通用汽車公司全球化戰(zhàn)略聯(lián)盟研究

通用汽車公司全球化戰(zhàn)略聯(lián)盟研究

如果公司全球競爭規(guī)模增加，戰(zhàn)略聯(lián)盟將成為同一行業(yè)中潛在的企業(yè)競爭工具，并能夠保持其獨立性。聯(lián)盟一般通過國際合資企業(yè)、股權(quán)參與、非股權(quán)聯(lián)盟的方式進行。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可以實現(xiàn)強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補和資源共享。通用汽車公司可以說是戰(zhàn)略聯(lián)盟的典范。通用汽車公司通過全球性的戰(zhàn)略聯(lián)盟爭奪全球市場份額，并在全球范圍內(nèi)整合資源。一、歐盟聯(lián)盟的原因（一）擴張未來的競爭在世界經(jīng)濟中，公司間締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的浪潮正在受到強力的推動而向前發(fā)展。全球化趨勢給公司帶來許多新的商機，同時也引發(fā)了殘酷的世界性競爭。公司在激烈的全球競爭中必須十分清楚自己在技能和競爭力方面存在的差距，盡快迎頭趕上。在這一過程中，公司經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)縮小差距最便捷的途徑就是借助戰(zhàn)略聯(lián)盟的力量。爭奪未來的競爭有三個特點，它們決定了公司必須走聯(lián)盟之路。一是信息時代許多重大的商機都要求融合各種技能和資源?，F(xiàn)在很少有公司能夠獨家擁有所需的全部技能和資源。二是新興的工業(yè)革命與上次工業(yè)革命不同，它不是建立在一類企業(yè)的垂直整合體系上，而是越來越多地以必須在更廣闊的范圍內(nèi)和相互配套完善的應(yīng)用中實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的“無縫”網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)。三是信息經(jīng)濟內(nèi)在的不確定性要求聯(lián)盟不僅要達到優(yōu)勢互補的常規(guī)目的，而且還要實現(xiàn)集思廣益、減少不確定性和加快學(xué)習(xí)進程等目標(biāo)。在過去十幾年中，汽車業(yè)成為一種全球性的產(chǎn)業(yè)，全球化導(dǎo)致了激烈的競爭。汽車業(yè)對投資的需求是巨大的，同樣，這也伴隨著巨大的風(fēng)險，特別是在當(dāng)今這種更加激烈和邊際利潤下降的競爭環(huán)境中。因此，汽車業(yè)中幾乎所有的主要競爭者都通過合作來分享成果和抵御風(fēng)險。（二）聯(lián)盟的意義和作用成立于1908年的通用汽車公司，是全球最大的汽車公司，其核心汽車業(yè)務(wù)及子公司遍及全球，共擁有324,000名員工。迄今在全球32個國家建立了汽車制造業(yè)務(wù)，其汽車產(chǎn)品銷往200個國家。通用在世界各市場的份額分別為（2000年）：北美市場占26.7%，歐洲市場占9.3%，拉丁美洲、非洲、中東地區(qū)總共占16.3%，亞太地區(qū)占3.7%。2004年，通用汽車公司的轎車和卡車銷售量將近900萬輛。盡管如此，通用汽車公司似乎失去了往日的輝煌，在財務(wù)和決策上存在著失誤（例如在美國市場上），在某些地區(qū)甚至出現(xiàn)了虧損（例如歐洲的歐寶系列的營業(yè)收入）。通用當(dāng)然有能力實現(xiàn)它的目標(biāo)，對于公司的高層，他們相信聯(lián)盟會給他們帶來好處，就象公司所強調(diào)的：“聯(lián)盟有時候是公司的唯一選擇。相當(dāng)簡單，在商業(yè)競爭中，我們并不是去占有一個公司，我們也不僅僅是簡單的伙伴關(guān)系，因為在汽車制造業(yè)，與其他公司的競爭是相當(dāng)困難的。我們也發(fā)現(xiàn)我們的合作者和我們一樣希望結(jié)成聯(lián)盟。聯(lián)盟能夠使企業(yè)的每個人，包括企業(yè)的管理人員，都積極的投入工作。我們需要從其他企業(yè)得到管理經(jīng)驗，特別是日本企業(yè)的管理經(jīng)驗。我們也很高興能與菲亞特這樣的公司結(jié)成聯(lián)盟。通過聯(lián)盟，我們可以管理它的品牌，同時也可以發(fā)揮我們雙方的能力，為雙方帶來增效。