第2章 認(rèn)識商業(yè)

大學(xué)生的商業(yè)決策主講教師：課程內(nèi)容1234第一篇大學(xué)生的商業(yè)決策認(rèn)知第二篇校園商業(yè)決策第三篇大學(xué)生的商業(yè)決策競賽第四篇大學(xué)生的創(chuàng)業(yè)決策Part2認(rèn)識商業(yè)

學(xué)習(xí)目標(biāo)及類別

具體元素

項(xiàng)目應(yīng)用場景知識學(xué)習(xí)技能勝任工具應(yīng)用場景一：商業(yè)的本質(zhì)項(xiàng)目一：商業(yè)模式分析與設(shè)計(jì)商業(yè)模式商業(yè)運(yùn)營商業(yè)模式畫布項(xiàng)目二：核心競爭力——案例討論與分析核心競爭力

Boston產(chǎn)品矩陣場景二：什么是市場？項(xiàng)目三：營銷策劃設(shè)計(jì)營銷，市場的基本要素營銷策劃與定價(jià)STP戰(zhàn)略，4P策略場景三：人才管理核心決策項(xiàng)目四：小組調(diào)研——人才需求調(diào)查人才需求

激勵(lì)理論項(xiàng)目五：薪酬的邏輯與力量

人才激勵(lì)薪酬結(jié)構(gòu)場景四：供應(yīng)鏈管理認(rèn)知項(xiàng)目六：ERP活動(dòng)提煉供應(yīng)鏈管理企業(yè)資源計(jì)劃ERP場景五：管理財(cái)務(wù)資源項(xiàng)目七：財(cái)務(wù)預(yù)算科目設(shè)計(jì)

財(cái)務(wù)系統(tǒng)認(rèn)知

學(xué)習(xí)目標(biāo)矩陣一、典型應(yīng)用場景微信紅包搶的開心嗎？買化妝品本質(zhì)買的什么？邁巴赫為什么賣那么貴？1玩游戲玩得到底是快樂還是寂寞？游戲商家是怎么賺錢的？應(yīng)用場景一：商業(yè)的本質(zhì)Part商業(yè)表面的煙霧彈綁的是億萬張客戶信用卡賣的不是化妝品，是美麗即時(shí)的快樂與虛幻最戒不掉你所了解的高溢價(jià)產(chǎn)品有哪些？為什么他們能成為高溢價(jià)產(chǎn)品？2課堂導(dǎo)入1應(yīng)用場景一：商業(yè)的本質(zhì)Part商業(yè)表面的煙霧彈通過什么賺錢？——盈利模式1.顧客需求2.營銷技巧3.技術(shù)優(yōu)勢4.資源整合21應(yīng)用場景一：商業(yè)的本質(zhì)Part2你認(rèn)為蘋果公司的核心競爭優(yōu)勢是什么？案例討論1應(yīng)用場景二：什么是市場？Part2經(jīng)典理論你看懂PC行業(yè)微笑曲線了嗎，說明了什么樣的規(guī)律？1應(yīng)用場景二：什么是市場？Part2經(jīng)典理論經(jīng)典市場營銷技巧——推拉策略制造商最終用戶中間商營銷活動(dòng)需求需求推動(dòng)策略制造商最終用戶中間商營銷活動(dòng)需求拉引策略需求人員推銷；對中間商的銷售促進(jìn)廣告；對消費(fèi)者的銷售促進(jìn)1應(yīng)用場景三：人才管理核心決策Part2課堂討論人才管理：簡單or難？心理學(xué)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)故事分享：煮飯顏回用手抓了一口飯吃掉孔子：顏回？？？知識拓展人際關(guān)系的絆腳石——基本歸因錯(cuò)誤知識拓展應(yīng)用場景三：人才管理核心決策你能說出一些生活中，人們常犯的常見的基本歸因錯(cuò)誤？理論推導(dǎo)：歸因人格態(tài)度環(huán)境觀察或評價(jià)別人時(shí)知識拓展歸因環(huán)境評價(jià)自己時(shí)人格基本歸因錯(cuò)誤知識拓展理論推導(dǎo)：1應(yīng)用場景三：人才管理核心決策Part2課堂討論企業(yè)人才管理故事——黑熊和棕熊黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。

