【東風汽車企業(yè)知識型員工激勵機制分析9700字（論文）】

東風汽車企業(yè)知識型員工激勵機制研究目錄TOC\o"1-2"\h\u一、緒論 1（一）研究背景 1（二）研究意義 1（三）研究國內外現狀 1二、知識型員工激勵相關理論 3（一）知識型員工及激勵相關概念 3（二）激勵知識型員工的價值意義 4（三）激勵理論 5三、東風汽車集團有限公司知識性員工激勵現狀分析 5（一）東風汽車集團有限公司簡介 5（二）薪酬激勵現狀 6（三）考核激勵現狀 6（四）培訓激勵現狀 7四、東風汽車集團有限公司知識型員工激勵存在的問題 8（一）員工薪資福利激勵不到位 8（二）考核激勵不完善 9（三）對知識型員工個人成長缺乏健全規(guī)劃 10五、完善東風汽車集團有限公司知識型員工激勵的策略 10（一）完善知識型員工薪酬體系建設 10（二）完善考核激勵 11（三）健全知識型員工職業(yè)個人成長生涯規(guī)劃 12六、結語 13參考文獻 14一、緒論（一）研究背景隨著社會的發(fā)展，知識型員工將成為促進全球經濟發(fā)展的主要力量。在第一輪人才競賽之后，公司留住人才將士很重要的。在知識經濟時代，企業(yè)之間的競爭、知識的創(chuàng)造、利用和評估以及合理的資源分配最終取決于掌握知識的工作人員，他們掌握了企業(yè)發(fā)展所需的技術、信息和知識。從科學角度看，公司知識型員工的態(tài)度直接影響到公司的生存和發(fā)展。他們經常擁有公司的基本技術，失去這部分工作人員將對公司造成沉重的打擊。因此，如何加強對這一群體的管理，如何更好地激勵這一群體，最大限度地發(fā)揮其潛力，吸引和保留人才，提高企業(yè)對企業(yè)的忠誠，這些都成為企業(yè)各公共部門必須解決的問題。（二）研究意義依據對東風汽車集團有限公司現狀調查進行分析的基礎上，制定的知識型員工激勵機制將作用于東風汽車集團有限公司。改善之后的知識型員工激勵機制是東風汽車集團有限公司獨特的激勵制度，將滿足企業(yè)員工的各種需求，對東風汽車集團有限公司的公共管理激勵的優(yōu)化和完善有著十分重要的意義。同時本文對東風汽車集團有限公司激勵的研究，也可以為東風汽車集團有限公司解決一些客觀存在的問題，增強其市場競爭力，促進其更好更健康的發(fā)展。（三）研究國內外現狀1.國外研究現狀對國外激勵理論的研究可以分為三個部分：管理激勵理論、經濟激勵理論以及管理與經濟的結合。在二十世紀初，國外總結了管理激勵理論，總結了心理學和組織行為，形成了一個原始的激勵機制。典型的例子是泰勒提出的“差別計件工資”以及Gantt設計的“任務加獎金制度”。20世紀30年代，代梅奧提出了“社會人”的建議，將管理理論引入行為科學，而激勵問題成為管理理論研究的核心。該部的激勵理論分為兩類：第一類基于人們的心理需求和動機，作為研究的主要目標，包括馬斯洛需求理論和赫斯貝格雙元理論的分級。另一個是人類心理過程和作為研究對象的行為過程之間的動態(tài)互動系統。其中，馬斯洛在1943年的《人類激勵理論》中提出了需求理論的分級。在這本書中，人類的需要分為五類，如：生理需要、安全需要、社會需要、尊重的需要以及自我實現的需要。2.國內研究現狀中國人民大學的彭劍鋒和張王軍認為，知識型員工的激勵更多地在于薪酬。工資越高，對這類員工的激勵就越大。他們在工作中更個性化、更有創(chuàng)造力、更獨立。隨著個人能力的發(fā)展，現代企業(yè)越來越重視組織的團結協作能力。因此，在團隊合作中，應該在項目的第一、中間和最后階段制定知識型員工的激勵政策。肖光強（2012）認為，因為知識員工本身獨立的創(chuàng)造性，主動性，流和其他相關知識自由的特點，在管理，應該提供一個更舒適的工作環(huán)境，在該框架下，他們可以執(zhí)行和遵守，靈感更容易破裂，使其發(fā)揮更強大的自主創(chuàng)新能力，為其重要的職業(yè)規(guī)劃。張向前和黃忠杰（2015）認為，信息經濟時代對知識型員工的管理應該為員工提供更好的工作環(huán)境。