平衡計(jì)分卡與關(guān)鍵績效

關(guān)鍵績效指標(biāo)與平衡計(jì)分卡主要內(nèi)容平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡理論知識(shí)平衡計(jì)分卡應(yīng)用案例

關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)理論知識(shí)關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)用案例VS目標(biāo)（1）了解關(guān)鍵績效指標(biāo)的概念、產(chǎn)生背景、特點(diǎn)、功能及構(gòu)建流程；（2）了解平衡計(jì)分卡的概念、產(chǎn)生背景、特點(diǎn)、功能及構(gòu)建流程；（3）了解關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡積分卡與一般績效考評(píng)方式的區(qū)別；（4）通過案例了解關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的實(shí)際應(yīng)用。主要區(qū)別績效管理績效考核VS（1）完整的系統(tǒng)；（2）注重過程的管理；（3）前瞻性，能幫助企業(yè)前瞻性的看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展；（4）有完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法；（5）注重能力的培養(yǎng)；（6）建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴的關(guān)系。（1）績效管理系統(tǒng)的一部分；（2）一個(gè)階段性的總結(jié)；（3）回顧過去一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性；（4）提取績效信息的手段；（5）注重成績的大??；（6）使經(jīng)理與員工站到了對(duì)立的兩面，甚至制造緊張的氛圍和關(guān)系?？冃Ч芾砹鞒炭冃Х答伵c面談績效考核與評(píng)價(jià)管理過程控制績效計(jì)劃與指標(biāo)體系構(gòu)建考核結(jié)果應(yīng)用管理理論管理實(shí)踐績效管理工具與技術(shù)關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績效指標(biāo)——理論知識(shí)主要內(nèi)容核心思想與基本內(nèi)涵關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的構(gòu)建關(guān)鍵績效指標(biāo)實(shí)施過程中的問題關(guān)鍵績效指標(biāo)產(chǎn)生的起源1.關(guān)鍵績效指標(biāo)產(chǎn)生的起源1897年，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托——二八法則。

帕雷托原則：過分追求完美使我們花費(fèi)時(shí)間在低效能的工作上，因?yàn)殄e(cuò)誤的相信某件事情花的時(shí)間越多，它就一定做得越好。這種信念忽視了報(bào)酬遞減定律，這一定律在帕雷托時(shí)間原理中得到精辟地表述。帕雷托認(rèn)為；無論處于什么系統(tǒng)中：有些組成要素會(huì)比其他組成要素產(chǎn)生大得多的利潤總要素的20%是高產(chǎn)量者。80%是低產(chǎn)量者；而高產(chǎn)量者能生產(chǎn)總利潤的80%，底產(chǎn)量者只能產(chǎn)生20%的利潤。所以就時(shí)間管理和生產(chǎn)率而言，它暗示你花費(fèi)在某件事情上的20%的時(shí)間可能會(huì)產(chǎn)生80%的最終產(chǎn)量，而你剩下的80%的時(shí)間僅僅會(huì)獲得20%的最終產(chǎn)量。事實(shí)證明：20%的顧客產(chǎn)生80%的生意，20%的直銷產(chǎn)生80%的銷售，20%的論點(diǎn)涵蓋80%的主要內(nèi)容，20%的努力產(chǎn)生80%的效果，20%的管理可以產(chǎn)生80%的效果。1.關(guān)鍵績效指標(biāo)產(chǎn)生的起源羅馬尼亞裔美國工程師朱倫將二八法則應(yīng)用于日本企業(yè)實(shí)踐。勞倫斯彼得研究美日兩國知名企業(yè)成功運(yùn)用二八法則的經(jīng)營實(shí)踐中得到兩點(diǎn)收益：明確自己企業(yè)中20%的經(jīng)營要?jiǎng)?wù)是哪些？明確應(yīng)該采取什么樣的措施以確保20%的重點(diǎn)經(jīng)營要?jiǎng)?wù)取得重大突破。KPI的理論基礎(chǔ)是二八法則。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，每個(gè)部門和每一位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，因此，抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，就抓住了業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的重心。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評(píng)方法。2.核心思想與基本內(nèi)涵2.1KPI的概念