人才管理

黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。（1）每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；（2）同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。棕熊，認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。（1）花不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布。（2）設(shè)立一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。（3）如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。哪只熊會(huì)獲得最多的蜂蜜？誰會(huì)贏？黑熊的評估體系很精確，但它評估的績效與最終的績效并不直接相關(guān)。黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪問量，都不采太多的花蜜，因?yàn)椴傻幕墼蕉啵w起來就越慢，每天的訪問量就越少。另外，黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由于獎(jiǎng)勵(lì)范圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價(jià)值的信息，比如某個(gè)地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。

棕熊的蜜蜂則不一樣，因?yàn)樗幌抻讵?jiǎng)勵(lì)一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎(jiǎng)勵(lì)，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒有到人人自危相互拆臺的地步。1應(yīng)用場景三：人才管理核心決策Part2課堂討論看完黑熊和棕熊的故事，你有哪些收獲？1應(yīng)用場景四：供應(yīng)鏈管理認(rèn)知Part2場景導(dǎo)入企業(yè)內(nèi)部是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的？你知道企業(yè)里有哪些部門嗎？你能將每個(gè)部門按照企業(yè)流程進(jìn)行排序嗎？生產(chǎn)部銷售部設(shè)計(jì)部財(cái)務(wù)部人力資源部倉庫技術(shù)部運(yùn)輸部1應(yīng)用場景四：供應(yīng)鏈管理認(rèn)知Part2你能將每個(gè)部門按照企業(yè)流程進(jìn)行排序嗎？1應(yīng)用場景四：供應(yīng)鏈管理認(rèn)知Part2企業(yè)供應(yīng)鏈流程1應(yīng)用場景四：供應(yīng)鏈管理認(rèn)知Part2企業(yè)供應(yīng)鏈流程1應(yīng)用場景五：管理財(cái)務(wù)資源Part2課堂互動(dòng)你知道哪些財(cái)務(wù)知識？你認(rèn)為財(cái)務(wù)部門在公司的層級在哪個(gè)層次？1應(yīng)用場景五：管理財(cái)務(wù)資源Part2課堂互動(dòng)你認(rèn)為財(cái)務(wù)部門在公司的層級在哪個(gè)層次？1應(yīng)用場景五：管理財(cái)務(wù)資源Part2課堂互動(dòng)在我們的日常工作中，所有的商務(wù)活動(dòng)必經(jīng)財(cái)務(wù)部門。那么財(cái)務(wù)部門與其他部門的關(guān)系是怎樣的呢？財(cái)務(wù)部門如何與其他部門配合？1應(yīng)用場景五：管理財(cái)務(wù)資源Part2理論知識財(cái)務(wù)預(yù)算工作第一步：銷售預(yù)算工作計(jì)劃安排第二步：全套報(bào)表預(yù)算

利潤表預(yù)算

資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算

現(xiàn)金流量表預(yù)算1Part2案例學(xué)習(xí)第一步：銷售預(yù)算工作計(jì)劃安排時(shí)間序號項(xiàng)目備注8月1銷售預(yù)算包括銷售差異分析（匯率、運(yùn)費(fèi)、新業(yè)務(wù)、丟失的業(yè)務(wù)）和市場分析9月2全套報(bào)表預(yù)算1.0從上至下的預(yù)算，將全套報(bào)表上傳到公司系統(tǒng)，進(jìn)行第一輪預(yù)算討論與匯報(bào)2.1利潤表預(yù)算2.2資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算2.3現(xiàn)金流量表預(yù)算2.4主材采購預(yù)算2.5運(yùn)營KPI指標(biāo)預(yù)算2.6人力資源預(yù)算10月3全套報(bào)表預(yù)算2.0版在1.0版本基礎(chǔ)上，根據(jù)從上至下的意見，進(jìn)行修改，再討論與匯報(bào)11月4全套報(bào)表預(yù)算最終版在2.0版本基礎(chǔ)上進(jìn)行修改，BU提交給公司后，確定最終版，上傳到系統(tǒng)次年1月初5期初調(diào)整系統(tǒng)將上年末余額調(diào)整為預(yù)算報(bào)表的期初余額，需修改預(yù)算的每月資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)目，調(diào)節(jié)平衡1Part2案例學(xué)習(xí)第一步：銷售預(yù)算——銷售收入差異分析客戶名稱產(chǎn)品2021年銷售收入預(yù)測新業(yè)務(wù)收入影響銷售價(jià)格差異的影響業(yè)務(wù)丟失一次性業(yè)務(wù)影響匯率波動(dòng)影響運(yùn)費(fèi)波動(dòng)影響2022年預(yù)算收入（萬元）客戶AA產(chǎn)品1100102