聯(lián)盟能夠避免大量的文化和市場進入的障礙。這點和并購有所不同，我們避免了那種典型的只關(guān)注于誰并購了誰，誰獲得了最終的勝利等問題。而把問題集中于獲得市場份額上。最后，聯(lián)盟使得資金的利用更加有效。使得資金可以大量的用在產(chǎn)品的創(chuàng)新和服務(wù)上?！逼嚇I(yè)是一個寡頭結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)，參與聯(lián)盟對于參與者是有利可圖的。它起碼可以阻止其他競爭者與其合作者進行合作。從這點來說，任何形式的聯(lián)盟都是具有“保護”作用的。二、基于戰(zhàn)略聯(lián)盟的全球主要市場的擴張（一）新聯(lián)合汽車制造公司的創(chuàng)建20世紀(jì)七八十年代，日本汽車企業(yè)憑借“精益生產(chǎn)”方式生產(chǎn)輕型轎車，大舉進攻美國市場。1975年，日本出口美國汽車達190萬輛，通用汽車損失額高達7.5億美元。日本的管理實踐，相比于通用公司的科層制來說，是精益和高度靈活的。他們沒有任何臃腫的委員會機構(gòu)，沒有僵化的級層，也沒有棘手的勞工關(guān)系。結(jié)果是團結(jié)一致、更有效率地運作。早在20世紀(jì)80年代后期，通用公司的一項內(nèi)部研究發(fā)現(xiàn)，日本人可以生產(chǎn)每輛成本比通用公司低1800美元的汽車。1984年，通用汽車公司與豐田汽車公司建立了一家新聯(lián)合汽車制造公司（NewUnitedMotorManufacturingInc.，NUMMI），它在位于加利福尼亞佛雷蒙特的一家通用汽車?yán)蠌S中，為雙方生產(chǎn)汽車。這一聯(lián)盟幫助通用汽車學(xué)習(xí)并創(chuàng)造了新的知識和能力。通用汽車公司獲得關(guān)于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的第一手資料：員工和供應(yīng)商的合作方式、適時存貨管理和高效工廠管理的模式，由此創(chuàng)造了通用汽車公司新的知識和能力，創(chuàng)建了在汽車工業(yè)管理上的美日模式。通用汽車公司進入這個聯(lián)盟的目的是獲取知識，以便有效地生產(chǎn)高質(zhì)量的小型汽車。豐田汽車公司將其許多基礎(chǔ)性知識濃縮到被稱為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（ToyotaProductionSystem,TPS）的一系列管理原則，它包括廣為人知的JIT生產(chǎn)實踐。通用汽車公司獲得了密切觀察這一生產(chǎn)實踐的機會。并通過學(xué)習(xí)已成功的將部分豐田實踐移植到Saturn工廠，該工廠以新的團隊工作和不斷關(guān)注質(zhì)量的原則建立。因此，在某種程度上，通用汽車公司達到了自己建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的。（二）成立應(yīng)該在歐洲做大做強中國汽車集團和美為了達到加強在歐洲和南美洲地位的重要戰(zhàn)略目標(biāo)，通用汽車公司積極發(fā)展，壯大自己的全球性汽車企業(yè)。他通過與大型企業(yè)和具有技術(shù)優(yōu)勢公司建立聯(lián)盟來實現(xiàn)這一目標(biāo)。1986年與沃爾沃組建合資公司，從事載貨車及變型車的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售；1989年收購瑞典薩伯集團50%的股份；1990年，與匈牙利的RABA組建生產(chǎn)載貨車、轎車和柴油機的合資企業(yè)。2000年3月13日，通用汽車公司與意大利菲亞特汽車集團宣布結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，其實際交易額達到24億美元，但是并不涉及現(xiàn)金往來，而是以股權(quán)交換形式進行，通用將擁有菲亞特20%的股權(quán)，而菲亞特將持有通用5.1%的股權(quán)；菲亞特承諾，在未來3.5～5年里，如果菲亞特出售其剩余股票的話，通用將擁有繼續(xù)收購的優(yōu)先權(quán)。