企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理與考核方案

年5月29日企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理與考核方案文檔僅供參考第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間分配,我在戴爾公司負(fù)責(zé)培訓(xùn)部門,一位銷售總監(jiān)打電話給我,請(qǐng)我去參加一個(gè)內(nèi)部的會(huì)議?！毙枰易鍪裁?”我問(wèn)她?！蔽沂窒碌匿N售經(jīng)理們總是抱怨銷售任務(wù)很重,壓力太大,沒(méi)有時(shí)間休息。我希望你能告訴她們?cè)趺茨茌p輕松松地完成銷售任務(wù)。””你們這個(gè)季度的銷售完成地怎么樣?””時(shí)間過(guò)了二個(gè)月了,但任務(wù)只完成了一半?！薄蹦悄氵€希望她們輕松?不是應(yīng)該給她們施加壓力嗎?””我早就逼得辦公室里雞飛狗跳了,難道我要還逼她們跳樓嗎?已經(jīng)有人辭職了,壓力壓到了極點(diǎn)了。因此,我希望大家坐下來(lái)討論能夠輕松完成銷售任務(wù)的方法。”周末,會(huì)議在廈門的馬可波羅酒店舉行,會(huì)議室里放了各種點(diǎn)心、咖啡和茶水,看得出來(lái),這位總監(jiān)希望會(huì)議能夠輕松一些。這位總監(jiān)下面有二十幾個(gè)銷售經(jīng)理,都圍坐在會(huì)議桌四周。我走到會(huì)議室中間,開(kāi)始了會(huì)議:”我想問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題:你們覺(jué)得現(xiàn)在的工作耗費(fèi)了你自己潛力的多少百分比?請(qǐng)告訴我一個(gè)數(shù)字?！薄卑俜种?。””百分之十?！薄卑俜种话俣?。”她們沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的答案?！比绻腋嬖V大家,其實(shí)大家現(xiàn)在的潛力只消耗了大約百分之七左右,大家覺(jué)得怎么樣?””開(kāi)玩笑,我已經(jīng)快瘋了?！币晃恍轮鞴芎爸?。”這是事實(shí),根據(jù)統(tǒng)計(jì),現(xiàn)在每個(gè)人只使用了自己潛力的百分之七左右,即使是非常卓越的人也不會(huì)超過(guò)百分之二十。”我揮舞著手中的報(bào)告,將它交給剛才那位自稱快瘋了的經(jīng)理?！边@意味著,你還大有潛力,你的潛力絕不但僅是戴爾公司的一個(gè)銷售經(jīng)理,管理七八個(gè)人,一個(gè)季度完成七八千萬(wàn)的銷售額,每個(gè)月掙二三萬(wàn)的薪水,你還有更大的潛力。實(shí)際上,你還能夠成倍的增長(zhǎng)?！薄钡降啄睦锍隽藛?wèn)題呢?大家的潛力遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有得到發(fā)揮,是什么原因?qū)е逻@一點(diǎn)呢?我們現(xiàn)在能夠檢測(cè)一下?！蔽夷贸隽艘粡垳?zhǔn)備好的掛圖,”這是一張時(shí)間分配圖,大家覺(jué)得我們應(yīng)該將時(shí)間使用在哪個(gè)區(qū)域?”在這張圖上,所有的工作都能夠分成四類:第一區(qū):不重要不緊急;第二區(qū):重要不緊急;第三區(qū):重要緊急;第四區(qū):不重要緊急的事情?！碑?dāng)然是先處理第三區(qū)的工作,又重要又緊急的事情?！币晃讳N售主管毫不遲疑地回答?！蹦憧隙▎?”我非常認(rèn)真地看著她,看到她點(diǎn)頭的時(shí)候,將目光移向其它人,”大家的意見(jiàn)呢?”大多數(shù)人猶豫著,但最終表示同意前面一位的意見(jiàn)?！边@就是問(wèn)題所在,因?yàn)榇蠹曳噶艘粋€(gè)很嚴(yán)重的錯(cuò)誤,這個(gè)錯(cuò)誤導(dǎo)致大家不能輕松的完成工作。這個(gè)錯(cuò)誤就是大家將時(shí)間放到重要且緊急的事情中了。”在閱讀本書的時(shí)候,無(wú)論你是一個(gè)小的銷售團(tuán)隊(duì)的主管,還是一家大型公司的主管營(yíng)銷的總經(jīng)理,你首先是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。那么,卓越領(lǐng)導(dǎo)者與平庸領(lǐng)導(dǎo)者之間的區(qū)別是什么?重要的區(qū)別是,優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者將時(shí)間放在重要不緊急的區(qū)域,普通的領(lǐng)導(dǎo)者將時(shí)間放在重要緊急的區(qū)域。我們不妨將銷售主管日常需要做的事情列出來(lái),放在時(shí)間分配表中進(jìn)行分析。很明顯,閑聊、抽煙、冗長(zhǎng)而無(wú)意義的會(huì)議既不重要,也不會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生什么影響,都屬于不重要不緊急的區(qū)域。這些事情往往是由于自己的不良好的習(xí)慣或者與別人不良溝通造成的,對(duì)策是盡量避免花時(shí)間在這些事情上。不速之客、不重要的電話等瑣事并不重要,可是不得不去處理,屬于不重要緊急的區(qū)域。如果不妥善安排,會(huì)大大影響工作的效率,正確的方法是采用授權(quán)的方法,讓自己的下屬來(lái)處理。上述兩類顯然不是一位銷售主管的工作重點(diǎn)?？蛻舻恼型稑?biāo)、拜訪客戶、向客戶介紹產(chǎn)品、處理客戶投訴、組織市場(chǎng)活動(dòng)、收款等屬于既重要又緊急的區(qū)域。這些事情是與外部因素相關(guān),我們不能完全控制的,因此有時(shí)不能按照我們的計(jì)劃行事,常常會(huì)變得緊急起來(lái)。制訂銷售計(jì)劃、輔導(dǎo)(指導(dǎo))下屬工作、建立和推廣企業(yè)文化、組織下屬參加銷售技能培訓(xùn)、了解行業(yè)和市場(chǎng)趨勢(shì)、睡覺(jué)、吃飯、健身、改進(jìn)銷售激勵(lì)機(jī)制和招聘新的銷售人員都屬于重要不緊急的區(qū)域。如果相反,我們緊急地吃飯睡覺(jué)、緊急地健身、緊急地制訂銷售計(jì)劃、緊急地推廣企業(yè)文化,可能應(yīng)付當(dāng)前,但一定潛藏巨大的隱患。由此可見(jiàn),對(duì)于重要的事情,我們應(yīng)該有條不紊地做好,不應(yīng)匆忙應(yīng)付。周恩來(lái)日理萬(wàn)機(jī),處理的都是重要而且緊急的事件;毛澤東定戰(zhàn)略,寫文章,研究哲學(xué),寫詩(shī)詞,游長(zhǎng)江,處理的是重要不緊急的事件。諸葛亮鞠躬盡瘁,死而后已,也是在處理重要緊急的事件;劉備則要清閑很多。毛澤東和劉備都是比周恩來(lái)和諸葛亮更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)樗齻儗r(shí)間放在重要不緊急的區(qū)域。那么重要緊急的區(qū)域和重要不緊急的區(qū)域的區(qū)別是什么?第二節(jié)什么決定業(yè)績(jī)作為銷售主管,我曾經(jīng)招聘過(guò)兩位銷售代表,一位年輕而且沒(méi)有銷售經(jīng)驗(yàn);另一位是從其它部門轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的曾經(jīng)業(yè)績(jī)不錯(cuò)的老員工。第一位銷售人員是客戶推薦的,幾乎沒(méi)有相關(guān)的銷售經(jīng)驗(yàn);她進(jìn)入公司后負(fù)責(zé)河南市場(chǎng),第一次出差的時(shí)候,她將全部的目標(biāo)客戶跑了個(gè)遍。終于敲開(kāi)一位客戶辦公室的時(shí)候,一位客戶很遺憾地告訴她:馬上就公開(kāi)招標(biāo)采購(gòu)一些產(chǎn)品,可是由于你們以前沒(méi)有來(lái)聯(lián)系過(guò),因此沒(méi)有將你們公司列入投標(biāo)名單?？蛻艚又f(shuō):不久后,我們還會(huì)招標(biāo),到時(shí)歡迎你們參加。辦公室里人來(lái)人往,客戶講完之后,就回到座位去招呼其它人了,她一個(gè)人站在辦公室中間,猶豫著不知何去何從。發(fā)放標(biāo)書的截止日期已經(jīng)過(guò)了,即使有辦法拿到標(biāo)書,很難在這么短的時(shí)間里完成建議書,客戶又一個(gè)都不認(rèn)識(shí)。要投這個(gè)標(biāo),她要付出很大的代價(jià),需要立即請(qǐng)工程師從北京飛過(guò)來(lái),做報(bào)價(jià)、合同和一份高質(zhì)量的建議書。如果這時(shí)她放棄,其實(shí)沒(méi)有人會(huì)責(zé)怪她。她沒(méi)有放棄,轉(zhuǎn)身又回到了客戶的辦公室,來(lái)到那位客戶的座位前,希望能夠?qū)⒄袠?biāo)書給她?？蛻敉泼撝f(shuō),我這里沒(méi)問(wèn)題,但你必須得到我們處長(zhǎng)的同意,處長(zhǎng)在洛陽(yáng)開(kāi)會(huì)。銷售人員立即撥通處長(zhǎng)的手機(jī)。處長(zhǎng)壓低了聲音問(wèn)是誰(shuí),她自我介紹了以后,處長(zhǎng)說(shuō)正在開(kāi)會(huì),讓她晚一點(diǎn)打過(guò)來(lái)。她沒(méi)有猶豫,果斷地來(lái)到長(zhǎng)途汽車站直接搭車趕往洛陽(yáng),然后直奔處長(zhǎng)下榻的賓館。這時(shí)已經(jīng)是中午了,她來(lái)到會(huì)務(wù)組,打聽(tīng)到處長(zhǎng)的住的房間。她上去敲門敲了很久,沒(méi)人理會(huì)。門是虛掩的,她緩緩地將門推開(kāi),躡手躡腳地、輕悄悄地走進(jìn)房間。處長(zhǎng)正在午休,光著膀子躺在床上,門一開(kāi),一陣涼風(fēng)隱約吹過(guò),感到一個(gè)黑影溜進(jìn)門口,嚇得從床上驚醒,眼睛沒(méi)有睜開(kāi),光著上身坐在床上揉著眼睛。銷售人員立即自我介紹,講明情況并希望能將標(biāo)書發(fā)給自己。沒(méi)有誰(shuí)會(huì)愿意在午休的時(shí)間被銷售人員堵到房間里來(lái)強(qiáng)行推銷,處長(zhǎng)滿面怒容。銷售人員只好不斷道歉,并向處長(zhǎng)解釋:她也知道這樣不好,可是她特意從北京飛過(guò)來(lái),而且自己的公司在這個(gè)領(lǐng)域非常有經(jīng)驗(yàn),對(duì)客戶的項(xiàng)目應(yīng)該有所幫助。精誠(chéng)所至,處長(zhǎng)逐漸原諒了她,松口同意發(fā)給標(biāo)書。她再三感謝以后,火速趕回鄭州,她到達(dá)電力局時(shí),天已經(jīng)黑了。這僅僅意味著有了一個(gè)機(jī)會(huì),她向公司請(qǐng)求工程師第二天飛往鄭州,她的想法是死馬當(dāng)活馬醫(yī),即使輸了也沒(méi)關(guān)系,下次投標(biāo)的時(shí)候至少能夠混個(gè)人熟和臉熟。建議書一定要做得完美:即使死,也要死得漂亮。時(shí)間只有兩個(gè)晚上一個(gè)白天了,她們分工以后開(kāi)始起草建議書。三天以后,她們終于將三本漂漂亮亮的建議書交到電力局。為了能夠贏得這個(gè)定單,她們放出了能夠承受的最低價(jià)格。開(kāi)始投標(biāo)的時(shí)候,其它的標(biāo)很快就定了,但討論她們投的標(biāo)的時(shí)候,客戶討論了很久。一直等到晚上,客戶終于宣布她中標(biāo)了。憑著這個(gè)訂單和一些其它的小訂單,她加入公司的第一個(gè)季度就完成了任務(wù)。另一位是從其它部門轉(zhuǎn)來(lái)的老員工,她已經(jīng)加入公司一年了,并多年的同類產(chǎn)品銷售經(jīng)驗(yàn)。我與她面談的時(shí)候,發(fā)現(xiàn)她在經(jīng)驗(yàn)上和銷售技能方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其它人?？墒堑谝粋€(gè)季度過(guò)去了,她沒(méi)有完成任務(wù),這使我非常奇怪。在接下來(lái)的季度里,我有幾次與她一起拜訪客戶,她表現(xiàn)得更好。因此我認(rèn)為上個(gè)季度的成績(jī)是一個(gè)巧合,下個(gè)季度她的業(yè)績(jī)一定能上去。又一個(gè)季度漸漸過(guò)去了,她的銷售額還與上個(gè)季度差不多,依然沒(méi)有完成任務(wù)。原因是什么呢?她的銷售技能不錯(cuò),我開(kāi)始注意她有多少時(shí)間在客戶身上。我與她一起討論她的銷售報(bào)表中的銷售機(jī)會(huì)時(shí),發(fā)現(xiàn)這些機(jī)會(huì)沒(méi)有進(jìn)展,而且沒(méi)有一直沒(méi)有新的機(jī)會(huì)加進(jìn)來(lái)。我仔細(xì)地與她一起討論她的客戶的情況,例如,哪些部門是使用部門,誰(shuí)負(fù)責(zé)采購(gòu),客戶的使用現(xiàn)狀是什么,客戶的主要決策人是誰(shuí),我發(fā)現(xiàn)她根本不了解客戶情況最后,她承認(rèn)很久沒(méi)有去拜訪客戶了。當(dāng)我詢問(wèn)原因時(shí),她將原因說(shuō)了出來(lái):她進(jìn)入公司以后的第一個(gè)季度時(shí),部門經(jīng)理離開(kāi)了,新的經(jīng)理上任以后調(diào)整了她的客戶,因此,她的業(yè)績(jī)受到了影響。她的心態(tài)受到了打擊,因此覺(jué)得即使每天去見(jiàn)客戶并與客戶建立了良好的關(guān)系,客戶也可能被分走,因此開(kāi)始消極地應(yīng)付。”我理解你為什么會(huì)有這樣的想法,可是我不能原諒你拿著公司的薪水,卻不履行自己作為銷售人員的職責(zé)。”我立即將一份準(zhǔn)備好的業(yè)績(jī)提高計(jì)劃(PerformanceImprovementPlan)拿出來(lái),要求她必須百分之百地完成本季度任務(wù),然后請(qǐng)她簽字。她雖然不情愿,但不得不在業(yè)績(jī)提高計(jì)劃上簽了字,如果她不能在限定的時(shí)間完成規(guī)定的任務(wù),意味著她能夠開(kāi)始找新的工作了。簽完以后,她的態(tài)度開(kāi)始變了,她開(kāi)始要求與我一起去見(jiàn)客戶而且經(jīng)常與我討論客戶的情況。新的季度結(jié)束的時(shí)候,她達(dá)到了目標(biāo)?？刂茀^(qū)與影響區(qū)重要不緊急的區(qū)域是能夠控制的,因此稱為控制區(qū)。重要的事件為什么事情會(huì)變得緊急呢,因?yàn)槭录遣荒軌蚩刂?可是這些事件對(duì)業(yè)績(jī)有影響,能夠稱為影響區(qū)。例如,一位員工指望老板給她加薪,這件事肯定屬于影響區(qū),可是她是否就不能加薪了呢?她能夠努力提高銷售能力,超額完成銷售任務(wù),這時(shí)她的老板就不得不考慮加薪了,否則這名員工跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那邊就麻煩了。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者顯然將時(shí)間放在能夠重要不緊急的控制區(qū),可是這個(gè)區(qū)域的事件是什么呢?影響區(qū)又包括哪些事件呢?目標(biāo)決定態(tài)度有經(jīng)驗(yàn)和能力的銷售人員業(yè)績(jī)卻不如另外一位的關(guān)鍵原因是因?yàn)楹笳叩姆e極的態(tài)度。帶領(lǐng)中國(guó)國(guó)家足球隊(duì)打入世界杯決賽圈的教練米盧來(lái)到中國(guó)后,選擇隊(duì)員時(shí)說(shuō)過(guò)一句話:”態(tài)度決定一切”。積極的態(tài)度往往決定了銷售人員與客戶在一起的時(shí)間,一個(gè)成天與客戶泡在一起的庸才的成績(jī)一定超過(guò)很少與客戶在一起的天才。積極的心態(tài)能夠衍生出自信、勤奮、努力、敬業(yè)和認(rèn)真這些成功所必須的因素。第一個(gè)年輕銷售人員能夠完成任務(wù)憑的就是積極的態(tài)度。幸運(yùn)的是,當(dāng)一個(gè)人剛剛從事她喜歡的工作的時(shí)候,都具備積極的心態(tài)。例如,新員工加入公司的時(shí)候,學(xué)生在新學(xué)期開(kāi)始的時(shí)候,妻子在剛剛出嫁的時(shí)候,她們都有積極的心態(tài)。新員工為了留給單位的同事一個(gè)好印象,工作很積極。新學(xué)期的學(xué)生下定決心好好學(xué)習(xí),認(rèn)真做作業(yè),取得好成績(jī)。新娘子每天伺候公婆,打掃衛(wèi)生,希望成為一個(gè)好妻子。隨著時(shí)間的推移,積極的心態(tài)就漸漸消失了。新員工開(kāi)始上班遲到了、和同事有矛盾了;學(xué)生開(kāi)始不認(rèn)真聽(tīng)課了,上課走神;新娘子與婆婆鬧矛盾,飯菜也不做了,家里也不去打掃了。消極心態(tài)的標(biāo)志就是抱怨。聽(tīng)她們的抱怨能夠了解到她們失去積極心態(tài)的原因:太累了,受不了,不公平,收入少。幾乎所有的事情都能夠使人失去積極的心態(tài),甚至沒(méi)有任何事情發(fā)生,簡(jiǎn)單的重復(fù)工作也能夠消磨掉積極心態(tài)。銷售人員也一樣。她們的心態(tài)也會(huì)從積極轉(zhuǎn)向消極。每個(gè)人最初都會(huì)非常積極和主動(dòng),她們來(lái)到一個(gè)新的公司,希望在這個(gè)公司得到好的成長(zhǎng)。一段時(shí)間過(guò)去了,當(dāng)再見(jiàn)到她們的時(shí)候,有一些人開(kāi)始不斷地抱怨,抱怨完之后繼續(xù)去見(jiàn)客戶。再過(guò)一段時(shí)間,見(jiàn)到她們之后,她們說(shuō)少見(jiàn)一次客戶無(wú)所謂。她們以前一天平均見(jiàn)三個(gè)客戶,現(xiàn)在只見(jiàn)兩個(gè)了,她們的積極心態(tài)已經(jīng)不見(jiàn)了。抱怨無(wú)濟(jì)于事,只能幫人們找到失敗的借口,可是一些銷售人員在沒(méi)有完成任務(wù)時(shí)總是找一些理由為自己辯護(hù)。其實(shí)解釋已經(jīng)沒(méi)有意義了。難道戰(zhàn)爭(zhēng)中一位戰(zhàn)死的士兵還有機(jī)會(huì)抱怨和尋找借口嗎?