KPI（Key

Performance

Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。它把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。（1）KPI是用于評(píng)估和考核被評(píng)價(jià)者績效的可量化或可行為化的系統(tǒng)考核體系。（2）KPI體現(xiàn)績效中對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)起增值作用的績效指標(biāo)。（3）通過在KPI上達(dá)成的承諾，基層員工與高層管理人員都可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面的溝通。2.核心思想與基本內(nèi)涵2.2KPI設(shè)計(jì)的基本思路（1）企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？（2）根據(jù)崗位業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，那些是重要的導(dǎo)致企業(yè)成功的因素？（3）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際因素的關(guān)系。（4）關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解公司級(jí)部門級(jí)個(gè)人級(jí)2.核心思想與基本內(nèi)涵2.3KPI導(dǎo)入的必要條件1、搜集并分享背景資料（1）企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略；（2）企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營模式以及組織管理模式；（3）運(yùn)營情況以及人員狀況；（4）行業(yè)資料以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料等。使命：界定企業(yè)核心目標(biāo)，說明企業(yè)為什么存在；愿景：描繪未來的藍(lán)圖，企業(yè)在未來想要成為什么樣子；戰(zhàn)略：為了達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，采取的措施和行動(dòng)。使命、愿景和戰(zhàn)略2.核心思想與基本內(nèi)涵2.3KPI導(dǎo)入的必要條件2、環(huán)境支持（1）以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化支持，化解矛盾與沖突，追求優(yōu)異績效的核心價(jià)值觀；（2）有良好的人力資源管理平臺(tái)的基礎(chǔ)建設(shè)，界定清晰職位邊界，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等；（3）各級(jí)主管人員都必須承擔(dān)績效管理任務(wù)，技術(shù)支撐；（4）重視績效溝通制度建設(shè)；（5）績效考核結(jié)果與價(jià)值分配掛鉤。3.關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則目標(biāo)導(dǎo)向原則

把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。以全局的觀念來思考問題；SMART原則Specific，具體性，指標(biāo)要切中特定的工作目標(biāo)，不能是籠統(tǒng)空泛，而要適度細(xì)化，并也要隨情境變化而變化；Measurable，可度量，指標(biāo)要數(shù)量化或行為化，衡量這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)或其他信息要能夠比較容易獲得；Attainable，可實(shí)現(xiàn)，指標(biāo)不能定太低，無挑戰(zhàn)性，也不能定太高，無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，要在付出努力的條件下能夠?qū)崿F(xiàn)或達(dá)到；Relevant，相關(guān)的，指標(biāo)必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)系；Time-bound，時(shí)限性，指標(biāo)必須是以時(shí)間為基礎(chǔ)的，即必須有明確的時(shí)間要求。執(zhí)行原則強(qiáng)有力的執(zhí)行文化，消除考核過程中的困難和障礙。此外：明確責(zé)任，強(qiáng)調(diào)各部門的連帶責(zé)任，促進(jìn)各部門的協(xié)調(diào)。4.關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的構(gòu)建4.1關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的特征（1）來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。KPI來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對(duì)職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。4.關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的構(gòu)建4.1關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的特征（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)是對(duì)績效構(gòu)成中可控部分的衡量

企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷售部門市場(chǎng)開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。4.關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的構(gòu)建4.1關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的特征（3）KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過程的反映

每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。（4）KPI是組織上下認(rèn)同的KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級(jí)與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績效要求的共同認(rèn)識(shí)。KPI的價(jià)值有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門的執(zhí)行為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類人員努力方向的一致性為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)幫助各職位員工集中精力處理對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營活動(dòng)使管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況，并及時(shí)診斷存在的問題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)4.2關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的價(jià)值KPI的特點(diǎn)基于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正關(guān)鍵績效指標(biāo)是對(duì)績效構(gòu)成中可控部分的衡量是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的，在組織橫向和縱向保持一致性4.3構(gòu)建關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的程序指標(biāo)體系企業(yè)級(jí)KPI部門級(jí)KPI個(gè)人KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)部門級(jí)KPI個(gè)人KPI一般績效指標(biāo)4.3構(gòu)建關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的程序KPI構(gòu)建的主流程為：戰(zhàn)略→企業(yè)KPI→部門KPI→個(gè)人KPI。