從合作的具體內(nèi)容看，一是雙方今后將在歐洲建立合資企業(yè)，致力于新型發(fā)動機、變速器等主要汽車零部件系統(tǒng)的研究開發(fā)合作，加速技術(shù)學(xué)習(xí)；二是菲亞特所屬的阿爾法-羅密歐和蘭西亞兩個品牌參與通用的統(tǒng)一零部件采購，以節(jié)約成本；三是菲亞特加入通用的全球采購網(wǎng)絡(luò)，共同開拓企業(yè)對企業(yè)的電子商務(wù)，并建立全面的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，同時菲亞特還保持其各品牌的相對獨立性。從戰(zhàn)略聯(lián)盟的重點方向看，歐洲和南美是雙方合作的重點目標(biāo)市場。組建聯(lián)盟的目的是使兩家公司形成優(yōu)勢互補，通過共同科技開發(fā)和原材料的合理分配達到降低生產(chǎn)成本、更大限度地占領(lǐng)世界汽車市場的目的。從輕型車的生產(chǎn)情況看，1999年在西歐通用的生產(chǎn)量占當(dāng)?shù)氐?1.31%，位居大眾、雷諾、福特之后名列第四，競爭形勢不容樂觀，但是如果加上菲亞特的生產(chǎn)量（占當(dāng)?shù)乜偵a(chǎn)量的8.23%），該聯(lián)盟的總生產(chǎn)量幾乎可以與西歐最大的汽車生產(chǎn)商大眾集團相近，競爭形勢大為改觀。在南美1999年的生產(chǎn)量中菲亞特占26%，僅次于大眾位居第二，如果加上位居第三的通用生產(chǎn)量（占當(dāng)?shù)乜偵a(chǎn)量的20.4%），則該聯(lián)盟在南美的輕型車生產(chǎn)具有絕對優(yōu)勢。在東歐1999年菲亞特的生產(chǎn)量占當(dāng)?shù)乜偵a(chǎn)量的11.41%，位居第三，而通用的生產(chǎn)量只占1.07%，兩者結(jié)成聯(lián)盟后雖然也不能與當(dāng)?shù)刈畲蟮纳a(chǎn)商大眾集團（其生產(chǎn)量占21.8%）抗衡，但可以為未來的競爭打下良好的基礎(chǔ)。聯(lián)盟使通用汽車公司獲取平臺和零部件領(lǐng)域的巨大收益，分享成本效率，為通用汽車品牌提供了更具競爭力的基礎(chǔ)。（三）“中國步伐”，持續(xù)發(fā)展通用汽車早在70年代就進入了亞洲市場（主要是日本市場），包括同日本五十鈴、鈴木汽車公司和富士重工建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。90年代，通用汽車全球化戰(zhàn)略把亞洲市場放在首要位置，1994年9月，在新加坡建立亞太地區(qū)總部，指揮通用公司在亞洲的經(jīng)營活動，當(dāng)年投資1億美元與印度斯坦汽車公司合資建廠，又在中國臺灣組裝歐寶牌汽車，在中國沈陽建立合資企業(yè)。通用汽車通過擴展制造業(yè)務(wù)，加強戰(zhàn)略聯(lián)盟，并且針對本地市場需求專門設(shè)計汽車產(chǎn)品等戰(zhàn)略為其業(yè)務(wù)增長奠定堅實基礎(chǔ)。近年來，尤其是對中國市場，通用進行了大規(guī)模的投資。通用汽車在亞太地區(qū)85%的業(yè)務(wù)都在中國。2004年6月，通用汽車決定將亞太地區(qū)總部遷到中國。顯然，通用公司認為它在中國銷售額的不斷增長是其在全球市場發(fā)展的關(guān)鍵因素，中國已經(jīng)成為通用汽車在全球的第二大市場。擁有本地的合作伙伴以實現(xiàn)汽車生產(chǎn)的本地化是通用汽車突出的優(yōu)勢，這使得通用汽車在中國汽車工業(yè)的發(fā)展過程中充當(dāng)了伙伴的角色，也縮短了通用汽車與用戶之間的距離。這種伙伴關(guān)系還有助于通用汽車把握市場走向，了解消費者要求和熟悉政府法令。通用汽車的“中國步伐”可謂碩果累累。見表一：通用汽車中國公司宣布，2005年前三季度，通用汽車在華業(yè)績保持穩(wěn)定增長勢頭，與2004年同期相比，銷量增長了27.8%，達到472,495輛。通用汽車在華兩大合資汽車生產(chǎn)企業(yè)———上海通用汽車和上汽通用五菱分別以222,315輛和248,366輛的出色銷售業(yè)績，在各自細分市場中備受矚目。自今年4月以來，上海通用汽車的業(yè)績在乘用車市場一直保持行業(yè)領(lǐng)先。而上汽通用五菱前三季度的銷量就已經(jīng)超過了去年全年的銷售總量，同比增長達47.2%。通用汽車中國公司總裁兼總經(jīng)理甘文維表示，通用汽車在中國市場的健康、穩(wěn)定發(fā)展應(yīng)歸功于通用汽車“融全球資源于本土”的戰(zhàn)略。通用汽車將繼續(xù)致力于進一步拓展和深化與合作伙伴的戰(zhàn)略合作關(guān)系，為通用汽車在華發(fā)展提供更強勁動力。