案例中的第二個(gè)銷售人員經(jīng)歷了一段波折,心態(tài)受了打擊,開(kāi)始消極工作。主管啟動(dòng)公司的程序,強(qiáng)迫她簽署了業(yè)績(jī)提高計(jì)劃。業(yè)績(jī)提高計(jì)劃意味著她要么達(dá)到銷售目標(biāo),要么離開(kāi)公司。如果她覺(jué)得自己有能力,她將盡力去證明自己能夠達(dá)到銷售指標(biāo)。當(dāng)她下定決心一定要努力達(dá)到目標(biāo)的時(shí)候,她的心態(tài)就改變了。設(shè)立明確的目標(biāo)并一定要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)就是信念,銷售的成功也是一樣基于堅(jiān)定的信念。我的一位朋友曾經(jīng)做銷售很成功,她說(shuō)過(guò):”在我做銷售人員的時(shí)候,經(jīng)常遇到很艱苦的項(xiàng)目,別人都認(rèn)為我輸定了,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)去慶祝了,可是我一定不放棄,只要合同沒(méi)有簽,就要與客戶爭(zhēng)取到最后一分鐘,直到把這個(gè)項(xiàng)目贏回來(lái)。我的不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都為此后悔一輩子?！奔寄芎椭R(shí)僅有積極的心態(tài)是不可能能贏得定單的。在案例中,贏得訂單的另一個(gè)重要的原因是標(biāo)書的質(zhì)量以及報(bào)價(jià)策略的成功。她們收集了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資料和價(jià)格,分析客戶的心理,制定正確的報(bào)價(jià)策略,做出高質(zhì)量的標(biāo)書,這一切都需要具備超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售能力。銷售能力一般包含技能和知識(shí),與態(tài)度一起直接決定銷售業(yè)績(jī)。積極的心態(tài)、技能和知識(shí)是支撐業(yè)績(jī)的三根支柱,對(duì)于成功缺一不可。知識(shí)一般包含產(chǎn)品、專業(yè)和公司背景三個(gè)方面的知識(shí)。產(chǎn)品的特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)以及對(duì)客戶的好處構(gòu)成了產(chǎn)品知識(shí)的核心。銷售人員還需要掌握公司如何研發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)輸產(chǎn)品而且如何提供服務(wù)的,還需要回答客戶提出的關(guān)于公司歷史,實(shí)力方面的知識(shí),這些是關(guān)于公司的知識(shí)。當(dāng)客戶采購(gòu)分紅型保險(xiǎn)的時(shí)候,銷售人員要幫助客戶計(jì)算和分析保險(xiǎn)的收益,當(dāng)向醫(yī)生銷售藥品的時(shí)候,銷售人員要介紹藥品的藥理,向電信局銷售大型電腦主機(jī)的時(shí)候,銷售人員要提供完整的解決方案,這些是專業(yè)知識(shí)。技能是主要包含與客戶接觸和溝通的方法,銷售人員需要什么技能取決于與客戶接觸的方式。例如汽車專賣店的銷售人員需要向客戶提問(wèn)來(lái)挖掘客戶需求、處理客戶異議、介紹產(chǎn)品和談判的技能;向大型機(jī)構(gòu)銷售復(fù)雜設(shè)施的銷售人員需要掌握客戶拓展的策略、制作建議書、呈現(xiàn)方案的技能。快速消費(fèi)品行業(yè)的銷售人員要掌握產(chǎn)品促銷和陳列的技能。知識(shí)與技能的區(qū)別在于,知識(shí)儲(chǔ)存于人的大腦皮層,一段時(shí)間不使用就會(huì)被忘記。技能是將大腦皮層的知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)樯窠?jīng)中的習(xí)慣,一旦曾經(jīng)掌握就很難忘記。我們一般將知識(shí)與技能合在一起稱作能力。銷售過(guò)程銷售團(tuán)隊(duì)具備了知識(shí)、技能和態(tài)度,并不等于能夠直接獲得業(yè)績(jī),因?yàn)闆Q定業(yè)績(jī)還包括很多外在的因素,因此銷售人員還需要在依賴內(nèi)在因素處理外在因素的過(guò)程中取得業(yè)績(jī)。態(tài)度,知識(shí),技能決定能否在銷售過(guò)程中解決各種外在因素的關(guān)鍵。短期內(nèi),由于外在因素的不確定性,導(dǎo)致態(tài)度、知識(shí)和能力并不與業(yè)績(jī)始終一致,這就是一般所說(shuō)的運(yùn)氣。但從長(zhǎng)期來(lái)講,每個(gè)人的運(yùn)氣總不能始終不變,決定業(yè)績(jī)的關(guān)鍵還是知識(shí)、技能和態(tài)度。銷售過(guò)程包括四個(gè)步驟:尋找目標(biāo)客戶,發(fā)現(xiàn)銷售機(jī)會(huì),銷售活動(dòng),取得訂單。案例中的第一位銷售人員逐一拜訪目標(biāo)客戶,發(fā)現(xiàn)客戶剛剛截止招標(biāo),她果斷去洛陽(yáng)拜訪處長(zhǎng),然后經(jīng)過(guò)一系列活動(dòng)直至取得訂單,就是典型的銷售過(guò)程。因此,取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)的關(guān)鍵就如圖所示,首先銷售團(tuán)隊(duì)要具備積極的態(tài)度,熟練的銷售技能和完整的銷售知識(shí),然后在銷售過(guò)程中達(dá)到銷售目標(biāo),取得銷售業(yè)績(jī)。提到團(tuán)隊(duì)的知識(shí)、技能和態(tài)度;控制和改進(jìn)銷售過(guò)程,樹(shù)立正確銷售目標(biāo)是決定銷售團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的內(nèi)在因素,這些事件處于控制區(qū)。不可否認(rèn)的是,外界因素常常對(duì)業(yè)績(jī)構(gòu)成重要的影響。這些因素包括兩類:公司內(nèi)部因素和公司外部因素。公司內(nèi)部因素包括產(chǎn)品的質(zhì)量、品牌、定價(jià)、服務(wù)水平等等,這些因素對(duì)銷售當(dāng)然有很大的影響。公司外部因素包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,市場(chǎng)環(huán)境的改變、客戶的采購(gòu)習(xí)慣和行為的改變。這些事件處于影響區(qū)。是否達(dá)成業(yè)績(jī)一定有內(nèi)外兩方面的原因,解決和消除外在的不利因素是銷售團(tuán)隊(duì)的職責(zé),而不應(yīng)該將外在的因素作為失敗的理由。顯然,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將事件放在控制區(qū),也就是重要不緊急的區(qū)域。可是這個(gè)區(qū)域的事件是很多還是很少呢?優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者知道控制區(qū)的事件并不很多,而是非常地少,這是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者與普通領(lǐng)導(dǎo)者的另外一個(gè)重要的區(qū)別。經(jīng)過(guò)這個(gè)案例,我們發(fā)現(xiàn)決定業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素只有三個(gè):人員、流程和目標(biāo)。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者的四個(gè)角色銷售人員首先應(yīng)該具備知識(shí)、技能和態(tài)度,這是關(guān)于銷售團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員的,能夠統(tǒng)稱為人員要素。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者首先面正確就是人員的問(wèn)題,這些工作包括:招聘有潛力的銷售人員,培養(yǎng)她們,而且制定有吸引力的薪酬、福利體系和提升體系,保留優(yōu)秀的銷售人員;處理業(yè)績(jī)不好的銷售人員。業(yè)績(jī)的好壞取決于銷售目標(biāo),因此制定正確的目標(biāo)是另外一個(gè)關(guān)鍵的要素。目標(biāo)讓團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員明白應(yīng)該做什么,以及為什么做。制定目標(biāo)包括長(zhǎng)期、中期和短期的目標(biāo),包括:了解市場(chǎng)趨勢(shì);建立和推廣公司的企業(yè)文化,保持員工的凝聚力;制定銷售計(jì)劃和目標(biāo);確定營(yíng)銷策略;領(lǐng)導(dǎo)者利用制度和流程是用于控制銷售過(guò)程。包括:建立銷售管理表格;了解銷售進(jìn)展,管理應(yīng)收賬款,銷售費(fèi)用和銷售活動(dòng);檢查銷售報(bào)表,審批出差申請(qǐng)和報(bào)銷。關(guān)于銷售團(tuán)隊(duì)成員能夠歸于人員要素;關(guān)于目標(biāo)的事件能夠歸納為戰(zhàn)略要素;關(guān)于制度和流程的事件能夠歸于運(yùn)營(yíng)流程要素。這樣,領(lǐng)導(dǎo)者的重要不緊急的事情就能夠用三個(gè)核心的要素來(lái)體現(xiàn):即戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)流程和人員。其中,用人是最重要的要素,其次是戰(zhàn)略和制度和流程。既然銷售主管的時(shí)間應(yīng)該放在重要不緊急的區(qū)域,當(dāng)我們處理好這三個(gè)要素后,我們就能夠輕松地完成任務(wù)了。聯(lián)想控股公司總裁柳傳志,在機(jī)械工業(yè)出版社1月出版的<執(zhí)行>的序言中寫到:就我個(gè)人對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理解,決定一個(gè)企業(yè)成功的要素有很多。其中戰(zhàn)略、人員與運(yùn)營(yíng)流程是核心的決定性要素。正像本書兩位作者所指出的,如何將這三個(gè)要素有效的結(jié)合起來(lái),是很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者面臨的最大困難。而只有將戰(zhàn)略、人員與運(yùn)營(yíng)進(jìn)行有效地結(jié)合,才能決定企業(yè)的最終成功。結(jié)合的關(guān)鍵則在執(zhí)行。組建團(tuán)隊(duì),樹(shù)立目標(biāo),建立管理機(jī)制后,在銷售過(guò)程解決問(wèn)題而且排除障礙,最終完成任務(wù)就是執(zhí)行。此時(shí),銷售團(tuán)隊(duì)就要面對(duì)自己不能控制的外在因素了,這些因素都可能成為取得銷售業(yè)績(jī)的障礙,這些因素包括客戶,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,自己的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等等,執(zhí)行區(qū)處于重要緊急的區(qū)域。既然,戰(zhàn)略、人員、制度流程以及執(zhí)行是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的四件最重要的事,那么,當(dāng)她在制定戰(zhàn)略并將戰(zhàn)略形成計(jì)劃和目標(biāo)的時(shí)候,她在團(tuán)隊(duì)中扮演著領(lǐng)航者的角色;當(dāng)她制定和改進(jìn)管理流程和制度時(shí),她在扮演管理者的角色;當(dāng)她招聘、培養(yǎng)和保留人才時(shí),她的角色是組織者;她在實(shí)際工作中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題,她是一個(gè)執(zhí)行者,這就是領(lǐng)導(dǎo)者的四個(gè)角色。重要緊急的區(qū)域往往受到外界因素影響,必須設(shè)定時(shí)限,不得不緊急地處理,是影響銷售的外因。例如,一位銷售人員很難完成業(yè)績(jī),可能主管就要陪她拜訪客戶,或者幫她搞好重要客戶的關(guān)系,這都是重要緊急的事情,但為什么她的銷售業(yè)績(jī)不好呢?可能是態(tài)度問(wèn)題,可能是能力問(wèn)題,可能她就不適合做銷售。我們?nèi)ジ淖児镜募?lì)機(jī)制來(lái)提高銷售人員的工作態(tài)度,或者經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和輔導(dǎo)來(lái)提高她們的能力,或者自己提供招聘的技能,使得每個(gè)招聘的員工都能發(fā)揮自己的才干,這些都是重要不緊急的事情。因此做好重要不緊急的事情,重要緊急的區(qū)域的事情就會(huì)越來(lái)越少。在執(zhí)行過(guò)程中,重新回到戰(zhàn)略、人員與運(yùn)營(yíng)流程上來(lái),就是從自己能夠控制的內(nèi)部因素入手,將銷售管理變成良性循環(huán),由內(nèi)到外改進(jìn)業(yè)績(jī)。我剛剛加入戴爾公司的時(shí)候,負(fù)責(zé)組建銷售團(tuán)隊(duì),在剛開(kāi)始的一年,我招聘銷售人員,建立管理制度,培訓(xùn)和輔導(dǎo)銷售人員的能力,并完成每個(gè)季度都在增長(zhǎng)的銷售目標(biāo),非常辛苦。一年后,銷售隊(duì)伍到達(dá)了巔峰狀態(tài),每個(gè)季度都超額完成銷售任務(wù),我自己卻很輕松,每天能夠睡覺(jué)睡到自然醒,每天喝兩次咖啡,從來(lái)不用加班,幾乎不用出差。當(dāng)然,這樣的日子沒(méi)有多久,我就被提升到了更高的位子,又開(kāi)始了新的一輪的循環(huán)。