淺析預算管理在我國企業(yè)的應用論文設計

淺析預算管理在我國企業(yè)中的應用摘要預算管理是一種對于資金運營是否符合國家規(guī)定的預算。其中涉獵了組織、調節(jié)、控制、監(jiān)督活動這幾個方面的內容，在國家財政方面體現了極為重要的一面。預算是一種數量型的計劃，對于未來事務的一種預測手段，預算管理對于企業(yè)工作績效的考核評定也起到了極為重要的作用?，F代各大企業(yè)已經將預算管理滲透于企業(yè)當中，并且作為各部門工作之前具有協(xié)調作用的具體方法。使企業(yè)與企業(yè)工作者建立起更好的聯(lián)系，在預算編制過程中做到融會貫通，相互配合，就像線與網，交相呼應，密不可分。本文從預算管理以華企業(yè)應用過程中存在的問題為例及各項預算指標進行分析，得出了企業(yè)進行各項經營活動時需要預算管理作為輔助更好的加強企業(yè)的管理工作的相關結論。關鍵詞：預算管理；神華企業(yè)；預算管理編制方法；應用AbstractBudgetmanagementisakindofbudgetaboutwhetherthefundoperationconformstothenationalregulations.Amongthemincolvestheorganization,theadjustment,thecontrol,thesupervisionactivitytheseseveralaspectscontent,inthenationalfinanceaspectmanifestedtheextremelyheavyside,budgetisaquantitatonmeter,apredictionmethodforthefuturetransaction,predongforenterprisemanagementsystemefficiencyassessmentandevaluationalsoplayaveryheavythisrole,moderncompanieshavetoadvancemanagementinfiltrationamongenterprises,finallyhasassociationwordfunctionandworkaseachdepartmentbeforethespecificmethods.Maketheenterpriseandenterpriseworkoldbuiltupgoodcontact,intheprocessofthistoachievesocial,phasethemutualcooperationisliketheunificationandthenetwork,theinterrationandtheecho,itisinseparable,thispaperfromthebudgetmanagementintheapplicationofChineseenterprisesintheprocessoftheproblemasanexampleandtheanalysisofvariousbudgetindicators,concludedthatthebusinessactivitiesofenterprisesneedsub-budgetmamagementasarelatedtohelpbetterstrengthenthemanagementofenterprises.Keywords:budgetmanagement;Shenhuaenterprise;Budgetmanagementmethod;application 目錄TOC\o"1-2"\h\u3859引言 淺析預算管理在我國企業(yè)中的應用引言 現如今,時代正在持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，我國各大企業(yè)伴隨著時代的腳步也在不斷的發(fā)展中，合理的經營管理理念是一個企業(yè)成功的敲門磚，企業(yè)如何能夠快速的發(fā)展和經營呢？這必然離不開經濟作為主要的支柱，來使企業(yè)走上正確的經營軌道。