通用的戰(zhàn)略聯(lián)盟是在全球范圍內(nèi)布局，而且隨著北美和歐洲市場趨于飽和，亞洲成為其全球戰(zhàn)略的重要市場。通用汽車公司通過建立聯(lián)盟，首先能使更多的產(chǎn)品更快地推向市場；其次可以幫助通用更好地開發(fā)未來的創(chuàng)新概念車；再次可增強通用在那些非強勢領(lǐng)域的競爭實力；最后是可以幫助通用開發(fā)滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮漠a(chǎn)品，并在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮作用。三、預(yù)期的收益并不創(chuàng)造價值汽車業(yè)的整合已經(jīng)進行了50多年，最早是在國內(nèi)進行整合，之后是在區(qū)域范圍內(nèi)進行整合，而現(xiàn)在則在全球范圍內(nèi)進行整合。全球整合最直接的后果是汽車業(yè)競爭空前激烈，基于最大限度降低成本和最快速度研發(fā)新產(chǎn)品的需要，謀求全球規(guī)模優(yōu)勢成為汽車公司生存發(fā)展的根本。這種全球性運營本身并不能表示企業(yè)擁有全球競爭優(yōu)勢，但全球運營可以為企業(yè)提供5個創(chuàng)造價值的機會，即：適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?，利用全球性?guī)模經(jīng)濟，利用全球性范圍經(jīng)濟，對資源和價值活動進行最優(yōu)化的配置以及使有價值的知識和技能在全球各地子公司之間最大程度地轉(zhuǎn)移。事實證明，通用汽車公司的這種全球性戰(zhàn)略聯(lián)盟取得了很大的成果，我們看到通過聯(lián)盟通用向豐田學(xué)到了管理技術(shù)，從菲亞特的聯(lián)盟擴大了市場，在亞洲的擴張，使通用汽車進入了這個很有潛力的新興市場。那么通用的聯(lián)盟真的達到了預(yù)期的收益或是創(chuàng)造了價值嗎？聯(lián)盟能經(jīng)得住時間的考驗嗎？答案卻是不盡如人意的，今年1至2月，通用汽車公司在北美的市場份額從2004年的27.2%下降到了24.9%，這是自1998年公司因工人罷工導(dǎo)致市場份額下降以來的最低水平，預(yù)期今年第一季度通用凈虧損將達到8.46億美元。另外一塊心病是其積重難返的歐洲業(yè)務(wù)。2005年2月，為了獲得喘息的機會和避免背上新包袱，通用汽車被迫付出高昂的“分手費”，同意支付給菲亞特集團15.5億歐元，以終止雙方在2000年簽署的合作協(xié)議。2004年通用汽車歐洲分部全年虧損7.42億美元，遠遠超出2003年的虧損2.86億美元。為了削減數(shù)億美元的制造成本，通用不得不進行局部地區(qū)的戰(zhàn)略性撤退，縮減了下屬歐寶汽車公司在德國的生產(chǎn)規(guī)模，并且將會在今年關(guān)閉一些在歐洲的工廠。與通用汽車在北美市場份額不斷下降、在歐洲的連年虧損相比，中國可以說是通用汽車在全球市場的唯一“亮點”，通用在中國地區(qū)獲得的利潤在一定程度上緩解了通用汽車在北美和歐洲市場上遭遇的窘境。2004年，通用汽車在中國實現(xiàn)創(chuàng)紀(jì)錄的49.2萬輛的銷售業(yè)績，市場份額從2001年的2%增至9.4%，領(lǐng)先豐田汽車近6個百分點。那么真的是通用汽車的策略出現(xiàn)了問題？事實上全球化已經(jīng)成為20世紀(jì)90年代以來世界經(jīng)濟的一個顯著特征，而在各個產(chǎn)業(yè)部門中，汽車業(yè)無疑是全球化程度最高的部門之一，也可以說是全球化最徹底的部門之一。在日趨激烈的競爭環(huán)境下，汽車生產(chǎn)企業(yè)必須以更大的生產(chǎn)規(guī)模、更高的技術(shù)開發(fā)投入和更大的市場來求得生存和發(fā)展，而戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅可以減少競爭對手，還可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補、拓展市場和降低成本。面對全球性的競爭，通用汽車公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟策略無疑是正確的，但在公司整體的運營和與某些企業(yè)的聯(lián)盟實施上卻是沒有達到效果。而對于一個聯(lián)盟要實現(xiàn)建設(shè)性的發(fā)