標(biāo)3.38462.76192.524**6.三年內(nèi)推出之新產(chǎn)品影響公司重大3.98083.66671.317N.S.7.新產(chǎn)品產(chǎn)生效益超過(guò)投入成本3.69233.04762.356**8.新產(chǎn)品較對(duì)手有競(jìng)爭(zhēng)力3.82693.14292.979**9.主管對(duì)新產(chǎn)品績(jī)效感到滿意3.42312.71433.019***注：***P<0.01**P<0.05*P<0.1由表3可以看出，采取不同實(shí)際整合作法的廠商在產(chǎn)品績(jī)效上的表現(xiàn)確實(shí)有差異，分別在新產(chǎn)品達(dá)到預(yù)期利潤(rùn)目標(biāo)、新產(chǎn)品達(dá)到預(yù)期銷售目標(biāo)、新產(chǎn)品達(dá)到預(yù)期占有率目標(biāo)、新產(chǎn)品產(chǎn)生效益超過(guò)投入成本、新產(chǎn)品較對(duì)手有競(jìng)爭(zhēng)力、主管對(duì)新產(chǎn)品績(jī)效感到滿意等六個(gè)績(jī)效項(xiàng)目的差異達(dá)顯著水平，因此，實(shí)際整合作法確實(shí)會(huì)影響到績(jī)效的表現(xiàn)，這與本研究所預(yù)期的情況并不符合，所以不支持假設(shè)二：「實(shí)際上采取不同的部門整合作法并不影響產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效」。三、促進(jìn)部門整合差距過(guò)去許多文獻(xiàn)均認(rèn)為整合差距為影響績(jī)效的直接因素，本研究將針對(duì)所需及實(shí)際之促進(jìn)部門整合作法的差距加以分群。本研究的整合差距得分是來(lái)自所需之促進(jìn)部門整合作法的得分減去實(shí)際之促進(jìn)部門整合作法的得分，因此，本變項(xiàng)與促進(jìn)部門整合作法完全相同，共有14個(gè)變項(xiàng)，為了縮減其構(gòu)面，本研究進(jìn)行主成份因素分析，將原先的14個(gè)變項(xiàng)縮減為四個(gè)因素，四個(gè)萃取出的因素，其累積解釋變異量達(dá)69.111%。且與實(shí)際整合作法所歸結(jié)出來(lái)的因素幾無(wú)二致。接著以此四個(gè)因素將整合差距進(jìn)行K-means集群分析，結(jié)果如表4所示：表4部門整合差距分群集群一集群二t值顯著水平樣本數(shù)4231部門間員工互動(dòng)0.20951.2000-8.023***人事調(diào)動(dòng)0.20631.3118-6.600***正式化0.10121.1855-7.243***權(quán)力集中-0.4048-0.75811.401N.S.分群命名低整合差距群高整合差距群注：***P<0.01**P<0.05*P<0.1分析結(jié)果顯示，集群一和集群二在部門間員工互動(dòng)、人事調(diào)動(dòng)、正式化都有顯著的差異存在，由于整合差距的得分是以所需整合作法減去實(shí)際整合作法，所以，差距得分愈高，代表實(shí)際達(dá)成的作法愈不敷所需；集群二代表的是高整合差距，為高整合差距群，集群一則為低整合差距群。接著檢定高低整合差距兩群在產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效上是否有差異，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，促進(jìn)整合作法的差距僅在三年內(nèi)推出之新產(chǎn)品影響公司重大、新產(chǎn)品產(chǎn)生效益超過(guò)投入成本等兩項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)未達(dá)顯著水平，顯示促進(jìn)部門整合差距確實(shí)會(huì)對(duì)產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效有明顯的影響，而且是愈不能符合需要作法的廠商其績(jī)效愈差，而愈符合需要作法的廠商其績(jī)效愈佳。所以支持假設(shè)三：「促進(jìn)部門整合作法的差距會(huì)影響產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效」。四、實(shí)際整合作法與部門整合差距對(duì)產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效的影響由前節(jié)的分析發(fā)現(xiàn)，實(shí)際部門整合作法和整合作法差距均會(huì)對(duì)產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效有影響，為了驗(yàn)證究竟何者方為直接之影響因素，因此，分別控制實(shí)際整合作法分群和整合差距分群對(duì)績(jī)效的影響。分析結(jié)果發(fā)現(xiàn)，整合差距分群原本對(duì)績(jī)效有差異的七個(gè)指標(biāo)，剔除實(shí)際整合分群的影響后，僅剩四個(gè)績(jī)效指標(biāo)仍有影響，而實(shí)際整合分群原本對(duì)績(jī)效有差異的六個(gè)指標(biāo)，剔除實(shí)際整合分群的影響后，僅剩三個(gè)績(jī)效指標(biāo)仍有影響。因此，控制實(shí)際整合分群或整合差距分群后，對(duì)于各績(jī)效變項(xiàng)的影響會(huì)減少，而且結(jié)果也顯示：實(shí)際整合和整合差距會(huì)在不同的績(jī)效項(xiàng)目上產(chǎn)生影響，因此，可以推論「實(shí)際整合」和「整合差距」均是影響產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效的直接因素。