企業(yè)并購重組(課件)

蘇文忠

博士國(guó)際注冊(cè)咨詢師（CMC）北京大學(xué)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究院首席咨詢師國(guó)家發(fā)改委國(guó)際合作中心特聘講師著名戰(zhàn)略管理專家、管理咨詢專家。曾擔(dān)任大型國(guó)有企業(yè)主要負(fù)責(zé)人，有十多年大型企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。用二十年時(shí)間，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐和管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，研究企業(yè)管理理論，在企業(yè)改制重組、發(fā)展戰(zhàn)略、公司治理、關(guān)鍵人才管理等方面有很深的造詣，形成自己的理論體系。十多年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了很多成功案例,現(xiàn)任中國(guó)國(guó)際咨詢師考官，參與咨詢師資格制定和教材編寫，還兼職四家企業(yè)的獨(dú)立董事，五家企業(yè)的戰(zhàn)略顧問和多家大學(xué)EMBA班的客座教授。服務(wù)過的主要行業(yè)有：石油、煤炭、電力、房地產(chǎn)、建筑、城市公用事業(yè)、食品加工、冶金、機(jī)械制造、紡織服裝、醫(yī)藥等。主要著作：《差什么——民營(yíng)企業(yè)破局八訣》、《企業(yè)管理咨詢實(shí)務(wù)與案例分析》、《共贏天下》、《企業(yè)戰(zhàn)略咨詢》、《人力資源面臨的十大挑戰(zhàn)》、《人力資源管理新趨勢(shì)》、《國(guó)有企業(yè)改制若干問題研究》等。自我介紹注意事項(xiàng)√√主要教學(xué)目的從戰(zhàn)略層面理解企業(yè)并購、重組的深刻內(nèi)涵通過學(xué)習(xí)，我們可以：掌握企業(yè)重組方案設(shè)計(jì)的一般方法和實(shí)施要領(lǐng)領(lǐng)會(huì)企業(yè)并購與重組的發(fā)源和動(dòng)機(jī)了解企業(yè)收購、兼并活動(dòng)的一般內(nèi)容及其規(guī)律熟悉企業(yè)并購、重組的方式和基本過程1234企業(yè)并購重組的發(fā)展歷史企業(yè)并購重組概論并購重組的主要工作程序并購重組的具體策劃案例分析主要授課內(nèi)容5導(dǎo)讀企業(yè)并購重組發(fā)展歷史海外企業(yè)并購、重組的發(fā)展歷史美國(guó)的五次兼并浪潮一

