企業(yè)管理制度匯編

PAGEPAGE15目錄TOC\o"1-2"\h\z\u第一章管理體系文件管理辦法 4第二章總部部門設(shè)置及主要職責 6第三章項目管理總流程 8第四章市場經(jīng)營支持管理辦法 16第五章工程合同管理制度 21第六章項目準備管理 25第一節(jié)項目管理策劃編審辦法 25第二節(jié)項目管理策劃實施細則編審辦法 27第七章項目采購管理 28第一節(jié)工程分包與勞務(wù)分包招標管理規(guī)定 28第二節(jié)材料、設(shè)備采購招標管理規(guī)定 30第三節(jié)分包、采購招標管理實施細則 31第四節(jié)比價采購管理實施細則 34第五節(jié)分包及采購結(jié)算管理辦法 35第八章項目進度管理 36第一節(jié)施工進度管理制度 36第二節(jié)統(tǒng)計管理辦法 37第九章項目質(zhì)量及技術(shù)管理 38第一節(jié)工程質(zhì)量管理制度 38第二節(jié)工程質(zhì)量獎懲制度 43第三節(jié)施工技術(shù)管理制度 50第四節(jié)優(yōu)質(zhì)工程獎勵辦法 54第五節(jié)信息系統(tǒng)建設(shè)及信息安全管理辦法 56第十章職業(yè)健康安全與環(huán)境管理 59第一節(jié)安全生產(chǎn)責任制 59第二節(jié)安全管理獎懲制度 64第三節(jié)專項方案及安全技術(shù)措施管理制度 90第四節(jié)安全技術(shù)交底制度 91第五節(jié)安全培訓(xùn)教育制度 92第六節(jié)施工現(xiàn)場重大危險源管理規(guī)定 94第七節(jié)安全檢查及隱患排查制度 97第八節(jié)安全防護、文明施工措施費使用管理規(guī)定 101第九節(jié)文明施工管理制度 102第十節(jié)施工現(xiàn)場消防安全管理辦法 105第十一節(jié)施工設(shè)備安全管理制度 107第十二節(jié)易燃易爆化學(xué)物品管理辦法 110第十三節(jié)職業(yè)危害預(yù)防制度 112第十四節(jié)勞動防護用品管理辦法 114第十六節(jié)生產(chǎn)安全事故管理制度 122第十七節(jié)安全生產(chǎn)檔案管理制度 124第十一章成本管理 129第一節(jié)成本管理辦法 129第二節(jié)項目部財務(wù)管理辦法 131第三節(jié)項目部成本管理辦法 135第四節(jié)預(yù)算管理制度 139第五節(jié)工程預(yù)結(jié)算管理辦法 142第十二章項目資源管理 148第一節(jié)項目資源管理辦法 148第二節(jié)材料管理實施細則 151第三節(jié)設(shè)備管理辦法 151第十三章項目信息管理辦法 154第十四章項目風險及監(jiān)督管理 157第一節(jié)全面風險管理辦法 157第二節(jié)法律事務(wù)管理辦法 159第三節(jié)內(nèi)部審計管理辦法 161第四節(jié)紀檢監(jiān)察工作管理制度 164第五節(jié)效能監(jiān)察工作管理制度 167第六節(jié)招投標監(jiān)督管理實施細則 172第十五章項目溝通管理辦法 178第十六章項目收尾管理 180第一節(jié)工程驗收管理規(guī)定 180第二節(jié)項目總結(jié)管理規(guī)定 182第十七章經(jīng)營開拓獎勵辦法 183第十八章項目管理目標責任考核辦法 187第十九章財務(wù)管理 190第一節(jié)財務(wù)管理制度 190第二節(jié)資金管理制度 196第三節(jié)差旅交通費管理辦法 201第二十章人力資源管理 203第一節(jié)人力資源管理辦法 203第二節(jié)勞動合同管理辦法 207第三節(jié)資證管理辦法 210第四節(jié)總部員工薪酬管理辦法 211第五節(jié)總部員工績效考核辦法 214第六節(jié)項目部員工薪酬管理辦法 216第二十一章辦公管理 221第一節(jié)總部辦公費用管理辦法 221第二節(jié)總部車輛管理辦法 223第三節(jié)總部檔案管理制度 225第四節(jié)總部公共關(guān)系管理制度 226第五節(jié)公文管理制度 229第六節(jié)會議管理制度 234第七節(jié)印信管理制度 236第八節(jié)消防安全保衛(wèi)工作管理辦法 238第九節(jié)重大突發(fā)事件應(yīng)急管理制度 240第二十二章黨群管理 243第一節(jié)黨委工作制度 243第二節(jié)黨委組織工作制度 248第三節(jié)企業(yè)文化建設(shè)管理制度 251第四節(jié)“三重一大”制度實施細則 253第五節(jié)工會工作制度 256第六節(jié)團委工作制度 258第七節(jié)維穩(wěn)工作管理辦法 260第八節(jié)職工代表大會條例 262第九節(jié)女職工委員會工作條例 265第二十三章項目規(guī)范化管理考核辦法 266招標監(jiān)管實施細則與工作標準中招標標準有出入信息系統(tǒng)建設(shè)是否調(diào)到項目信息管理章節(jié)？招標監(jiān)管實施細則與工作標準中招標標準有出入信息系統(tǒng)建設(shè)是否調(diào)到項目信息管理章節(jié)？第一章管理體系文件管理辦法1.管理體系。管理體系包括第一冊《管理制度》、第二冊《部室工作職責及崗位描述》、第三冊《工作流程及表單》、第四冊《分包、采購合同等范本》、第五冊《管理模板》。2.制度的結(jié)構(gòu)。2.1管理制度一般由名稱、工作內(nèi)容等組成。2.1.1名稱。a.屬于基本管理制度范疇的制度文本一律以“制度”命名。凡屬于相關(guān)管理制度范疇，針對業(yè)務(wù)和操作層面的制度文件，制度文本一律以“規(guī)則（規(guī)定或辦法）”命名。凡對業(yè)務(wù)和操作層面進行詳細說明，作為“規(guī)定（或辦法）”的派生、解釋、補充的制度文本一律用“細則”命名。b.名稱力求簡練，明確表示出管理制度的主題，使之與其它管理制度相區(qū)分。2.1.2工作內(nèi)容。a.詳細規(guī)定該項管理工作所涉及的全部內(nèi)容和應(yīng)達到的要求、采取的措施和方法。b.逐項列出開展此項管理工作的細節(jié)，明確每個工作過程中各項工作的責任人、內(nèi)容、時限、地點、方法、目標以及過程監(jiān)控，并注明需要注意的例外或特殊情況。c.工作要求應(yīng)盡可能量化，不能量化的應(yīng)詳細描述其工作特性。2.2層次的描述和編號。2.2.1章是管理制度內(nèi)容劃分的基本單元。在每項管理制度中，應(yīng)從第一章內(nèi)容開始編號，作為一級標題編號。用“1、2、3、4……”。標題應(yīng)置于編號之后，并與其后的條文分行。2.2.2條是章的細分。作為二級標題編號用“1.1、1.2、1.3……”“2.1、2.2、2.3……”。同一層次中有兩個以上（含兩個）的條時才可設(shè)條。條以下內(nèi)容，作為三級標題用“1.1.1、1.1.2、1.1.3…”“2.1.1、2.1.2、2.1.3……”“三級以下用a，b，c，……”。2.3編排格式。2.3.1幅面與頁邊距。幅面采用A4幅面（210mm×297mm）；頁邊距設(shè)置為上下左右2.5cm，裝訂線0.5cm，頁眉1.5cm，頁腳1.2cm。2.3.2管理制度名稱置于正文上方居中，用四號黑體加粗。2.3.3全文統(tǒng)一為宋體、小四號字。2.3.4正文段落，首行縮進，行距1.5行。3.管理體系文件的編制、修訂、廢止3.1各職能部門依據(jù)職能分工，承擔相關(guān)管理體系文件的編制、修訂任務(wù)；在編制、修訂過程中須認真調(diào)查研究，廣泛征求意見。3.2公司根據(jù)客觀條件的變化及實際運行情況及時對管理體系文件進行改進和修訂。3.3不適應(yīng)企業(yè)管理的制度及時予以廢止。3.4管理體系文件制定、修訂、廢止實行動態(tài)管理。原則上每年四季度全面清理一次。需要編制、修訂、廢止的，由相關(guān)部室提出，分管領(lǐng)導(dǎo)簽署意見，企管審計部匯總，報黨政聯(lián)席會審批后實施。第二章總部部門設(shè)置及主要職責序號部室名稱主要職責關(guān)鍵詞1辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管控、企業(yè)改革、制度建設(shè)與維護、綜合協(xié)調(diào)、項目策劃歸口管理、會議管理、重要事項督辦、文檔印信、檔案管理、公共關(guān)系管理、新聞發(fā)言、危機管理、行政后勤、車輛管理、通信管理、工商事務(wù)、合同歸檔管理、項目部組建、辦公物資管理、辦公場所管理等2市場經(jīng)營部市場規(guī)劃與策略、市場策劃編制、市場開拓、業(yè)務(wù)信息評審、投標管理、主合同談判與簽訂、主合同評審的組織、主合同交底與變更、主合同履約管理、索賠管理、營銷統(tǒng)計、資質(zhì)籌劃申報、客戶關(guān)系管理等3人力資源部人力資源規(guī)劃、定崗定編定員、招聘培訓(xùn)、績效考核、薪酬福利、勞動關(guān)系、后備干部選拔與培養(yǎng)、職業(yè)晉升、人力資源配置、員工異動管理、人力資源統(tǒng)計、人事檔案管理、職業(yè)資格管理、員工關(guān)懷、項目人員考核的指導(dǎo)與監(jiān)督、項目人員分流管理等4成本預(yù)結(jié)算部成本管理體系建立、成本預(yù)測、投標報價、成本測算、成本策劃、項目成本動態(tài)管理、項目責任成本考核、成本分析與效益評估、主合同預(yù)結(jié)算、分包合同預(yù)結(jié)算、企業(yè)內(nèi)部定額等5采購管理部采購租賃實施計劃、供應(yīng)商考察、合格供應(yīng)商名錄建立與發(fā)布、招標管理、采購租賃合同簽訂、采購租賃結(jié)算、授權(quán)項目部采購租賃的指導(dǎo)與管理、分包商考察、合格分包商名錄建立與發(fā)布、物資設(shè)備及分包信息管理、物流基地管理、設(shè)備（裝備）使用管理等6財務(wù)部會計核算、全面預(yù)算管理、資金集中管理、報表編制、費用報銷、財務(wù)信息化、銀行業(yè)務(wù)、稅務(wù)籌劃、保函資信證明辦理、工程款回收、清欠追繳、項目財務(wù)人員管理、項目成本核算、資產(chǎn)管理等7工程管理部技術(shù)標編制、施工組織設(shè)計、進度控制、質(zhì)量管理、重大質(zhì)量事故處理、生產(chǎn)調(diào)度管理、施工生產(chǎn)計劃、工程保修、過程控制與考評（質(zhì)量