畢竟，這樣的人才具有獨立創(chuàng)造工作的能力，從他們的個性來看，他們有值得驕傲的一面，這應該反映出公司的管理層重視他們的發(fā)展方向。丁淑平（2017）指出，公司的資本由兩部分組成：物質資本，即股東；智力資本，即員工。知識型員工與普通員工的區(qū)別在于他們具有較高的自我管理能力和素質。他們渴望個人價值的實現。他們不再僅僅是為公司工作的個人，而是與公司利益相關的投資者，從而創(chuàng)造雙贏的局面。二、知識型員工激勵相關理論（一）知識型員工及激勵相關概念1.知識型員工概念及其特點知識型員工指的是使用知識和信息來完成任務的員工，他們的學習能力和思維能力較強，傾向于需要創(chuàng)新和有難度的任務。在工作中，更多的是進行腦力工作，利用其掌握知識進行增值。知識型員工具有如下特點：（1）素質較高知識員工的學歷都比較高，接受的教育內容都是很全面的，在專業(yè)知識和技能上的理解和運用比一般員工要好。因為學習的內容較全面，所以知識型員工的知識比較豐富，接受新事物的能力較強，喜歡進行思考。（2）自主性強與普通員工對比，知識型員工希望工作環(huán)境是輕松、自在的，其工作以思考為主，多為需要創(chuàng)新的工作。因為工作的特殊性，他們不喜歡被束縛和管制，強調能自己主導自己的工作。（3）工作過程不易監(jiān)管知識型員工的工作以思考、創(chuàng)新為主，他們使用大腦思考這一過程旁人是看不見的，而且開始思考的時間我們也不能準確地知道，因為可能發(fā)生在未來的某一個時間點和地點，但我們之前無法準確的估量。而且知識型員工的工作不是固定的流程和步驟，旁人很難做出判斷。（4）工作結果難以衡量知識型員工的產出無法用量詞做相關統計。有時，知識型員工的工作結果不一定是以實物的形式出現，也可能是一些思想、發(fā)明和創(chuàng)意等，這些都是不能馬上看到結果的。（5）自我價值實現愿望高知識型員工喜歡完成具有難度和挑戰(zhàn)性的工作，而不僅僅只是限于一般性的基礎工作。他們希望通過完成有難度的工作來實現自我價值。他們期望通過完成這些有難度、有挑戰(zhàn)性的工作獲得領導和同事的認可。2.激勵及激勵機制概念激勵是什么？一般意義上的激勵是指持續(xù)激勵人們和內部力量的心理過程，將他們的心理過程保持在令人興奮的狀態(tài)，并鼓勵人們采取行動實現既定目標。激勵機制是獎勵制度的結構、方式、關系和進化法的總，它使用各種獎勵方法，使其標準化，相對固定，并與獎勵對象相互作用并相互限制。（二）激勵知識型員工的價值意義本文旨在研究激勵知識型員工，為中國公司的發(fā)展提供有價值的參考計劃，提高知識員工的動機，提高中國公司在市場上的競爭力。重點是1.促進公司整體價值增值對知識型員工的有效激勵可能對公司的整體發(fā)展產生巨大影響。從某種意義上說，知識型員工的忠誠和他們對公司發(fā)展的看法可以提高企業(yè)的發(fā)展價值。這更有利于他的長期發(fā)展。2.激發(fā)知識型員工工作潛能一個有效的激勵機制可以更好地促進精神勞動者的勞動潛力的爆炸性增長。它們獨特的特性為它們無限發(fā)展的能力提供了良好的營養(yǎng)環(huán)境。因此，公司有一個完整的激勵機制。這可能使公司在長期發(fā)展過程中富有成果。3.保持我國經濟可持續(xù)發(fā)展我們的國家正處于可持續(xù)發(fā)展階段，可持續(xù)發(fā)展對企業(yè)也很重要。國家經濟正在發(fā)生變化，公司的發(fā)展方向也在發(fā)生變化。因此，基于知識的人才儲備有助于公司轉型。機會大大增加，從而商定企業(yè)與國家之間的路線和發(fā)展速度，自上而下的經濟路線可持續(xù)發(fā)展為可持續(xù)發(fā)展提供了強大的人力資源儲備。 （三）激勵理論1.馬斯洛的需求層次理論馬斯洛需求分層理論將人的需求分為五個層次：生理需求、安全需求、社會需求以及對自我實現需求的尊重。此外，這五種需求都是金字塔上而下的需求。