英國(guó)企業(yè)并購的發(fā)展二日本企業(yè)并購的發(fā)展三美國(guó)第一次兼并浪潮時(shí)間規(guī)模特點(diǎn)美國(guó)的第一次兼并收購浪潮出現(xiàn)在資本主義自由競(jìng)爭(zhēng)階段向壟斷階段轉(zhuǎn)變的19世紀(jì)末至20世紀(jì)初。發(fā)生2864起并購，其中1898—1903年高峰期就有2653家企業(yè)被兼并，涉及資產(chǎn)總額63億美元。以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模為直接目的的并購成為這次并購浪潮的主要形式。這次并購浪潮使美國(guó)特大型企業(yè)超過300家，國(guó)民經(jīng)濟(jì)集中程度和行業(yè)聚合程度得到顯著提高。經(jīng)過這次并購，出現(xiàn)了美國(guó)鋼鐵公司、美國(guó)石膏肥料公司、杜邦公司、美國(guó)煙草公司、美國(guó)糖果公司、美國(guó)橡膠公司等特大型公司。證券市場(chǎng)的發(fā)展為兼并收購提供了新場(chǎng)所。第一次兼并高潮中大部份并購是通過證券市場(chǎng)進(jìn)行的。美國(guó)的并購活動(dòng)有60%是在紐約股票交易所進(jìn)行的。美國(guó)第二次兼并浪潮時(shí)間規(guī)模特點(diǎn)20世紀(jì)20年代第二次兼并浪潮的規(guī)模大于第一次。從1919至1930年，美國(guó)有數(shù)千家公司被兼并，涉及130億美元資產(chǎn)，占其制造業(yè)總資產(chǎn)的17.5%本次兼并高潮的一個(gè)特征就是并購形勢(shì)呈多樣化，以縱向并購居多。產(chǎn)業(yè)資本與銀行資本相互滲透是本次兼并的另一特征。例如美國(guó)的洛克菲勒公司掌握了花旗銀行的控制權(quán)。由于1914年“克萊頓法”的頒布，大企業(yè)為了避免被認(rèn)為是“托拉斯”而減少了并購行為。而在股票市場(chǎng)帶動(dòng)下，中小企業(yè)的并購行為非常活躍。美國(guó)第三次兼并浪潮時(shí)間規(guī)模特點(diǎn)第三次兼并收購高潮出現(xiàn)在二戰(zhàn)后的50至60年代，其中60年代后期為高峰。規(guī)模空前，據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅1960—1970年間，并購數(shù)目就高達(dá)15598起，其中工業(yè)企業(yè)占一半多。并購資產(chǎn)占全部工業(yè)資產(chǎn)的21%?？缧袠I(yè)、跨國(guó)的混合并購成為此次企業(yè)并購的主流，出現(xiàn)了企業(yè)多元化及產(chǎn)業(yè)發(fā)展國(guó)際化的企業(yè)集團(tuán)的形成并沒有進(jìn)一步增加行業(yè)聚合，不同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度并未改變，這與導(dǎo)致大量的行業(yè)聚合的第一次并購浪潮形成鮮明對(duì)比。職業(yè)經(jīng)理層對(duì)企業(yè)的控制與支配加強(qiáng)。美國(guó)第四次兼并浪潮時(shí)間規(guī)模特點(diǎn)第四次兼并收購浪潮從70年代起至80年代，以1985年為高潮。1976—1981年間，并購交易額分別為200、342、435、443和826億美元。在1985年的高潮期，并購交易額高達(dá)1796億美元。米切爾·米爾肯于70年代首創(chuàng)垃圾債券，使企業(yè)通過杠桿方式進(jìn)行融資和兼并提供了極大方便，特別是使小企業(yè)收購大企業(yè)成為可能。以“債換權(quán)益”的拼命方式取代了“以股票換股票”的購并方式，杠桿收購異常流行，企業(yè)界以追求高附加值為目標(biāo)。投資銀行在并購活動(dòng)中的積極性成為并購活動(dòng)的一個(gè)重要因素；并購工具和投資手段的創(chuàng)新，使得并購過程中的進(jìn)攻性和防御性策略變得錯(cuò)綜復(fù)雜美國(guó)第五次兼并浪潮時(shí)間規(guī)模特點(diǎn)1995年美國(guó)并購購數(shù)量為9152起，涉及金額5290億美元；1996年企業(yè)并購數(shù)高達(dá)10200起，涉及金額6588億美元；1997年共有7941起并購事件，并購總額高達(dá)7026億美元。并購企業(yè)大型化。如迪斯尼收購美國(guó)廣播公司，華納收購CNN,殼牌石油與美孚石油合并。