技術(shù)）、項目施工生產(chǎn)規(guī)范化管理、創(chuàng)優(yōu)評優(yōu)、、工程資料（包括竣工資料）管理等8技術(shù)信息部施工技術(shù)管理、工程技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用、技術(shù)資料管理、施工技術(shù)規(guī)范收集更新、技術(shù)進步與成果推廣、信息平臺建設(shè)等9安全環(huán)保部安全管理與教育、安全文明施工監(jiān)管、環(huán)境計劃編制與執(zhí)行、職業(yè)健康管理、勞保用品管理、交通安全管理、安全事故處理、重大工傷事故處理、過程控制與考評（安全環(huán)保）等10管理審計部公司經(jīng)營計劃和統(tǒng)計、審計、組織項目目標責任書的擬定與評審、組織項目目標責任的考核、法律事務(wù)、全面風險管理等11黨群工作部黨建、共青團、工會、企業(yè)文化建設(shè)、宣傳、計生、女工、老干、維穩(wěn)、施工現(xiàn)場企業(yè)形象管理、員工食堂與單身宿舍管理等12紀檢監(jiān)察部廉政建設(shè)、紀檢監(jiān)察、效能監(jiān)察、招投標監(jiān)管、治安保衛(wèi)、信訪等第三章項目管理總流程序號流程子序號子流程主管領(lǐng)導(dǎo)主管部室協(xié)管部室主要職責1項目標前管理1.1工程是否改成業(yè)務(wù)信息信息管理是否改成業(yè)務(wù)信息市場經(jīng)營部收集匯總、上報工程信息、經(jīng)批準后開具介紹信，每周末和月末將經(jīng)營開拓及簽約情況報表、當月（投）議標、中標情況表、信息跟蹤情況報表經(jīng)部室負責人和主管領(lǐng)導(dǎo)審核后報送集團公司經(jīng)營部總部各部室參與業(yè)務(wù)信息的收集工作項目部項目部協(xié)助進行業(yè)務(wù)信息的收集和項目就地延伸1.2招標文件評審市場經(jīng)營部組織工程管理部、安全環(huán)保部、成本預(yù)結(jié)算部、財務(wù)部、人力資源部、管理審計部、擬派項目部集中評審，歸納評審意見，對招標文件評審做總結(jié)性意見，交主管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理決策，組織到集團相關(guān)部門的評審工程管理部對標書相關(guān)條款進行評審安全環(huán)保部對標書相關(guān)條款進行評審成本預(yù)結(jié)算部對標書相關(guān)條款進行評審財務(wù)部對標書相關(guān)條款進行評審人力資源部對標書相關(guān)條款進行評審管理審計部對標書相關(guān)條款進行評審項目部擬派項目部提供參考意見1.3投標文件編制市場經(jīng)營部必要時組織現(xiàn)場踏勘，組織工程管理部、安全環(huán)保部、成本預(yù)結(jié)算部、財務(wù)部、人力資源部、擬派項目部編制，合成標書，負責商務(wù)部分的編制，交主管領(lǐng)導(dǎo)審核工程管理部技術(shù)標編制安全環(huán)保部配合工管部完成技術(shù)標編制成本預(yù)結(jié)算部進行成本預(yù)測，負責投標報價編制財務(wù)部提供相關(guān)財務(wù)資料人力資源部提供相關(guān)人員配備資料項目部擬派項目部提供參考資料和配合1.4投標文件評審市場經(jīng)營部組織工程管理部、安全環(huán)保部、成本預(yù)結(jié)算、財務(wù)部、人力資源部、管理審計部評審、歸納評審意見、對投標文件評審做總結(jié)性意見，交主管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理決策，組織到集團相關(guān)部門的評審工程管理部對技術(shù)標負責，交主管領(lǐng)導(dǎo)對相關(guān)部分進行評審并簽署意見安全環(huán)保部對標書相關(guān)條款進行評審成本預(yù)結(jié)算部對投標報價負責，交主管領(lǐng)導(dǎo)對相關(guān)部分進行評審并簽署意見財務(wù)部對標書相關(guān)財務(wù)條款進行評審管理審計部對標書相關(guān)法律條款進行評審人力資源部對標書相關(guān)人力資源條款進行評審2項目合同管理工程合同管理市場經(jīng)營部按照招標文件的條款和投標書,與業(yè)主進行合同洽談;組織工程管理部、技術(shù)信息部、安全環(huán)保部、成本預(yù)結(jié)算部、財務(wù)部、人力資源部、管理審計部評審合同，歸納評審意見;對合同評審做出總結(jié)性意見，交主管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理決策。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的決策意見與業(yè)主協(xié)商，對合同進行修改，再組織到集團相關(guān)部門評審;合同簽訂后，將合同及相關(guān)資料印發(fā)至有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部室;協(xié)助履約相關(guān)管理工作。工程管理部對合同中涉及到工期、質(zhì)量等方面的內(nèi)容進行評審技術(shù)信息部對合同中涉及到施工技術(shù)方面的內(nèi)容進行評審安全環(huán)保部對相關(guān)條款進行評審成本預(yù)結(jié)算部對合同中涉及到價格、成本等方面的內(nèi)容進行評審財務(wù)部對合同中相關(guān)財務(wù)條款進行評審人力資源部對合同中人力資源方面的條款進行評審管理審計部對合同中的相關(guān)法律條款及風險因素進行評審項目部擬派項目經(jīng)理需全程參與合同洽談、合同簽訂，從項目實施角度提出意見3項目準備管理3.1項目管理策劃辦公室按相關(guān)要求組織編制、評審、報批項目管理策劃工程管理部簡述工程相關(guān)情況，提出項目工期、質(zhì)量、技術(shù)管理目標、編制工程施工總控進度計劃、主要技術(shù)方案、項目物資需求計劃、施工機械及監(jiān)測設(shè)備配置方案、現(xiàn)場臨建臨電臨水方案安全環(huán)保部提出項目環(huán)境、職業(yè)健康安全管理目標成本預(yù)結(jié)算部提出項目成本管理目標、編制標后預(yù)算、施工預(yù)算、項目總成本控制計劃人力資源部根據(jù)工程規(guī)模大小及其特點、確定項目部人員數(shù)量及項目管理人員流量財務(wù)部確定資金的收支計劃采購管理部編制物資采購、租賃、分包實施方案及總計劃，及相應(yīng)的成本控制計劃工作標準上沒有此部分內(nèi)容工作標準上沒有此部分內(nèi)容辦公室確定項目部的組織機構(gòu)、編制辦公設(shè)備配置方案管理審計部監(jiān)督各相關(guān)部門對項目風險的管理項目部配合編制工作3.2施工預(yù)算管理成本預(yù)結(jié)算部負責組織編制標后預(yù)算、施工預(yù)算工程管理部此處協(xié)同部門參照管理流程此處協(xié)同部門參照管理流程審核標后預(yù)算、施工預(yù)算安全環(huán)保部審核標后預(yù)算、施工預(yù)算財務(wù)部審核標后預(yù)算、施工預(yù)算采購管理部審核標后預(yù)算、施工預(yù)算項目部配合標后預(yù)算、施工預(yù)算編制工作3.3項目管理目標責任書管理審計部負責編制目標責任書，組織評審，與項目部洽談，報總經(jīng)理批準并簽署，管理目標責任書（分發(fā)等）總部各部室提出與本部室職責相關(guān)的項目管理目標3.4項目部組建、備案等開工前準備工作辦公室負責項目經(jīng)理部組建、備案、撤銷等工作人力資源部負責擬定項目經(jīng)理部人員，擬定其成立文件市場經(jīng)營部協(xié)助辦理有關(guān)備案工作財務(wù)部協(xié)助辦理財務(wù)公章等工作工程管理部協(xié)助辦理有關(guān)備案工作項目部負責辦理有關(guān)備案、開工準備工作3.5項目部進場、大臨布置工程管理部負責組織項目部進場工作，審核施工平面布置圖安全環(huán)保部審核施工平面布置圖項目部負責進場工作，編制并實施大臨布置3.6施工、技術(shù)、管理準備工作技術(shù)信息部組織審批項目部的施工、技術(shù)、管理等方案（計劃），管理（分發(fā)、歸檔）相關(guān)方案工程管理部審核施工組織設(shè)計、專項方案等安全環(huán)保部審核施工組織設(shè)計、專項方案等人力資源部審批薪酬方案等財務(wù)部審核、辦理資金計劃項目部編制項目部薪酬方案、施工進度總計劃、項目管理實施規(guī)劃、質(zhì)量計劃、施工組織設(shè)計（施工方案）、專項方案、資金計劃等4項目采購管理工程、勞務(wù)分包及材料、設(shè)備采購租賃采購管理部負責組織項目的單項材料總金額10萬元以上、設(shè)備租賃5萬元以上集中采購租賃及招標工作；負責單項工程分包50萬元以上、單項勞務(wù)分包10萬元以上的招標工作。管理合格供應(yīng)商、分包商評價、考核、臺帳等工作，檢查、督促項目部依法依規(guī)履約工程管理部參與〈項目物資需求計劃〉審核；參與材料及設(shè)備采購租賃、分包的招標及供應(yīng)商、分包商考評；合同評審等工作技術(shù)信息部此處參照管理流程此處參照管理流程提供網(wǎng)上招標平臺技術(shù)支持安全環(huán)保部參與材料及設(shè)備采購租賃、分包的招標及供應(yīng)商、分包商考評；合同評審等工作成本預(yù)結(jié)算部負責材料及設(shè)備采購租賃、分包管理全過程的成本控制；合同評審等工作管理審計部負責相關(guān)法律事務(wù)的處理以及風險管理；合同評審等工作紀檢監(jiān)察部負責采購、租賃、分包活動的全過程監(jiān)督；合同評審等工作項目部負責編制項目各類物資需求計劃；參與采購管理部組織的招標工作；負責組織采購管理部招標額度以下的招標工作，因特殊原因不能招標的，報公司招投標監(jiān)管中心審核備案，主管領(lǐng)導(dǎo)審批后實施；與中標者簽訂合同此為原規(guī)定，按工作標準合同簽訂應(yīng)由公司層面完成，是否改？，代表公司依法依規(guī)履約；協(xié)助采購管理部進行物資采購、租賃及供應(yīng)商管理等；負責總部授權(quán)的物資采購、租賃活動；負責物資、設(shè)備的進場、出場驗收和現(xiàn)場管理等此為原規(guī)定，按工作標準合同簽訂應(yīng)由公司層面完成，是否改？