領(lǐng)導(dǎo)者的四個(gè)角色在其它領(lǐng)域也是如此重要,將時(shí)間花費(fèi)在重要不緊急的區(qū)域內(nèi)是偉大領(lǐng)導(dǎo)者與平庸領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別。中國(guó)歷史上,劉備可能沒(méi)有諸葛亮那么多的錦囊妙計(jì),可是劉備之因此更偉大一些的原因是,她在用人、戰(zhàn)略方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)諸葛亮。在用人方面,劉備手下戰(zhàn)將如云,謀臣如雨。關(guān)羽、張飛、趙云、黃忠、馬超等五虎上將都是獨(dú)當(dāng)一面的大將之才;諸葛亮,龐統(tǒng)、徐庶等也是的足智多謀的宰輔之才。諸葛亮在用人方面就遜色很多,魏延還是劉備所發(fā)掘的人才,武將之中只有一個(gè)姜維能夠稱道,其它都是與廖化同一個(gè)級(jí)別的人物。在文臣方面,仿佛很難想起真正有事跡的人物。在用人方面,諸葛亮揮淚斬馬謖后,也自嘆沒(méi)有聽(tīng)從劉備的臨終遺言。蜀漢的前期人才濟(jì)濟(jì),后期只看到諸葛亮這個(gè)超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)唱獨(dú)角戲。在戰(zhàn)略方面,劉備提出了復(fù)興漢室的愿景,在這面大旗下,聚攏了大批人才。諸葛亮與劉備相比,只能算作一個(gè)策略家,劉備去世后,蜀漢就沒(méi)有任何能夠鼓動(dòng)人心的戰(zhàn)略了。諸葛亮與劉備相比,只是一個(gè)智慧超人的管理者,而不是一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。第一節(jié)為什么要績(jī)效管理我離開(kāi)戴爾后,加入了咨詢公司,我們的客戶都會(huì)上網(wǎng)了解我們的情況,網(wǎng)站是傳播公司品牌和形象的重要窗口。我們將建設(shè)網(wǎng)站的任務(wù)分配給了負(fù)責(zé)公司市場(chǎng)的同事,她表現(xiàn)一貫良好,一定能夠勝任。她很快開(kāi)始重新設(shè)計(jì)網(wǎng)頁(yè)的風(fēng)格和內(nèi)容,定期更新新聞動(dòng)態(tài),網(wǎng)站的面貌煥然一新。一個(gè)季度結(jié)束了,雖然網(wǎng)站的面貌不同了,可是網(wǎng)站的訪問(wèn)次數(shù)并沒(méi)有增加多少,網(wǎng)站的內(nèi)容是吸引人了,可是人氣并沒(méi)有增加。我與她來(lái)到會(huì)議室,開(kāi)始與她討論網(wǎng)站的推廣,我問(wèn)她:”你覺(jué)得上個(gè)季度網(wǎng)站推廣做得怎么樣?””還不錯(cuò)吧,內(nèi)容好多了?！薄钡拇_頁(yè)面充實(shí)多了,也更美觀了。可是網(wǎng)站點(diǎn)擊次數(shù)并沒(méi)有增加。如果沒(méi)有訪問(wèn)數(shù)量,我們改進(jìn)網(wǎng)站有意義嗎?””是要增加網(wǎng)站點(diǎn)擊?！蔽业耐麓鸬??！痹谶@個(gè)季度,應(yīng)該怎樣做呢?””首先,我打算及時(shí)更新我們的新聞和動(dòng)態(tài);其次我打算將論壇做好,吸引更多的會(huì)員,她們會(huì)增加跟多新貼?！薄边@都很好,可是你怎么衡量最終的結(jié)果呢?你的目標(biāo)是什么?””現(xiàn)在,我們每周只有幾百次的訪問(wèn),我打算將訪問(wèn)次數(shù)每個(gè)季度提高百分之三十。這樣一年以后,我們的訪問(wèn)次數(shù)就能夠達(dá)到每周上千次了。””我覺(jué)得不夠,我們的基數(shù)很低,應(yīng)該保持每季度百分之五十的增長(zhǎng)速度。這樣,下個(gè)季度的網(wǎng)站訪問(wèn)次數(shù)應(yīng)該達(dá)到6500次。會(huì)員數(shù)量、論壇主題和回復(fù)應(yīng)該按照同樣的速度增長(zhǎng)。能做到嗎?””我試一下吧。””那就這樣定,這幾個(gè)指標(biāo)將作為考核指標(biāo)放進(jìn)你的業(yè)績(jī)計(jì)劃中,共占百分之十的權(quán)重?！贝撕蟮拿總€(gè)周末,訪問(wèn)次數(shù)、會(huì)員數(shù)量、論壇主題和回復(fù)次數(shù)的報(bào)表都會(huì)提交到出來(lái)?？墒菃?wèn)題很快就出現(xiàn)了:由于目標(biāo)太高,實(shí)際達(dá)到結(jié)果達(dá)不到預(yù)期。我們討論了可能增加網(wǎng)站訪問(wèn)的方法,列出了幾種方法:首先,在論壇中做一個(gè)調(diào)查,了解網(wǎng)友是從什么途徑知道這個(gè)網(wǎng)站;其次,在公司所有的資料上加入明顯的網(wǎng)站介紹,以及登陸網(wǎng)站的好處。然后再做一個(gè)月的廣告,看看能增加多少訪問(wèn)。采取這些方法后,網(wǎng)站訪問(wèn)次數(shù)開(kāi)始穩(wěn)定增加。連接人員、戰(zhàn)略和流程和紐帶第一個(gè)季度沒(méi)有成功的原因有三個(gè):第一是沒(méi)有細(xì)化的評(píng)估指標(biāo),因此員工并不知道具體的目標(biāo);第二是這個(gè)任務(wù)并沒(méi)有和員工的個(gè)人利益掛鉤,好壞對(duì)員工并沒(méi)有切實(shí)的影響;第三是沒(méi)有在每周監(jiān)控進(jìn)展,直到最終沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)才進(jìn)行總結(jié)和討論。公司希望經(jīng)過(guò)推廣網(wǎng)站建立品牌是公司的戰(zhàn)略。激勵(lì)屬于人員的范疇,每周檢查和總結(jié)是屬于管理流程。因此第一季度的問(wèn)題在于沒(méi)有將人員、戰(zhàn)略和流程進(jìn)行有效的結(jié)合。第二個(gè)季度進(jìn)行了改進(jìn),失敗的原因是沒(méi)有進(jìn)行績(jī)效管理和考核。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后,我們清晰地確定了目標(biāo),而且每周檢查目標(biāo)與實(shí)際的差異,問(wèn)題很快就暴露出來(lái)了,由于對(duì)業(yè)績(jī)有百分之十的影響,員工開(kāi)始想辦法采取措施,收效顯著,網(wǎng)站訪問(wèn)迅速增加。這個(gè)過(guò)程很明顯就是績(jī)效管理的過(guò)程。顯然,公司找到了人員,制訂好戰(zhàn)略,建立了管理流程還不夠,真正使這個(gè)三個(gè)要素有效結(jié)合的是績(jī)效考核。杰克韋爾奇在她的自傳中談到:我們發(fā)現(xiàn)了一種真正讓人很喜歡的方法,我們稱之為活力曲線。每年我們都要求每一家下屬公司為她們所有的高層管理人員分類排序,并強(qiáng)迫每個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)她們所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分:在她們的組織中哪些人是屬于最好的20%,哪些人是屬于中間的70%,哪些是屬于最差的10%,最好的和最差的兩個(gè)都是誰(shuí),包括姓名/職位和薪金待遇,表現(xiàn)最差的員工一般都必須走人。做出這樣的判斷并不容易,而且也并不總是準(zhǔn)確無(wú)誤的。是的,你可能會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明星或者出現(xiàn)幾次大的失策,可是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會(huì)大大提高。這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。一年又一年,”區(qū)分”使得門檻越來(lái)越高并提升了整個(gè)組織的層次。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程,沒(méi)有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng)中,她們必須時(shí)時(shí)向別人表明:自己留在這個(gè)位置上的確是當(dāng)之無(wú)愧的。根據(jù)戰(zhàn)略為員工確定目標(biāo),依據(jù)員工完成目標(biāo)的程度對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估,根據(jù)評(píng)估結(jié)果的不同,決定對(duì)待員工的不同方式,這就是績(jī)效管理,也是杰克韋爾奇認(rèn)為的建立一個(gè)偉大組織的全部的秘密?？?jī)效考核在英文中是PerformanceManagement,應(yīng)該翻譯成為績(jī)效管理,在國(guó)內(nèi)常常被稱作績(jī)效考核。這是不太準(zhǔn)確的譯法,而且會(huì)導(dǎo)致誤解,嚴(yán)格地講績(jī)效考核應(yīng)該屬于績(jī)效管理的一部分。第二節(jié)個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)１９９６年,我在IBM工作的時(shí)候,曾經(jīng)去拜訪華為公司在深圳總部。當(dāng)我從一位副總裁辦公室出來(lái)后去參觀華為的實(shí)驗(yàn)室。當(dāng)我進(jìn)入辦公室的時(shí)候,景象讓我大吃一驚,居然每個(gè)工程師的桌子底下都有一個(gè)鋪蓋卷。中午時(shí)間,工程師們將鋪蓋卷打開(kāi)休息,然后接著工作。如果加班很晚,工作還沒(méi)有完成,她們也會(huì)打開(kāi)鋪蓋卷,休息一下,繼續(xù)工作。那時(shí)華為還是一個(gè)國(guó)內(nèi)的中等規(guī)模的公司,不為公眾所了解。時(shí)間不斷的飛逝,七、八年后,我在北京認(rèn)識(shí)一位西門子公司的剛從其它國(guó)家調(diào)到中國(guó)工作的德國(guó)人。無(wú)意之中談到了華為,聽(tīng)到了華為的名字,這個(gè)老外肅然起敬,連連說(shuō)這是一個(gè)可怕的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”為什么呢?華為的實(shí)力比你們強(qiáng)很多嗎?”我問(wèn)她?！彼齻兊膬r(jià)格非常有競(jìng)爭(zhēng)力?！钡聡?guó)人說(shuō)”可是西門子有很好的品牌,產(chǎn)品也很成熟,也應(yīng)該有自己的優(yōu)勢(shì)嗎?！薄笔前?我們?cè)瓉?lái)不應(yīng)該輸給華為的,我們的產(chǎn)品有幾十年的歷史,技術(shù)先進(jìn),產(chǎn)品穩(wěn)定。在可靠性方面,我們有很大的優(yōu)勢(shì)。””那是為什么會(huì)輸給華為呢?””我開(kāi)始也不知道,一年以前,我在一個(gè)東歐的國(guó)家與華為競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)重要的訂單,我才明白?！薄笔窃趺椿厥履?””由于可靠性非常重要,因此客戶要求進(jìn)行試用。每個(gè)廠家都將自己的產(chǎn)品運(yùn)送到客戶的機(jī)房,試用結(jié)束的時(shí)候,我們大吃一驚。””結(jié)果怎么樣?””華為是最好的,但這是不可能的。我們西門子在這個(gè)領(lǐng)域是公認(rèn)最好的。這是不可能的,不可能的?！彼B說(shuō)幾次?！痹囉霉龁?”我想起了國(guó)內(nèi)一些弄虛作假的測(cè)試。”我們也進(jìn)行了分析,發(fā)現(xiàn)試用報(bào)告和試用本身沒(méi)有什么不公平的?！薄蹦蔷褪悄銈兊漠a(chǎn)品確實(shí)不如華為的穩(wěn)定了?！薄辈皇?華為的產(chǎn)品就是沒(méi)有我們的可靠?！钡聡?guó)人還是堅(jiān)持?！笨墒窃囉媒Y(jié)果說(shuō)明地不是很清楚嗎?””由于試用結(jié)果,華為得到了訂單。我們專門進(jìn)行了研究,發(fā)現(xiàn)其實(shí)原因其實(shí)很簡(jiǎn)單?！薄笔鞘裁丛?”我的好奇驅(qū)使我繼續(xù)詢問(wèn)?！逼鋵?shí),西門子的質(zhì)量還是好一點(diǎn),可是華為知道這一點(diǎn),她們安裝好設(shè)備之后,并沒(méi)有離開(kāi),而是要求住在機(jī)房,她們每個(gè)人都帶著行李。我們的工程師下班后就回到酒店,可是華為的工程師卻住在設(shè)備旁邊。我們的工程師在酒吧里狂歡的時(shí)候,華為的工程師正在觀察設(shè)備的運(yùn)行。當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候,我們的工程師在五星級(jí)的酒店里睡覺(jué),華為的工程師卻在設(shè)備旁邊解決問(wèn)題。問(wèn)題根本沒(méi)有被客戶發(fā)現(xiàn),華為就已經(jīng)重新啟動(dòng)設(shè)備,修復(fù)好了。因此,試用結(jié)束的時(shí)候,華為的結(jié)果更好?！薄币坏┱绞褂煤?這些問(wèn)題不是還會(huì)暴露嗎?”我很為華為擔(dān)心。”她們很聰明和認(rèn)真,她們都測(cè)試地很全面,當(dāng)測(cè)試結(jié)束的時(shí)候,系統(tǒng)已經(jīng)很穩(wěn)定了?！蔽颐靼琢?華為將鋪蓋卷搬到了國(guó)外。工作與事業(yè)就像小米加步槍共產(chǎn)黨軍隊(duì)打敗了武裝到了牙齒的國(guó)民黨和美國(guó)軍隊(duì)一樣,華為憑借鋪蓋卷精神擊敗了國(guó)際跨國(guó)公司,其中的道理都一樣,就是團(tuán)隊(duì)要有共同的目標(biāo)而且愿意為之奮斗的長(zhǎng)期目標(biāo)。華為的員工沒(méi)有打這份工作當(dāng)作普通的工作,而是自己的事業(yè)。前不久,我和朋友開(kāi)車去西安旅游,一周的假期就要結(jié)束了,我們開(kāi)車從西安經(jīng)過(guò)潼關(guān)從河南返回北京。高速公里的北邊是秦嶺,南邊是黃河,冬日的陽(yáng)光從西邊照射過(guò)來(lái)。假期很開(kāi)心,我興奮地想著第二天的工作,迫切地希望投入到工作中。此時(shí),我朋友卻在旁邊嘆氣,問(wèn)她為什么,她說(shuō),出去旅游這么高興,一想起第二天就要回到陰暗的辦公室,面對(duì)著電腦就煩。這讓我很吃驚,因?yàn)槲页嗽诠ぷ髦袕膩?lái)沒(méi)有這樣的感覺(jué)。