-10-0.1

101.90A產(chǎn)品2100

-1

-0.0598.95A產(chǎn)品31005

105.00A產(chǎn)品4100

2-5

97.00A產(chǎn)品5100

-0.2

99.80客戶BB產(chǎn)品110020-2

118.00B產(chǎn)品2100

5

105.00B產(chǎn)品31004

104.00B產(chǎn)品4100

-3

97合計(jì)9003912

-10-0.3-0.05926.65序號利潤表項(xiàng)目

1

銷售收入

2

直接材料基于銷售預(yù)算中的產(chǎn)品型號和數(shù)量，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)成本物料清單，計(jì)算所需的原材料數(shù)量。

請采購部門提供原材料采購單價(jià)預(yù)算，以及采購價(jià)格波動(dòng)分析。3

變動(dòng)人工

人事部基于銷售預(yù)算，與生產(chǎn)部門協(xié)作做人工預(yù)算，包含變動(dòng)分析（增/減少人數(shù)、退休人數(shù)），然后計(jì)算人力成本預(yù)算數(shù)據(jù)（包括工資、社保、獎(jiǎng)金福利）。4

制造費(fèi)用根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況來編制列出以前年度和當(dāng)年度的制造費(fèi)用清單，一個(gè)一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算。（制造部）5毛利

6

毛利率%

7

折舊/攤銷在投資預(yù)算基礎(chǔ)上，據(jù)次年建議投資的固定資產(chǎn)，會(huì)計(jì)據(jù)此做出折舊和攤銷預(yù)算8

固定人工

人事部門提供9

固定費(fèi)用財(cái)務(wù)部根據(jù)往年和當(dāng)年的固定費(fèi)用清單，結(jié)合銷售預(yù)算及企業(yè)實(shí)際情況，編制次年的固定費(fèi)用預(yù)算。（審計(jì)費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)用、IT費(fèi)用、新增人員會(huì)辦公費(fèi)用、各個(gè)部門的差旅費(fèi)用預(yù)算、禮品款待預(yù)算等）10

運(yùn)營利潤

11

運(yùn)營利潤率

12

利息

13

稅前利潤

14

所得稅

15

稅后利潤

1Part2案例學(xué)習(xí)第二步：全套報(bào)表預(yù)算——利潤表預(yù)算項(xiàng)目1Part2案例學(xué)習(xí)第二步：全套報(bào)表預(yù)算——資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算項(xiàng)目序號資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算項(xiàng)目

1

銀行存款

2

應(yīng)收賬款余額

應(yīng)收賬款平均余額=銷售收入/應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率一般而言，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)(DSO)越短越好，DSO越短，表明公司收賬速度快，壞賬損失少，資產(chǎn)流動(dòng)快，償債能力強(qiáng)。需要銷售人員與應(yīng)收會(huì)計(jì)做詳細(xì)的調(diào)查了解，共同思考提升DSO的方案3

存貨余額用銷售額，和存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)倒算。

需供應(yīng)鏈經(jīng)理思考提高存貨周轉(zhuǎn)效率的改進(jìn)調(diào)查與方案。4

固定資產(chǎn)/無形資產(chǎn)原值根據(jù)之前的投資預(yù)算和折舊攤銷預(yù)算，計(jì)算出每月固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)期末數(shù)5

折舊與攤銷

6

固定資產(chǎn)/無形資產(chǎn)凈值

7

資產(chǎn)總額

8

應(yīng)付賬款余額

平均存貨余額=銷售收入/存貨周轉(zhuǎn)率

需采購經(jīng)理思考應(yīng)付賬款的管理效率及供應(yīng)商付款條款調(diào)查與方案9

銀行貸款

10

實(shí)收資本金

11

未分配利潤

12

負(fù)債+所有者權(quán)益

1Part2案例學(xué)習(xí)第二步：全套報(bào)表預(yù)算——現(xiàn)金流量表預(yù)算序號現(xiàn)金流量表項(xiàng)目

1

運(yùn)營利潤

2

折舊與攤銷

3

應(yīng)收賬款余額變動(dòng)

