淺析企業(yè)集團內(nèi)部的財務控制和監(jiān)督

淺析企業(yè)集團內(nèi)部的財務控制和監(jiān)督

論文關鍵詞:企業(yè)集團內(nèi)部財務控制監(jiān)督考核預算管理生產(chǎn)經(jīng)營活動內(nèi)部管理預算指標弱化

企業(yè)集團內(nèi)部財務控制和監(jiān)督存在的問題

1．財務預算制度不健全

預算管理是企業(yè)集團加強內(nèi)部管理和控制的重要手段之一。有的企業(yè)集團由于對預算不重視，使預算未能成為生產(chǎn)經(jīng)營活動的“法定”依據(jù)，隨意變更預算，造成財務監(jiān)督考核弱化；有的企業(yè)集團預算不科學，缺乏可靠的預算依據(jù)和計量標準，使得預算指標與實際情況差距太大，無法執(zhí)行。

2．財務控制目標多重性

國有企業(yè)集團的目標并非僅僅是股東財富最大化，有的兼有其它職能，如擴大就業(yè)、維護金融秩序穩(wěn)定等。還有不少國有企業(yè)集團是在政府的撮合下形成的，從控制和控制權收益的角度分析，各層級領導，尤其是高層領導對國有企業(yè)的資源有相當?shù)目刂茩啵@就為“在職消費”提供了可能。在職消費將公司的生產(chǎn)性資源轉為了非生產(chǎn)陛資源。同時，各層級領導有著擴大集團企業(yè)規(guī)模的動機，因此也就有著過度投資的沖動，給企業(yè)集團帶來了財務風險和經(jīng)營風險，削弱了財務控制的力度。

3．財務控制機制缺乏

許多企業(yè)集團在決策形成后，對于進一步的財務管理工作，往往止于年度利潤規(guī)劃。他們滿足于制定全年的銷售收入、成本費用、目標利潤等幾個總括性指標，而不是進一步將決策具體化，編制出據(jù)以進行控制管理的月份、季度、年度財務預算，只有到年終決算時才知道預算的完成情況，無法做到事前和事中控制。

4．資金使用效率低下

一些企業(yè)集團對資金實行分散管理，即便實行集中管理，也是與下屬多級法人分散占用資金，人為地造成資金使用效率低下。有的企業(yè)集團內(nèi)部下屬企業(yè)的資金大量閑置、沉淀，而另一些企業(yè)卻資金緊張，大量向銀行貸款，使財務費用有增無減。

5．財務控制協(xié)同效益差

大多數(shù)企業(yè)集團將多元化看做分散風險、提高競爭力的最有效戰(zhàn)略，但在實行多元化戰(zhàn)略的同時，卻忘記了自身的專業(yè)化優(yōu)勢，導致投資分散，各子公司的產(chǎn)品互不相連，從而使企業(yè)集團公司失去了協(xié)同效應，喪失了規(guī)模效益。

企業(yè)集團內(nèi)部實施財務控制和監(jiān)督的措施

1．規(guī)范內(nèi)部治理結構

(1)實施股權多元化治理。企業(yè)集團應引入多元股東，特別是非國有股東，有利于所有者職能到位，形成規(guī)范的公司治理結構；多元股東的制衡易于實現(xiàn)政企分開，為企業(yè)集團法人治理結構的規(guī)范運作創(chuàng)造基本條件，實現(xiàn)企業(yè)的真正目標——股東財富最大化。同時，也可以減少“在職消費”，保證生產(chǎn)性資源的合理使用。

(2)確定產(chǎn)權經(jīng)營層次。在目前企業(yè)集團內(nèi)部管理制度還不完善的情況下，應把產(chǎn)權經(jīng)營層次控制在集團公司和子公司兩級，至多不超過母、子、孫公司三級；同時，應盡快制定有效的產(chǎn)權投資經(jīng)營管理制度。規(guī)范治理結構是企業(yè)集團實施財務控制和監(jiān)督的基本保障，否則政府主導的單邊法人治理結構，會更多地帶有濃厚的行政色彩，使行政控制取代產(chǎn)權控制，導致集團內(nèi)部財務監(jiān)控乏力。

2．實施財務集中管理

(1)構建統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡系統(tǒng)。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，由于各部門信息系統(tǒng)是孤立的，信息很難被實時動態(tài)獲取、存儲、加工和傳遞，因此要運用信息化管理手段，建立統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡系統(tǒng)，將網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)庫和管理軟件有機集成起來，通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡、企業(yè)之間網(wǎng)絡和國際互聯(lián)網(wǎng)，跨越信息傳輸?shù)臅r空障礙。數(shù)據(jù)庫不但能存儲大量信息，更重要的是它能夠按照企業(yè)財務管理的需要，定義數(shù)據(jù)結構、處理數(shù)據(jù)和管理數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量和利用率。管理軟件是企業(yè)對經(jīng)濟活動中的物流、資金流和信息流進行管理的應用平臺，為財務集中管理的實現(xiàn)提供了界面。只有將這三者有機結合起來，才能為企業(yè)集團財務集中管理提供信息載體。