那么怎樣才能使企業(yè)的經濟維持較好的發(fā)展呢？首先，財務管理不僅是經營活動的終點，也是一個企業(yè)財務變動的初始點。運用“財務管理”方式可以對企業(yè)已經發(fā)生的各項活動進行一個較好的規(guī)劃設計，當一個企業(yè)發(fā)生財務變動時，在經濟業(yè)務中企業(yè)的管理方向一般都取決于“財務管理”，判斷企業(yè)理財活動是否標準需要財務管理進行合理評價。其次，企業(yè)的財務管理目標可以對經營目標進行一系列的統(tǒng)籌和規(guī)劃。財務管理目標的確定不僅為企業(yè)的管理方面提供了指導方針，也成為現代企業(yè)通向成功的燈塔。所以，企業(yè)應根據自身的情況結合市場的現有體制，再對財務管理方面進行要求，適當的選取以及明確財務管理目標?；I資、投資、運營、成本、收入與分配管理與基本理論是財務管理主要包括的內容，預算與計劃、決策與控制、財務分析等環(huán)節(jié)也涉及其中。當中的預算管理是財務管理中維持企業(yè)財務狀況的重要因素。預算管理的相關概述眾所周知，一個企業(yè)在短期的收益是可以通過預算上的管理來實現的，而且該管理方法已經作為實現戰(zhàn)略目標管理的重要方法之一，本國的大部分企業(yè)已經開始接受并更加重視這種現代管理模式的成功方法和理論經驗。（一）預算管理的定義顯而易見，企業(yè)對現金的支出情況、經營以及預算的成本都可以利用預算管理計劃來體現，并且對企業(yè)的其他價值指標體系也可以進行一系列的計算和掌控。它不僅體現在設計、調配、鼓勵、控制等功能方面，在企業(yè)經營管理方面也有全方位的深入管理，企業(yè)在進行預算管理時，會從多方面來開始預算，比如企業(yè)在經營活動中、對資金的未來規(guī)劃設計、投資與融資的管理、以及相應的管理制度方面。（二）預算管理的核心相比之下，一個企業(yè)的預算管理核心就是預算的執(zhí)行與調整，預算執(zhí)行的過程分為兩種控制方式，一種是自我控制，另一種是外部控制。自我控制是指每個單位對本身的預算過程控制；而外部控制則是在過程中上一級對下一級的控制。（三）預算管理的特點周密性：企業(yè)預算管理將財務、資本、業(yè)務、籌資這四個方面的預算作為企業(yè)進行預算的中心內容。通過這幾個方面的預算，使企業(yè)更好的進行經營活動，并且也在企業(yè)資金預算和財務籌措方面得以體現。全員性：集團在實施預算管理時，對集團的董事與各層領導以及各層領導與職員間的關系制度都有所涉及，因為這不只是某一個人或者某一個部門的責任，而是上下配合全員參與的結果。通盤性：對集團的經營活動進行全面預算管理和把控，并且使得在對活動考核評價時可以體現出全面預算的優(yōu)勢。目標性：確定目標也是全面預算管理的一部分，不僅體現在集團的目標利潤上，也體現在股東權益以及資本結構當中。指令性：全面預算管理一般是交由預算委員會專門進行負責，當確定出集團的預算數額時，將不再進行更改。（四）預算管理的重要性預算管理體系主要分為四大部分，分別為：企業(yè)資本預算、企業(yè)財務預算、企業(yè)業(yè)務預算以及籌資預算，對企業(yè)的項目活動總預算拆解為四個部分分別進行預算管理，基于這種管理模式下，對企業(yè)的管理者達成共識非常有利，從預算的編制，再到執(zhí)行一系列過程，要求各個部門具有良好的溝通以及合作，使得計劃近乎完美從而達到最好的實行結果，而預算管理最初的目標就是該結果的產生。在做出企業(yè)的利益規(guī)劃時，企業(yè)決定通過預算以后，企業(yè)上至管理層下至雇員工作者都要積極配合努力完成工作目標。在預算期中做出計劃編制并取得企業(yè)高層的同意將其定為預算，若預算與實際結果之間相差較大，則對其進行進一步的分析，并且對其相關的接觸人員進行評議。1.對企業(yè)內部各部門進行協(xié)調、控制“兵馬未動，糧草先行”。作為管理模式中具有更加高效的方法，企業(yè)預算管理已經得到了大部分企業(yè)高層的重視以及關注。