五、技術(shù)引進(jìn)策略與部門整合差距對(duì)產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效的影響本研究接著探討不同的技術(shù)引進(jìn)策略類型在高低整合差距分群下，產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效是否會(huì)有不同的結(jié)果，表5先列示技術(shù)引進(jìn)策略類型與高低整合差距的配合情形，表中用以衡量的數(shù)值即是績(jī)效總和；各策略類型與差距類型配合的分析及群間之比較敬請(qǐng)參見(jiàn)表6所示。表5策略類型與整合差距類型的配合技術(shù)引進(jìn)策略類型技術(shù)創(chuàng)新型技術(shù)配合型差距類型促進(jìn)部門整合距群低差群一n=23平均=34.6087群二n=19平均=31.0000距群高差群三n=13平均=28.4615群四n=18平均=28.8889表6策略類型與差距類型配合的ANOVA分析及多重比較平方和自由度平方和均值F值顯著水平群間變異461.5413153.8475.2800.002***組間變異2010.4876929.137總變異2472.02772Scheffe多重比較差值平均標(biāo)準(zhǔn)偏差顯著水平群一群二3.60871.673N.S.群三6.14721.873**群四5.71981.699**群二群三2.53851.943N.S.群四2.11111.775N.S.群三群四-0.42741.965N.S.注：***P<0.01**P<0.05*P<0.1由表6可以發(fā)現(xiàn)，四個(gè)子群確實(shí)在績(jī)效上有明顯的差異，但若以兩兩比較，則只有群一和群三、群一和群四在績(jī)效上有顯著的差異，亦即，技術(shù)創(chuàng)新型廠商，部門整合的差距會(huì)直接影響到其產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效，但是對(duì)技術(shù)配合型的廠商來(lái)說(shuō)，部門整合差距對(duì)績(jī)效的影響則不顯著。由于技術(shù)創(chuàng)新型廠商的產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效受到整合差距的影響甚大，因此，進(jìn)一步檢定本群廠商中的高低整合差距群，是在哪些整合項(xiàng)目上有所不同。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，對(duì)于技術(shù)創(chuàng)新型的廠商，高整合差距群和低整合差距群幾乎在所有的項(xiàng)目上都有顯著的差異，而僅在權(quán)力集中構(gòu)面的差異不顯著。因此可以推論要提升「技術(shù)創(chuàng)新型」廠商的績(jī)效應(yīng)該要由縮小部門整合差距著手；上述的分析支持假設(shè)四：不同技術(shù)引進(jìn)策略類型的廠商，產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效會(huì)受到整合差距不同程度的影響。最后，將本研究四個(gè)假設(shè)的結(jié)果整理如表7所示。表7本研究四個(gè)假設(shè)的驗(yàn)證整理假設(shè)結(jié)果假設(shè)一支持假設(shè)二不支持假設(shè)三支持假設(shè)四支持伍、結(jié)論與建議一、結(jié)論與建議本研究實(shí)證分析發(fā)現(xiàn)，實(shí)際部門整合作法和部門整合差距對(duì)產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效均有影響，即使排除另一因素的影響，仍然會(huì)有凈效果。但是本研究建議應(yīng)該以部門整合差距為整體考慮的基礎(chǔ)，因?yàn)橐恢痹黾訉?shí)際整合作法或許能增進(jìn)產(chǎn)品的研發(fā)績(jī)效，但是很可能會(huì)產(chǎn)生邊際效用遞減的現(xiàn)象，而且另一方面也會(huì)增加許多未納入考慮的成本，再者，本研究并未發(fā)現(xiàn)實(shí)際整合作法超過(guò)所需作法的「高差距群」，因此，本研究的樣本變異范疇下，不能導(dǎo)出在超出所需的整合作法時(shí)，是否增加實(shí)際整合作法仍能提升產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效的命題。透過(guò)問(wèn)卷調(diào)查及實(shí)地訪談后，發(fā)現(xiàn)不同的技術(shù)引進(jìn)策略確實(shí)會(huì)直接影響所需要的部門整合作法，引進(jìn)比較創(chuàng)新的技術(shù)，公司就需要采取比較多促進(jìn)部門整合的作法，來(lái)增強(qiáng)各部門間的溝通協(xié)調(diào)。此外，采取不同的技術(shù)引進(jìn)策略時(shí)，部門整合差距對(duì)產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效的影響也會(huì)不同，引進(jìn)愈創(chuàng)新的技術(shù)，各部門需要愈密切的參與度，因此，不注重促進(jìn)整合的作法，將導(dǎo)致部門間的互動(dòng)不良，其產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效表現(xiàn)就愈差。二、后續(xù)研究建議本研究只針對(duì)國(guó)內(nèi)的電子電機(jī)業(yè)進(jìn)行探討，就該產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)來(lái)說(shuō)，比較偏技術(shù)導(dǎo)向，然而，國(guó)內(nèi)許多其他產(chǎn)業(yè)也進(jìn)行技術(shù)引進(jìn)活動(dòng)，或許將來(lái)可以選擇較傳統(tǒng)或較市場(chǎng)導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行研究，凸顯技術(shù)引進(jìn)策略層面的差距，驗(yàn)證是否部門整合差距會(huì)有更顯著的影響。