美國(guó)在線公司（AOL）于2000年一月十日宣布以1620億美元收購美國(guó)時(shí)代華納公司，成為西方發(fā)達(dá)國(guó)家歷史上第二大兼并收購案。以現(xiàn)金方式收購活動(dòng)減少，而以股票收購其他公司的方式超過50%。從而減少了收購方的現(xiàn)金需求壓力，并可有效避稅。20世紀(jì)90年代英國(guó)企業(yè)并購的發(fā)展企業(yè)并購其實(shí)最早出現(xiàn)在英國(guó)。首次浪潮發(fā)生在19世紀(jì)末20世紀(jì)初。當(dāng)時(shí)企業(yè)的購并多發(fā)生在紡織行業(yè)，相比美國(guó)，英國(guó)企業(yè)并購的規(guī)模及影響較小。進(jìn)入20世紀(jì)之后，英國(guó)又發(fā)生了三次比較重要的企業(yè)購并浪潮：階段一階段二階段三出現(xiàn)于20世際20年代。并購集中于制造業(yè)，并造就了一批在國(guó)際上占有重要地位的領(lǐng)導(dǎo)性企業(yè)。出現(xiàn)于20世際60年代。受到了日益增長(zhǎng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)烈影響。企業(yè)集團(tuán)化趨勢(shì)進(jìn)一步增強(qiáng)，產(chǎn)生了如大英鋼鐵公司等大企業(yè)。80年代中后期，英國(guó)政府新的并購政策對(duì)競(jìng)爭(zhēng)加以重視。大型企業(yè)的并購行為增多。日本的企業(yè)并購特點(diǎn)一特點(diǎn)二特點(diǎn)三并購規(guī)模較小。按1985年財(cái)政年度計(jì)，其中80%的公司資本額在50億日元以下。并購企業(yè)間相關(guān)性強(qiáng)。日本公司購并，多數(shù)發(fā)生在母公司和子公司或附屬公司之間，收購非附屬公司的其他企業(yè)情況極少。呈現(xiàn)“三多”特性，即：關(guān)聯(lián)交易多；拯救式并購多；銀行操縱多。作為一個(gè)新興工業(yè)國(guó)家，日本工業(yè)在二戰(zhàn)后飛速發(fā)展。由于政府的干預(yù)和支持，日本從自由競(jìng)爭(zhēng)過渡到壟斷階段用了很短的時(shí)間。20世紀(jì)90年代，隨著日本經(jīng)濟(jì)的騰飛，日本企業(yè)在海外特別是在美國(guó)大肆并購以達(dá)到國(guó)際化。1990年，日本企業(yè)用于收購美國(guó)企業(yè)的金額占全球并購總額的80%以上。相比較歐美，日本企業(yè)并購有以下特點(diǎn)：海外市場(chǎng)并購的特點(diǎn)及發(fā)展趨勢(shì)總結(jié)并購金額行業(yè)中介機(jī)構(gòu)資產(chǎn)剝離交易方式不斷完善：由簡(jiǎn)單的橫向并購到縱向并購再到混合并購。交易方式是隨著并購需求的變化和資本市場(chǎng)功能的完善而發(fā)展。由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及國(guó)際化進(jìn)程的加快，各國(guó)政府為了讓本國(guó)企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中處于有利位置，對(duì)反壟斷及并購立法有放寬趨勢(shì)。高新技術(shù)行業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)在并購中所占比例不斷上升，反應(yīng)其在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中重要性增加，也反應(yīng)了主要工業(yè)企業(yè)由于產(chǎn)品市場(chǎng)成熟或萎縮，需要尋求新的投資領(lǐng)域。投資銀行在兼并活動(dòng)中的作用越來越大。由于企業(yè)兼并規(guī)模與復(fù)雜性上升，具有豐富專業(yè)知識(shí)的投資銀行已是現(xiàn)代并購活動(dòng)中不可缺少的角色。海外并購的交易總額和單個(gè)交易的金額都呈現(xiàn)出螺旋不斷上升的趨勢(shì)。宏觀經(jīng)濟(jì)的狀況對(duì)并購活動(dòng)有顯著影響。資產(chǎn)剝離在交易中所占比例不斷加大。以美國(guó)為例，1966年資產(chǎn)剝離只占并購交易的11%，70年代后一直保持40%左右的比例。并購方式法律環(huán)境特點(diǎn)與趨勢(shì)我國(guó)的企業(yè)并購標(biāo)題