5項目進度管理工程管理部負責依法依規(guī)應(yīng)由施工企業(yè)工程管理部完成的進度管理工作項目部負責依法依規(guī)、合同約定應(yīng)由施工企業(yè)或項目部完成的進度措施及管理工作6項目質(zhì)量管理工程管理部負責依法依規(guī)應(yīng)由施工企業(yè)工程管理部門完成的質(zhì)量管理工作技術(shù)信息部負責依法依規(guī)應(yīng)由施工企業(yè)技術(shù)部門完成的質(zhì)量管理工作項目部負責依法依規(guī)、合同約定應(yīng)由施工企業(yè)或項目部完成的質(zhì)量措施及管理工作7項目職業(yè)健康安全管理安全環(huán)保部負責依法依規(guī)應(yīng)由施工企業(yè)安全管理部門完成的安全管理工作工程管理部負責依法依規(guī)應(yīng)由施工企業(yè)工程管理部門完成的與安全相關(guān)的工作技術(shù)信息部負責依法依規(guī)應(yīng)由施工企業(yè)技術(shù)部門完成的與安全相關(guān)的工作人力資源部負責依法依規(guī)應(yīng)由施工企業(yè)人力資源部門完成的與安全相關(guān)的工作財務(wù)部負責依法依規(guī)應(yīng)由施工企業(yè)財務(wù)部門完成的與安全相關(guān)的工作項目部負責依法依規(guī)應(yīng)由項目部完成的安全施工及管理工作8項目環(huán)境管理安全環(huán)保部負責依法依規(guī)應(yīng)由施工企業(yè)安全管理部門完成的相應(yīng)管理工作工程管理部負責依法依規(guī)應(yīng)由施工企業(yè)工程管理部門完成的相應(yīng)管理工作技術(shù)信息部負責依法依規(guī)應(yīng)由施工企業(yè)技術(shù)部門完成的相應(yīng)管理工作人力資源部負責依法依規(guī)應(yīng)由施工企業(yè)人力資源部門完成的相應(yīng)管理工作財務(wù)部負責依法依規(guī)應(yīng)由施工企業(yè)財務(wù)部門完成的相應(yīng)管理工作項目部負責依法依規(guī)應(yīng)由項目部完成的文明施工及環(huán)境管理工作9項目成本管理成本預(yù)結(jié)算部負責項目成本動態(tài)管理與控制總部各部室負責本部門項目經(jīng)營管理成本的控制財務(wù)部負責對項目的成本進行單獨核算，控制項目資金成本采購管理部負責總部集中采購、租賃的價格的控制，負責對分包價格進行控制管理審計部負責項目成本管理的審計工作項目部負責現(xiàn)場施工生產(chǎn)成本的控制10項目財務(wù)管理項目資金管理財務(wù)部參照工作標準參照工作標準負責資金的統(tǒng)一籌集、規(guī)劃、調(diào)配以及資金的集中收支管理等總部各部室負責本部門項目管理費用預(yù)算的編制與執(zhí)行工程管理部負責提供相關(guān)資料和數(shù)據(jù)，協(xié)助項目會計編制項目資金計劃采購管理部負責提供相關(guān)資料和數(shù)據(jù)，協(xié)助項目會計編制項目資金計劃成本預(yù)結(jié)算部參與審核總部各部門項目管理費用預(yù)算與項目資金計劃管理審計部根據(jù)公司安排或管理需要對資金集中管理工作進行審計紀檢監(jiān)察部負責資金管理的監(jiān)督項目部項目部負責提供相關(guān)資料和數(shù)據(jù)；制訂項目資金計劃，負責執(zhí)行項目資金計劃、收取工程款等11項目信息管理技術(shù)信息部依法依規(guī)組織、實施信息平臺建設(shè)及管理總部各部室按規(guī)定提供、收集、歸檔、管理相關(guān)信息；協(xié)助技術(shù)信息部對信息平臺的建設(shè)及管理項目部負責全套施工技術(shù)資料、項目管理資料、備案資料等信息的收集、整理、申報、簽署及移交公司有關(guān)部室；配合技術(shù)信息部對信息平臺的建設(shè)及管理12項目風險管理管理審計部負責項目實施全過程的風險識別、風險評估、風險響應(yīng)和風險控制總部其他部室項目實施過程中與本部門職責相關(guān)的風險分析、過程監(jiān)控項目部實施風險防控措施13項目溝通管理工程管理部依法依規(guī)代表企業(yè)或企業(yè)職能部門，負責重大問題的溝通與協(xié)調(diào)工作項目部負責依法依規(guī)及商業(yè)習慣做好項目所涉及的內(nèi)部和外部有關(guān)組織及個人的溝通與協(xié)調(diào)工作總部其他部室依法依規(guī)代表企業(yè)或企業(yè)職能部門，負責重大問題的溝通與協(xié)調(diào)工作14項目收尾管理14.1項目收尾管理工程管理部依法依規(guī)代表施工企業(yè)施工技術(shù)管理部門實施交（竣）工驗收工作安全環(huán)保部按規(guī)定配合完成項目收尾管理工作項目部依規(guī)定、合同完成交（竣）工驗收前的必備工作14.2工程結(jié)算成本預(yù)結(jié)算部參照工作標準及管理流程參照工作標準及管理流程負責主合同與分包合同預(yù)此部分屬于工程結(jié)算流程，還要預(yù)算嗎？結(jié)算此部分屬于工程結(jié)算流程，還要預(yù)算嗎？工程管理部參與主合同預(yù)結(jié)算、分包合同預(yù)算及最終結(jié)算的會簽工作安全環(huán)保部參與主合同預(yù)結(jié)算的會簽工作財務(wù)部參與主合同預(yù)結(jié)算的會簽工作采購管理部參與主合同預(yù)結(jié)算、分包合同預(yù)算及最終結(jié)算的會簽工作管理審計部根據(jù)公司安排或管理需要對工程預(yù)結(jié)算工作進行審計紀檢監(jiān)察部監(jiān)督分包、采購結(jié)算的執(zhí)行情況項目部負責項目預(yù)結(jié)算資料的收集與上報；協(xié)助完成施工預(yù)算編制及項目結(jié)算工作14.3項目監(jiān)察、審計兌現(xiàn)管理審計部按批準的審計計劃實施審計；依管理制度及相關(guān)流程組織實施對項目的績效考核工作，并提出結(jié)論性意見紀檢監(jiān)察部按批準的計劃實施效能監(jiān)察項目部依法依規(guī)接受、配合、監(jiān)督經(jīng)批準的審計和效能監(jiān)察工作；依管理制度及相關(guān)流程配合實施績效考核工作，并提出建設(shè)性意見總部其他部室14．4人員分流人力資源部項目部解散后的人員分流工作14．5維穩(wěn)黨群工作部項目部解散后的人員分流的維穩(wěn)工作14.6保修與回訪、滿意度調(diào)查市場經(jīng)營部按集團公司規(guī)定歸入相關(guān)部室職責中工程管理部項目部注：合作項目管理工作流程參照執(zhí)行PAGEPAGE115第四章市場經(jīng)營支持管理辦法1.組織機構(gòu)與職責1.1實施主體：市場經(jīng)營部是強總部市場經(jīng)營的實施主體，負責公司的業(yè)務(wù)開拓、投標、主合同管理和客戶關(guān)系管理等工作。1.2協(xié)同機構(gòu)：1.2.1總部各部門參與業(yè)務(wù)信息的收集工作。1.2.2工程管理部負責技術(shù)標的制作、投標評（預(yù)）審及合同評審，提供技術(shù)技持。1.2.3成本預(yù)結(jié)算部負責商務(wù)標的編制、參與投標評（預(yù)）審及合同評審。1.2.4安全環(huán)保部參與投標評（預(yù)）審及合同評審。1.2.5財務(wù)部參與投標評（預(yù)）審及合同評審，提供資金及銀行資信等支持。1.2.6管理審計部參與投標評（預(yù)）審及合同評審，提供法律事務(wù)支持。1.2.7人力資源部參與投標評（預(yù)）審及合同評審，提供人力資證支持。1.2.8項目部協(xié)助進行業(yè)務(wù)信息的收集和項目就地延伸。1.3監(jiān)督機構(gòu)：1.3.1管理審計部負責市場經(jīng)營業(yè)績專項考核。1.3.2紀檢監(jiān)察部負責投標過程的監(jiān)督工作。1.4決策機構(gòu)：總經(jīng)理為市場經(jīng)營的總責任人。根據(jù)實際工作需要，總經(jīng)理可授權(quán)分管副總經(jīng)理進行決策和審批。2.市場經(jīng)營原則2.1嚴格按公司規(guī)定的主營業(yè)務(wù)范圍和區(qū)域市場范圍、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求組織市場開拓。公司原則上不承攬工程規(guī)模小、付款條件差、利潤低風險不可控的項目，業(yè)務(wù)承接須同時符合以下準入標準：2.1.1房建項目合同額1億元及以上；市政及基礎(chǔ)設(shè)施項目合同額3000萬元及以上；安裝工程合同額500萬元及以上；井建、采礦、尾礦工程合同額1000萬及以上。2.1.2按月進度付款80%及以上；鋼結(jié)構(gòu)工程預(yù)付款比例30%及以上或工程完工累計付款比例85%及以上。2.1.3土建項目投標預(yù)測利潤率5%及以上；安裝工程預(yù)測利潤率7%及以上；井建、采礦、尾礦工程預(yù)測利潤率7%及以上；選場、隧道工程預(yù)測利潤率5%及以上。2.2業(yè)務(wù)條件不符合承接準入標準的，須經(jīng)過總經(jīng)理辦公會專題會議討論，決議通過后方可進行投（議）標。有下列情形之一的，必須報集團公司批準后方可進行投（議）標：2.2.1項目不在公司指定的區(qū)域市場范圍內(nèi)，須以集團公司資質(zhì)參與投（議）標的。2.2.2按月進度付款70%以下的。2.2.3項目投標預(yù)期利潤率5%以下的。2.2.4出具履約保函2000萬元及以上且占合同額10%及以上的；現(xiàn)金保證金1000萬元及以上的。2.3上述合同額、付款比例、保函和保證金額度等數(shù)據(jù)以招（議）標文件為準，項目投標預(yù)期利潤率依據(jù)合同額及成本預(yù)結(jié)算部的成本測算數(shù)據(jù)進行測算。3.市場經(jīng)營計劃3.1市場經(jīng)營部于每年12月上旬提交下一年度的市場經(jīng)營計劃，報分管副總經(jīng)理、總經(jīng)理審批。3.2市場經(jīng)營部可根據(jù)上述市場經(jīng)營原則，結(jié)合公司實際情況，在年度市場經(jīng)營計劃中調(diào)整業(yè)務(wù)承接的準入標準，經(jīng)集團公司批準后實施。3.3確保年度建安業(yè)務(wù)的合同簽約量與產(chǎn)值比在1.5﹕1以上。4.業(yè)務(wù)信息立項及跟蹤管理4.1市場經(jīng)營部負責組織公司業(yè)務(wù)開拓工作，項目部不獨立承接業(yè)務(wù)。4.2公司所有業(yè)務(wù)信息須報市場經(jīng)營部進行評審立項，由市場經(jīng)營部指定專人進行業(yè)務(wù)跟進，其他部門和項目進行配合。