根據(jù)Guptaet.al.(1986)的研究，影響所需部門整合的因素除了策略外，環(huán)境也是十分重要的影響因素，因此未來(lái)學(xué)者可以把環(huán)境、策略共同納入分析，以建立完整的情境架構(gòu)。使業(yè)界能夠完整的了解環(huán)境和策略如何影響部門整合，甚至進(jìn)一步影響到產(chǎn)品研發(fā)的績(jī)效。本研究所提的「技術(shù)引進(jìn)策略」--「部門整合」--「產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效」架構(gòu)可能略微簡(jiǎn)略，許多有關(guān)技術(shù)引進(jìn)的文獻(xiàn)都會(huì)驗(yàn)證技術(shù)引進(jìn)的績(jī)效，因此未來(lái)的研究也許可以探討技術(shù)引進(jìn)績(jī)效是否干擾企業(yè)對(duì)部門整合的做法，及其對(duì)技術(shù)引進(jìn)策略與產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效的影響。參考文獻(xiàn)王凌虹(1997)，「技術(shù)引進(jìn)策略與績(jī)效相關(guān)之研究」,國(guó)立中央大學(xué)企業(yè)管理研究所未出版碩士論文。林明杰、王凌虹(1997)，「創(chuàng)新刺激密度、技術(shù)引進(jìn)策略與績(jī)效相關(guān)之研究」,科技管理學(xué)刊,第二卷第二期,中華民國(guó)科技管理學(xué)會(huì)，頁(yè)31-57。蔡敦浩(1990)，「科技變遷趨勢(shì)與企業(yè)科技創(chuàng)新策略－新興工業(yè)化國(guó)家的觀點(diǎn)」，經(jīng)濟(jì)部科技顧問(wèn)室：產(chǎn)業(yè)科技研究發(fā)展管理論文集，1990年7月，頁(yè)1-15。賴士葆(1990)，「影響企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新績(jī)效內(nèi)部關(guān)鍵因素」，管理新思潮，中華民國(guó)管理科學(xué)學(xué)會(huì)，頁(yè)83-108。賴士葆(1992)，「科技策略與新品發(fā)展績(jī)效相關(guān)之研究」，臺(tái)北：大葉文教基金會(huì)，頁(yè)27-50。賴士葆、伍家德(1992)，「技術(shù)引進(jìn)方式相關(guān)之研究」，科技管理論文集，臺(tái)北：大葉文教基金會(huì)，頁(yè)233-268。Ambrosio,E.M.(1995),”TechnologicalManagementandTransferofTechnology,”Int.J.TechnologyManagement,10-(7/8),pp.687-703.Ansoff,H.I.&Steward,J.M.(1967),“StrategiesforaTechnology-basedBusiness,”HarvardBusinessReview,Nov/Dec,pp.71-83.Baranson,J.(1970),“TechnologyTransferthroughInternationalFirms,”AmericanEconomicAssociation,60,pp.435-440.Cooper,R.G.(1984),“TheStrategyPerformanceLinkinProductInnovation,”R&DManagement,14(4),pp.247-259.Cooper,R.G.&Kleinschmidt,E.J.“NewProducts:WhatSeparatesWinnersFromLosers,”JournalofProductInnovationManagement,4(3),pp.169-184.CusumanoM.A.&ElenkovD.(1994),“LinkingInternationalTechnologywithStrategyandManagement:aLiteratureCommentary,”ResearchPolicy,23,pp.195-215.Friar,J.&Horwitch,M.(1986),“TheEmergenceofTechnologyStrategy,”TechnologyintheModernCorporation-AStrategicPerspective,ed.byMelHorwitch,NY:PergamonPressInc.,Griffin,A.&Hauser,J.R.(1996),“IntegratingR&DandMarketing:AReviewandAnalysisoftheLiterature,”JournalofProductInnovationManagement,13,pp.191-215.Gupta,A.K.etal.(1985),“R&DandMarketingDialogueinHigh-techFirms,”IndustrialMarketingManagement,14,pp.289-300.Gupta,A.K.,Raj,S.P.,&Wileman,D.(1986),“AModelforStudyingR&D-MarketingInterfaceintheProductInnovationProcess,”JournalofMarketing,50,pp.7-17.Holstius,K.(1995),“CulturalAdjustmentinInternationalTechnologyTransfer,”Int.J.TechnologyManagement,10-(7/8),pp.676-686.Kuzuets,S.(1966),ModernEconomicGrowth,RateStru