如何構(gòu)建賦能型組織-3833課件

如何構(gòu)建賦能型組織~~~2023/10/7如何構(gòu)建賦能型組織~~~2023/7/271企業(yè)成功的關(guān)鍵組織能力的內(nèi)涵與建設(shè)打造員工能力塑造員工思維員工治理組織設(shè)計(jì)：最小細(xì)胞：崗位設(shè)計(jì)組織類型組織分析：管理幅度組織互賴12組織設(shè)計(jì)企業(yè)成功的關(guān)鍵組織能力的內(nèi)涵與建設(shè)打造員工能力塑造員工思維員管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì)管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)。管理層次：從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個(gè)組織等級。管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度。管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì)管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人管理幅度的設(shè)計(jì)——理論管理學(xué)者尤代爾（J.G.Udell）對企業(yè)中層管理和一些特殊職務(wù)的管理幅度進(jìn)行了觀察和驗(yàn)證，如對銷售經(jīng)理進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)研究中發(fā)現(xiàn)，管理幅度是趨向于擴(kuò)大的在下列情況下尤為明顯：主管人員有助手；下屬人員在同一地點(diǎn)工作；管理的職能相似；采用明文規(guī)定的信息溝通方法；下屬人員有經(jīng)驗(yàn)?？傊行У墓芾矸炔淮嬖谝粋€(gè)普遍適用的具體人數(shù)，它的大小取決于若干基本變量，組織設(shè)計(jì)的任務(wù)就是找出限制管理幅度的影響因素，根據(jù)他們影響強(qiáng)度的大小，具體確定特定企業(yè)各級各類管理人員的管理幅度。管理幅度的設(shè)計(jì)——理論管理學(xué)者尤代爾（J.G.Udell）影響管理幅度的關(guān)鍵因素之一工作任務(wù)清晰程度流程標(biāo)準(zhǔn)化程度、結(jié)果被觀察容易度影響管理幅度的關(guān)鍵因素之一工作任務(wù)清晰程度一個(gè)企業(yè)真正有效的制度，都是結(jié)合自己的業(yè)務(wù)工作不斷整理出來的；

管理幅度首先和工作任務(wù)、工作結(jié)果、工作過程的規(guī)范性有關(guān)系，規(guī)范性越好，管理幅度就可以越大。一個(gè)企業(yè)真正有效的制度，都是結(jié)合自己的業(yè)務(wù)工作不斷整理出來的影響管理幅度的關(guān)鍵因素之二管理者的領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力下屬力影響管理幅度的關(guān)鍵因素之二管理者的領(lǐng)導(dǎo)力管理幅度設(shè)計(jì)-理論上可以分為管理工作的性質(zhì)人員的素質(zhì)下級人員職權(quán)合理與明確的程度計(jì)劃與控制的明確性及其難易程度信息溝通的效率和效果下級人員和單位空間分布的相近性組織變革的速度管理幅度設(shè)計(jì)-理論上可以分為管理工作的性質(zhì)管理層次的設(shè)計(jì)管理層次的設(shè)計(jì)管理層次的設(shè)計(jì)總公司戰(zhàn)略決策層總公司專業(yè)管理層分公司經(jīng)營決策層

分公司專業(yè)管理層分公司做業(yè)管理層分散經(jīng)營與管理的企業(yè)基本層次經(jīng)營決策層專業(yè)管理層做業(yè)管理層集中經(jīng)營與管理的中小企業(yè)基本層次品種多樣化、市場變化有較快的大型集團(tuán)公司，適合分散經(jīng)營，可分為5個(gè)基本管理層次；而品種單一、市場比較穩(wěn)定的企業(yè)，適合集中經(jīng)營分為3個(gè)基本管理層次就可以了。管理層次的設(shè)計(jì)總公司戰(zhàn)略決策層總公司專業(yè)管理層分公司經(jīng)營決策管理層次的設(shè)計(jì)管理層次能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層58第二層5×5=258×8=64第三層25×5=12564×15=960第四層125×10=1250……假設(shè)某個(gè)企業(yè)共有職工900人，有三個(gè)基本管理層次，中高層的有效管理幅度為5～8人，基層是10～15人，據(jù)以推算管理層次過程見下表按照有效管理幅度推算管理層次的過程管理層次的設(shè)計(jì)能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層58第二層5×高聳型組織結(jié)構(gòu)的評價(jià)優(yōu)點(diǎn)：①高層管理人精力充沛，能進(jìn)行全面而深入的領(lǐng)導(dǎo)；②不需設(shè)副職和助手，