除了我上學(xué)的時(shí)候,很不喜歡去學(xué)校,一動(dòng)不動(dòng)地坐在那里聽(tīng)老師講課,但為了上大學(xué)也不得不學(xué),但那真是一種很痛苦的事情。大學(xué)畢業(yè)后,在國(guó)營(yíng)單位做軟件開(kāi)發(fā),很喜歡也很擅長(zhǎng),可是每個(gè)月一百多元的薪水,實(shí)在沒(méi)辦法做下去,就換了一份銷售的工作。薪水高了,能夠到處出差,在IBM和戴爾做得也還不錯(cuò),可是不喜歡的一天到晚都要見(jiàn)客戶,不能早點(diǎn)回家。這時(shí),戴爾中國(guó)區(qū)的總裁調(diào)我負(fù)責(zé)公司的培訓(xùn),我開(kāi)始有點(diǎn)不接受,但她問(wèn)我,你打算幾年以后,你都四十幾歲了,還能每天拎著包,到處在街上跑去見(jiàn)客戶嗎?這句話打動(dòng)了我,轉(zhuǎn)去培訓(xùn)部門。幾年下來(lái),我終于找到一個(gè)自己喜歡做,而且擅長(zhǎng)做,又有回報(bào)的工作。其實(shí),我的工作對(duì)我來(lái)講已經(jīng)不但是份工作,而是喜歡的事業(yè)。無(wú)論在工作中,還是吃飯的時(shí)候,休息的時(shí)候,腦子里總是工作的事情,樂(lè)在其中。我的朋友使我意識(shí)到可能很多人并沒(méi)有找到自己喜歡、擅長(zhǎng)而且覺(jué)得有回報(bào)的工作,工作只是一個(gè)謀生的手段。對(duì)于她們自己,這樣的工作絕對(duì)是不會(huì)有樂(lè)趣的。對(duì)于公司,這樣的員工絕對(duì)不是高效的,表面上,這個(gè)員工身體上在公司里上班,但她的心思可能跑到地球的另一個(gè)角落。公司應(yīng)該成為員工發(fā)展事業(yè)的平臺(tái),這樣的定位對(duì)于員工和員工都是最有利和雙贏的選擇,公司和員工都有很大的獲益:員工得到了實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想并發(fā)揮所長(zhǎng)的舞臺(tái);公司得到了具有獻(xiàn)身精神的志同道合的事業(yè)伙伴。事業(yè)心驅(qū)使員工產(chǎn)生巨大的精神的力量,這種精神力量是業(yè)績(jī)提升的最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。可是如何幫助員工將工作轉(zhuǎn)化為事業(yè)呢?第三節(jié)職業(yè)生涯規(guī)劃我剛轉(zhuǎn)到戴爾培訓(xùn)部門的時(shí)候,戴爾美國(guó)總部派來(lái)一位印度裔美國(guó)人Rajeev擔(dān)任銷售總監(jiān)。第一次與她開(kāi)會(huì)的時(shí)候,Rajeev就拿出了一份報(bào)表,報(bào)表顯示在戴爾中國(guó)公司的銷售人員人均銷售額只有大約400萬(wàn)元,可是在戴爾美國(guó)公司的同樣指標(biāo)是大約250萬(wàn)美元,幾乎是那邊的六分之一(戴爾不計(jì)算增值稅在銷售額中)”我希望在兩年內(nèi)將人均銷售額提高到一百萬(wàn)美元?！睍?huì)議結(jié)束時(shí),她提出了目標(biāo)。顯然,直接給銷售人員增加銷售任務(wù)會(huì)遭到每個(gè)人的反對(duì),現(xiàn)在需要的是一些雙方都喜歡的方案。這個(gè)方案就是加快員工的職業(yè)發(fā)展速度。戴爾一般是每年進(jìn)行業(yè)績(jī)計(jì)劃和評(píng)估,依據(jù)評(píng)估結(jié)果給予員工認(rèn)可,主要體現(xiàn)在加薪和提升上。現(xiàn)在則不用等那么久,銷售人員只要取得業(yè)績(jī)并得到能力的認(rèn)證,就能夠得到提升。當(dāng)然,獲得加薪和提升也意味著能力的提高,當(dāng)然要承擔(dān)更多的任務(wù)。假定一位銷售人員薪水是5000元,級(jí)別是最初級(jí)的銷售代表,上個(gè)季度超出了銷售目標(biāo)500萬(wàn)元,由于表現(xiàn)出眾,她被提升至高一級(jí)的客戶經(jīng)理,與同期提拔的其它同事得到公司的表?yè)P(yáng),名片上也印上了新的職務(wù)。當(dāng)然隨著級(jí)別的提高,薪水也隨之提高了百分之四十,達(dá)到了7000元。當(dāng)然,由于級(jí)別的提升,她也需要承擔(dān)更高的銷售任務(wù),銷售任務(wù)增加的幅度小于薪水增加幅度,僅增加了百分之三十,因此下季度她的任務(wù)是650萬(wàn)。每個(gè)季度,都有一批銷售人員獲得提升,獲得嘉獎(jiǎng)和加薪,開(kāi)始承擔(dān)更大的任務(wù)。這樣就形成了一個(gè)良性的循環(huán),銷售人員提高能力,取得業(yè)績(jī),得到認(rèn)可,然后承擔(dān)更大的任務(wù)。除此之外,公司加強(qiáng)了員工的能力培養(yǎng)和能力考核,每個(gè)季度都進(jìn)行技術(shù)知識(shí)和銷售技巧的考核。當(dāng)然還有更加強(qiáng)化的銷售過(guò)程的管理。我離開(kāi)戴爾公司后,有一次來(lái)廈門出差,與還在公司工作的老朋友聚餐,其中有一個(gè)女士。我還記得我離開(kāi)公司的時(shí)候,她剛剛從大學(xué)畢業(yè),從事基層的電話銷售工作,就詢問(wèn)她的近況?！痹诠具€好嗎?””很好啊。你離開(kāi)的時(shí)候,我才加入公司,你猜我現(xiàn)在做什么?””已經(jīng)開(kāi)始管人了吧?”我覺(jué)得在兩年的時(shí)間里,能夠成為一個(gè)小的部門經(jīng)理就已經(jīng)很快了?！辈坏苋肆?我手下有四個(gè)銷售主管呢,二十多個(gè)銷售人員?！薄鄙谜婵臁！薄壁s上好時(shí)候了,感謝你們當(dāng)時(shí)的政策,我運(yùn)氣比較好,連續(xù)幾個(gè)季度都完成任務(wù),因此就聲得快一點(diǎn)?！薄蹦羌恿瞬簧俚男剿?還有什么打算呢?””如果我再繼續(xù)表現(xiàn)好一些,我老板答應(yīng)將我調(diào)到上海工作,我一直希望能夠到大城市去工作?！彼纯粗車鷽](méi)有外人,就向我透露了她的打算。”恭喜了,難度大嗎?””當(dāng)然不容易,要連續(xù)幾個(gè)季度超額完成任務(wù)才能夠,但我打算去努力?！眴T工需要一條具體、清晰的路線指引它們逐漸達(dá)到自己的人生理想,這就是職業(yè)生涯規(guī)劃。談到職業(yè)生涯規(guī)劃,我們都會(huì)覺(jué)得這是國(guó)外的創(chuàng)造。其實(shí)并非如此,中國(guó)早在漢朝就開(kāi)始將官員分成七品級(jí),不同的級(jí)別有不同待遇,穿著不同的官府,承擔(dān)不同的責(zé)任。每年對(duì)這些官員進(jìn)行考核,根據(jù)官員的表現(xiàn)對(duì)官員進(jìn)行提拔。到了清朝,已經(jīng)形成了非常完善的體系。甚至中國(guó)古代的皇帝將這一套方法行之有效地用于后宮的管理,清朝的宮廷就將后宮的女子分成秀女、常在、答應(yīng)、嬪妃、貴人、皇后等很多級(jí)別,根據(jù)她們表現(xiàn),給予晉升,獎(jiǎng)勵(lì)并逐步提高其責(zé)任。在職業(yè)生涯規(guī)劃中,有幾個(gè)關(guān)鍵的要素:待遇:公司向員工提供薪水,獎(jiǎng)金、改進(jìn)工作條件、提供娛樂(lè)和定期醫(yī)療檢查保證,能夠滿足最基本的生存需要;享有公司股權(quán),提供保險(xiǎn)和穩(wěn)定的工作環(huán)境滿足員工的安全需要;對(duì)員工發(fā)展的承諾、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、參與團(tuán)隊(duì)活動(dòng)、俱樂(lè)部能夠滿足員工歸屬需要;獎(jiǎng)勵(lì)、表?yè)P(yáng)、晉升和授予稱號(hào)滿足員工自尊需要。這些都是員工希望得到的,員工得到了職業(yè)的發(fā)展,就得到了與這個(gè)職業(yè)階段相對(duì)應(yīng)的待遇。表現(xiàn):是否能夠發(fā)展自己的生涯呢?就要看員工的表現(xiàn)了,表現(xiàn)來(lái)自于績(jī)效考核的結(jié)果。每個(gè)職位的員工都應(yīng)該有自己的考核指標(biāo),這些考核指標(biāo)應(yīng)該是明確、具體的和能夠衡量的。員工完成考核指標(biāo)的百分比就是員工的表現(xiàn)。能力:IBM的新員工加入公司時(shí),都能夠得到一份職業(yè)生涯規(guī)劃,其中有一個(gè)卡片,卡片中還列有每個(gè)職位需要掌握的能力。能力和表現(xiàn)是能否獲得新的職位的雙重要求,在得到的新的職位之前,公司應(yīng)該經(jīng)過(guò)培訓(xùn)體系確保員工得到了與職位相稱的能力。責(zé)任:如果員工表現(xiàn)出眾并具備相應(yīng)的能力,獲得了提升,待遇和職務(wù)也隨之提升,當(dāng)然要承擔(dān)更大的責(zé)任。假如一位員工表現(xiàn)優(yōu)秀,獲得提升,月薪從5000元增加到6000元,一年共計(jì)增加了一萬(wàn)二千元的收入。在她個(gè)人獲益的同時(shí),她承擔(dān)的任務(wù)也應(yīng)該增加,假如每年多承擔(dān)100萬(wàn)的銷售任務(wù),如果公司的毛利潤(rùn)率是百分之十,這位員工在得到一萬(wàn)二千元收入的同時(shí),她為公司貢獻(xiàn)了十萬(wàn)元的毛利潤(rùn)。員工獲得發(fā)展并承擔(dān)更大的責(zé)任,這是一個(gè)員工和公司雙贏的結(jié)果。我們來(lái)看一下,對(duì)于銷售人員這條路徑對(duì)銷售人員有什么樣的吸引力。一位年輕的銷售人員經(jīng)過(guò)校園招聘加入一家國(guó)內(nèi)的公司,從事銷售工作。她的職務(wù)是銷售代表,開(kāi)始拜訪客戶,掙工資令她感覺(jué)很好,但在公司里她是級(jí)別最低的員工,薪水雖然能夠養(yǎng)活自己,但沒(méi)有積蓄。功夫不負(fù)有心人,第一年的努力和辛苦使她業(yè)績(jī)出眾,她名片上的職務(wù)已經(jīng)升到了客戶經(jīng)理,而其它同時(shí)加入公司的同事還是以前的銷售代表。不但是職務(wù)上,薪水也加了不少。時(shí)間不斷流逝,她的職務(wù)已經(jīng)是資深客戶經(jīng)理了,買了車,交了女朋友,薪水和福利也不斷增加。可是總是做最基本的銷售工作很重復(fù),為什么我不能成為一位主管呢?可是現(xiàn)在的公司并沒(méi)有那么多機(jī)會(huì),可能能夠換一家公司。換了公司,成為一個(gè)部門的主管,業(yè)績(jī)不錯(cuò),但幾年后新來(lái)的總監(jiān)讓她很不爽,而且做銷售總是出差,可能能夠嘗試一下其它的工作。跟老總談了一下,公司正需要一位市場(chǎng)部經(jīng)理,于是成了這家公司的市場(chǎng)部經(jīng)理。又是幾年過(guò)去了,三十幾歲了,成了家有了孩子,這時(shí)心里卻有一些茫然:難道我就這樣發(fā)展下去嗎?這個(gè)工作我真的喜歡嗎?是我最擅長(zhǎng)的工作嗎?回報(bào)值得嗎?每個(gè)員工具體的發(fā)展路徑并不一樣,但也大同小異。這條路徑不應(yīng)該由銷售人員趟出來(lái),而是應(yīng)該由公司鋪好。在員工剛加入公司的時(shí)候,在每年績(jī)效考核之后都要與員工溝通的,詢問(wèn)她們的理想、她們自己的設(shè)想,幫助她們找到自己的事業(yè)。職業(yè)生涯規(guī)劃能夠幫助員工不但僅將目光集中在薪水上,收入只是事業(yè)發(fā)展的副產(chǎn)品。在人力資源的眾多報(bào)告中,我們都知道一個(gè)員工離開(kāi)公司,收入只是在第三位或者第四位的原因。更主要的原因是:沒(méi)有發(fā)展機(jī)會(huì);不能發(fā)揮自己所長(zhǎng);同事(老板)相處并不開(kāi)心等等。相反,我有很多朋友現(xiàn)在IBM和聯(lián)想工作了很多年,IBM和聯(lián)想并不是行業(yè)中收入最高的公司,依然吸引她們的其實(shí)包含了很多。這些都是與職業(yè)發(fā)展緊密相關(guān)的。職業(yè)生涯規(guī)劃是公司提供給員工發(fā)揮才干、實(shí)現(xiàn)理想的舞臺(tái)。員工既關(guān)心這個(gè)舞臺(tái)有多大的發(fā)揮空間,她更關(guān)心自己在舞臺(tái)中扮演的角色。職業(yè)生涯規(guī)劃就是將今天的表現(xiàn)與其理想連接起來(lái)的一條清晰可見(jiàn)的發(fā)展路徑。績(jī)效管理的起點(diǎn)和終點(diǎn)職業(yè)生涯規(guī)劃本身就是績(jī)效考核的起點(diǎn)。由于職業(yè)生涯規(guī)劃,團(tuán)隊(duì)中不同級(jí)別的成員擁有獨(dú)特的能力和職責(zé)描述,當(dāng)任務(wù)細(xì)分到每個(gè)人的時(shí)候,首先就應(yīng)該考慮不同的級(jí)別進(jìn)行任務(wù)的分配?？?jī)效考核的第一步就是設(shè)置目標(biāo)。而職業(yè)生涯規(guī)劃就是員工在企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的路徑,這個(gè)長(zhǎng)期規(guī)劃是短期目標(biāo)的基礎(chǔ)。如果沒(méi)有這個(gè)長(zhǎng)期的規(guī)劃,短期目標(biāo)就沒(méi)有意義。就像爬樓梯一樣,如果人們看不到達(dá)到樓梯終點(diǎn)后的那扇大門,人們就會(huì)覺(jué)得一步一步爬樓梯毫無(wú)疑義。職業(yè)生涯規(guī)劃也是每次考核的終點(diǎn)。根據(jù)表現(xiàn)的員工獲得不同的激勵(lì),這些激勵(lì)也需要反映在職業(yè)生涯的發(fā)展上。對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工,公司必須要獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)于表現(xiàn)欠佳的員工,公司要進(jìn)行處理。我們已經(jīng)談到,公司不但僅依賴薪水吸引員工,而是依賴職業(yè)發(fā)展帶來(lái)的更多的益處。第四節(jié)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃一位朋友在西門子工作了十年,表現(xiàn)很出眾,她的老板很欣賞她。