4.3在建項目的業(yè)務(wù)延伸由項目部配合市場經(jīng)營部完成。5.項目標前管理工作內(nèi)容及流程5.1介紹信的管理5.1.1聯(lián)系工程業(yè)務(wù)的介紹信，聯(lián)系人到經(jīng)營部填寫《介紹信開具審批表》并介紹項目具體情況，填寫項目開拓規(guī)劃，再由經(jīng)營部派專人持該表到集團市場經(jīng)營部開具。審批表必須有經(jīng)營部負責人、公司總經(jīng)理（合作或自營項目）或主管經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)（僅限自營項目）簽字并加蓋單位公章。屬于合作項目的，還應(yīng)出具合作方調(diào)查表和承諾書，并附合作方的身份證復(fù)印件或合作單位資質(zhì)證件。5.1.2介紹信中被介紹人必須有一人是經(jīng)營部員工。被介紹人對項目的跟蹤、聯(lián)系、開拓全程負責，每周匯報一次，形成書面匯報材料歸檔。5.1.3介紹信有效期最長不超過3個月，有效期滿后需重新開具。如到期后未續(xù)開，則該介紹信自動失效。對自動失效的介紹信，經(jīng)營部可視情況為部室或項目部人員重新開具。5.1.4工程項目介紹信在開具過程中發(fā)生“撞車”現(xiàn)象時，經(jīng)營部將按照集團公司確定的原則協(xié)調(diào)并開具介紹信：a.合作項目讓自營項目；b.重大項目優(yōu)先考慮集團綜合性公司；c.專業(yè)性強的項目優(yōu)先專業(yè)公司；d.考慮項目所在區(qū)域的地理優(yōu)勢。5.2法人代表授權(quán)委托書的管理5.2.1法人代表授權(quán)委托書原則上限用于施工投標、合同洽談、合同簽訂、合同履約、合同糾紛處理；工程信息跟蹤階段一般不開具法人代表授權(quán)委托書（特殊情況除外）。5.2.2代理人限本公司在職員工，一般為一人。5.2.3辦理集團公司法人代表授權(quán)委托書時，需用部門應(yīng)派人按要求填寫《法人代表授權(quán)委托書申請表》，由公司總經(jīng)理或主管經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)簽字并加蓋公章后，再由經(jīng)營部專人持該表到集團辦理。5.2.4法人代表授權(quán)委托書的格式：招標文件有規(guī)定格式時應(yīng)按招標文件要求，無規(guī)定格式時按長沙市工商局固定格式辦理。5.2.5法人委托書有效期：有要求時按要求，無要求時一般為30天。5.2.6“法人代表授權(quán)委托書”由合同管理部門按照一事一委托的方式辦理，禁止使用“全權(quán)代理”一類的文字，在有效期限內(nèi)可連續(xù)使用，并做好臺帳記錄備查。5.3經(jīng)營系統(tǒng)各類報表的管理5.3.1經(jīng)營部設(shè)有專職的報表管理人員。5.3.2各類報表使用按集團統(tǒng)一格式。5.3.3報表有每周報表（投（議）標情況、中標情況、工程信息跟蹤情況表）和每月報表（擬投標項目情況表），經(jīng)營部在每周末、月末將相應(yīng)報表按要求報送相關(guān)部門。以上報表需經(jīng)市場經(jīng)營部負責人、主管經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)、公司總經(jīng)理審核同意后才能報送集團市場經(jīng)營部。5.3.4報表的各種數(shù)據(jù)必須真實、及時、全面，嚴禁弄虛作假。5.3.5此類報表屬公司的內(nèi)部資料，嚴禁向他人透露，注意保密工作。6.項目投(議)標管理6.1公司成立投標評審小組負責投（議）標預(yù)審和投（議）標文件評審工作。投標評審小組由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、市場經(jīng)營部和相關(guān)協(xié)同部門負責人及專家評委等組成，組長由公司總經(jīng)理擔任。市場經(jīng)營部負責小組會議的組織、內(nèi)部聯(lián)系和溝通等常規(guī)事務(wù)性工作。6.2公司所有項目投（議）標前，市場經(jīng)營部須組織投標預(yù)審。6.3公司所有項目投（議）標前須經(jīng)投標評審小組審批通過后方可進行投（議）標。6.3.1評審程序：由市場經(jīng)營部人員持招（議）標文件，按要求填寫《二十三冶建設(shè)集團招（議）標文件評審表》?組織工程管理部、成本預(yù)結(jié)算部、安全環(huán)保部、財務(wù)部、人力資源部、管理審計部評審?公司主管領(lǐng)導(dǎo)評審?公司總經(jīng)理簽署意見?集團公司評審。6.3.2招（議）標書評審表一式叁份，公司市場經(jīng)營部、集團公司市場經(jīng)營部、集團公司機要室各留一份存檔。6.4市場經(jīng)營部負責投（議）標文件的匯總編制。6.5成本預(yù)結(jié)算部負責商務(wù)標的編制，工程管理部負責技術(shù)標的編制，其它相關(guān)部門必須給予全力支持與配合。6.6對于重大工程，市場經(jīng)營部必須編制詳細的投標工作計劃書，明確各項工作責任人，報總經(jīng)理審批。6.7投（議）標文件正式遞交之前，市場經(jīng)營部須組織召開投標評審小組會議，對投（議）標文件進行評審，評審?fù)ㄟ^后方可正式提交。6.7.1評審程序：由市場經(jīng)營部人員持投（議）標文件，按要求填寫《二十三冶建設(shè)集團投（議）標文件評審表》?組織工程管理部、成本預(yù)結(jié)算部、安全環(huán)保部、財務(wù)部、人力資源部、管理審計部評審?公司主管領(lǐng)導(dǎo)評審?公司總經(jīng)理簽署保證性意見?集團公司評審。6.7.2市場經(jīng)營部將投（議）標文件書面文件及電子文檔各一份存檔，并負責按集團公司要求備案。6.7.3投（議）標書評審表一式叁份，公司經(jīng)營部、集團公司市場經(jīng)營部、集團公司機要室各留一份存檔。6.8不管中標與否，市場經(jīng)營部都需對本次投標工作進行總結(jié)，形成總結(jié)報告報分管副總經(jīng)理與總經(jīng)理。7.標前檔案資料管理7.1市場經(jīng)營部對標前檔案資料按《介紹信》、《法人代表授權(quán)委托書》、《招投標評審表》、《招投標文件》、《經(jīng)營報表》、《項目跟蹤情況匯報資料》、《開標情況表及投標分析》七個類別設(shè)立臺賬并分別管理其相關(guān)資料。保證金及銀行保函由財務(wù)部建立臺賬管理，項目部配合。7.2標前檔案資料按項目歸檔成冊，包括項目開拓過程中相關(guān)往來函件、質(zhì)詢、答疑、招投標文件、相關(guān)會談紀要、承諾函等的書面和電子文檔，技術(shù)標和商務(wù)標編制負責人應(yīng)同時保留電子文件存檔并在投標后做標后分析，除標后分析材料可以在投標后一周內(nèi)上交外，其他各項資料均由各經(jīng)辦人在投標文件遞交前交資料員統(tǒng)一管理。8.合同簽訂與交底8.1工程中標后，市場經(jīng)營部負責合同的洽談、起草，公司相關(guān)部門配合。8.2合同簽訂前，市場經(jīng)營部須組織合同評審會簽。8.3合同通過評審和總經(jīng)理批準后，市場經(jīng)營部負責完成合同的簽訂。8.4合同評審程序：由市場經(jīng)營部人員持合同文本，按要求填寫《二十三冶建設(shè)集團工程合同評審表》?組織工程管理部、成本預(yù)結(jié)算部、安全環(huán)保部、財務(wù)部、人力資源部、管理審計部評審?公司主管領(lǐng)導(dǎo)評審?公司總經(jīng)理簽署評審意見?集團公司評審。8.5合同簽訂后，市場經(jīng)營部組織總部相關(guān)部門、項目部進行合同交底。8.6市場經(jīng)營部負責管理施工合同、合同交底資料等。9.主合同管理9.1市場經(jīng)營部為主合同的承辦部門，負責主合同談判、起草、組織評審、簽訂與交底。9.2市場經(jīng)營部負責合同履約跟蹤，追蹤合同標的質(zhì)量，收集業(yè)主意見。9.3主合同需要變更時，由項目部向市場經(jīng)營部提出變更申請，市場經(jīng)營部應(yīng)及時組織審查并辦理變更申請，報總經(jīng)理審批。9.4市場經(jīng)營部及時向辦公室報送合同文本、招投標文件及合同有關(guān)的資料等，并及時向管理審計部反映合同履行中出現(xiàn)的法律問題。9.5如發(fā)生合同的解除、中止或終止事宜，市場經(jīng)營部應(yīng)根據(jù)項目部的報告情況，及時會同相關(guān)部門、項目部與業(yè)主洽談，形成初步協(xié)議后按合同評審流程組織評審。9.6市場經(jīng)營部參與主合同糾紛的調(diào)解、仲裁或訴訟，并負責提供相關(guān)資料。10.客戶關(guān)系管理10.1市場經(jīng)營部需建立與維護良好的客戶關(guān)系，為項目的施工生產(chǎn)提供條件。10.2市場經(jīng)營部負責組織工程回訪、客戶滿意度調(diào)查等客戶關(guān)系管理工作。11.獎懲11.1市場開拓獎勵：對成功開拓的業(yè)務(wù)，市場經(jīng)營部按照公司相關(guān)規(guī)定制訂市場開拓獎勵方案，報分管副總經(jīng)理、總經(jīng)理審批后實施。11.2處罰11.2.1凡因個人原因延誤投標的，直接責任人和投標工作負責人須承擔相應(yīng)責任。11.2.2凡泄露公司投標商業(yè)機密且查證屬實的，立即停止當事人工作，按公司管理規(guī)定予以處罰，情節(jié)嚴重者將追究法律責任。11.2.3其他違規(guī)行為按公司規(guī)定進行處罰。12.市場經(jīng)營部須加強市場經(jīng)營支持的風險控制。13.考核13.1管理審計部制定市場經(jīng)營業(yè)績專項考核方案，對結(jié)算盈利業(yè)務(wù)，給予市場經(jīng)營部一次性獎勵；結(jié)算虧損的，給予市場經(jīng)營部一次性經(jīng)濟處罰。第五章工程合同管理制度1.總則1.1工程主合同管理是指對工程主合同立項、意向接觸、資信調(diào)查、商務(wù)談判、工程主合同條款擬定、審查會簽、簽字、備案審核、履行、變更、中止、解除、糾紛處理、立卷歸檔等全過程的管理。1.2工程主合同管理原則1.2.1市場經(jīng)營部為主合同的責任部門，負責主合同談判、起草、組織評審、簽訂與交底。1.2.2市場經(jīng)營部負責主合同履約跟蹤，追蹤合同標的質(zhì)量，收集業(yè)主意見。