中國(guó)在進(jìn)一步擴(kuò)大對(duì)外開放的過程中，資本市場(chǎng)將進(jìn)一步開發(fā)。對(duì)于任何一家中國(guó)企業(yè)而言，除了做好自身的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展外，不可避免地要在全球或局部區(qū)域內(nèi)面對(duì)一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題：

要么去并購別的企業(yè)，要么被別的企業(yè)并購！

在這方面，似乎大多數(shù)中國(guó)的企業(yè)還認(rèn)識(shí)不足。作為一名有抱負(fù)的企業(yè)家，積極對(duì)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)、國(guó)際化等問題進(jìn)行思考是具有戰(zhàn)略意義的。高速成長(zhǎng)模式，贏得了規(guī)模卻喪失了效率“世界加工廠”不是競(jìng)爭(zhēng)勝者的標(biāo)簽國(guó)際并購：看上去很美境外上市，獲得的不僅僅是資本低成本戰(zhàn)略形成的高成長(zhǎng)模式使中國(guó)企業(yè)的規(guī)模迅速擴(kuò)張中國(guó)企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中國(guó)企業(yè)的身影越來越頻繁地出現(xiàn)在國(guó)際知名的企業(yè)并購案中到境外上市，是大部分企業(yè)的夢(mèng)想，相當(dāng)一部分企業(yè)已經(jīng)圓夢(mèng)高速成長(zhǎng)實(shí)施國(guó)際并購進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化道路前途美好，道路坎坷以“弱”并“強(qiáng)”管理整合難上加難并購過程陷阱不斷并購效果差強(qiáng)人意品牌并購資源并購估值風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)格監(jiān)管下的法律風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部管理脫節(jié)風(fēng)險(xiǎn)國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)被惡意收購風(fēng)險(xiǎn)國(guó)際資本市場(chǎng)國(guó)際并購，有歡笑也有淚水國(guó)際資本市場(chǎng)，很誘人也很傷人中國(guó)企業(yè)爭(zhēng)奪國(guó)際資源與資本并非易事企業(yè)并購重組概論導(dǎo)讀兼并Merger收購Acquisition

新設(shè)合并Consolidation定義——通過在不同企業(yè)之間的資產(chǎn)、負(fù)債、業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)以及人員的重新安排，使得一些企業(yè)對(duì)資產(chǎn)、業(yè)務(wù)等控制范圍擴(kuò)大，這類行為可以稱為企業(yè)的并購、重組，或簡(jiǎn)稱為企業(yè)購并。涉及到被并購方或所有參與方股權(quán)結(jié)構(gòu)改變的一種資本運(yùn)作方式。并購是一項(xiàng)涉及到戰(zhàn)略管理、公司財(cái)務(wù)、經(jīng)濟(jì)法、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)、制度經(jīng)濟(jì)學(xué)、投資銀行學(xué)等多學(xué)科的學(xué)問。企業(yè)并購、重組的含義橫向收購縱向收購混合收購現(xiàn)金收購股票收購杠杠式收購賣方融資收購綜合證券收購善意收購敵意收購要約式收購非要約式收購吸收式（購并）新設(shè)式（合并）按行業(yè)

按支付方式按公司存續(xù)狀態(tài)

按資本市場(chǎng)行為企業(yè)并購重組的類型企業(yè)并購、重組的主要類型企業(yè)購并可以從不同的角度進(jìn)行分類：常規(guī)方式特殊方式現(xiàn)金收購優(yōu)缺點(diǎn)均很明顯杠桿收購（LBO)的本質(zhì)是舉債收購，即以債務(wù)資本作為主要融資工具M(jìn)BO是杠桿收購的一種特殊形式股票收購是國(guó)際上最常見的方式賣方融資收購在我國(guó)被稱為分期付款，通常對(duì)收購方有利承擔(dān)債務(wù)收購即為一種零收購方式，國(guó)外比較少見（如韓國(guó)現(xiàn)代收購起亞）國(guó)家無償劃撥是指國(guó)家通過行政手段將國(guó)有企業(yè)的控股權(quán)直接劃至另一個(gè)國(guó)有資產(chǎn)管理主體，這種支付方式是與我國(guó)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)聯(lián)系在一起的現(xiàn)金股票綜合證券承擔(dān)債務(wù)國(guó)家劃撥賣方融資LBOMBO按支付方式對(duì)企業(yè)并購進(jìn)行分類公司并購的支付支付是交易的最后一環(huán)，也是交易最終能否成功的重要一環(huán)。支付方式從戰(zhàn)略的角度看企業(yè)并購——并購動(dòng)機(jī)并購動(dòng)機(jī)BECDA通過“規(guī)模效應(yīng)”和“協(xié)同效應(yīng)”提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)通過多元化經(jīng)營(yíng)來降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)降低代理成本減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，增強(qiáng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的控制公司價(jià)值被低估企業(yè)并購、重組的主要風(fēng)險(xiǎn)收購過程的失敗并可能導(dǎo)致資金損失被收購方財(cái)務(wù)狀況的風(fēng)險(xiǎn)收購后業(yè)務(wù)整合的風(fēng)險(xiǎn)政府的壟斷指控和損害小股東利益指控消費(fèi)者和非盈利性組織的抵觸來自被收購方高管層和員工（工會(huì)組織）的抵觸并非所有的并購都是成功的HigherNo