年底時(shí),公司開(kāi)始按照規(guī)定進(jìn)行績(jī)效評(píng)估了。她老板和兩個(gè)人坐在會(huì)議室里,對(duì)照著每個(gè)指標(biāo),討論她在每個(gè)指標(biāo)上的表現(xiàn)。

各個(gè)方面的指標(biāo)都完成地非常出眾,老板給了她部門內(nèi)的最高分。接著,老板拿出了已經(jīng)確定的薪水表,給她看了加薪的幅度,是個(gè)很讓人滿意的數(shù)字。接著又讓她看了根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果計(jì)算出的獎(jiǎng)金的數(shù)字,也是部門中最高的。

這時(shí),老板拿出了一張紙,指給她看。這是一張表格,叫做個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。在這個(gè)表格中,除了員工的基本資料外,第一個(gè)問(wèn)題就是:你在未來(lái)三到六個(gè)月的規(guī)劃是什么?她毫不猶豫地告訴老板:當(dāng)然是做好手頭的工作。第二個(gè)問(wèn)題是:你在未來(lái)二至三年內(nèi)的規(guī)劃是什么?她開(kāi)始猶豫起來(lái),因?yàn)樗呀?jīng)開(kāi)始辦理移民手續(xù),大約一年左右就可能離職出國(guó)了。是否應(yīng)該告訴公司呢?如果告訴公司是否對(duì)自己不利呢?可老板對(duì)我這么好,如果不講,是不是對(duì)不起她呢?左右猶豫了一下,還是實(shí)話實(shí)說(shuō)了。

老板聽(tīng)了她移民的計(jì)劃,顯然感到意外,與她確認(rèn)后,又得到了肯定的答復(fù)。會(huì)談結(jié)束了,她似乎感到老板有什么話沒(méi)有講。

不久,一個(gè)同事被派去參加公司組織的管理培訓(xùn),這讓她很意外,因?yàn)檫@個(gè)培訓(xùn)是應(yīng)該給未來(lái)的部門管理者的,這個(gè)培訓(xùn)機(jī)會(huì)應(yīng)該屬于她而不應(yīng)該屬于她的同事。

半年后,這位德國(guó)老板要離開(kāi)中國(guó),回德國(guó)總部了。那位參加管理培訓(xùn)的同事接替她成為了新部門的主管。所有的同事都很為我的朋友鳴不平,怎么算也應(yīng)該輪到她呀。她也咬著牙沒(méi)有去和老板談,可是免不了郁悶。

終于,老板已經(jīng)訂了機(jī)票,就要啟程了。部門的同事一起聚餐,老板特意將她叫到身邊,一邊吃飯,一邊與每個(gè)同事道別。輪到了她時(shí),老板談到能夠與這樣優(yōu)秀的員工工作,是她在中國(guó)最開(kāi)心的一件事。說(shuō)到這里,部門的秘書終于忍不住了。

”為什么她這么優(yōu)秀,可是接替您的工作的卻不是她呢?”她問(wèn)道。

”當(dāng)我去培訓(xùn)和被提拔的時(shí)候,我也覺(jué)得很意外?！蹦俏恍轮鞴芤埠芷婀?。

德國(guó)人用目光看著我的朋友,問(wèn)道:”我能夠替你講嗎?時(shí)間已經(jīng)快到一年了。”

”講什么?”