首先，需要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵績效指標(biāo)，即企業(yè)級(jí)KPI。接下來，各部門的主管依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因素（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程和評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。隨后，各部門的主管和部門的KPI人員再將KPI進(jìn)一步細(xì)化，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。將部門KPI進(jìn)一步分解為個(gè)人KPI時(shí)，越到崗位越不宜將KPI設(shè)置得過于具體，原因在于越到基層，崗位越難與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)。到了崗位層面，結(jié)果性的指標(biāo)應(yīng)該相對(duì)少些，而行為性的指標(biāo)應(yīng)多一些。

魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法

所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維的工作方法。

頭腦風(fēng)暴法運(yùn)用的規(guī)則：良好的氛圍、不要反駁、在對(duì)方的觀點(diǎn)上建立新的觀點(diǎn)。魚骨圖

所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。在使用魚骨圖工具時(shí)，要注意它的本質(zhì)是一個(gè)邏輯關(guān)系圖，是一個(gè)表示因果關(guān)系的圖表。

“魚骨圖”分析法的主要步驟：

1．確定個(gè)人或部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；

2．確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，確定滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段；

3．確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，分析影響每項(xiàng)績效標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際因素。4.關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與落實(shí)。

依據(jù)公司級(jí)的KPI，將指標(biāo)逐步分解到各部門，進(jìn)而分解到下一級(jí)部門，再由部門分解到各個(gè)職位，分解時(shí)采用層層分解、互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。

車為什么臟車很臟鳥糞多泥水多灰塵多鴿子多鳥多樹多蟲子多周圍施工入口處有個(gè)坑下雨周圍有洗車廠魚骨圖運(yùn)用中出現(xiàn)的問題應(yīng)用魚骨圖時(shí)，沒有首先明確魚頭，沒有把目標(biāo)明確地?cái)[出來；沒有將頭腦風(fēng)暴羅列的種種答案進(jìn)行分析歸納集中，仍然堆在一起；魚骨圖的魚刺之間不在同樣一個(gè)邏輯層面上，魚刺太多；小魚刺、大魚刺之間沒有因果、支持關(guān)系。防治方法用頭腦風(fēng)暴，設(shè)想出各個(gè)因子；窮盡因素，每一類問題，在一個(gè)邏輯層面窮盡展開；分層列出，每層所有因素窮盡后再列某一因素的下一層次。治病的行動(dòng)策略煙酒減肥吃藥

生活習(xí)慣治好病定時(shí)吃藥早睡晚上不要吃飽飯后散步進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)減少飲酒少吃油膩食品晚上不喝茶減少吸煙合理安排工作治病的魚骨圖煙酒減肥吃藥