馬斯洛認為，只有部分滿足低水平的需求后，高水平的需求才能成為行為的重要決定因素。七類需求按序漸進。當下一個層次的需求基本上得到滿足時，追求上一個層次的需求就是行為的驅動力。但是，這種需求的逐漸上升并不遵循“全部”或“無”法，也就是說，在一種需求100%得到滿足之后，將出現另一種需求。事實上，社會中的大多數人的基本需求在正常情況下得到部分滿足。2.赫茲伯格的雙因素理論激勵1959年，美國行為學家赫茨伯格提出了雙因素理論，也稱為保健因素理論。這是對一些調查參與者的訪談，目的是收集他們對自己的工作不滿的原因以及他們對自己的工作不滿的原因。然后，總結并發(fā)現，對其工作不滿的原因主要與工作環(huán)境有關，而對工作不滿的原因往往與工作本身有關。最后，赫茨伯格將影響工作滿意度的這些因素分為兩類：激勵因素和保健因素。雙因素理論認為，在對人進行激勵時，人們能夠對工作滿意的因素稱為激勵因素；人們能夠對工作不滿意的因素稱為保健因素，這兩類因素是不一樣的，它們互相獨立，同時以不同的方式影響人們的行為。三、東風汽車集團有限公司知識型員工激勵現狀分析（一）東風汽車集團有限公司簡介東風汽車集團有限公司是中國四大汽車集團之一，中國品牌500強，總部位于華中地區(qū)最大城市武漢，其前身是1969年始建于湖北十堰的“第二汽車制造廠”，2006年6月21日東風汽車集團有限公司總部正式從湖北十堰遷至武漢。成立于1969年，位于湖北十堰。形成了“立足湖北，輻射全國，面向世界”的事業(yè)布局。公司主營業(yè)務包含全系列商用車、乘用車、發(fā)動機以及汽車零部件和汽車水平事業(yè)。（二）薪酬激勵現狀東風汽車集團有限公司員工薪酬結構主要由固定工資+浮動工資組成，其中固定工資占比80%，浮動工資占比20%。固定工資由工齡工資和崗位工資組成，是根據入職時間及崗位進行核定的。其明細如下：各部各級的工資制度。業(yè)務部門（供應、營銷和技術部門）的水平相對較高，這可能會更好地激勵業(yè)務部門的熱情，并反映公司對業(yè)務部門的關注。年薪每年增加100元，確認老員工對公司發(fā)展的貢獻，并幫助提高員工對公司的忠誠。考慮到匯率通脹和其他社會環(huán)境因素，東風汽車集團有限公司每年增加員工的基本工資，浮動利率為5%。員工的月薪可能會增加100元－150元，這在一定程度上降低了通脹和其他壓力因素。浮動工資是固定工資的補充，可以更好地刺激他們。浮動工資目前分為兩類主要是補貼和獎勵，補貼每月加班費、交通補貼和通信補貼以及獎金，獎金如全勤獎金、月度評估獎金、一次性臨時獎金、年終獎金。從公司東風汽車集團有限公司薪酬制度的角度來看，公司的工資是固定工資和不斷變化的工資相結合的，這在一定程度上提高了員工的積極性。與此同時，可變薪酬將考慮獎金類型，如全勤獎金、評估獎金和臨時獎金，從而鼓勵員工達到激勵員工的目的。（三）考核激勵現狀當前，東風汽車集團有限公司的績效評估主要包括兩種員工評估和團隊評估：評估方法包括每日評估、每月評估和年度評估。其中，每天的績效評估主要與評估過程中的出勤率有關。該公司制定了一項更詳細的定量標準，將遲到、早退、解雇和其他形式的行為與公司的全部出勤率聯系起來，并將其分為兩類：合格和不合格。東風汽車集團有限公司還以團隊評估的形式建立了月度評估。這是評估業(yè)務團隊績效的一個關鍵指標。整體而言，業(yè)務部門（供應和營銷部門及生產部門）的性能是整個企業(yè)（例如安全部門、集成辦公室和財務部門）根據客戶滿意度的獲得公平的績效評估和獎勵。只要每月表現達到公司標準，所有員工都將獲得相同的評級級別。這種評估模式可為企業(yè)營造一種和諧、穩(wěn)定和統一的氛圍，使所有員工都能圍繞一個共同的目標努力工作，從而促進部門之間的協同合作。公司年檢綜合管理辦公室負責組織實施，提交給各自部門員工個人全年總結，各部門評估后選擇更多優(yōu)秀員工向公司綜合行政管理辦公室匯報，全面行政辦公室將進行再次檢查，根據定額比例來確定員工評估類，作為年度獎金發(fā)放的依據。