”關(guān)于去年做績(jī)效評(píng)估時(shí),我們談到的你未來(lái)一年的計(jì)劃?！?/p>

”你是說(shuō)移民嗎?移民簽證已經(jīng)辦下來(lái)了,而且我利用十一假期去了一趟,發(fā)現(xiàn)那邊工作難找,華人沒(méi)有什么機(jī)會(huì),還是中國(guó)好。因此,我已經(jīng)放棄移民了?！?/p>

”是嗎?我原來(lái)是安排你去參加培訓(xùn)并準(zhǔn)備提拔你的,但我將你的計(jì)劃填入公司的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃后,公司人力資源希望我重新考慮我的提拔計(jì)劃,她們不希望培養(yǎng)你后,你卻離開(kāi)了我們?！豹?jiǎng)勵(lì)和處罰年初確定績(jī)效目標(biāo),年底進(jìn)行績(jī)效評(píng)估,之后就是如何對(duì)待不同表現(xiàn)的員工了。

加薪是其中的一種,而且基本上成為了每年例行的規(guī)矩。公司首先要根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況,定出平均的加薪幅度,不同表現(xiàn)的員工得到不同的加薪幅度。一般的做法是將員工的表現(xiàn)分成五個(gè)等級(jí)。考核必須要與員工的獎(jiǎng)勵(lì)、提升和處罰掛鉤,員工應(yīng)該為自己的努力和創(chuàng)新得到獎(jiǎng)賞,這些獎(jiǎng)賞包括獎(jiǎng)金、銷售提成、薪水增加、甚至是公司獎(jiǎng)勵(lì)的旅游。主管們?cè)u(píng)估銷售團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的表現(xiàn),將她們分成數(shù)級(jí),經(jīng)過(guò)加薪和職位提升給予不同級(jí)別的成員不同的獎(jiǎng)勵(lì)。我在IBM工作的時(shí)候,獲得了HPC(IBM的一種銷售獎(jiǎng)勵(lì)),所有成員都到泰國(guó)曼谷享受了三天的旅游。在戴爾,得到了更難得的DirectToTop(戴爾亞太區(qū)銷售大獎(jiǎng)),能夠與太太一起去馬來(lái)西亞的蘭卡威旅游。每次都下榻在當(dāng)?shù)刈詈廊A的五星級(jí)酒店,所有費(fèi)用都由公司承擔(dān)。這樣的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)普通的金錢獎(jiǎng)勵(lì)。

另一個(gè)方面,不好的員工應(yīng)該得到處罰,處罰往往比較低調(diào),不加薪是一般的方法。對(duì)于看不到希望的最差的員工,還要請(qǐng)她們走人。像杰克韋爾奇所說(shuō),這并不容易,有時(shí)還要犯錯(cuò)誤,但也是必須的。

員工的發(fā)展曲線與加薪等激勵(lì)方案相比,員工更加關(guān)心自己的職業(yè)發(fā)展,而且員工的待遇與其職務(wù)是緊密相連的。公司的主管一般喜歡給予表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)行提升,但對(duì)此事一定要慎重,而且要?dú)w納到公司人力資源體系中來(lái),公司的職務(wù)不是員工的戰(zhàn)利品。公司和員工兩個(gè)方面都應(yīng)該做好充分的準(zhǔn)備。

公司的成長(zhǎng)創(chuàng)造出了這些位置嗎?員工真的喜歡和擅長(zhǎng)這個(gè)職位嗎?優(yōu)秀的銷售人員被提升了,就能夠成為好的主管嗎?提升真的對(duì)員工有利嗎?

下圖是一個(gè)員工的成長(zhǎng)曲線。經(jīng)過(guò)對(duì)數(shù)千銷售人員的追蹤,我們統(tǒng)計(jì)了員工工作時(shí)間與其業(yè)績(jī)之間的關(guān)系。我們將員工開(kāi)始新的職位的前三到六個(gè)月叫做學(xué)習(xí)期,在這個(gè)階段,她們要掌握大量的新知識(shí)和技能,而且漸漸與客戶建立關(guān)系,她們的評(píng)估業(yè)績(jī)根據(jù)銷售模式的不同,只有公司評(píng)估業(yè)績(jī)的百分之二十至七十。三到六個(gè)月后到一年內(nèi),新員工進(jìn)入了成長(zhǎng)期,在這個(gè)階段她們已經(jīng)掌握到了足夠的知識(shí)和技能,開(kāi)始達(dá)到公司的平均業(yè)績(jī)水平。此后的三至四年內(nèi),她們進(jìn)入了她們的成熟期,這個(gè)階段是員工貢獻(xiàn)最高的階段。就像任何自然規(guī)律一樣,一個(gè)員工在同樣的崗位工作了四五年后,就進(jìn)入了衰落期,業(yè)績(jī)開(kāi)始緩慢下降,有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)其它的負(fù)面的事件。

因此忽略員工的發(fā)展是對(duì)公司帶來(lái)的負(fù)面影響是明顯的。

對(duì)于員工,員工的發(fā)展也更為重要,這不但僅意味著發(fā)展帶來(lái)更高的收入。以我為例,我的職業(yè)生涯的經(jīng)歷了兩次半轉(zhuǎn)折,第一次是從軟件開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)到銷售,第二次是從銷售轉(zhuǎn)到培訓(xùn),半次是從銷售轉(zhuǎn)到銷售主管。每個(gè)職位都需要不同的能力和經(jīng)驗(yàn),對(duì)于我的成長(zhǎng)非常有利。反之,我們的父母畢業(yè)之后,分配到大學(xué)做老師,一輩子只有一種工作經(jīng)驗(yàn),她們也很難知道自己最喜歡什么樣工作,擅長(zhǎng)什么樣的工作,更談不上找到這樣的工作了。我認(rèn)為,一個(gè)人的幸福來(lái)自兩個(gè)方面:從事自己喜歡、擅長(zhǎng)和有回報(bào)的工作;和自己喜歡的人生活在一起。怎樣能找到這樣的工作呢?

可是怎樣幫助員工規(guī)劃自己的發(fā)展路線呢?個(gè)人發(fā)展計(jì)劃在績(jī)效評(píng)估后,主管需要了解、思考并與員工討論這樣的問(wèn)題,個(gè)人發(fā)展計(jì)劃就是這項(xiàng)工作的結(jié)果。

在給予員工提升前,應(yīng)該先了解員工的打算,歸根結(jié)底這是員工的事情,可能員工早有打算。就像案例中,優(yōu)秀的員工有移民的計(jì)劃,這樣公司是否還要去投資對(duì)她進(jìn)行培養(yǎng)呢?畢竟每個(gè)主管既應(yīng)該占在公司的立場(chǎng)上做出判斷。使用一個(gè)簡(jiǎn)單的表格就能夠清晰地了解到這一點(diǎn),我在以前服務(wù)的公司都填寫過(guò)。這個(gè)表格鼓勵(lì)員工思考未來(lái)的發(fā)展計(jì)劃,并具體地落實(shí)到書面。這樣公司將這些表格匯總起來(lái),就能夠掌握公司人才的動(dòng)向了。

了解了員工的發(fā)展方向,接著就能夠與員工討論如何幫助員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。員工的發(fā)展其實(shí)有兩條路徑,一條是向上的提升(Promotion),另外一條是橫向的轉(zhuǎn)職(Rotation),在實(shí)際工作中經(jīng)常被忽略的是轉(zhuǎn)職。

轉(zhuǎn)職是員工發(fā)展的很重要的途徑,也給公司帶來(lái)了好處。流水不腐,戶樞不蠹,一個(gè)員工過(guò)長(zhǎng)地停留在一個(gè)職位并沒(méi)有好處,公司經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)職保證了為新鮮血液不斷地流入創(chuàng)造了機(jī);而且,公司挽留了一些希望嘗試新職業(yè)的優(yōu)秀員工,這些員工將把她的經(jīng)驗(yàn)和理解帶入了新的部門。,我從銷售部門轉(zhuǎn)到培訓(xùn)部門,我的銷售和銷售管理經(jīng)驗(yàn)是我能夠迅速承擔(dān)這個(gè)職務(wù)的保證,而且將我的把八年的銷售和管理經(jīng)驗(yàn)帶給了我培訓(xùn)過(guò)的每個(gè)員工。

對(duì)于員工的提升和轉(zhuǎn)職,公司應(yīng)該有具體的計(jì)劃,經(jīng)過(guò)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃了解員工的意向是第一步,接著是主管與員工的討論,討論員工對(duì)發(fā)展的設(shè)想,了解新的職務(wù)需要的能力,并安排培訓(xùn),幫助員工順利地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)職。98年,在我將要離開(kāi)IBM的時(shí)候,收到了公司安排我參加管理培訓(xùn)的通知,因?yàn)槲乙呀?jīng)被選拔為潛在的主管,需要參加這樣的必須的培訓(xùn),這時(shí)距我將要被提拔的時(shí)間還有一年。

案例中的老板就是忠實(shí)地使用了公司的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,并與員工進(jìn)行了討論。雖然這是一個(gè)悲劇的結(jié)果,但并非個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的過(guò)錯(cuò),沒(méi)有準(zhǔn)確和及時(shí)的溝通是導(dǎo)致悲劇發(fā)生的原因。