生活習(xí)慣

治好病沒有定時(shí)吃藥的次數(shù)體重每天按時(shí)12點(diǎn)之前睡覺每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù)飯后要散步15分鐘每周進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)的時(shí)間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能指標(biāo)圖二4.3.1關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定找到KPI的幾種思路（一）關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法：要做到什么必須在哪些方面取得成績？成果分為哪幾個(gè)方面？目標(biāo)由哪幾個(gè)結(jié)果構(gòu)成的？站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？把成果分成幾個(gè)部分，這幾個(gè)部分完成了，就說明目標(biāo)達(dá)到了（二）短板：什么最需要就做什么什么能夠促使我們成功？影響成功的因素是什么？我的短板是什么？我必須解決什么問題，才能順利實(shí)現(xiàn)成功？把哪幾個(gè)問題解決了，我們就是在一步步走向成功。4.3.1關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定找到KPI的幾種思路（三）策略：怎么實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略是什么，方針是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，滿足什么要求，然后還需要做什么？為什么要這么干，先訂出方法和思路。（四）工作板塊：我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？在我的工作中，那些方面的任務(wù)、行動(dòng)是對(duì)成功的影響最大的？按完整的任務(wù)行動(dòng)劃分，工作分為哪幾個(gè)方面？業(yè)務(wù)工作分哪幾個(gè)板塊，主要的是什么？做好這幾個(gè)方面的事，我們就成功了。電信企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果顧客財(cái)務(wù)創(chuàng)新與管理市場(chǎng)規(guī)模世界一流的通信企業(yè)營業(yè)利潤全員勞動(dòng)生產(chǎn)率千人投訴率制度創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口投入占收入比率網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量統(tǒng)一財(cái)務(wù)、采購、人員調(diào)配公司市值用戶總數(shù)資產(chǎn)規(guī)模網(wǎng)絡(luò)覆蓋率離網(wǎng)率過去三年用戶增長率工作板塊型培訓(xùn)招聘績效管理完成公司的HR目標(biāo)績效管理滿意度人員招聘完成率培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行率4.3.1關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定4.3.1.1企業(yè)級(jí)KPI的確定（一）確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域首先需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，尋找能夠使企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)或保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力所必須的關(guān)鍵成功領(lǐng)域。確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域需明確三方面問題（1）企業(yè)為什么成功，靠什么？（2）過去那些成功因素中，哪些能偶是企業(yè)在未來持續(xù)獲得成功，哪些會(huì)成為企業(yè)成功的障礙。（3）企業(yè)未來追求的目標(biāo)是什么，未來的成功關(guān)鍵因素是什么。利潤與成長技術(shù)支持優(yōu)秀制造人力資源客戶服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)秀制造業(yè)企業(yè)4.3.1.1企業(yè)級(jí)KPI的確定（二）確定關(guān)鍵績效要素

關(guān)鍵績效要素是對(duì)關(guān)鍵成功領(lǐng)域進(jìn)行解析和細(xì)化，主要解決以下幾個(gè)問題：（1）每個(gè)關(guān)鍵成功領(lǐng)域包含的內(nèi)容是什么；（2）如何保證在該領(lǐng)域獲得成功；（3）達(dá)成該領(lǐng)域成功的關(guān)鍵措施和手段是什么；（4）達(dá)成該領(lǐng)域成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么。利潤與成長技術(shù)支持優(yōu)秀制造人力資源客戶服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)秀制造業(yè)企業(yè)利潤資產(chǎn)管理新產(chǎn)品開發(fā)核心技術(shù)地位國產(chǎn)化質(zhì)量控制成本交貨員工滿意度員工開發(fā)響應(yīng)速度服務(wù)質(zhì)量主動(dòng)服務(wù)市場(chǎng)份額銷售網(wǎng)絡(luò)有效性4.3.1關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定4.3.1.1企業(yè)級(jí)KPI的確定（三）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)對(duì)關(guān)鍵績效要素進(jìn)一步細(xì)化，經(jīng)過甄選確定KPI。選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)要遵循三個(gè)原則：（1）有效性，所設(shè)計(jì)的指標(biāo)能夠客觀的、集中的反映要素要求；（2）重要性，通過對(duì)企業(yè)整體價(jià)值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析，找出對(duì)其影響較大的指標(biāo)，能反映其對(duì)企業(yè)價(jià)值的影響程度；（3）可操作性，指標(biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)，避免憑感覺主觀判斷的影響。4.3.1關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定4.3.1.1企業(yè)級(jí)KPI的確定（三）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)

利潤與成長技術(shù)支持優(yōu)秀制造人力資源客戶服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)秀制造業(yè)企業(yè)利潤資產(chǎn)管理新產(chǎn)品開發(fā)核心技術(shù)地位國產(chǎn)化質(zhì)量控制成本交貨員工滿意度員工開發(fā)響應(yīng)速度服務(wù)質(zhì)量主動(dòng)服務(wù)市場(chǎng)份額銷售網(wǎng)絡(luò)有效性次品廢品降低率來料通過率單位產(chǎn)值費(fèi)用降低率準(zhǔn)時(shí)交貨率銷售增長率目標(biāo)市場(chǎng)占有率銷售計(jì)劃完成率業(yè)務(wù)拓展效率貨款回收率4.3.1關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵績效要素關(guān)鍵績效指標(biāo)優(yōu)秀制造質(zhì)量控制來料通過率次品廢品降低率成本單位產(chǎn)值費(fèi)用降低率交貨準(zhǔn)時(shí)交貨率市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)份額目標(biāo)市場(chǎng)占有率銷售增長率銷售網(wǎng)絡(luò)有效性銷售計(jì)劃完成率貨款回收率業(yè)務(wù)拓展率。。。。。。。。。。。。。。。。。。4.3.1關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定4.3.1.1企業(yè)級(jí)KPI的確定（四）得出企業(yè)級(jí)KPI匯總表