(2)構建一體化的會計和業(yè)務流程。傳統(tǒng)的財務管理模式將會計流程與業(yè)務流程相分離，財務管理僅對財務收支活動進行管理，而對其相關的業(yè)務活動關注甚少，因此會計信息忽略了大量重要的管理信息，導致信息流、資金流與實物流不一致。因此應打破企業(yè)內(nèi)部門之間的界限，重組內(nèi)部工作流程，將會計流程與業(yè)務流程有機結合，并借助網(wǎng)絡平臺，實現(xiàn)財務與業(yè)務一體化。通過信息管理系統(tǒng)的實時處理，將業(yè)務信息按照信息規(guī)則自動生成財務信息，這樣可保證財務信息采集和加工的實時性、完整性、準確性和有用性，更好地為財務集中管理提供信息支持。

(3)設計新型財務組織結構。為實現(xiàn)會計流程與業(yè)務流程一體化，企業(yè)集團的組織結構也要相應改變；為保證財務、業(yè)務協(xié)同化的實現(xiàn)，財務人員要滲透到各業(yè)務部門的每個工作環(huán)節(jié)。此外，出于財務信息效率性的考慮，應盡量減少財務部的中間管理層次，以降低財務控制系統(tǒng)的運行成本提高組織運行效率。財務集中管理是借助網(wǎng)絡和IrI、技術達到信息的集成與資源的整合，在橫向上通過財務在企業(yè)價值鏈中各環(huán)節(jié)的嵌入，實現(xiàn)財務對整個企業(yè)集團作業(yè)流程和增值過程的管理；在縱向上加強集團公司對下屬企業(yè)的管控力度，協(xié)調(diào)集團公司與子公司的經(jīng)營目標，以更好地實現(xiàn)企業(yè)集團的規(guī)模效益。因此，財務集中管理的準備工作——會計流程重組與組織結構的重新設計要同步進行，組織結構要適應新型的會計流程，同時會計流程和組織結構的重新設計也要使IT技術能夠真正發(fā)揮效用，而不是只停留在單純的企業(yè)集團網(wǎng)絡的建設上，要使網(wǎng)絡是可運行的。

3．強化內(nèi)部審計機制

(1)內(nèi)部審計是公司治理結構中的重要組成部分，離不開公司治理結構的推動。為了保證內(nèi)部審計的權威性和獨立性，必須完善公司治理結構改進內(nèi)部審計機構管理模式。借鑒國外的經(jīng)驗，并結合我國的實際情況，應在董事會中設立審計委員會，既可保證其獨立性和權威性，又可使審計委員會參與公司重大決策的全過程．形成事前、事中和事后監(jiān)督，真正發(fā)揮內(nèi)部審計的職能。

(2)要改變傳統(tǒng)“查賬式”的內(nèi)部審計，向管理型審計轉型。管理審計應以財務審計為基礎，通過對子公司的經(jīng)營管理流程和內(nèi)部控制狀況進行調(diào)查分析，提出改進建議；通過對子公司經(jīng)營業(yè)績和計劃完成情況進行審計評價，以此為依據(jù)考核經(jīng)營者；通過對子公司經(jīng)營政策和經(jīng)營活動的審計監(jiān)督，使之與集團公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略和方針政策相一致。

4．建立內(nèi)部全面預算管理制度

在企業(yè)內(nèi)部全面預算管理上，一是通過對各季及年度財務預算執(zhí)行情況，即現(xiàn)金流量情況、資產(chǎn)負債情況財務損益情況的分析，對預算企業(yè)經(jīng)營業(yè)績作出客觀、綜合評價，找出影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的主要問題，制定解決對策，確保企業(yè)年度經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。二是通過對各企業(yè)預算執(zhí)行情況的分析評價，找出各預算企業(yè)工作偏差。三是對預算管理系統(tǒng)進行評價，找出預算管理中存在的缺陷和不足，并提出解決方案。

全面預算簡單概括為：集團公司作為總體戰(zhàn)略的籌劃者，應根據(jù)市場環(huán)境和總體戰(zhàn)略提出集團各企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并采用上下結合的預算編制模式編制預算。集團公司享有對各子公司的預算審批權，并對獲準通過預算進行全方位監(jiān)控，加強對各預算單位預算執(zhí)行情況的評估和考核，時要注重各預算單位信息的及時反饋和嚴格控制預算調(diào)整。實行全面預算管理是企業(yè)集團發(fā)揮財務控制職能有效手段，預算的制定要以實現(xiàn)財務管理的目標為前提，根據(jù)總體發(fā)