個(gè)人發(fā)展計(jì)劃是對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)估后的必行的步驟,可是如何對(duì)待那些表現(xiàn)糟糕的員工呢?第五節(jié)業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃我離開(kāi)IBM加入新公司組建新的銷售團(tuán)隊(duì)時(shí),從自己以前的代理商招來(lái)一位銷售人員。她是做渠道銷售的好手,和我私交很好。第一個(gè)季度下來(lái),她基本與同批加入公司的人表現(xiàn)差不多。但第二個(gè)季度時(shí),其它人的業(yè)績(jī)開(kāi)始逐漸增加,可是她的業(yè)績(jī)適中不能達(dá)到公司最基本的要求。為了幫助她改進(jìn),我與她一起出差,拜訪了多個(gè)客戶,發(fā)現(xiàn)她以往的渠道銷售經(jīng)驗(yàn)與現(xiàn)在公司的直接銷售的方式格格不入。我又想了各種辦法去幫助她,甚至在內(nèi)部幫助她尋找適合她的位置,但都沒(méi)有如愿以償。第三個(gè)季度結(jié)束時(shí),她的業(yè)績(jī)還是在部門里墊底。這讓我十分焦急,甚至好幾天都為此難以入睡,我擔(dān)心的是,我最終不得不請(qǐng)她離開(kāi),可她又是我很好的朋友,這確實(shí)讓我左右為難。第四個(gè)季度開(kāi)始了,我約了她在寫字樓下面的星巴克咖啡找她談話?！崩蟿?這個(gè)季度怎么樣?””還行吧。””現(xiàn)在手里有多少訂單在做?””大概五六個(gè),總共一百多萬(wàn)吧。””這離目標(biāo)還很遠(yuǎn)啊,我哪里能幫上你,你就說(shuō),這個(gè)季度對(duì)你非常關(guān)鍵。””我知道。”這次談話后,一個(gè)月的時(shí)間又過(guò)去了,她的只做到了目標(biāo)的百分之十。我又和她來(lái)到咖啡廳?！蔽铱戳诉@周的報(bào)表,還是不太好。為什么?””剛丟了一個(gè)單子?！薄痹趺磥G了呢?是不是還是關(guān)系沒(méi)有做好?””差不多吧?！薄边@個(gè)季度還有兩個(gè)月,能做到多少?””能做一半吧?！薄碧倭??！薄蹦茏龅桨俜种畣?””努力吧?！薄痹趺醋瞿?””我想想?！薄焙?咱們?cè)僬覚C(jī)會(huì)把你手里的機(jī)會(huì)捋一下?？墒侨绻霾坏?怎么辦呢?”她開(kāi)始沉默不語(yǔ),業(yè)績(jī)不好,她的感覺(jué)也不好。”你覺(jué)得我應(yīng)該怎么辦呢?””你覺(jué)得自己適合做直銷嗎?其實(shí)你以前渠道做的很好啊。””有這方面的原因?！薄逼鋵?shí),你最近已經(jīng)很努力了。其實(shí)我也為你很著急。如果,你覺(jué)得實(shí)在做不到,要早想辦法。””你別擔(dān)心,我會(huì)想辦法的。””什么辦法,我能幫忙嗎?””其實(shí),找我做事的公司很多,以前的公司還希望我回去幫她們呢?！薄焙冒?這個(gè)季度還有兩個(gè)月的,如果你覺(jué)得需要時(shí)間,你能夠不用經(jīng)常來(lái)公司,或者將手頭的事情放一放,把后路準(zhǔn)備好?？墒沁@需要跟人力資源談一下,需要嗎?””為什么要和她們談?””這需要人力資源的同意,而且我想申請(qǐng)額外的一個(gè)月薪水給你?！薄毕葎e急,還有兩個(gè)月呢?！薄闭Ｒ崆傲骄攀?最少要三十天?！薄焙?到時(shí)再說(shuō)吧?！彼豢诤鹊羰Ｓ嗟目Х?離開(kāi)了座位,我望著她的背影走進(jìn)電梯。一個(gè)月后,她簽署了PIP。兩個(gè)月后,她帶著額外的一個(gè)月的薪水離開(kāi)了公司。如何對(duì)待業(yè)績(jī)不佳員工在管理銷售團(tuán)隊(duì)的幾年里,工作方面,我最難以接受的事情之一,就是請(qǐng)自己的手下離開(kāi)。這不完全是員工的問(wèn)題,因?yàn)楣炯热唤?jīng)過(guò)面試請(qǐng)員工進(jìn)來(lái),就對(duì)她承擔(dān)了責(zé)任。因此請(qǐng)員工離開(kāi)要非常慎重。同時(shí),也必須對(duì)問(wèn)題員工采取堅(jiān)定和及時(shí)的措施,拖延和懦弱只會(huì)使問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重。采取措施,幫助員工改進(jìn)是首選的步驟。在案例中,第二季度和第三季度,我就多次與她談話,幫助她分析,試圖幫助她找到原因,一起擬定改進(jìn)計(jì)劃,甚至多次與她一起出差,幫助她拜訪重要客戶。很遺憾,兩個(gè)季度下來(lái),她還是沒(méi)有達(dá)到基本的要求。每個(gè)人各有所長(zhǎng),但難免有人會(huì)誤入她并不適合的工作。案例中,當(dāng)我盡量幫助我的員工,她也很努力,但依然沒(méi)有結(jié)果的時(shí)候,我只能判斷她確實(shí)不適合這樣的工作。這時(shí)應(yīng)該勇敢地面對(duì)問(wèn)題,而不是逃避。這樣持續(xù)下去,公司和部門的業(yè)績(jī)受損只是一個(gè)方面,對(duì)員工也極為不利。員工會(huì)漸漸喪失自信,得不到應(yīng)有的發(fā)展機(jī)會(huì),不采取措施會(huì)再浪費(fèi)更多的時(shí)間。假設(shè),你需要一位能夠迅速與客戶建立關(guān)系的銷售人員,手下卻有一個(gè)愛(ài)因斯坦誤入歧途,做了銷售。愛(ài)因斯坦是坐在辦公室里從事研究的天才,作為主管,如果你非要挽留繼續(xù)做銷售,這可是對(duì)人類發(fā)展的罪過(guò)。這時(shí)的最佳方案就是鼓勵(lì)員工去尋找自己的發(fā)展方向。業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃可是,另外的問(wèn)題是法律的問(wèn)題。我在人力資源工作的時(shí)候,曾經(jīng)專門了解過(guò),按照國(guó)內(nèi)的法律,公司不能因?yàn)閱T工業(yè)績(jī)不好而開(kāi)除員工。從保護(hù)勞動(dòng)者的權(quán)益來(lái)講,這樣的規(guī)定也是合理的,而且也保護(hù)員工不受惡意的侵犯,這個(gè)條款使得公司不能無(wú)償?shù)亻_(kāi)除員工,而要對(duì)員工的離職進(jìn)行適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償。這是極為正當(dāng)和必須的,因?yàn)閱T工的業(yè)績(jī)問(wèn)題絕對(duì)不完全是員工個(gè)人的問(wèn)題,公司也一定應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃(PerformanceImprovementPlan)就是一個(gè)解決這個(gè)問(wèn)題的途徑。業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃的本意是幫助員工改進(jìn)的方案,當(dāng)然也會(huì)涉及如果沒(méi)有改進(jìn)時(shí),應(yīng)該采取的措施。PIP中應(yīng)該包括以下幾部分內(nèi)容。員工基本信息:這些信息包括員工的姓名、級(jí)別、職務(wù)、加入公司的時(shí)間等等,這些資料是各級(jí)管理者所必備的了解的基本情況。沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)的原因:這里的原因只應(yīng)該包括員工的主觀原因,例如客戶、價(jià)格、服務(wù)、品牌等客觀原因不是員工所能控制和改變的,因?yàn)閱T工也不應(yīng)該為這些因素承擔(dān)責(zé)任。改進(jìn)目標(biāo)(未來(lái)六十到九十天):員工的改進(jìn)是需要時(shí)間的,因此,我們需要給員工一個(gè)最后的改進(jìn)機(jī)會(huì)。這些目標(biāo)用應(yīng)該是具體、清晰、明確和能夠衡量的,經(jīng)過(guò)與員工的討論和商量,并取得員工認(rèn)可的。改進(jìn)計(jì)劃:針對(duì)改進(jìn)目標(biāo),員工應(yīng)該采取的步驟和措施。這個(gè)的計(jì)劃的主角應(yīng)該是員工,而不應(yīng)該是其它的人,即使這個(gè)計(jì)劃需要?jiǎng)e人的配合。一般針對(duì)每個(gè)改進(jìn)目標(biāo)應(yīng)該有多個(gè)改進(jìn)計(jì)劃。簽字:如果你還在盡力幫助員工改進(jìn),能夠使用口頭的形式來(lái)完成PIP。當(dāng)你判斷她確實(shí)不適合這份工作的時(shí)候,沒(méi)有改進(jìn)空間的時(shí)候,才需要使用書面的業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃。這時(shí),這份改進(jìn)計(jì)劃需要三方的簽署。首先是業(yè)績(jī)出現(xiàn)問(wèn)題的員工,接著是她的直接主管,另外還必須經(jīng)過(guò)人力資源的簽字。這樣,任何一放都會(huì)對(duì)此采取更加慎重的態(tài)度和方式。做了那么久的管理工作,我已經(jīng)遇到很多次這樣的情況,我盡量多從員工的立場(chǎng)看待和考慮。因此,讓我能夠安慰的是,大多數(shù)的員工至今與我保持良好的關(guān)系。直到現(xiàn)在,有時(shí)通通電話,一起吃頓飯或者一起去運(yùn)動(dòng)。第六節(jié)績(jī)效評(píng)估我加入戴爾電腦時(shí),由于公司剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),謀求高速擴(kuò)張。經(jīng)過(guò)一年的高速增長(zhǎng),業(yè)績(jī)已經(jīng)開(kāi)始滑坡。公司挑選了新的總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)公司的銷售業(yè)務(wù)。重賞之下必有勇夫,公司制訂了積極的激勵(lì)體系。當(dāng)時(shí)公司的激勵(lì)制度是獎(jiǎng)金以基本工資的百分之三十計(jì)算,在那個(gè)季度,為了鼓勵(lì)員工超額完成任務(wù),超出部分的獎(jiǎng)金以兩倍計(jì)算。一位銷售人員負(fù)責(zé)一家全國(guó)性的銀行客戶,經(jīng)過(guò)一年多的努力,終于一舉拿下一個(gè)上億元的大訂單,這是整個(gè)亞太地區(qū)歷史上最大的訂單,而她本人這個(gè)季度的業(yè)績(jī)完成率達(dá)到了百分之一千以上。公司上下在共同為她慶祝的同時(shí),也開(kāi)始為高額的獎(jiǎng)金發(fā)愁。當(dāng)按照這樣的獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則,她這個(gè)季度的獎(jiǎng)金大約能夠買一輛奧迪。公司高層深思熟慮后,還是信守承諾支付了這筆獎(jiǎng)金。即使這個(gè)超級(jí)訂單也沒(méi)有挽救危局,這個(gè)季度依然是近兩年以來(lái)最失敗的一個(gè)季度。新任的總經(jīng)理第一個(gè)季度沒(méi)有達(dá)到任務(wù),按照戴爾不成文的潛規(guī)則,如果第二個(gè)季度不完成任務(wù),她就只能去找工作了。這位總經(jīng)理此時(shí)顯示出了勇氣與力量。她的前任也曾經(jīng)面臨同樣的局面,前任的措施是控制費(fèi)用,壓縮開(kāi)支,甚至將每個(gè)銷售人員的手機(jī)話費(fèi)報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)壓縮一半。她頂住壓力,不但不去消減銷售成本,反而力主重新修訂了公司修改了獎(jiǎng)勵(lì)方案以刺激銷售團(tuán)隊(duì)的積極性,開(kāi)出了新的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃:大抽獎(jiǎng)。她承諾當(dāng)季度能夠完成銷售任務(wù)的員工就有機(jī)會(huì)抽取寶馬轎車。公司提供的獎(jiǎng)品共有兩輛寶馬轎車,十幾輛帕薩特和賽歐轎車和一些勞力士手表。每個(gè)銷售人員每超出業(yè)績(jī)目標(biāo)的百分之一就能夠換取一張獎(jiǎng)券,季度結(jié)束時(shí),每個(gè)員工就能夠憑借手中的獎(jiǎng)單抽獎(jiǎng)。同時(shí),她也為獎(jiǎng)金設(shè)定了上限,杜絕了再出現(xiàn)超額獎(jiǎng)金。她公布了這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,所有的銷售人員深受鼓舞和刺激,開(kāi)始了瘋狂的銷售。事實(shí)證明了總經(jīng)理的智慧和勇氣,她反敗為勝。在第二個(gè)季度里,她大大地超出了任務(wù)。全國(guó)的兩百多名銷售人員齊聚公司總部,根據(jù)表現(xiàn),得到應(yīng)得的獎(jiǎng)券,這些獎(jiǎng)券被放在獎(jiǎng)箱內(nèi),寶馬、帕薩特、賽歐和勞力士表一件件地被抽中,當(dāng)場(chǎng)領(lǐng)走。她不但僅應(yīng)得了這個(gè)季度的業(yè)績(jī),也應(yīng)得了員工的信賴,亞太區(qū)和全球也為她的魄力所折服。在她的帶領(lǐng)下,戴爾在中國(guó)已經(jīng)取得了滿意的成績(jī)。業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)的計(jì)算案例中的銷售人員拿下一個(gè)超級(jí)訂單,大大超出了目標(biāo),她的銷售額完成率達(dá)到百分之一千以上?？墒沁@樣計(jì)算是否公平呢?就按照這個(gè)數(shù)字計(jì)算她的獎(jiǎng)金嗎?她真的是靠自己的努力達(dá)成這樣的成績(jī)嗎?這個(gè)訂單動(dòng)用了公司非常多的資源,很多工程師,銷售主管的幫忙,甚至亞太區(qū)的總裁也去幫助她拜訪客戶。而且她能夠做這么好,也是由于她的幸運(yùn),畢竟不是每個(gè)銷售人員都能夠遇到這樣的訂單。如果僅用目標(biāo)完成率來(lái)衡量員工,其它人的貢獻(xiàn)、外界因素的影響被忽略了,個(gè)人的業(yè)績(jī)被夸大了。同樣,目標(biāo)完成率低的員工也存在客戶和外界的原因,僅僅用目標(biāo)完成率衡量她的業(yè)績(jī)似乎也不大公平。業(yè)績(jī)指標(biāo)一般被稱作KPI(KeyPerformanceIndicators),KPI得分表明了這個(gè)員工的表現(xiàn)。在正常的情況下,員工的表現(xiàn)的分別如上圖中實(shí)線。圖中的橫軸表示員工的完成任務(wù)的情況,表現(xiàn)一般的員工占據(jù)大多數(shù),特別優(yōu)秀或者特別不好的員工占少數(shù)。像案例中的那個(gè)一舉拿下超級(jí)訂單的情況就非常少見(jiàn)?？紤]到上述的外界因素,我們希望這個(gè)分布應(yīng)該像圖中的虛線一樣,特別優(yōu)秀的員工和特別不佳的員工的比例再少一些。在實(shí)際的績(jī)效考核中,怎樣達(dá)到這樣的目的呢?在績(jī)效考核時(shí),計(jì)算員工的KPI的得分不應(yīng)該完全采用目標(biāo)完成比例,而應(yīng)使用下面的公式:Y=3X/(2X+1)Y:KPI得分系數(shù)X:指標(biāo)完成率使用這樣的計(jì)算公式,員工KPI得分的就如下圖所示。那位銷售額完成率達(dá)到業(yè)績(jī)1000%的銷售人員的KPI的得分只142.86%。反之,對(duì)于一位指標(biāo)完成率只有50%的員工,她的KPI得分是75%。這樣的計(jì)算公式也使得公司難以產(chǎn)生超級(jí)英雄,更強(qiáng)調(diào)了集體的力量。為了防止放棄某些指標(biāo)而達(dá)到其它指標(biāo)的情形發(fā)生,還需要對(duì)KPI得分做額外的限制。例如一位銷售人員為了達(dá)到銷售額,并降低銷售費(fèi)用,犧牲利潤(rùn)指標(biāo),拼命壓低價(jià)格獲取訂單,經(jīng)過(guò)計(jì)算,她的KPI得分可能還能夠接受。在績(jī)效考核的之前,就應(yīng)該避免這樣的情況發(fā)生。一般的解決方法是,任何一項(xiàng)指標(biāo)的完成率低于60%的時(shí)候,總得分打五折;任何兩項(xiàng)指標(biāo)的完成率低于60%,總得分打三折;任何指標(biāo)的完成率低于60%,總得分為零。據(jù)此計(jì)算KPI的得分,解決了績(jī)效考核的平衡的問(wèn)題,同時(shí)又帶來(lái)了另外一個(gè)問(wèn)題:如果使用KPI得分計(jì)算獎(jiǎng)金,表現(xiàn)優(yōu)異的銷售人員的獎(jiǎng)金受到了損失,表現(xiàn)一般的銷售人員的獎(jiǎng)金仿佛被拉高了。