4

存貨余額變動(dòng)

5

應(yīng)付賬款余額變動(dòng)

6運(yùn)營資本金變動(dòng)

7固定資產(chǎn)/無形資產(chǎn)原值變動(dòng)

8

運(yùn)營現(xiàn)金流

8

融資收支

10

利息收支

11

所得稅支出

12

凈現(xiàn)金流

二、場景項(xiàng)目任務(wù)場景項(xiàng)目任務(wù)Part請根據(jù)前文中5個(gè)場景，以小組為單位，分別完成下面的項(xiàng)目任務(wù)。項(xiàng)目任務(wù)一：商業(yè)模式分析與設(shè)計(jì)項(xiàng)目任務(wù)二：核心競爭力——案例討論與分析項(xiàng)目任務(wù)三：營銷策劃設(shè)計(jì)項(xiàng)目任務(wù)四：小組調(diào)研——人才需求調(diào)查項(xiàng)目任務(wù)五：薪酬的邏輯與力量項(xiàng)目任務(wù)六：ERP活動(dòng)提煉項(xiàng)目任務(wù)七：財(cái)務(wù)預(yù)算科目設(shè)計(jì)2項(xiàng)目任務(wù)一：商業(yè)模式分析與設(shè)計(jì)Part2（1）通過場景一，我們了解了商業(yè)的本質(zhì)，以及技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新對企業(yè)在市場上獲取持續(xù)性競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性。相較于技術(shù)創(chuàng)新對公司帶領(lǐng)的影響，商業(yè)模式創(chuàng)新對公司帶來的影響效應(yīng)更是放大效應(yīng)。請以小組為單位，搜集相關(guān)資料，對以下企業(yè)案例的商業(yè)模式進(jìn)行討論與分析，并將討論結(jié)果填寫在空白橫線處。項(xiàng)目任務(wù)一：商業(yè)模式分析與設(shè)計(jì)Part2項(xiàng)目任務(wù)一：商業(yè)模式分析與設(shè)計(jì)Part2（2）請小組選擇小組感興趣的企業(yè)案例，或以小組自己的創(chuàng)意項(xiàng)目，根據(jù)企業(yè)商業(yè)模式或者自己創(chuàng)意項(xiàng)目構(gòu)建其商業(yè)模式畫布。

重要伙伴

關(guān)鍵業(yè)務(wù)

價(jià)值主張

客戶關(guān)系

客戶細(xì)分

核心資源

渠道通路

成本結(jié)構(gòu)