changeLower100%=230companiesOnly29%ofCompaniesRealizeanIncreaseinAggregateProfitabilityPerformancerelativetoindustryaverage10%11%21%18%17%23%-15%-25%+15%+25%TopPerforming

MergersUnderperformanceOutperformanceNumberofcompaniesIndustryaverageOnly42%ofCompaniesOutperformTheirPeersinShareholderValue(1)42%58%鐵路電信銀行保險(xiǎn)公用事業(yè)航空制藥制藥化工汽車鋼鐵啤酒紙漿/造紙飯店/快餐鋼鐵食品汽車OEM玩具橡膠/輪胎卡車制造飛機(jī)OEM造船釀酒自動(dòng)控制煙草國(guó)防制鞋軟飲料+_41%59%+_42%58%+_50%50%+_70%30%5101520MinMax產(chǎn)業(yè)集中度CR3*100%90%80%0%10%20%30%40%50%60%70%時(shí)間（年）第一階段初創(chuàng)第二階段規(guī)?；谌A段集聚第四階段平衡和聯(lián)盟注*：CR3=最大三家公司的市場(chǎng)占有率之和（基于價(jià)值成長(zhǎng)數(shù)據(jù)庫的25,000家公司）氣泡的大小顯示較弱的并購業(yè)績(jī)氣泡的大小顯示較強(qiáng)的并購業(yè)績(jī)資料來源：科爾尼價(jià)值成長(zhǎng)數(shù)據(jù)庫及分析企業(yè)并購按行業(yè)發(fā)展可分為四個(gè)階段面對(duì)不可阻擋的整合浪潮，只有沿著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線發(fā)展才是企業(yè)成功的戰(zhàn)略100%80%60%20%40%第一階段初創(chuàng)第二階段規(guī)?；谌A段集聚第四階段平衡和聯(lián)盟5101520時(shí)間（年）0%公司百分比在產(chǎn)業(yè)整合的過程中，將不無例外出現(xiàn)上圖描述的現(xiàn)象在經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，整合的浪潮將義無反顧地席卷你所處的產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期的勝利永遠(yuǎn)屬于那些擁有長(zhǎng)期規(guī)劃的管理者產(chǎn)業(yè)整合過程中公司數(shù)量的變化如何在規(guī)?；A段擴(kuò)大規(guī)模？規(guī)?；A段的成功綜合考慮各方面因素充分利用IT平臺(tái)把被兼并公司迅速納入IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關(guān)鍵不僅具備收購的能力，還要具有經(jīng)營(yíng)收購資產(chǎn)的能力科學(xué)定位收購動(dòng)機(jī)充分利用各種有利條件利用全球化通過品牌策略獲取更大收益精心設(shè)計(jì)品牌策略建立更好的品牌收購方不僅要有能力整合被收購的目標(biāo)公司，還要能夠有效率地經(jīng)營(yíng)整合后的公司追求合理性和經(jīng)濟(jì)性希望能獲得對(duì)規(guī)模更大的新公司可進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)的機(jī)會(huì)更多地考慮收購后的協(xié)同和杠桿效應(yīng)更多地考慮如何讓合并的公司能產(chǎn)生未來持續(xù)增長(zhǎng)和長(zhǎng)期盈利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更多地考慮收購那些盡可能獨(dú)特、專有以及具有互補(bǔ)價(jià)值的公司價(jià)格：選擇合適的購并價(jià)格流程：充分了解收購的流