一方面，企業(yè)預算管理不僅對生產活動有著協(xié)調與控制的作用，對于各個部門以及其他單位資源的管理、控制、配給等都起著舉足輕重的作用，以此來協(xié)助企業(yè)完成目標。另一方面，對于調動起職員的積極配合性以及對企業(yè)資源的合理利用，預算管理在其中也有著很大的作用。企業(yè)預算，也可以說是一個全面的財務管理模式，包含了三種預算，分別為：企業(yè)資本預算、企業(yè)經營預算以及企業(yè)財務預算。企業(yè)資本預算是指在企業(yè)準備投資一個項目時，對該項目進行的一系列成本規(guī)劃以及預算；企業(yè)經營預算是指對該企業(yè)的某個項目進行成本、收入、利潤等的計算；而企業(yè)的財務運算則是在前兩者的基礎上，對企業(yè)進行現金流動的規(guī)劃，以及對一定時期內的損益表和一定時期末的資產負債表的進行預算計劃。2.對企業(yè)未來的發(fā)展前景進行預算、決策經濟體制改革已經滲透與我國，企業(yè)的產權結構隨之產生了改變，投資者也相繼出現在不同的多元化的領域，大部分的企業(yè)也更趨向于多元化的發(fā)展，但是這樣就導致了兩權分離的結果也逐漸在個別企業(yè)中顯現出來。企業(yè)的投資者一方面關注的是企業(yè)目前的成果以及在以后的發(fā)展中該企業(yè)是否具有更大的空間；另一方面則比較注重該企業(yè)現有的企業(yè)利潤以及在后期的獲利能力大??；在此基礎上，對利潤產生的質量也格外注重。與此同時，企業(yè)的管理者在這樣的條件下，對企業(yè)的控制就更加嚴格，從企業(yè)利用預算（經營結果）開始，到企業(yè)資金以及業(yè)務的預算（經營過程），再到企業(yè)的現金流動預算以及資產負債（經營質量）一系列程序，為了適應投資者的需求進而進行調整。3.對企業(yè)經營制定“作戰(zhàn)方案”，使企業(yè)利益最大化首先，預算管理體系對企業(yè)信息流、業(yè)務流等都進行了高效的控制，并且對企業(yè)的其他方面也有著不可忽視的作用，比如在企業(yè)的日?；顒又?、企業(yè)戰(zhàn)略設計中、企業(yè)資源合理分配中以及減小企業(yè)經營風險中都有著非常重要的作用，因此，作為一種即高效又實用的企業(yè)控制手段，為了實現公司利益最大化，就是實施企業(yè)全面預算管理。4.降低成本、提高企業(yè)經濟效益企業(yè)在降低各種成本時，比如勞動力成本、產品成本等等，運用預算管理方法可以起到事半功倍的成效；首先，在加強產品銷售量時，可以提高企業(yè)收益，保證資產增加產品產值；當企業(yè)的資金利用效果達到最大時，就可以使企業(yè)減少成本，從而利潤率達到最大化。企業(yè)在進行經營預算時，可以提高企業(yè)的管理效率、減少成本過高的問題以及促進企業(yè)的收益保證實現企業(yè)的利潤目標；在啟動資產的運作時，首先通過預算管理對財務進行掌控，使得企業(yè)對資產有一個更加完整的把控、最終達到保值增值；其次，企業(yè)為了能在投資項目時取得最大的收益，首先應該給出確切的投資項目以及計算出的投資量的多少；在計算企業(yè)的勞動力成本以及成員信息時，就可以利用勞動力成本進行一個準確的預算；企業(yè)在資金鏈間斷時，為了掌握企業(yè)現有資金總量，減少企業(yè)的負債及債務，就可通過使用現金流量預算的方法，加大資金周轉，提高使用效率；特殊運算時，是企業(yè)為了對費用的掌控，以及資產的損失率，使已有資產的變現率提高。5.對企業(yè)下一年度經營水平進行合理決策企業(yè)的收入水平增長情況下的成本節(jié)約可通過企業(yè)的預算管理進行較為準確的預測估計?；谶@種情況下，為了對下個季度的經營管理模式進行把控，在預測時就應將績效的獎懲規(guī)則與管理報告措施兩者結合使用。量入計入、量入制出，合理的控制成本以及資金方面的問題已經在各個方面都有所體現，各個項目的完成也都遵循預計的標準達到應有的結果，按預期估算發(fā)生費用，從而在實現未來企業(yè)的經營目標的同時使經濟效益最大化。二、預算管理的編制方法1、量本利分析法：是指利用產品的銷售價格、固定成本、生產與銷售數量、變動成本和利潤的關系確定企業(yè)的目標利潤?