收入來源項(xiàng)目任務(wù)二：核心競爭力——案例討論與分析Part2請以小組為單位，閱讀并討論IBM在幾代傳奇CEO領(lǐng)導(dǎo)下的轉(zhuǎn)型變革歷史，運(yùn)用核心競爭力建設(shè)路徑工具與Boston產(chǎn)品矩陣工具，自選兩個(gè)企業(yè)階段分析其對應(yīng)階段的企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭力與Boston產(chǎn)品矩陣。項(xiàng)目任務(wù)二：核心競爭力——案例討論與分析Part2項(xiàng)目任務(wù)三：營銷策劃設(shè)計(jì)Part2營銷策劃設(shè)計(jì)整合：市場掃描競爭策略品牌定位策略品牌整合營銷策略品牌推廣策略品牌營銷策略項(xiàng)目任務(wù)三：營銷策劃設(shè)計(jì)Part2請以小組為單位，選擇一個(gè)小組感興趣的企業(yè)或小組最近創(chuàng)意策劃主題，在老師的指導(dǎo)下，完成項(xiàng)目中的營銷整合設(shè)計(jì)。項(xiàng)目任務(wù)四：小組調(diào)研——人才需求調(diào)查Part2我們在選擇一份工作時(shí)，最在意的因素是什么？薪酬福利？還是其他的因素？由于獨(dú)特的成長環(huán)境，每一代年輕人的心理特征和工作價(jià)值觀都擁有各自的獨(dú)特性。請以班級為單位，用問卷星調(diào)查應(yīng)屆大學(xué)生在選擇第一份工作時(shí)考慮的因素排序結(jié)果，并討論分享調(diào)查結(jié)果。項(xiàng)目任務(wù)五：薪酬的邏輯與力量Part2你在意薪酬嗎？在意！很在意！那么，公司的薪酬是怎么設(shè)計(jì)的呢？一起探索薪酬的邏輯與力量Part2薪酬表面看起來是關(guān)乎到錢的問題，但實(shí)際上薪酬為企業(yè)傳遞信息遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過金錢的問題。為了帶領(lǐng)大家深入了解薪酬背后的邏輯與力量，我們設(shè)計(jì)了以下幾個(gè)問題與小活動(dòng)供大家思考：一起探索薪酬的邏輯與力量Part2活動(dòng)1：你認(rèn)為薪酬福利包括哪些內(nèi)容？工資、獎(jiǎng)金、津貼、五險(xiǎn)一金？請與小組同學(xué)討論，將你們認(rèn)為對的內(nèi)容填在空白方框里。細(xì)想，你真的只在乎掙多少錢嗎？一起探索薪酬的邏輯與力量Part2活動(dòng)2：企業(yè)是根據(jù)什么決定員工薪酬數(shù)額的？怎么衡量員工價(jià)值？我們有一把神奇的“尺子”去測量每個(gè)員工工作價(jià)值。一起探索薪酬的邏輯與力量Part2活動(dòng)3：企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)是怎么樣的？如何傳遞組織的價(jià)值觀？如何體現(xiàn)競爭性和公平性？105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等級123456783885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值一起探索薪酬的邏輯與力量Part2（1）我們?yōu)槭裁葱枰o不同薪酬等級之間設(shè)計(jì)重疊部分，即我們在上圖中看到的不同薪酬等級的薪酬是有重疊的？（2）相同的薪酬等級內(nèi)為什么還要細(xì)分為不同薪酬檔次，其目的是？（3）為什么隨著薪酬等級越高，薪酬區(qū)間浮動(dòng)的幅度越大？課堂討論

在傳統(tǒng)的薪酬制度中，薪酬往往是與一個(gè)人在一個(gè)組織中的行政地位或行政等級相匹配的，即一個(gè)人在一個(gè)組織中所擔(dān)任的職位越高，則他所能夠獲得的工資、福利甚至獎(jiǎng)金就會(huì)越多，如果員工不幸一直處在一個(gè)級別不高的崗位上，那么他一輩子也不可能得到太高的工資收入，無論他在自己的崗位上干得多么出色。在這種薪酬體系的激勵(lì)下，員工們所受到的激勵(lì)就是，不遺余力地“往上爬”，而無論他最終爬上去的這個(gè)崗位是否真的適合他去做。同時(shí)，企業(yè)也一廂情愿地認(rèn)為，在低一級職位上干得好的員工，在高一級職位上必然也會(huì)干得很出色，于是，晉升就成了許多企業(yè)對優(yōu)秀員工的一種最主要的激勵(lì)方式。寬帶薪酬設(shè)計(jì)所能帶來的一個(gè)最大優(yōu)勢就是可以改變企業(yè)員工盲目追求高管位置，不要進(jìn)入“彼得高地”。改造傳統(tǒng)：不要晉職要盡職知識拓展

管理學(xué)家勞倫斯·彼得在其1969年出版的《彼得原理》一書中，曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告，在企業(yè)和各種其他組織中都普遍存在一種將員工晉升到一個(gè)他所不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦員工在低一級職位上干得很好，企業(yè)就將其提升到較高一級的職位上來，一直到將員工提升到一個(gè)他所不能勝任的職位上來之后，企業(yè)才會(huì)停止對一位員工的晉升。

結(jié)果，本來這個(gè)人往下降一個(gè)職位等級，他可能是一個(gè)非常優(yōu)秀的員工，但是他現(xiàn)在卻不得不呆在一個(gè)自己所不能勝任的但是級別卻較高的職位上，并且要在這個(gè)職位上一直耗到退休。知識鏈接：“彼得高地”知識拓展這種狀