程并剔除不適當(dāng)?shù)沫h(huán)節(jié)整合：對(duì)重要部門一定要實(shí)現(xiàn)盡可能快的無縫對(duì)接，如IT部門、物流和供應(yīng)部門文化：建立開放式的公司文化，與被收購方充分交流人：保留關(guān)鍵員工，迅速徹底地分流必須離開的人員整合的關(guān)鍵之一：綜合考慮各方面因素兼并兼并前添加標(biāo)題兼并過程中并購失敗與成功的相關(guān)因素失敗的導(dǎo)因*成功的導(dǎo)因目標(biāo)公司的管理態(tài)度和文化差異85%**無收購后整合計(jì)劃80%對(duì)行業(yè)或目標(biāo)公司缺乏了解45%目標(biāo)公司管理不善45%無收購經(jīng)驗(yàn)30%詳細(xì)的收購后整合計(jì)劃及迅速實(shí)施76%收購目的明確76%文化融合良好59%目標(biāo)管理層的高度合作47%對(duì)目標(biāo)公司及其行業(yè)的理解41%*注：數(shù)據(jù)來自相關(guān)研究機(jī)構(gòu)把被兼并公司迅速納入IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關(guān)鍵整合的關(guān)鍵之二：充分利用IT平臺(tái)把主要交易納入系統(tǒng)管理的范圍，便于會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)控制，有利于支持重要決策迅速找出工序中不銜接的地方，及時(shí)彌補(bǔ)。不要忽略辦公地點(diǎn)等因素的影響迅速統(tǒng)一人力資源績(jī)效考核的方法和標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行相應(yīng)的流程優(yōu)化擴(kuò)大所服務(wù)的市場(chǎng)范圍、以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)取得原材料以確保穩(wěn)定的供應(yīng)，取得技術(shù)以及廉價(jià)而有效率的勞動(dòng)力利用公司的品牌、聲譽(yù)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和管理資源優(yōu)勢(shì)在多項(xiàng)產(chǎn)品與多個(gè)市場(chǎng)分散經(jīng)營(yíng)，以減低盈利的波動(dòng)性，減低對(duì)出口的依賴性，避開本國(guó)政治與經(jīng)濟(jì)上的不穩(wěn)定性，與外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者在它們的本土展開競(jìng)爭(zhēng)，以繞開東道國(guó)的保護(hù)性貿(mào)易壁壘為本國(guó)客戶的海外下屬機(jī)構(gòu)提供服務(wù)，如銀行等例如通過有利的匯率使境外收購價(jià)格低廉尋求全球化并購的動(dòng)機(jī)一覽獲得成長(zhǎng)機(jī)會(huì)取得經(jīng)營(yíng)要素發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)進(jìn)行防御滿足客戶需求博取短期優(yōu)勢(shì)目標(biāo)公司處于收購方的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域目標(biāo)公司在財(cái)務(wù)與資源方面在當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)不凡收購者注重目標(biāo)公司業(yè)務(wù)體系的一些關(guān)鍵因素，尤其是全球性的收購者與被收購者進(jìn)行大量雙向的技能轉(zhuǎn)移收購者立即整合的對(duì)象僅僅是關(guān)鍵的系統(tǒng)收購者能在并購中吸取經(jīng)驗(yàn)整合的關(guān)鍵之三：利用全球化123456關(guān)鍵成功因素