；竟剑耗繕死麧?預計產品產銷數量（單位產品售價-單位產品變動成本）-固定成本費用利潤=銷售收入-變動成本-固定=單價× 銷量-單位變動成本×銷量-固定成本=P×Q-V×Q-F=Q×（P-V）-F2、比例預算法：是指用其他值指標以及利潤指標之間的比例系數，來決定企業(yè)目標利潤的辦法?；竟奖?具體方法基本公式（1）銷售收入利潤率法利潤=預計銷售收入×測算銷售利潤率（2）成本利潤率法利潤=預計營業(yè)成本費用×核定成本費用利潤率（3）投資資本回報率法利潤=預計資本投資總額×核定資本投資回報率（4利潤增長半分比法）利潤=上年利潤總額×（1+利潤增長半分比）3、上加法：是指在企業(yè)計算獲得的收益、預計收益總額以及指定目標的達成時，依據的是企業(yè)本身不斷的發(fā)展、積累以及增大各位董事的分紅等方面?；竟剑浩髽I(yè)留存收益=盈余公積金+未分配利潤 凈利潤=本年新增留存收益/1-股利分配比率=本年新增留存收益+股利分配額 目標利潤=凈利潤/1-所得稅稅率三、預算管理預算時的具體編制（一）銷售預算是指為銷售活動編制的預算，是其他預算的基礎，因此可以說銷售預算是整個預算的開始?；驹瓌t：收付實現制公式：現金收入=當期現銷收入+收回當期的賒銷（二）生產預算編制基礎：銷售預算反應的內容：對企業(yè)產品的生產量進行合理預測基本公式：預計生產量=預計銷售量+預計期末結存量-預計期初結存量（三）材料采購預算編制基礎：生產預算公式：某種材料的耗用量=產品預計生產量×單位產品定額耗用量某種材料的采購量=某種材料耗用量+該種材料期末結存量-該種材料期初結存量材料采購支出=當期現購支出+支付前期賒購（四）直接人工預算反映的內容：在一定預算期內，反映出人工工時的消耗以及人工成本所做的經營成本預算方法。需關注的要點：因為在人工預算表中，人工工資是使用現金支付的方式，因此人工成本總額的預算，也就是現金預算中的人工工資支付錢數。關鍵公式：某種產品直接人工總工時=單位產品定額工時×該產品預計生產量某種產品直接人工總成本=單位工時工資率×該種產品直接人工工時總數（五）制造費用預算制造費用按成本劃分為兩大部分，分為變動成本和固定成本。因為制造費用屬于非現金支付，因此也是需特別關注的一點。比如，在企業(yè)計算資金收支時，就應該去掉相應的一部分折舊費用。關鍵公式：某項目變動制造費用分配率=該項目變動制造費用預算總額/業(yè)務預算總數單位生產成本預算產品成本編制基礎：可以分為五部分，分別為銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算采購預算、以及制造費用預算。關鍵公式：單位產品預計生產成本=單位產品直接材料成本+單位產品直接人工成本+單位產品制造費用期末結存產品成本=期初結存產品成本+本期產品生產成本-本期銷售產品成本（六）現金預算編制依據：是以專門決策預算以及業(yè)務預算為依據編制的現金預算五大部分：期初現金余額、現金收入、現金支出、現金余缺以及現金籌措關系公式：現金余缺=期初現金余額+現金收入-現金支出期末現金余額=現金余缺+現金籌措（現金不足時）或=現金余缺-現金投放（現金多余時）四、神華集團預算管理現狀的相關分析（一）神華集團簡介神華集團有限責任公司成立于1995年，屬于國有企業(yè)，并且是由中央直接管理，到目前為止公司的總資產規(guī)模至少在6千億元以上，全部總資產加上控股二級子公司總共有21家（其中還有一家上市公司），在經過了十多年的發(fā)展，2013年以全球500強企業(yè)排名178位的成績榮登《財務》，它在煤炭企業(yè)的領域，不僅在我國，甚至是全世界都屬于規(guī)模最大、也是最具有現代化的企業(yè)。神華集團的一大產業(yè)特點就是產業(yè)鏈的縱向一體化，集團內部部門與部門之間互相協(xié)調互相合作。企業(yè)主要工作是進行煤炭開采、鐵路運輸、下水、裝船、海運、最后到發(fā)電以及加強對其更深一步加工，企業(yè)資源于內部一層一層進行流通運轉，使得價值鏈條即達到長度又接近完整，伴隨著企業(yè)的發(fā)展日益壯大，預算管理在企業(yè)中也成為了不可或缺的一部分。