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系明確；③集體規(guī)模小，易于團(tuán)結(jié)，便于決策；④各級主管職務(wù)多，下屬晉升的機(jī)會(huì)多；缺點(diǎn)：①需較多的管理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管理費(fèi)用；②信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解；③計(jì)劃和控制工作較復(fù)雜；④最高領(lǐng)導(dǎo)人不易了解基層現(xiàn)狀；⑤集體規(guī)模小，遇到復(fù)雜任務(wù)難以勝任高聳型組織結(jié)構(gòu)的評價(jià)優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：扁平型組織結(jié)構(gòu)的評價(jià)優(yōu)點(diǎn)：①信息傳遞速度快、失真少；②節(jié)省管理費(fèi)用；③便于領(lǐng)導(dǎo)層了解基層情況；④有利于解決較復(fù)雜的問題；⑤對下屬的較多分權(quán)，為培養(yǎng)干部創(chuàng)造了良好的條件。缺點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)人精力分散，難以對下級進(jìn)行深入而具體的領(lǐng)導(dǎo)；②對領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高；③主管人員和下屬結(jié)成較大的集體，難以取得協(xié)調(diào)和一致意見；扁平型組織結(jié)構(gòu)的評價(jià)優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：不能因?yàn)楸馄浇Y(jié)構(gòu)屬于現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)，高層結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)，就以為只有采用扁平組織結(jié)構(gòu)，才符合現(xiàn)代化管理的需求。要以權(quán)變的觀點(diǎn)正確對待高層結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)。若企業(yè)人員素質(zhì)不高，管理工作較為復(fù)雜，許多問題的處理不易標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)日常管理工作科學(xué)化和規(guī)范化還需較長時(shí)間，生產(chǎn)的機(jī)械化、自動(dòng)化水平不高，適用高聳型組織結(jié)構(gòu)，反之則比較適合扁平型組織結(jié)構(gòu)。唯有符合企業(yè)實(shí)際需求的組織結(jié)構(gòu)才是最優(yōu)的不能因?yàn)楸馄浇Y(jié)構(gòu)屬于現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)，高層結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)，組織互賴組織的互賴水平越高，它的戰(zhàn)斗力就越強(qiáng)，組織能力就越強(qiáng)組織互賴組織的互賴水平越高，它的戰(zhàn)斗力就越強(qiáng)，組織能力就越強(qiáng)并列型互賴順序型互賴交互型互賴并列型互賴通過“互賴關(guān)系”看組織架構(gòu)有效解決分工和協(xié)調(diào)內(nèi)部單元?jiǎng)澐謱I(yè)化通過“互賴關(guān)系”看組織架構(gòu)有效解決分工和協(xié)調(diào)如何選咨詢公司咨詢公司出的方案的水平你的企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)力四個(gè)“有助于”：組織設(shè)計(jì)是不是有助于最大程度地發(fā)揮你的專業(yè)能力？咨詢方案是不是有助于你的公司內(nèi)部工作單元之間解決“互賴”問題，便于組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系？關(guān)于組織內(nèi)部的授權(quán)設(shè)計(jì)，是不是有助于發(fā)揮激勵(lì)作用，激發(fā)工作單元的活力？伴隨著授權(quán)，一定會(huì)出現(xiàn)失控的可能性，新的組織結(jié)構(gòu)是不是有助于控制機(jī)制，發(fā)揮作用？如何選咨詢公司四個(gè)“有助于”：如何設(shè)計(jì)有利于組織能力發(fā)展的組織框架組織框架設(shè)計(jì)的4個(gè)步驟：理清公司制勝的組織能力確定價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)中不同部門和單位的角色分配部門/層級的職責(zé)和匯報(bào)關(guān)系制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)：績效考核必須和部門/單元的權(quán)責(zé)相稱研發(fā)產(chǎn)品管理采購和生產(chǎn)運(yùn)營銷售和服務(wù)D：誰決策？