1.2.3主合同需要變更時，由項目部向市場經(jīng)營部提出變更申請，市場經(jīng)營部應(yīng)及時組織審查并辦理變更申請，報總經(jīng)理審批。1.2.4市場經(jīng)營部應(yīng)及時向辦公室報送合同文本、招投標文件及合同有關(guān)的資料等，并及時向管理審計部反映合同履行中出現(xiàn)的法律問題。1.2.5如發(fā)生合同的解除、中止或終止事宜，市場經(jīng)營部應(yīng)根據(jù)項目部的報告情況，及時會同相關(guān)部門、項目部與業(yè)主洽談，形成初步協(xié)議后按合同評審流程組織評審。1.2.6市場經(jīng)營部參與主合同糾紛的調(diào)解、仲裁或訴訟，并負責提供相關(guān)資料。1.2.7執(zhí)行合同評審原則，所有合同均須經(jīng)過評審方可簽訂，嚴禁先履約后補簽合同的行為。1.2.8保密性原則。2.工程主合同訂立、評審2.1合同訂立程序2.1.1信息收集、分析、跟蹤、招（議）標文件獲取和投標文件編制提交及評審按《市場經(jīng)營支持管理辦法》執(zhí)行。2.1.2收到中標通知書后，公司經(jīng)營部收集所有投標前期資料，由分管領(lǐng)導(dǎo)組織談判小組進行合同談判及起草，組織市場經(jīng)營部、工程管理部、成本預(yù)結(jié)算部人員（必要時公司財務(wù)、法律等專業(yè)）參加。合同談判，應(yīng)有談判記錄或會議紀要。2.1.3合同基本內(nèi)容確定以后，市場經(jīng)營部組織各協(xié)同部門進行合同評審。a.公司內(nèi)部評審。市場經(jīng)營部填寫《二十三冶建設(shè)集團工程合同評審表》，隨同合同初稿及有關(guān)資料、附件等組織公司內(nèi)部評審，最后歸納各部門意見，報分管領(lǐng)導(dǎo)或總經(jīng)理審批。b.集團評審。公司內(nèi)部評審?fù)ㄟ^后，市場經(jīng)營部按集團流程辦理合同評審的其他相關(guān)手續(xù)，通過后辦理雙方正式簽字蓋章手續(xù)，如不能通過，則合同談判小組重新與對方協(xié)商修改后重復(fù)上述流程。2.1.4訂立合同需要依法辦理批準、登記、見證、鑒證、公證等特別程序的時，由市場經(jīng)營部辦理特別手續(xù)。2.1.5訂立合同需要依法辦理批準、登記、見證、簽證、公證等特別程序的時，由市場經(jīng)營部辦理特別手續(xù)。2.2合同評審要求2.2.1公司對合同進行評審的主要內(nèi)容：主體的合法性、嚴密性、可行性、合同安全性和風險的可控程度。2.2.2凡報送公司部室評審的合同應(yīng)至少給予一個工作日的審查時間；時間要求特別緊急的，市場經(jīng)營部可以組織各協(xié)同部室采取會議集中評審的形式；因不及時或延期報送審查，導(dǎo)致合同不能簽訂，由承辦單位承擔相應(yīng)的責任。2.2.3對外簽訂合同，要明確選擇糾紛管轄地，并力求選擇本公司所在地法院。2.2.4法定代表人或授權(quán)委托代理人應(yīng)當在合同文本上簽名蓋章，簽署準確的合同簽訂日期，加蓋單位的合同專用章。嚴禁在空白合同文本上加蓋合同專用章。2.2.5合同評審意見應(yīng)具體、明確，禁止使用“原則同意”、“基本可行”等模糊性語言，一旦使用，視為不同意。2.3合同移交合同一經(jīng)簽訂，市場經(jīng)營部及時向辦公室報送合同文本、招投標文件及合同有關(guān)的資料等。3.工程主合同履行、變更和解除3.1合同履約管理3.1.1合同依法簽訂后，所有合同檔案資料都應(yīng)作為履約證據(jù)留存，證據(jù)原件由市場經(jīng)營部備案后交辦公室整理存檔。3.1.2合同交底：所有合同在正式簽訂十日內(nèi)均需由市場經(jīng)營部組織對相關(guān)履行、管理、監(jiān)督部門進行合同交底，主要對合同條件、報價、項目及發(fā)包人背景等情況進行說明。對于交底時沒有正式成立項目班子的，市場經(jīng)營部在正式成立項目部之后5日內(nèi)對項目班子再次進行交底。市場經(jīng)營部建立書面交底記錄檔案。3.1.3合同履約跟蹤：在合同履約過程中，根據(jù)情況的變化，市場經(jīng)營部和項目部應(yīng)當對合同對方當事人的履行能力進行跟蹤調(diào)查。發(fā)現(xiàn)問題及時處理，并及時向管理審計部反映合同履行中出現(xiàn)的法律問題，同時向分管領(lǐng)導(dǎo)匯報。3.1.4市場經(jīng)營部在主合同履行過程中組織向甲方進行履約情況調(diào)查（顧客滿意度調(diào)查），合同履行完畢后組織進行回訪，項目部配合。3.2合同的變更和解除：如發(fā)生合同的解除、中止或終止事宜，市場經(jīng)營部根據(jù)項目部的報告情況，及時會同相關(guān)部門、項目部與業(yè)主洽談，形成初步協(xié)議后按合同評審流程組織評審。4.工程主合同糾紛處理4.1履約過程中發(fā)現(xiàn)有發(fā)生合同糾紛或索賠的潛在風險或機會時，履約責任單位應(yīng)及時收集相關(guān)證據(jù)并向公司市場經(jīng)營部匯報，共同制定應(yīng)對措施。4.2合同糾紛處理程序4.2.1發(fā)生合同糾紛，項目部立即以書面匯報材料交市場經(jīng)營部，由市場經(jīng)營部報告分管領(lǐng)導(dǎo)或總經(jīng)理。4.2.2合同發(fā)生糾紛時，市場經(jīng)營部參與合同糾紛的調(diào)解、仲裁或訴訟，并負責提供相關(guān)資料。5.罰則公司下屬各部室、項目部、分支機構(gòu)及有關(guān)個人在合同管理中發(fā)生下列行為，情節(jié)惡劣、后果嚴重、造成經(jīng)濟損失的，由公司給予相應(yīng)的行政和黨紀處分。涉嫌違法犯罪的，將移交司法機關(guān)處理。5.1逃避合同評審管理、未經(jīng)公司法定代表人授權(quán)，或超出授權(quán)權(quán)限、授權(quán)期限擅自簽訂、變更、解除經(jīng)濟合同或?qū)ν馓峁５模?.2簽訂合同未加蓋公司合同專用章的；5.3合同管理人員擅自加蓋合同專用章或因玩忽職守造成合同專用章被其他人非法使用的；5.4未妥善保管我方單獨簽字蓋章的合同，致使合同遺失或篡改的；5.5利用合同進行違法活動、與合同對方同謀損害公司利益的；5.6重要合同資料丟失或泄密，使公司利益嚴重受損的；5.7未經(jīng)公司認可，擅自處理法律糾紛的。第六章項目準備管理第一節(jié)項目管理策劃編審辦法1.編制1.1由公司領(lǐng)導(dǎo)班子集體決策項目管理重要事項，再由分管領(lǐng)導(dǎo)組織、工程管理部負責、相關(guān)部室和項目部負責人參與編制完成。1.2正常情況下一次完成全部內(nèi)容，如合同未簽訂，有特殊原因影響個別決策項目，開工前要完成大部分策劃，待合同簽訂后進行補充和完善。1.3項目管理策劃編寫分工負責，必要時調(diào)整。序號主要內(nèi)容編寫部門1項目概況工程管理部2項目管理目標工程管理部、安全環(huán)保部、市場經(jīng)營部3項目管理模式人力資源部4項目班子成員及資格人力資源部5項目重要管理制度人力資源部、工程管理部6項目成本管理市場經(jīng)營部、財務(wù)部7分包隊伍選擇工程管理部8項目進度管理工程管理部9項目質(zhì)量管理工程管理部10項目職業(yè)健康安全與環(huán)境管理安全環(huán)保部11項目技術(shù)管理工程管理部12項目采購與資源管理工程管理部13項目風險管理市場經(jīng)營部、安全環(huán)保部、工程管理部14項目收尾管理工程管理部、市場經(jīng)營部1.4項目管理策劃應(yīng)在簽完施工合同后，項目開工前編制完成。2.審批2.1以集團公司資質(zhì)承接的合同值在5000萬元以上的民建項目，3000萬元以上的工建項目，高精尖重大項目及五礦內(nèi)部單位對接的重大項目，項目管理策劃由總經(jīng)理審核后報集團公司分管生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)審批，兩級公司備案。2.2以集團公司資質(zhì)承接的上述規(guī)模以下的項目管理策劃由公司分管生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)審核，總經(jīng)理批準后報集團公司備案。2.3項目開工前辦好審批手續(xù)。2.4集團公司審批程序：由工程管理部負責、相關(guān)部室配合通過集團公司OA系統(tǒng)報集團公司相關(guān)部室會簽，會簽匯總或經(jīng)修改完善后，由集團公司分管生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)批準。2.5公司審批程序：由工程管理部負責，通過公司OA系統(tǒng)報司相關(guān)部室會簽，會簽匯總或經(jīng)修改完善后，報公司分管生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)批準，集團公司工程管理部備案。2.6經(jīng)批準的項目管理策劃書，通過公司OA系統(tǒng)發(fā)布實施。2.7項目管理策劃在施工過程中的動態(tài)調(diào)整由公司審批。以集團公司資質(zhì)承接項目的管理目標需要作大的調(diào)整時，需報集團公司工程管理部備案。3.交底項目管理策劃經(jīng)審批后，由公司分管領(lǐng)導(dǎo)組織相關(guān)部室向項目部班子成員及關(guān)鍵崗位人員交底，并留交底記錄。第二節(jié)項目管理策劃實施細則編審辦法1.編制1.1項目經(jīng)理組織相關(guān)人員進行編制。1.2在項目管理策劃審批完成后一個星期內(nèi)完成。1.3每個項目均應(yīng)有實施細則。1.4合同額小于5000萬元，非群體工程項目的實施細則，可用施工組織設(shè)計代替。2.審批2.1實施細則在項目管理策劃完成后十日內(nèi)完成審批手續(xù)。2.2審批程序：項目部完成自審、簽章后報公司工程管理部、工程管理部負責匯簽后報公司分管領(lǐng)導(dǎo)批準。2.3實施細則在施工過程中的動態(tài)調(diào)整須報公司審批。3.發(fā)放和備案經(jīng)審批的實施細則，由工程管理部負責發(fā)放到相關(guān)部室和項目部實施及備案。第七章項目采購管理第一節(jié)工程分包與勞務(wù)分包招標管理規(guī)定1.分包計劃項目合同簽訂后，由采購管理部組織工程管理部、項目經(jīng)理部編制分包計劃，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)批準后執(zhí)行。2.