（二）神華集團預算管理的建設歷程1998—2014年間，神華集團首次將預算管理引進于企業(yè)，16年之后，預算管理體系在神華集團正式建設成立，將此歷經過程可分成四個時段。第一個時段建設預算管理具有最低水平建構意義的特點。管理部門工作者以自己的見解作為依據讓預算部門將預算落實于行動，管理部門的工作者是進行預算管理的主要領導者。在建設預算管理這種意義的過程中，管理工作者對于這種意義的理解以及實施過程中的種種行為起到主導作用，其次起到一定作用的是預算部門的工作者，那么被這種意義主導的對象是二級公司，并且其成為經營業(yè)務的主要部分。通過進行這一時段的意義建設，促使企業(yè)全體員工對于建設預算管理只停留于表面的理解認識，將這種建設作為企業(yè)的一部分還需要一定時間。沒有得到更好的應用和良好的掌控是這一時段預算管理建設的主要特點。第二個時段在建立過程時，是較為貼合受限的意義構建模型的。在這個階段中，對企業(yè)業(yè)務部門以及預算部門建立的影響相比其他是較小的，是一種非主要的意義建立者，而集團的主要意義賦予者還是管理層的領導。但是在這個階段中，成員的溝通方式太過于正式，參與度較低，集團的下屬部門之間缺乏主動性，如果成員的行為一直在這樣高度計劃的規(guī)范下，則會導致集團內部的所有成員形成較為狹隘的理解模式，而集團成員間的低自主性與集團的高控制性就是這個階段的特性。在第三個時段里，意義建構過程與特征符合分散的意義建構模式具有高度的貼合性。意義建立的控制也不僅僅掌握在管理層的手中，企業(yè)的業(yè)務部門成為主要的建立者，具有業(yè)務部門自己的認知體系。而預算部門依舊是非主要的意義建立者，在這個過程當中充當業(yè)務部門與管理者之間的“使者”。而在這樣的過程中，集團各個成員的意識理解也就呈現出更加的多樣化。這也就增加了集團個別的不可控性以及較高的活躍性。在最后一個階段中，意義構建過程符合導向明確的意義構建模式。與其他階段最大的不同在于主要的意義賦予者不僅有企業(yè)的管理層和其他業(yè)務部門、而且還包含了企業(yè)的預算部門，在這些不同層面與部門之間，都通過了預算部門對戰(zhàn)略協(xié)作的要求。在這樣的過程中，集團的下屬部門之間具有更高的參與性與主動性，各成員之間的溝通方式以及溝通內容也變得更加多樣化。集團的高控制性以及高度的活躍性也成為這一階段的突出特性。（三）神華集團預算管理實施中的意義建構模式的演進分析企業(yè)在進行預算管理過程中，具有以下幾種意義構建模式，分別為促發(fā)因素、溝通特征及意義賦予方向、活躍程度以及控制程度。第一，從促發(fā)因素來看，促發(fā)因素具體分為兩種，一種是外部與內部因素，另一種是主動與被動關系，在意義構建時，這兩種因素形成一種共存的模式。這些因素逐漸的由高層轉化到基層，由外生的制度規(guī)劃轉化為內生的需求，從職能那個的協(xié)助轉化為決策支持，這些變化不僅代表了集團內部的管理變得更加成熟以及完善，而且也證實了集團內部的變化與預算管理的變化之間存在較大的相關性。第二，首先看溝通特征以及意義賦予方向，這兩方面已經在溝通范圍以及頻率都有所提升，出現一種由單向轉向雙向的特征，對運算管理也有了更加深刻的認識，因此，集團決定在最后將預算管理也當作一種規(guī)劃戰(zhàn)略的方法。第三，從意義構建的活躍程度以及控制程度來看，活躍程度首先從局部開始，慢慢地向整體靠近，由低到高，呈現出上升的趨勢，也就是說底層的參與度所占比例逐漸增大，不僅證實了此種方法可以提高預算信息的決策作用，也可以提高預算結果的準確性；與此同時，控制程度的發(fā)展規(guī)律呈現出一種浪式螺旋上升的趨勢，證實了預算管理的實施效果離不開領導以及管理層的支持與指導。最后再看實施的預算結果，當集團所處的內外環(huán)境發(fā)生改變時，預算管理也隨之變化，每個階段只有在一定的認知體系上，建構過程以及促發(fā)因素才可能有相應的效果產生，也就是說，集團的內外部環(huán)境與建構過程以及促發(fā)因素間必須具有較高的相關性以及匹配度。集團的預算管理從最開始的簡單控制，到具有參與決策的能力，最后發(fā)展成為支持戰(zhàn)略的一部分。