S：誰支持/影響？E：誰執(zhí)行？專利/知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品技術(shù)流程技術(shù)應(yīng)用研究新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品組合管理品牌管理采購供應(yīng)商關(guān)系零部件生產(chǎn)最終裝配物流渠道/銷售管理品牌建設(shè)定價(jià)庫存質(zhì)量保證/服務(wù)職能部門產(chǎn)品事業(yè)部地區(qū)事業(yè)部客戶事業(yè)部如何設(shè)計(jì)有利于組織能力發(fā)展的組織框架組織框架設(shè)計(jì)的4個(gè)步驟：如何消除組織架構(gòu)固有的缺陷——無邊界組織企業(yè)在選定了某種組織架構(gòu)之后，還要針對這些盲點(diǎn)和缺陷，通過管理體系和流程來消除不同邊界之間的障礙，達(dá)到有效寫作的目的。組織邊界：任何使組織內(nèi)外部人員在工作方法、資源、想法和信息上無法順暢整合的隔閡和障礙。組織邊界可以分為3種：垂直邊界；水平邊界；外部邊界建立無邊界組織的目的就是要減少這些邊界帶來的隔閡和障礙，更有效地整合工作、人員、想法和信息流動(dòng)。如何消除組織架構(gòu)固有的缺陷——無邊界組織企業(yè)在選定了某種組織構(gòu)建賦能組織能力構(gòu)建賦能組織能力企業(yè)持續(xù)成功＝戰(zhàn)略方向×組織能力員工思維員工能力員工治理獨(dú)特性深植于組織內(nèi)部不依賴于個(gè)人可持續(xù)性企業(yè)＝戰(zhàn)略方向×組織能力員工思維員工能力員工治理獨(dú)特性華為的組織能力發(fā)展非正式的管理優(yōu)秀的功能優(yōu)秀的項(xiàng)目流程型組織戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)價(jià)值鏈共建基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)不規(guī)范的實(shí)踐職能型組織建立跨部門運(yùn)作效率低項(xiàng)目型跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)作基于業(yè)務(wù)流程推動(dòng)的流程型組織建立實(shí)現(xiàn)上下對齊，左右拉通實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)價(jià)值鏈的高效共享搶占價(jià)值市場戰(zhàn)略制高點(diǎn)華為的組織能力發(fā)展非正式的管理優(yōu)秀的功能優(yōu)秀的項(xiàng)目流程型組織非正式組織意愿比能力更重要非正式組織意愿比能力更重要職能型組織跨部門之間的協(xié)同各職能部門的資源配置均衡職能型組織跨部門之間的協(xié)同臨時(shí)小組多用小組、少設(shè)部門臨時(shí)小組多用小組、少設(shè)部門企業(yè)的管理提升是沒辦法假手于人的，因?yàn)閷τ谄髽I(yè)問題理解最深的只能是企業(yè)自己。企業(yè)的管理提升是沒辦法假手于人的，因?yàn)閷τ谄髽I(yè)問題理解最深的流程型組織第一個(gè)階段：流程是業(yè)務(wù)本身第二個(gè)階段：流程是業(yè)務(wù)最佳路徑的總結(jié)第三個(gè)階段：流程不但是業(yè)務(wù)最佳路徑的總結(jié)，而且還包含了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)最佳路徑所應(yīng)該具備的能力。流程型組織第一個(gè)階段：流程是業(yè)務(wù)本身業(yè)務(wù)貫通：端到端的組織協(xié)同組織內(nèi)各個(gè)不同角色的協(xié)同組織間的協(xié)同業(yè)務(wù)貫通：端到端的組織協(xié)同企業(yè)的管理活動(dòng)應(yīng)該解決兩個(gè)問題能不能提升業(yè)務(wù)的質(zhì)量有沒有控制住業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的管理活動(dòng)應(yīng)該解決兩個(gè)問題戰(zhàn)略決定所學(xué)要的組織能力如果組織能力是創(chuàng)新和服務(wù)，我們的員工是否具備相應(yīng)的知識、技能、素質(zhì)？如果組織能力是客戶導(dǎo)向，我們的員工每天上班時(shí)關(guān)心的，追求的，重視的是客戶體驗(yàn)，還是領(lǐng)導(dǎo)意圖？如果組織能力是敏捷靈活，我們的權(quán)責(zé)、流程、信息上是否容許？戰(zhàn)略決定所學(xué)要的組織能力如果組織能力是創(chuàng)新和服務(wù)，我們的員工戰(zhàn)略、目標(biāo)、組織能力始終同步最佳意向但無法實(shí)現(xiàn)最佳獲勝機(jī)會(huì)難以生存勇敢無方向一致不一致不一致一致戰(zhàn)略與組織能力的一致性？戰(zhàn)略與長期目標(biāo)的一致性？組織效率戰(zhàn)略效率