招標原則2.1采購管理部負責組織招標的分包工程：2.1.1工程分包;2.1.2估價10萬元以上的單項專業(yè)分包工程；2.1.3估價10萬元以上的單項勞務(wù)分包工程；2.2項目部負責組織招標的分包工程：2.2.1上述額度以下的單項專業(yè)或勞務(wù)分包工程；2.2.2因特殊原因不能招標的，報招投標監(jiān)管中心審核，總經(jīng)理批準。3.招標方式3.1可采取公開招標（在集團公司指定媒體上發(fā)布招標公告）、邀請招標、議標。3.2招標方式的確定：3.2.1采購管理部負責組織招標的，招標方式報總經(jīng)理批準確定；3.2.2項目部負責組織招標的，招標方式報主管領(lǐng)導(dǎo)批準確定。4.招標時限4.1招標工作原則上應(yīng)在分包工程實施前15天進行；4.2投標文件提交時間，自《招標文件》發(fā)出后一般不少于7天。5.招標公告、投標邀請書及招標文件由招標組織者編制，招投標監(jiān)管中心審核，分別由總經(jīng)理或主管領(lǐng)導(dǎo)批準。6.投標人確定由招標組織者按照《招標文件》的要求提供初選名單，招投標監(jiān)管中心審核，分別由總經(jīng)理或主管領(lǐng)導(dǎo)批準。7.招標、開標、評標與定標由招標組織者按經(jīng)批準的《招標文件》的要求實施。8.分包合同簽訂由采購管理部和（或）項目部與中標人按《招標文件》中“合同條款”的要求進行合同談判（談判不能改變其實質(zhì)內(nèi)容），由采購管理部和（或）項目部與中標人簽訂合同。9.報批、備案按集團公司《招投標監(jiān)督管理辦法》、《招投標監(jiān)督管理辦法實施細則》等規(guī)定，上述管理活動需要報批、備案的，由招投標監(jiān)管中心負責辦理。10.附則本辦法規(guī)定以外的相關(guān)工作或要求，按國家法律、法規(guī)和集團公司及公司制度辦理。第二節(jié)材料、設(shè)備采購招標管理規(guī)定1.采購（租賃）計劃項目合同簽訂后，由采購管理部組織工程管理部、項目經(jīng)理部編制采購租賃計劃，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)批準后執(zhí)行。2.招標原則2.1采購管理部負責組織招標的：2.1.1單項總金額10萬元及以上的采購招標；2.1.2單項總金額5萬元及以上的租賃招標;2.2項目部負責組織招標的：2.2.1上述額度以下的采購和租賃原則上要求招標；2.2.2因特殊原因不能招標的，報招投標監(jiān)管中心審核，總經(jīng)理批準后，實施比價采購或租賃（以下簡稱采購）。3.比價采購3.1項目部成立不少于3人的采購小組，項目經(jīng)理任組長；3.2采購小組應(yīng)在設(shè)置采購合同的主要條款后發(fā)布采購要約邀請；3.3每種材料或設(shè)備應(yīng)有三家以上供貨商提供報價表；3.4收到供貨商的報價表后，采購小組應(yīng)集體研究確定供貨商；3.5比價采購的全部過程應(yīng)有書面記錄或資料存檔備查，必要時報公司采購管理部存檔；3.6單項采購金額一萬元以下的可不受上述條款約束。4.招標的其它要求同《工程分包與勞務(wù)分包招標管理辦法》。第三節(jié)分包、采購招標管理實施細則1.招標計劃由公司采購管理部根據(jù)核定的分包、采購計劃制定招標計劃，經(jīng)招投標監(jiān)管中心審核和主管領(lǐng)導(dǎo)批準后執(zhí)行；采購管理部授權(quán)給項目部的由項目部制定招標計劃，經(jīng)項目班子領(lǐng)導(dǎo)批準后執(zhí)行。2.組建招標領(lǐng)導(dǎo)小組2.1采購管理部組織的招標。2.1.1招標領(lǐng)導(dǎo)小組組長由公司總經(jīng)理或常務(wù)副總經(jīng)理擔任。2.1.2采購管理部擬定招標領(lǐng)導(dǎo)小組副組長和組員名單，并報招標領(lǐng)導(dǎo)小組組長批準。2.2項目部組織的招標。2.2.1招標領(lǐng)導(dǎo)小組組長由項目經(jīng)理或項目常務(wù)副經(jīng)理擔任。2.2.2組員由項目部主要負責人組成。3.招標方式3.1招標方式的確定。3.1.1公司采購管理部負責組織招標的，招標方式報總經(jīng)理批準確定。3.1.2項目部負責組織招標的，招標方式報主管領(lǐng)導(dǎo)批準確定。4.招標文件編制和評審4.1公司采購管理部組織的招標，招標文件由采購管理部編寫和組織公司內(nèi)部評審，項目部負責協(xié)助。4.2項目部組織招標的，招標文件由項目部編寫，采購管理部負責指導(dǎo)和組織公司內(nèi)部評審。4.3招標文件需經(jīng)集團評審的，由公司招投標監(jiān)管中心負責辦理。5.招標文件發(fā)放5.1公開招標項目的招標文件在經(jīng)兩級公司評審批復(fù)后，在規(guī)定時間內(nèi)出售給報名的所有潛在投標人。5.2邀請招標對象優(yōu)先在集團《合格分包商和供應(yīng)商名錄》中選擇有實力和信譽好的，其他潛在投標人經(jīng)考察后也可邀請投標，邀請投標單位名單經(jīng)招標領(lǐng)導(dǎo)小組批準后方可在規(guī)定的時間內(nèi)發(fā)售招標文件。6.招標控制價招標控制價由招標組織者、公司經(jīng)營部和項目部共同制定，經(jīng)招標領(lǐng)導(dǎo)小組批準后發(fā)布。7.投標截止時間、地點7.1開始發(fā)售招標文件之日至投標人提交投標文件之日不得少于5天。7.2投標地點在公司采購管理部或項目部。8.開標時間、地點8.1開標時間原則上同投標截止時間。8.2開標地點在公司會議室或項目部會議室。9.評標9.1評標活動遵循公平、公正、科學(xué)、擇優(yōu)的原則。9.2評標委員會組成。9.2.1評標委員會由招標組織者負責組建，由公司和（或）集團公司有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟等方面的專家組成，成員人數(shù)為五人以上的單數(shù)。9.2.2專家資格要求：具有一級建造師或造價工程師執(zhí)業(yè)資格，或具有技術(shù)或經(jīng)濟類中高級職稱的集團公司內(nèi)部員工。9.2.3專家范圍：集團工程部、經(jīng)營部、技術(shù)中心的負責人，每次抽取2~3人；公司生產(chǎn)經(jīng)營方面的領(lǐng)導(dǎo)，每次抽取2~3人；公司生產(chǎn)、經(jīng)營方面的部門負責人或員工，每次抽取2~3人；項目班子成員，每次抽取1~2人。9.2.4招標文件評審前由招標組織者在公司專家?guī)熘须S機抽取評標評委，報招標領(lǐng)導(dǎo)小組批準；技術(shù)特別復(fù)雜、專業(yè)性要求特別高的招標項目可由招標領(lǐng)導(dǎo)小組直接確定；集團委派的評委由集團招投標監(jiān)管中心確定。9.2.5評標委員會主任評委由公司分管生產(chǎn)或經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)擔任。9.3評標委員會按照評標辦法確定投標人排序。10.定標由招標組織者和（或）項目部按照投標人排序，對實力、信譽、履約能力等進行實地考察后向招標領(lǐng)導(dǎo)小組提交考察報告，確定最終中標單位。11.評標報告定標后由招標組織者編制評標報告，報招標領(lǐng)導(dǎo)小組批準，并報兩級公司相關(guān)監(jiān)管部門備案。12.合同簽訂12.1由招標組織者和（或）項目部與中標人按《招標文件》中“合同條款”的要求進行合同談判（談判不能改變其實質(zhì)內(nèi)容）；合同單價原則上按各自投標報價，如同一子項需多家單位承建且需統(tǒng)一單價時（不能以最高報價為統(tǒng)一單價），必須報招標領(lǐng)導(dǎo)小組同意后方可簽訂合同。12.2合同經(jīng)公司相關(guān)部門評審后由采購管理部與中標人簽訂；采購管理部授權(quán)給項目部的，經(jīng)項目班子領(lǐng)導(dǎo)審批后由項目部與中標人簽訂。13.招投標監(jiān)管按“公司招投標監(jiān)督管理實施細則”執(zhí)行。14.相關(guān)費用管理由招標組織者管理出售招標文件所獲款項，此款用于支付招標活動中所發(fā)生的辦公、勞務(wù)、招待等費用，超出部分由項目部支付。評標勞務(wù)費按湖南省建設(shè)廳的相關(guān)文件規(guī)定的標準進行支付。15.其他按集團和公司相關(guān)管理制度執(zhí)行。第四節(jié)比價采購管理實施細則1.比價采購適范圍比價采購適應(yīng)于時間緊迫，一次采購金額在50萬元以下的物資設(shè)備采購或租賃；50萬元以上、時間允許時必須進行招標采購。2.比價采購計劃由項目部上報比價采購計劃，經(jīng)公司采購管理部和招投標監(jiān)管中心審核后，報公司分管領(lǐng)導(dǎo)批準執(zhí)行。3.比價采購3.1采購管理部和項目部共同組建比價小組，組長由項目經(jīng)理擔任，成員由采購管理部和項目部相關(guān)人員組成，經(jīng)公司分管領(lǐng)導(dǎo)批準后成立。3.2比價小組針對比價材料廣泛收集生產(chǎn)廠家、質(zhì)量、價格等市場信息，向三家以上的廠家（或供貨商）詢價。3.3比價應(yīng)堅持同樣產(chǎn)品比質(zhì)量，同樣質(zhì)量比價格，同樣價格比信譽的原則。3.4比價的程序：3.4.1發(fā)出書面詢價材料或電傳詢價，且有規(guī)范的詢價記錄。3.4.2在規(guī)定的時間內(nèi)接受客戶書面報價單；詢價小組在收到報價單后，要對報價方的價格、質(zhì)量、信譽等情況進行綜合審核，對比價單位進行排序。3.4.3按排序?qū)Ω鞅葍r單位進行實地考察后，比價小組出具比價報告推薦采購單位。3.4.4比價報告經(jīng)公司分管領(lǐng)導(dǎo)批準(100萬元以上的比價采購需經(jīng)公司總經(jīng)理批準)后，方可進行采購。4.監(jiān)管所有詢價活動均需在紀委監(jiān)督下進行，具體由招投標監(jiān)管中心全過程監(jiān)管。第五節(jié)分包及采購結(jié)算管理辦法1.工程分包、勞務(wù)分包結(jié)算1.1工程分包根據(jù)施工進度和分包合同要求及時(按月)辦理中間結(jié)算，分包工程驗收后辦理總結(jié)算。1.2勞務(wù)分包按月辦理中間結(jié)算，完工后辦理總結(jié)算。1.3項目部現(xiàn)場施工員按照分包合同、項目部有關(guān)管理制度要求，開具施工任務(wù)單，經(jīng)質(zhì)量員、安全員等簽字認可后報項目部生產(chǎn)副經(jīng)理審核，再報項目經(jīng)理審批后作為結(jié)算依據(jù)。