（四）預算管理在神華企業(yè)的應用1、預算管理結合成本管理應用于企業(yè)內部現如今預算管理的內容已經在現代成本管理中廣泛應用。比如：1、在神華企業(yè)供應方面進行成本管理。一般地，一個企業(yè)在提供物資時，為了更好的控制成本與需求，就會對以下幾個成本管理方面進行嚴格的管理，比如企業(yè)在物資采購方面、物資保養(yǎng)方面以及物資籌集方面都會嚴格控制。2、企業(yè)在產品生產時進行成本管理，在產品投產前設計與工藝制作過程時進行的成本管理需要進一步加強，將物化勞動和活勞動要素良好的組合在一起，將生產成本降到最低并且生產出最多的產品。除此之外，對于企業(yè)的規(guī)模性經濟問題進行研究設計，使企業(yè)的生產規(guī)模達到最佳狀態(tài)。生產成本預算，使產品投產前的成本管理更好的實施，并且使產品在生產時的成本管理水平有所提高，是降低成本不可或缺的因素。3、在產品銷售時的成本管理，為了在產品銷售時勞動量達到最低，在銷售的各個方面都要進行嚴格的管理分析，比如銷售的數量多少、具體在什么地方銷售、用何種手段、還有銷售后的服務等方面，這時，銷售管理起到了決定性作用。2、預算管理結合企業(yè)方針應用于企業(yè)管理神華企業(yè)提出的十二字方針，即“價值溯源、業(yè)務求本、三位一體”，可以全面的發(fā)揮出自身優(yōu)勢，并且達到a1效能，這種預算管理方法，突破了傳統(tǒng)的管理難題，以一種創(chuàng)新型的方式建立支持決策以及預算管理的體系方法。這里所謂的“價值溯源”，是指能夠從財務價值指標向業(yè)務前端的動因進行追溯；所謂“業(yè)務求本”，是指能夠基于實際業(yè)務的變化，及時反映業(yè)務活動對價值創(chuàng)造的本源影響；而“三位一體”，則是通過預算系統(tǒng)、業(yè)務模型和管理報告三個工具的配合，形成實現上述“價值溯源”“業(yè)務求本”能力的管控載體，從而將集團的戰(zhàn)略分解、業(yè)務追蹤和信息反饋進行有機結合，使得企業(yè)的資源與產業(yè)一體化的業(yè)務結合，將集團的優(yōu)勢更好的顯現出來。在企業(yè)層面設定好目標之后，預算管理的下一個問題就是如何對目標在下屬單位進行有效分解。分解邏輯是否合理，決定了價值追溯、業(yè)務求本能力的實現基礎。3、預算管理結合企業(yè)業(yè)務模式應用于企業(yè)決策分析首先，在預算管理的發(fā)展中，應該向神華企業(yè)的高層提供一些決策上的支持，而不僅僅是守著集團的戰(zhàn)略落地，集團在做出有用的決策時，還需要掌握一些重要的業(yè)務，比如，系統(tǒng)要準確快速的給出集團的業(yè)務發(fā)展對集團經營效益產生的重要影響，與此同時，還要找出集團價值提升的空間以及如何提高集團經營的收益，也就是說，要對未來有著準確分析的基礎體系。其次，通過業(yè)務模型化，神華不再分析財務數據，它只分析決策。它不僅為了自己，也為其他企業(yè)找到了一條提高決策支持能力的可參考路徑—按管理的思想將傳統(tǒng)的業(yè)務單元打散，利用已建立的模型，不僅能計算出企業(yè)的成本以及貢獻值，將企業(yè)的業(yè)務進行量化分析，也可以實現對企業(yè)不同決策的分析規(guī)則，并且對企業(yè)的生產模型可以進一步的分析解釋。五、結論預算管理作為一種財務管理預算方法，在企業(yè)中起到了指南針的作用，為企業(yè)未來進行各種經營活動以及即將做出的各項決策指明了方向，在降低成本的同時也能達到獲得最大利潤的效果。預算即結合已發(fā)生的活動的數據對即將發(fā)生的活動進行預測。企業(yè)為了估量斟酌經濟效益指數利用科學的預算目標作為標尺進行測量。深華企業(yè)利用預算管理作為對于經濟效益指標的比較，領導在對企業(yè)實行的經濟手段進行進一步的優(yōu)化時，是可以根據預算管理的結果來進行預算的，使得經濟效益的方法和途徑得到保證并且愈加與現實相符，將預算管理在工作中的掌控和糾正的特點發(fā)揮的淋漓盡致。預算管理注重從計算企業(yè)