從考核的角度來看，公司希望通過考勤、月度和年度評估方法來評估員工，并根據評估結果計算出相應的獎勵來激勵員工。此評估方法可評估不同級別的員工。亮顯短期和長期組合，并亮顯個人和團隊的組合。在一定程度上，它有助于激發(fā)員工的積極性，加強員工和團隊之間的協作，并幫助實現公司的整體目標。從形式的角度評估和獎勵，除了現金獎勵外，該公司將收集大家的意見的形式評估和獎勵，獎勵標準是確定的條件下，獎勵的內容將定期改變結合現實，調動每個人的積極性。在簽署協議，突破關鍵客戶和銷售等公司本月超過預期的情況下利潤高，獎金將在隔離項目團隊成員，除了現金獎勵形式，商務旅行有你喜歡的獎勵方式，如在公司的其他員工也會不同程度的獎勵，比如聚餐，下午茶，精致的禮物，等，創(chuàng)造一個更加輕松的工作氛圍。（四）培訓激勵現狀東風汽車集團有限公司已經建立了初步的培訓激勵系統，針對不同類型的員工采取不同的培訓方式與內容，達到不同的效果。公司管理人員還將日常溝通、學習和培訓融入日常工作中，并為較低級別的員工提供專業(yè)的指導。員工們互相學習，互相幫助，相對穩(wěn)定，造成一種很好的學習氣氛。在教育投資方面，減少了公司目前的教育成本，原因是公司發(fā)展速度較快，因此可降低成本，并籌集更多資金以推動公司的發(fā)展。在員工的工作中強調學習的重要性，也對他們的學習能力提出了很高的要求。此外，它還強調企業(yè)內部的學習和員工學習能力的提高。公司現有的培訓方法可以在一定程度上加強員工之間的交流，鞏固員工之間的聯系，并使其他成員能夠掌握高級員工的技能、信息和經驗。根據公司現有的培訓方法和內容設置，新的員工培訓有助于更快地適應環(huán)境，在職培訓有助于提高員工的業(yè)務質量，外部培訓有助于獲得現有的管理經驗和知識。企業(yè)管理人員也了解教育的重要性，希望借此提升員工的素質，滿足企業(yè)的發(fā)展需求。四、東風汽車集團有限公司知識型員工激勵存在的問題東風汽車集團有限公司是中國四大汽車集團之一，中國品牌500強，總部位于華中地區(qū)最大城市武漢，其前身是1969年始建于湖北十堰的“第二汽車制造廠”，2006年6月21日東風汽車集團有限公司總部正式從湖北十堰遷至武漢。成立于1969年，位于湖北十堰。形成了“立足湖北，輻射全國，面向世界”的事業(yè)布局。公司主營業(yè)務包含全系列商用車、乘用車、發(fā)動機以及汽車零部件和汽車水平事業(yè)。（一）員工薪資福利激勵不到位東風汽車集團有限公司對知識型員工和普通員工實行相同的薪酬標準，薪酬結構不夠科學。在整個激勵因素中，薪酬無疑是最直觀的激勵方式，但要從整個薪酬結構的角度來考慮。每個員工的基本工資差別不大。雖然每年都會有少量的提高標準，但只有隨著工齡的增長和職位的晉升，才能大幅度提高工資和薪酬。對于東風汽車集團有限公司知識型員工的晉升，企業(yè)只能提供少量的崗位，而專業(yè)技術崗位上的知識型員工由于工作性質的原因，可能會長期處于同一水平。這種知識的員工數量較大，不能晉升很長一段時間難以調動知識員工的熱情，除了工資水平不能提高在某種程度上，這樣他們就失去了對工作的熱情，但是也會產生“干得好與干得不好一個樣”思想。對于中層管理者來說，在權力金字塔上的位置更少。而中層領導提升的空間也會越來越有限，達到一定水平后必然不變。東風汽車集團有限公司忽視職工的知識的本職工作，工作，水平的差異，工作能力，用“一刀切”的工資系統，短時間內可能不會有多大影響，但長期實踐將知識員工的一部分，是實現自我價值的體現，而另一部分會滿足于現狀，偷懶，不支持企業(yè)長期發(fā)展。（二）考核激勵不完善在東風汽車集團有限公司績效評估體系中，企業(yè)績效考核包括三個部分：個人考勤評估、每月團隊評估和年度個人考勤。績效評估體系最初是建立的。但是，企業(yè)東風汽車集團有限公司績效評價體系還沒有完善，存在獎勵制度不明確、團隊評價搭便車、評價標準不明確等問題。第一，東風汽車集團有限公司的臨時激勵機制是不明確的。管理人員根據員工的日常工作表現和對特定事件的了解來確定公司的臨時薪酬獎勵。