1.4項目部預(yù)算員根據(jù)審批后的施工任務(wù)單和分包合同編制結(jié)算；省內(nèi)全部及省外項目合同標的5萬元以上的分包結(jié)算，經(jīng)項目部經(jīng)營副經(jīng)理和項目經(jīng)理初審后報公司采購管理部審核；省外項目5萬元以下的分包結(jié)算由項目部經(jīng)營副經(jīng)理和項目經(jīng)理審定。1.5分包結(jié)算如未通過采購管理部審核，退回項目部整改直至審核通過，審核通過后報公司領(lǐng)導(dǎo)批準。2.采購結(jié)算2.1材料、設(shè)備到達施工現(xiàn)場，項目部（或公司參加）驗收合格后辦理入庫手續(xù)并取得有效發(fā)票；2.2供貨方填寫《材料、設(shè)備采購款結(jié)算單》；2.3項目部采購經(jīng)辦人及有關(guān)人員簽署意見；2.4項目部結(jié)算人員根據(jù)《供貨合同》、《材料、設(shè)備入庫單》、《材料、設(shè)備采購款結(jié)算單》等辦理結(jié)算；省內(nèi)全部及省外項目合同標的5萬元以上的采購結(jié)算，經(jīng)項目部經(jīng)營副經(jīng)理和項目經(jīng)理初審后報公司采購管理部審核；省外項目5萬元以下的采購結(jié)算由項目部經(jīng)營副經(jīng)理和項目經(jīng)理審定。2.5采購結(jié)算如未通過采購管理部審核，退回項目部整改直至審核通過，審核通過后報公司領(lǐng)導(dǎo)批準。第八章項目進度管理第一節(jié)施工進度管理制度1.進度計劃的編制1.1項目開工前，項目部編制施工進度計劃。施工進度計劃分為總進度計劃、年度、季度、月度、周施工進度計劃；1.2項目部應(yīng)建立進度管理、考核制度或辦法。2.進度計劃的審核2.1項目總進度計劃、年度、季度施工進度計劃經(jīng)項目技術(shù)負責人、項目經(jīng)理審核簽字后，報工程管理部審核、分管生產(chǎn)副總經(jīng)理或總工程師批準；2.2月度施工進度計劃及重點項目周計劃報工程管理部備案。3.進度計劃的實施與監(jiān)管3.1施工進度計劃經(jīng)規(guī)定程序批準后由項目部組織實施，實施步驟如下：3.1.1根據(jù)施工進度總計劃編制年、季、月度施工生產(chǎn)計劃；3.1.2根據(jù)年、季、月度施工生產(chǎn)計劃，下達作業(yè)隊伍月度、周施工生產(chǎn)計劃；3.1.3檢查實際工程進度；3.1.4根據(jù)實際情況及時調(diào)整施工進度計劃；3.2項目部應(yīng)建立生產(chǎn)例會制度，一般形式為周例會制。會議應(yīng)及時解決施工過程中出現(xiàn)的各種問題，為實施進度計劃創(chuàng)造條件。3.3項目部及時將生產(chǎn)例會紀要上報公司工程管理部。公司要監(jiān)督、協(xié)調(diào)、服務(wù)項目部，協(xié)助項目部克服困難，保證項目進度目標的實現(xiàn)。3.3公司每月組織召開一次生產(chǎn)調(diào)度會議，集中解決項目部存在的重大問題，確定包括進度在內(nèi)的有關(guān)重大事項。4.進度計劃的考核工程管理部負責組織，根據(jù)項目進度計劃，對其實施情況進行定期檢查、考核，根據(jù)有關(guān)制度及實際情況，實行獎罰。5.進度報表。5.1項目部每月25日前將進度報表報公司工程管理部。5.2工程管理部將各項目部報表匯總后，每月30日前報集團公司工程管理部。5.3重點工程實行周報制度，項目部每周將監(jiān)理例會、項目部生產(chǎn)例會紀要及周計劃報工程管理部，工程管理部按規(guī)定上報集團公司工程管理部。第二節(jié)統(tǒng)計管理辦法1.公司統(tǒng)計工作由企管審計部負責。負責貫徹執(zhí)行國家統(tǒng)計法律法規(guī)，制定公司營業(yè)收入的統(tǒng)計管理辦法，監(jiān)督檢查各項目部統(tǒng)計法規(guī)和統(tǒng)計制度、營業(yè)收入（產(chǎn)值）統(tǒng)計的執(zhí)行情況。1.1企管審計部統(tǒng)計人員根據(jù)相關(guān)職能部門及各項目部所報的營業(yè)收入（產(chǎn)值）統(tǒng)計報表相關(guān)內(nèi)容，并收集、調(diào)查及分析統(tǒng)計原始資料、統(tǒng)計證據(jù)，匯總形成完整的統(tǒng)計報表，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后向上一級和地方政府統(tǒng)計部門上報。1.2企管審計部統(tǒng)計人員應(yīng)根據(jù)施工生產(chǎn)經(jīng)營情況進行統(tǒng)計分析和統(tǒng)計預(yù)測，為本單位生產(chǎn)經(jīng)營管理及領(lǐng)導(dǎo)決策提供統(tǒng)計服務(wù)。2．各項目部統(tǒng)計人員應(yīng)認真貫徹執(zhí)行國家統(tǒng)計法律法規(guī)及公司統(tǒng)計工作管理制度。2.1各項目部報送的統(tǒng)計報表應(yīng)準確、及時、真實、完整，月、季、年度統(tǒng)計報表應(yīng)由項目部負責任人簽字。2.2各項目部對本單位統(tǒng)計人員依照《統(tǒng)計法》和統(tǒng)計規(guī)章制度提供的統(tǒng)計資料不得隨意修改。如認為統(tǒng)計資料不實有誤，應(yīng)責成統(tǒng)計人員進行核實，確有錯誤應(yīng)在規(guī)定的期限內(nèi)更改，并附更改說明。3.營業(yè)收入的統(tǒng)計報表主要為建筑業(yè)企業(yè)的施工產(chǎn)值，需同時提供與產(chǎn)值相關(guān)的有關(guān)財務(wù)指標、合同簽訂額、機械設(shè)備情況、從業(yè)人員情況，公司財務(wù)部、市場經(jīng)營部、工程管理部、人力資源部應(yīng)相互配合，在規(guī)定的時間內(nèi)提供由分管領(lǐng)導(dǎo)簽字的相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，保證數(shù)據(jù)的邏輯關(guān)系正確和數(shù)據(jù)的真實性、可靠性。4.總部及各項目部要建立健全營業(yè)收入統(tǒng)計管理制度，設(shè)立統(tǒng)計臺帳，不得因統(tǒng)計人員變動或資料轉(zhuǎn)移而丟失統(tǒng)計資料。嚴格管理統(tǒng)計資料，保守國家機密和公司機密；不得擅自對外提供統(tǒng)計數(shù)據(jù)。5.總部及各項目部要建立健全統(tǒng)計人員崗位責任制，保持統(tǒng)計人員的相對穩(wěn)定性；堅持統(tǒng)計人員持證上崗制度，統(tǒng)計人員必須經(jīng)培訓(xùn)合格，取得國家統(tǒng)一制發(fā)的統(tǒng)計崗位證書；項目經(jīng)理部未配置專職統(tǒng)計人員時可由預(yù)算員兼任。6.營業(yè)收入（產(chǎn)值）統(tǒng)計報表報送時間。6.1各部室和項目部報公司月報表時間為：每3、6、9、12月份為當月18日，其他月份為當月的28日前。6.2公司上報集團公司的月報為次月2日前、季報為每季未的22日前）、年報為次年的1月15日前。第九章項目質(zhì)量及技術(shù)管理第一節(jié)工程質(zhì)量管理制度1.公司質(zhì)量保證體系2.公司質(zhì)量管理責任制2.1總經(jīng)理：2.1.1貫徹執(zhí)行國家的各項路線、方針和政策，執(zhí)行國家有關(guān)建筑施工工程方面的各項法律、法規(guī)。2.1.2建立健全公司質(zhì)量保證體系。2.1.3負責提供需要的各項資源，保證體系的運行。2.1.4負責組織考核評比，及時總結(jié)，持續(xù)改進。2.2分管生產(chǎn)副總經(jīng)理2.2.1協(xié)助、配合總經(jīng)理的質(zhì)量管理工作，直接對總經(jīng)理負責。2.2.2協(xié)助總經(jīng)理組織研究公司質(zhì)量方面的發(fā)展計劃。2.2.3組織編制并按時向總經(jīng)理匯報每月質(zhì)量情況。2.2.4負責組織開展和督導(dǎo)公司的質(zhì)量管理體系相關(guān)工作。2.4總工程師2.4.1負責公司工程質(zhì)量的管理。2.4.2負責施工組織設(shè)計、專項方案、質(zhì)量計劃的審批。2.4.3負責組織工程基礎(chǔ)、主體分部和單位工程的質(zhì)量驗收。2.4.4負責組織對重大質(zhì)量事故的鑒定和處理。2.4工程管理部（技術(shù)信息部）2.4.1貫徹落實國家有關(guān)法律法規(guī)、技術(shù)標準和規(guī)范規(guī)程及相關(guān)文件要求，并監(jiān)督實施。2.4.2負責編制公司質(zhì)量管理制度，并貫徹落實。2.4.3組織編制公司年度質(zhì)量工作計劃。2.4.4審核施工組織設(shè)計、專項施工方案，監(jiān)督項目部質(zhì)量保證體系、各項質(zhì)量管理制度的建立。2.4.5負責公司對項目的質(zhì)量管理工作，參與工程的質(zhì)量驗收評定工作，監(jiān)督項目質(zhì)量運行情況，實施質(zhì)量檢查、考核、獎懲。2.4.6為確保工程質(zhì)量提供技術(shù)支持，解決技術(shù)難題。2.5人力資源部2.5.1貫徹執(zhí)行國家有關(guān)法律法規(guī)，及相關(guān)文件要求。2.5.2保障項目組織機構(gòu)、人力資源的需求。2.5.3參與對物資供應(yīng)方、工程分包方的質(zhì)量信譽評估。2.6財務(wù)部2.6.1貫徹執(zhí)行國家有關(guān)法律法規(guī)，及相關(guān)文件要求。2.6.2保障項目資金的需求，監(jiān)督項目財務(wù)管理。2.6.3參與對物資供應(yīng)方、工程分包方的質(zhì)量信譽評估。2.7市場經(jīng)營部、成本預(yù)結(jié)算部2.7.1貫徹執(zhí)行國家有關(guān)法律法規(guī)，及相關(guān)文件要求。2.7.2參與對物資供應(yīng)方、工程分包方的質(zhì)量信譽評估。2.8辦公室2.8.1貫徹執(zhí)行國家有關(guān)法律法規(guī)，及相關(guān)文件要求。2.8.2負責公司有關(guān)質(zhì)量文件、會議的相關(guān)管理。2.9采購管理部負責組織相關(guān)部室2.9.3對所采購、租賃的材料與設(shè)備的質(zhì)量負責。2.10項目經(jīng)理002.11項目技術(shù)負責人12.12質(zhì)檢員22.123.