法律

監(jiān)管機(jī)構(gòu)在阻止兼并方面有強(qiáng)大的權(quán)力。工會(huì)與職工委員會(huì)對(duì)于接收和裁員有發(fā)言權(quán)。不記名股票、雙重表決或無表決權(quán)股票（doublevotingornon-votingshares）的發(fā)行。不存在一股一票（OSOV）的原則。針對(duì)外國(guó)收購者的歧視性稅法，如扣留股息稅。法規(guī)反壟斷條例、外國(guó)投資審核，股票交易所及行業(yè)自律機(jī)構(gòu)的規(guī)則。缺乏法定的或自愿的機(jī)構(gòu)對(duì)接收進(jìn)行監(jiān)管。管理基礎(chǔ)服務(wù)缺乏兼并與收購方面的服務(wù)，如法律、會(huì)計(jì)、商業(yè)銀行服務(wù)。不能夠很快撤消或改變的雙重董事會(huì)。家族主宰股份的持有。發(fā)行異種表決權(quán)股票或向友好人士發(fā)行股票的權(quán)力。限制最大表決權(quán)的權(quán)力。在公司利益方面凌駕于股東之上的權(quán)力。會(huì)計(jì)無法獲得會(huì)計(jì)報(bào)表，信息質(zhì)量低下。與國(guó)際會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)順應(yīng)性低。傾向于逃避稅款的會(huì)計(jì)行為、或保守的會(huì)計(jì)方式。股東由于不記名股票的發(fā)行、股份持有的結(jié)構(gòu)不可知。法規(guī)法規(guī)程序不可知或不可預(yù)測(cè)。態(tài)度出售便是“承認(rèn)失敗”綜合證；憎恨惡意競(jìng)購；仇外情緒；不愿意披露信息。談判之中信任與信心的附加值比正式合同的高。價(jià)值體系為什么全球化收購有時(shí)會(huì)失??？結(jié)構(gòu)性障礙技術(shù)性障礙

信息障礙文化與傳統(tǒng)出現(xiàn)比例5%11%38.5%13.5%19%13%品牌策略I:公司主導(dǎo)品牌

公司品牌：使用公司名稱專利商標(biāo)：使用附屬名稱II:混合品牌雙重品牌：兩個(gè)或兩個(gè)以上名稱

背書式品牌（Endorsedbrand）：品牌顯示時(shí)出現(xiàn)公司名稱或商標(biāo)III:品牌主導(dǎo)單一品牌：僅使用單一品牌名稱隱藏品牌（Furtivebrands）:采用單一品牌，不顯示公司名稱例證1：銀行業(yè)的品牌策略

銀行在經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)整合浪潮的過程中，經(jīng)歷了保持品牌的挑戰(zhàn)。許多銀行將合并公司的名稱連接起來作為公司合并期過渡后的名字，直到其品牌價(jià)值完全轉(zhuǎn)移到收購母體為止。例證2：餐飲業(yè)的多品牌策略

百事在收購肯德基、TacoBell、必勝客之后，將這三個(gè)餐飲企業(yè)組建“Yum!”。“Yum!”對(duì)三個(gè)餐飲品牌進(jìn)行交叉營(yíng)銷，聯(lián)合Yorkshire*開設(shè)了83家肯德基/艾德熊店，6家肯德基/LJS店、3家TacoBell/LJS店。消費(fèi)者極大歡迎。*注：Yorkshire是LJS和艾德熊的所有者整合的關(guān)鍵之四：建立更好的品牌杰克·韋爾奇把通用電氣的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略概括為如下的四種能力：預(yù)測(cè)產(chǎn)業(yè)合并和分立的趨勢(shì)塑造兼并后的整合能力在進(jìn)行大量并購時(shí)，注意讓新加入的業(yè)務(wù)與公司原有業(yè)務(wù)保持一致使董事會(huì)成員成為公司行之有效的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略的共鳴器公司領(lǐng)導(dǎo)必須時(shí)刻注意行業(yè)和本公司處于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的哪個(gè)階段，并據(jù)此制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。因此，關(guān)鍵的問題變成了CEO和董事會(huì)要積極地制定產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略，并帶領(lǐng)公司走過產(chǎn)業(yè)整合過程。杰克·韋爾奇和通用電氣的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略47%20%14%4%10%35%確認(rèn)收購對(duì)象解決財(cái)務(wù)問題定價(jià)談判員工激勵(lì)解決文化差異制定并購策略交易實(shí)施兼并整合調(diào)查分析：兼并收購成功的關(guān)鍵能力資料來源：《國(guó)際經(jīng)營(yíng)》回應(yīng)比例并購策略的重要性在成功并購的過程中具有極其重要的地位。公司高級(jí)管理層必須在這一點(diǎn)上達(dá)成一致。企業(yè)必須形成適合自身進(jìn)行收購的核心業(yè)務(wù)模式，并為每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的核心功能和程序設(shè)計(jì)整合的模板，為順利收購奠定基礎(chǔ)。讓投資人充分理解公司的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略并獲得認(rèn)可是成功收購的前提