4.3.1.2部門級(jí)KPI的確定

獲得企業(yè)級(jí)KPI后，首先要確認(rèn)這些指標(biāo)是否能夠直接被企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門承擔(dān)。有些KPI可以直接被部門承擔(dān)，如單位產(chǎn)值費(fèi)用降低率、新產(chǎn)品立項(xiàng)數(shù)等；有些KPI指標(biāo)不能直接承擔(dān)或由一個(gè)部門單獨(dú)承擔(dān)，則必須要對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分解。對(duì)KPI指標(biāo)的分解有兩條主線：（1）按照組織結(jié)構(gòu)分解（2）按主要流程分解。如：關(guān)鍵績效指標(biāo)“降低廢品率”的分解，需要由采購部門的“采購有效性”、品質(zhì)保證部“不合格品在發(fā)生率”和生產(chǎn)部的“生產(chǎn)技術(shù)問題處理的有效性”來共同支撐。4.3.1.3個(gè)人KPI的確定企業(yè)級(jí)KPI和部門級(jí)KPI確定后，講部門級(jí)KPI進(jìn)行分解或承接，形成個(gè)人KPI。其基本思路和部門級(jí)KPI的確定相類似。4.3.1關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定4.3.2.1部門級(jí)一般績效指標(biāo)的確定

部門級(jí)一般績效指來自于流程、制度或部門職責(zé)。同樣采取成功關(guān)鍵因素法來確定部門級(jí)一般績指標(biāo)，其方法和企業(yè)級(jí)KPI的建立方法基本相似，只是分析對(duì)象變成了部門。4.3.2.2個(gè)人一般績效指標(biāo)的確定個(gè)人一般指標(biāo)來自于兩方面，一方面是對(duì)部門級(jí)一般績效指標(biāo)的承接或分解；另一方面來自于個(gè)人應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)。4.3.2一般績效指標(biāo)的確定4.3.3KPI管理體系實(shí)施程序：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI與一般績效考核體系的區(qū)別

戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系一般績效考核體系假設(shè)前提假定人們會(huì)采取一切必要的行動(dòng)達(dá)到事先確定的目標(biāo)假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)假定人們不清楚采取什么行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)考核的目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制的意圖，也是為更有效的控制個(gè)人的行為服務(wù)。指標(biāo)的產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績效與目標(biāo)的產(chǎn)生指標(biāo)的來源來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)的需要來源于特定的程序，即對(duì)過去行為與績效的修正指標(biāo)的構(gòu)成和作用通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期效益發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)過去績效的考核，且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去績效存在的問題，績效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系與KPI的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個(gè)人績效的好壞密切相關(guān)5.關(guān)鍵績效指標(biāo)實(shí)施過程中的問題5.1應(yīng)用KPI過程中應(yīng)注意的問題（1）不同崗位應(yīng)有不同的KPI指標(biāo)組合，不同部門的KPI指標(biāo)應(yīng)有不同的特點(diǎn)和著重點(diǎn)；（2）KPI指標(biāo)與績效目標(biāo)的衡量；（3）可量化的量化，難以量化的細(xì)化，但評(píng)估手段要量化、可操作；（4）激勵(lì)指標(biāo)與控制指標(biāo)的相結(jié)合；（5）指標(biāo)設(shè)定固化；（6）應(yīng)用KPI考核系統(tǒng)之后，缺乏必要的溝通過程。5.關(guān)鍵績效指標(biāo)實(shí)施過程中的問題5.2企業(yè)實(shí)施KPI考核的對(duì)策思考（1）作為一個(gè)持續(xù)成長的企業(yè)，必須制定清晰明確成長目標(biāo)，并將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效分解；（2）KPI考核的實(shí)施必須