質(zhì)量管理計劃3.1工程管理部制定公司年度質(zhì)量管理計劃，確定質(zhì)量管理目標。3.2項目部制定項目質(zhì)量管理目標、質(zhì)量計劃。3.3凡列入創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程項目，需編制創(chuàng)優(yōu)實施方案。4.質(zhì)量計劃的實施和質(zhì)量檢查4.1項目部執(zhí)行公司年度質(zhì)量計劃，明確項目的質(zhì)量目標，制定管理制度，落實質(zhì)量責任，提供資源保障，確保實現(xiàn)質(zhì)量目標。4.2工程管理部協(xié)助項目部制定項目質(zhì)量計劃，建立質(zhì)量管理體系，完善各項質(zhì)量管理制度。4.3工程管理部對省內(nèi)項目每月、省外項目每季度實施一次質(zhì)量檢查。發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題提出整改意見，并按規(guī)定實施獎懲。4.4項目部出現(xiàn)質(zhì)量事故必須及時上報公司工程管理部，并按事故處理流程處理。4.5項目技術(shù)負責人負責每月25日前將工程質(zhì)量報表報送公司工程管理部。4.6公司每年召開一次質(zhì)量體系評審會，每月召開一次工程質(zhì)量管理工作會議，持續(xù)改進質(zhì)量管理工作。5.考核工程管理部牽頭按季度、年度、項目終結(jié)時對項目部工程質(zhì)量管理的情況，進行考核。第二節(jié)工程質(zhì)量獎懲制度1.本制度根據(jù)《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》、國家強制性標準及有關(guān)技術(shù)標準、規(guī)范、規(guī)定的要求，結(jié)合公司實際情況制定。2.項目獲優(yōu)質(zhì)工程的按公司《優(yōu)質(zhì)工程獎勵辦法》執(zhí)行。3.公司按季度、年度、項目終結(jié)時對項目部工程質(zhì)量管理的情況，進行考核。檢查考核采用百分制，75分以上（含75分）為合格，85分以上（含85分）為優(yōu)良，75分以下為不合格。發(fā)生重大質(zhì)量事故的，即直接判定為“不合格”?？己说谝?、二、三名分別獎勵4000元、2000元、1000元。4.工程質(zhì)量問題的處罰4.1鋼筋工程序號檢查項目處罰金額（元）備注1鋼筋制作，幾何尺寸允許偏差超過驗收評定標準502鋼筋焊接接頭不符合要求503鋼筋綁扎、搭接錨固等每發(fā)現(xiàn)一處不合格504鋼筋綁扎間距、排距超規(guī)定要求，505鋼筋綁扎主筋數(shù)量、規(guī)格與設(shè)計不符，5006鋼筋綁扎插筋位置不對，2007澆搗砼時應(yīng)安排護筋人員，并盡職盡責，如罩筋或鉤子朝上露出砼，508網(wǎng)片底筋下需放墊塊，每發(fā)現(xiàn)不合規(guī)定要求509梁、柱鋼筋偏位，保護層不合規(guī)定要求504.2模板工程序號檢查項目處罰金額（元）備注1模板走模如因為支模系統(tǒng)不牢固2002模板接縫、接口不嚴，造成漏漿及模內(nèi)雜物未沖洗干凈503構(gòu)件幾何尺寸，未達到設(shè)計要求超過規(guī)范規(guī)定2004預(yù)留洞口不規(guī)則、位置與設(shè)計要求不符者1005砼麻面、感觀差2006違規(guī)、擅自拆除承重結(jié)構(gòu)支模系統(tǒng)5007拆除后的模板不清理、不刷脫模劑2008梁、柱爆模面積大于0.5CM2，厚度大于3.5CM，基礎(chǔ)、墻、板爆面積大于1M2，厚度大于3.5CM的1004.3混凝土工程序號檢查項目處罰金額（元）備注1施工現(xiàn)場在混凝土澆搗時未按試驗室提供的配合比掛牌施工502不按規(guī)定計量檢測拌制混凝土的503混凝土原材料不按規(guī)定送檢的504混凝土、砂試塊應(yīng)及時送試驗室試壓，超過標準齡期（28天）試壓的505認真按規(guī)定制作混凝土試塊，漏做一組罰款200元2006每批試塊低于規(guī)范規(guī)定或任意一組試塊強度低于規(guī)范最低值要求，經(jīng)回彈合格的，罰款100元。經(jīng)回彈不合格的，每組罰款200元100-2007梁、柱蜂窩面積大于1500CM2，基礎(chǔ)、墻、板蜂窩面積大于150CM2的3008梁、柱孔洞面積大于60CM2，基礎(chǔ)、墻、板孔洞面積大于150CM2的6009梁、柱主筋長度大于15CM，基礎(chǔ)、墻、柱主筋長度大于30CM的，10010墻、柱垂直度偏差每層超過15MM的20011梁、墻、柱斷面尺寸偏差大于規(guī)范要求5012砼澆搗后不按規(guī)定進行濕水養(yǎng)護1004.4砌體工程序號檢查項目處罰金額（元）備注1砌筑砂漿拌合未按配合比施工1002砌筑砂漿每批試塊強度低于規(guī)范要求或任意一組試塊強度低于設(shè)計強度85%的2003漏筑砌筑砂漿試塊的2004砌筑砂漿試塊強度超過設(shè)計強度等級0.5倍的1005燒結(jié)普通磚砌體水平灰縫的砂漿飽滿度，抽查三組中有一組或一組以上小于60%的2006混水墻面每間處16皮以上的通縫超過三處的507砌體非角處留直搓時，如不放拉鋼筋的1008砌體留直搓時，不按規(guī)定放拉鋼筋的元509每個接搓部位的灰縫透亮和灰縫度小于5MM的缺陷，超過12個（每層查6處）的5010水平灰縫直度偏差大于12MM（每層查三處）的5011水平、豎向灰縫標準厚度，查出（每層查三處）±﹥2MM者5012磚墻垂直度偏差，每層大于8MM（每層查三處）的10013該設(shè)大馬牙搓處未設(shè)的5014使用拖尺鋪灰砌筑的5015隔墻和填充墻頂面與上部結(jié)構(gòu)接觸處，宜用側(cè)磚或立磚斜砌擠緊504.5地面工程序號檢查項目處罰金額（元）備注1地坪嚴禁起殼、起裂、起砂，上述情況占一個居室面積四分之一的502衛(wèi)生間、輿洗室、廁所間等四周墻面及地面、滲漏的1003陽臺、衛(wèi)生間、輿洗室、廁所等倒泛水，積水面積占本間1/3的1004凡踢腳線空鼓長度超過50CM的505樓梯每段相鄰兩踏步寬度和高差超過3CM的504.6門窗工程序號檢查項目處罰金額（元）備注1門窗木磚未按設(shè)計要求或皮數(shù)桿的水平標高及平觀位置安裝，偏差大于5CM的50/樘2安裝木門窗的木螺釘用榔頭打入全部深度，未采取彌補措施的50/樘4.7裝飾工程序號檢查項目處罰金額（元）備注1內(nèi)外墻面、柱面、墻裙、平頂?shù)确鬯⑵饸?，裂縫面積超過0.2M2的1002平頂粉刷起殼造成整間脫落的1003窗臺、雨蓬、陽臺、腰線等突出，墻處未做滴水槽線的504木門窗扇上帽頭油漆漏刷的504.8屋面工程序號檢查項目處罰金額（元）備注1屋面滲漏500/處2屋面和沿溝流水坡向不正確造成積水深度超過10MM的50/處4.9腳手架工程序號檢查項目處罰金額（元）備注1腳手架搭設(shè)，不符合要求，其中包括：拉結(jié)點、大橫桿、小橫桿間距、剪刀撐、安全網(wǎng)、架板鋪等。1002模板拆除后，洞口、臨邊、樓梯防護不符合要求503拆除外挑架、平臺、不系安全帶、拆除不徹底、留一根架管等50/處4拆除架子不按指定地點碼堆者1004.10產(chǎn)品保護序號檢查項目處罰金額（元）備注1門窗等應(yīng)做好產(chǎn)品保護，如發(fā)現(xiàn)有嚴重污染、損壞的1002安裝要做好預(yù)埋工作，嚴禁裝飾完畢后亂鑿洞，對于影響結(jié)構(gòu)安全的鑿洞，開槽或裝飾完畢后再進行鑿洞影響觀感質(zhì)量的（設(shè)計修改有聯(lián)系單除外）1005.質(zhì)量事故的處罰5.1發(fā)生一般質(zhì)量事故，對項目部給予1萬元的處罰。5.2發(fā)生重大質(zhì)量事故，除按照上級有關(guān)文件執(zhí)行和對項目部給予5—10萬元的處罰外，造成經(jīng)濟損失的，還要按集團公司相關(guān)管理制度執(zhí)行處罰。5.3對質(zhì)量事故隱瞞不報或拖延不報者，一經(jīng)查出，對直接責任者處罰1000元。5.4已完工但仍在保修期限內(nèi)的工程發(fā)生因施工質(zhì)量原因造成的質(zhì)量事故、嚴重質(zhì)量問題，給企業(yè)造成嚴重不良影響的，對項目部給予2萬元的處罰。6.各類質(zhì)量獎罰單由工程管理部出具，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)批準后，交財務(wù)部執(zhí)行。第三節(jié)施工技術(shù)管理制度1.管理職責1.1總工程師1.1.1建立、健全公司施工技術(shù)管理制度；1.1.2負責制定公司技術(shù)進步、創(chuàng)優(yōu)工作計劃，并監(jiān)督執(zhí)行；1.1.3審核工程合同技術(shù)內(nèi)容，對合同技術(shù)條款提出建議和要求，并監(jiān)督執(zhí)行；1.1.4審批施工組織設(shè)計、專項方案，并監(jiān)督執(zhí)行；1.1.5指導(dǎo)項目開工前的技術(shù)準備工作；1.1.6指導(dǎo)檢查項目技術(shù)管理工作，負責組織、處理重大技術(shù)問題及內(nèi)外聯(lián)絡(luò)；1.1.7組織管理項目申報工法、專利等工作。1.2技術(shù)信息部1.2.1負責歸口管理技術(shù)工作；1.2.2審核項目施工組織設(shè)計、專項方案、安全技術(shù)措施，并監(jiān)督執(zhí)行；1.2.3對項目技術(shù)管理工作進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和檢查監(jiān)督。1.3項目技術(shù)負責人1.3.1全面負責項目技術(shù)管理工作，組織建立項目技術(shù)管理制度；1.3.2組織編寫施工組織設(shè)計、專項方案及安全技術(shù)措施等技術(shù)文件；1.3.3組織編制項目技術(shù)革新計劃，組織開展QC小組活動；1.3.4負責與設(shè)計、監(jiān)理、建設(shè)單位聯(lián)系，及時解決工程技術(shù)問題。2.項目技術(shù)管理2.1圖紙會審2.1.1工程開工前，項目技術(shù)負責人組織相關(guān)人員熟悉設(shè)計圖，進行圖紙自審；2.1.2工程開工前，建設(shè)單位組織設(shè)計、監(jiān)理、施工單位等進行圖紙會審，會后形成圖紙會審記錄，施工單位技術(shù)負責人、專業(yè)技術(shù)負責人、技術(shù)員等參加會審會議；2.1.3圖紙會審記錄中關(guān)于設(shè)計變更內(nèi)容，設(shè)計院應(yīng)當出具設(shè)計變