對(duì)于銷售獎(jiǎng)金,需要另外的計(jì)算方法。第七節(jié)獎(jiǎng)勵(lì)方案在幫助一家國(guó)內(nèi)的汽車公司做咨詢的時(shí)候,與一位銷售人員成了朋友,漸漸地聊起了一些汽車銷售的內(nèi)幕。我們是在酒吧里從她的收入談起的?！蹦阏?qǐng)客?我來(lái)吧?！币呀?jīng)在酒吧里坐了很久,我們要結(jié)賬離開(kāi)了,我搶著買單?！蔽襾?lái),我來(lái),總是你買,我馬上就發(fā)工資了?！薄笔菃?不是剛發(fā)過(guò)嗎?你們每月發(fā)兩次工資嗎?””你不知道吧,汽車銷售都有自己的門路?！薄迸?什么方法?””有的時(shí)候,客戶來(lái)我們的專賣店買車,如果沒(méi)有選擇我們的品牌,我會(huì)將她介紹給其它的專賣店?！薄苯榻B一輛有多少收入呢?””大約一千元吧,比我們的提成還要多。””確實(shí)不少,你們真是精明?！薄逼鋵?shí)還有其它的方法呢?！薄北热缒?”她四周看了看,說(shuō)道:”你知道的,汽車保險(xiǎn)的利潤(rùn)是很高的,因此有時(shí)我會(huì)將客戶送到保險(xiǎn)公司投保?！薄边@樣對(duì)你有什么好處呢?””就能夠從保險(xiǎn)代理人那里拿到提成了嗎。””什么時(shí)候開(kāi)始的呀?””以前汽車好賣,提成很高,可是今年四月,車市突然轉(zhuǎn)淡,一個(gè)月只能賣出四五輛車,收入劇減,只好這樣多賺些了。我剛買了房子,每個(gè)月要付好幾千的分期付款呢,不然怎么辦呢?””這樣對(duì)公司不是很不好嗎?現(xiàn)在經(jīng)銷商已經(jīng)將自己的利潤(rùn)都貼進(jìn)去了,就靠這些保險(xiǎn)、汽車配件賺錢了。””我也不想這樣做啊,可是誰(shuí)能受得了收入減半呢?我的房子總不能被銀行收回去吧?！碧岢墒浅Ｒ?jiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)方式,是指獎(jiǎng)金與銷售額或者銷售毛利掛鉤的方法。例如,一家汽車公司能夠規(guī)定:每銷售一臺(tái)汽車,能夠得到三百元的獎(jiǎng)金;或者一家電腦公司規(guī)定每個(gè)銷售人員能夠?qū)⒚總€(gè)月的銷售毛利的百分之十作為其獎(jiǎng)金。提成是對(duì)銷售人員激勵(lì)最強(qiáng)的一種手段,特別用于特別依賴銷售人員銷售能力的場(chǎng)合。例如,小公司剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,公司沒(méi)有品牌和其它的資源,銷售主要依賴銷售人員,這時(shí)提成就是很好的獎(jiǎng)勵(lì)方案。案例中,市場(chǎng)環(huán)境劇烈變化,如果按照老的激勵(lì)機(jī)制,必然導(dǎo)致銷售人員收入下降,導(dǎo)致銷售人員的流失,甚至她們不得不從其它的地方獲取收入。提成基于當(dāng)前的銷售情況,使得銷售人員注意力集中在眼前的利益之上,忽略了長(zhǎng)期的發(fā)展。依賴提成的獎(jiǎng)勵(lì)方案,員工有點(diǎn)像公司的雇傭軍,她們達(dá)到目標(biāo),拿走獎(jiǎng)金。這樣的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制很難維持一個(gè)長(zhǎng)期的志同道合的團(tuán)隊(duì)。提成另外的問(wèn)題是僅僅考慮了比較單一的指標(biāo),無(wú)論是銷售額還是銷售毛利潤(rùn),其它的指標(biāo),例如應(yīng)收賬款、銷售費(fèi)用、客戶滿意度、客戶流失率等指標(biāo)是難以計(jì)算。因此提成是一種只忽略長(zhǎng)期發(fā)展只顧短期利益,而且并不均衡的獎(jiǎng)勵(lì)體系。對(duì)此,能夠?qū)μ岢梢罁?jù)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行一定的調(diào)整,使得銷售團(tuán)隊(duì)不得不均衡地考慮其它的重要指標(biāo)。提成＝提成比例XKPI得分X銷售額(毛利潤(rùn))提成的致命問(wèn)題依然存在,即沒(méi)有辦法使得員工考慮長(zhǎng)期的發(fā)展,因此提成一般是獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的一個(gè)輔助手段。正確的的激勵(lì)方法是:基于薪水的獎(jiǎng)勵(lì)方案為主并輔以提成。這種方案的核心是獎(jiǎng)薪比。獎(jiǎng)薪比的意思是,當(dāng)銷售人員百分百完成任務(wù)時(shí),得到獎(jiǎng)金與基本薪水的比例。例如,一位銷售人員的月薪是5000千元,公司規(guī)定的獎(jiǎng)薪比是百分之三十,這個(gè)月度,她剛好完成百分百的任務(wù),她能夠得到額外的1500元獎(jiǎng)金。隨著公司的策略的不同,獎(jiǎng)薪比是變化的,當(dāng)公司希望采取積極的市場(chǎng)策略時(shí),獎(jiǎng)薪比能夠定地高一些,反之能夠調(diào)整地一些。這樣還不夠,超出業(yè)績(jī)目標(biāo)的銷售人員得到的獎(jiǎng)金比例并沒(méi)有提高,而沒(méi)有達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)的銷售人員的獎(jiǎng)金比例沒(méi)有降低。為了鼓勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀并促使業(yè)績(jī)較差的銷售人員迅速提高,獎(jiǎng)金的計(jì)算公式是:獎(jiǎng)金＝月薪X獎(jiǎng)薪比X獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)XKPI得分平方在不同銷售策略下,公司需要不同程度的激勵(lì)方案,因此上述的關(guān)于提成和獎(jiǎng)金的計(jì)算公司只是一般的做法,沒(méi)有反映市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度和公司期望,獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)就是衡量這兩個(gè)方面的系數(shù)。獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)的設(shè)定能夠按照下面的表格中的原則設(shè)置。要想獲得更高的收入,銷售人員一方面要努力完成當(dāng)前的任務(wù),另一方面也要努力提高自己的基礎(chǔ)薪水,而提高基本薪水則需要不斷地發(fā)展自己的職業(yè)生涯。這樣的獎(jiǎng)勵(lì)體系才使得員工更關(guān)心自己的發(fā)展而非單純的收入。例如,前面那位月薪5000元的銷售人員,公司的獎(jiǎng)薪比是30%,KPI得分是120%,那么這個(gè)月能夠得到2160元的獎(jiǎng)金。除了獎(jiǎng)金和提成,公司還應(yīng)該采取更加靈活的獎(jiǎng)勵(lì)方案,前一個(gè)案例中的大抽獎(jiǎng)的方法就是對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)制度有效的補(bǔ)充。第八節(jié)平衡計(jì)分卡傳統(tǒng)的績(jī)效管理的缺陷我們?cè)谇懊嬷饕劦降氖抢寐殬I(yè)生涯規(guī)劃,個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃,將個(gè)人的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合在一起,幫助員工將工作轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱氖聵I(yè)。傳統(tǒng)的績(jī)效管理被使用了千百年,是成功的對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估的工具,這樣的方法漸漸是出現(xiàn)了問(wèn)題。在傳統(tǒng)的績(jī)效管理中,只有戰(zhàn)略目標(biāo)被包含了,其它的因素居然被完全忽略了。傳統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)只有財(cái)務(wù)的目標(biāo),像銷售額、毛利潤(rùn)、應(yīng)收賬款、費(fèi)用等等,這些指標(biāo)告訴銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該做什么了,可是她們還是不知道應(yīng)該如何去做,她們也不知道應(yīng)該具備什么樣的能力?如何獲得這些能力。在第一章里談到,領(lǐng)導(dǎo)者的四個(gè)角色是,組織者(選拔、培養(yǎng)和保留優(yōu)秀的人才),領(lǐng)航者:(制訂戰(zhàn)略目標(biāo)),管理者(建立制度和優(yōu)化流程),和執(zhí)行者(處理外部因素)。這樣,傳統(tǒng)的績(jī)效管理只考核公司的戰(zhàn)略指標(biāo),而完全忽略了人員指標(biāo)、流程指標(biāo)和外部因素的指標(biāo)。因此在老的績(jī)效管理屬于人力資源的范疇,即根據(jù)員工達(dá)成目標(biāo)的程度對(duì)員工表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。推動(dòng)執(zhí)行的工具1992年,羅伯特?卡普蘭(哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)課程教授)和大衛(wèi)?諾頓(復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁)對(duì)在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的研究后,創(chuàng)造的一種績(jī)效管理模式,后來(lái)在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具,這就是平衡計(jì)分卡。當(dāng)前,平衡計(jì)分卡是世界上最流行的一種管理工具之一,根據(jù)美國(guó)ＧａｒｔｎｅｒＧｒｏｕｐ的調(diào)查,在<財(cái)富>雜志公布的世界前1000位公司中,有55％用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的四類指標(biāo)分別是:績(jī)效考核首先來(lái)自于公司的戰(zhàn)略,公司的戰(zhàn)略成為每個(gè)部門的目標(biāo),部門的目標(biāo)分解到個(gè)人目標(biāo),這些目標(biāo)是對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估和考核的基準(zhǔn)。這些由公司戰(zhàn)略衍生出的指標(biāo)往往體現(xiàn)在財(cái)務(wù)收入上,這些指標(biāo)也一般由公司的財(cái)務(wù)提供,因此稱為為財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠明確地告訴銷售人員應(yīng)該做什么,可是沒(méi)有告訴員工應(yīng)該怎么做。提升業(yè)績(jī)來(lái)自工作過(guò)程的改進(jìn),因此績(jī)效考核應(yīng)該延伸到日常工作中去。從銷售過(guò)程中產(chǎn)生的指標(biāo)稱為過(guò)程性的指標(biāo),過(guò)程性指標(biāo)告訴員工應(yīng)該如何改進(jìn)。團(tuán)隊(duì)的主管和成員應(yīng)該經(jīng)常檢查實(shí)際情況與目標(biāo)之間的差距,并分析、討論并進(jìn)行改進(jìn)使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。過(guò)程性指標(biāo)能夠激勵(lì)員工創(chuàng)造性地思考和改進(jìn),過(guò)程性的指標(biāo)能夠不斷吸收個(gè)人的創(chuàng)造創(chuàng)造,將個(gè)人智慧總結(jié)和歸納為組織的流程。其實(shí),每個(gè)員工都希望將工作做好,只要按照過(guò)程性指標(biāo)去做就行了。欲達(dá)成指標(biāo),還依賴于銷售團(tuán)隊(duì)成員的能力。例如,我們希望銷售人員更多的拜訪客戶的決策者,因此考核決策者接觸次數(shù)(過(guò)程性指標(biāo)),可是銷售人員沒(méi)有掌握拜訪客戶高層的技巧,可能導(dǎo)致銷售人員不能約訪到客戶,也可能導(dǎo)致達(dá)不到拜訪的目標(biāo)。因此,績(jī)效考核必須與提升員工能力同時(shí)進(jìn)行。這些反映銷售能力的指標(biāo)稱為能力指標(biāo)。外界因素雖然不可我們直接能夠控制,但能夠經(jīng)過(guò)改進(jìn)自己的戰(zhàn)略、人員能力和工作方法(流程)來(lái)影響。例如老客戶的數(shù)量,客戶滿意度,品牌認(rèn)知度等等,這些構(gòu)成了績(jī)效管理的第四類指標(biāo),客戶和市場(chǎng)指標(biāo)。除了提出了四大類指標(biāo)外,平衡計(jì)分卡還談到了平衡的概念,這體現(xiàn)在五個(gè)方面:財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。當(dāng)前企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo),而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))的考核很少,即使有對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核,也只是定性的說(shuō)明,缺乏量化的考核,缺乏系統(tǒng)性和全面性,而平衡計(jì)分卡是從四個(gè)維度全面的考察企業(yè)。這四個(gè)維度是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新,它體現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)(財(cái)務(wù))與非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng))之間的平衡。企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡主要是一種戰(zhàn)略管理工具,如果以系統(tǒng)理論的觀點(diǎn)來(lái)考慮平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程,戰(zhàn)略是輸入,財(cái)務(wù)是輸出口由此能夠看出,平衡計(jì)分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開(kāi)始,也就是從企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)開(kāi)始,逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。在關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的同時(shí),平衡計(jì)分卡也關(guān)注了企業(yè)近期目標(biāo)的完成,使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃很好地結(jié)合起來(lái),解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點(diǎn)。結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動(dòng)因,以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)績(jī)效管理的結(jié)果,尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計(jì)分卡中,股東與客戶為外部群體,員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體,平衡計(jì)分卡認(rèn)識(shí)到在有效實(shí)施戰(zhàn)略的過(guò)程中平衡這些群體間時(shí)而發(fā)生矛盾的重要性。領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo),它只能反