因此，經理將完全決定臨時獎勵的日期、數量和級別。臨時薪酬條例沒有明確的制度，這并不能促進其充分發(fā)揮促進作用。其次，月度考核是團隊考核，與個人績效無關。因此，員工很容易“搭便車”。同時，月度考核的績效標準主要與業(yè)務部門相關，給業(yè)務部門帶來了很大的壓力，但獎金沒有明顯的差別，很容易挫傷員工的工作積極性。除了評估員工之外，有效的績效評估還必須注重評估結果反饋，并幫助員工。東風汽車集團有限公司的實際績效評估，東風汽車集團有限公司的績效評估缺少反饋機制和合理的談判機制。評估結果僅包括支付工資和獎金，不包括晉升、升級或其他機制。因此，除了工資和薪酬之外，績效考核的價值是有限的。只需將評估結果反饋給員工，無須詳細的解釋和分析。員工不知道哪些領域進展順利，哪些領域需要改進，這并不能促進他們未來的增長。東風汽車集團有限公司雖然要求員工簽字確認工資，但他們的工資只顯示月工資總額，員工無法知道工資變化的細節(jié)和原因。除了相對明確的獎懲出勤和表現，東風汽車集團有限公司往往不清楚員工的評價，沒有足夠的與員工溝通，也很少明確告訴員工如何提高他們的工作質量，這并不有利于提高員工的能力和性能。（三）對知識型員工個人成長缺乏健全規(guī)劃首先，責任感和信息并不強烈。根據馬斯洛關于需求的理論，當人們的物質需求可以得到滿足時，他們就渴望追求精神需求。公司文化是企業(yè)的文化價值，是員工增長與企業(yè)整體發(fā)展之間的重要聯系。創(chuàng)造一種負責和信息的機構文化是加強工作人員的責任感、認同感和歸屬感，從而加強公司的凝聚力，增強工作人員的積極性和主動性。通過研究和實地研究，我們可以確定東風汽車集團有限公司需要采取額外行動來提高公司的文化。該公司沒有將培養(yǎng)和促進公司文化納入日常工作和重要日程，工作人員不了解公司的事務和發(fā)展計劃。由于缺乏完善公司文化、加強公司文化、確立責任感、使命感和歸屬感相對薄弱。調查發(fā)現，工作人員認為工作內容相對無聊，團隊缺乏活力，凝聚力不足，執(zhí)行不力，盡管個人表現出色，但團隊無法實現，不知道如何改變現狀。隨著時間的推移，工作人員的熱情減弱，嚴重阻礙了工作人員的發(fā)展，并進一步阻礙了公司的業(yè)績。其次，東風汽車集團有限公司培訓制度不健全，在這個信息爆炸的時代，為了避免消亡，即使是基礎良好、技能熟練的知識型員工也需要注入新的血液，并在工作過程中學習新的知識。為此，培訓是人們進入工作場所的一種重要方法。雖然東風汽車集團有限公司也有工作人員培訓的認知指導方面的在職培訓，但參加這些培訓的人數不多，目標不高。這樣，盡管有培訓技能和素質，普通工作人員可以得到提升，專業(yè)技術的要求也更高，知識豐富的工作人員，但無法滿足知識更新的需求。五、完善東風汽車集團有限公司知識型員工激勵的策略（一）完善知識型員工薪酬體系建設在對東風汽車集團有限公司知識型員工進行的一項調查顯示，該公司的知識型員工主要分為行政人員、技術人員和職能人員。因為工資的支付并沒有區(qū)分大多數員工對他們目前的工資不滿意，而目前的工資制度也無法提供激勵措施。與此同時，他們認為目前的工資水平低于同一行業(yè)的工人水平，并增加了5%-10%的業(yè)績提成太少，按照其工作性質分類，以便能夠有的放矢地制定獎勵政策并確保獎勵效果。通過對東風汽車集團有限公司知識型員工的分類，可以根據實際情況制定相應的薪酬激勵政策。在薪酬條款的制定上，可以考慮“崗位薪酬”，針對不同崗位、不同內容的知識型員工設置不同的薪酬體系。(1）公司對高級管理人員和技術人員實行“年工資+獎金”的薪酬制度，比原來僅適用于總經理級的年工資制度更適用。為企業(yè)高層提供了長期的保護，促使他們從企業(yè)的角度思考企業(yè)的長遠利益。(2）公司的中層管理人員和技術人員，實行公司制具體的管理實施者，中層技術人員大多掌握公司的核心技術，技術含量高。兩者的共同特點是工作的結果都是直觀的。對于這類知識型員工，可以采取“固定工資+技能工資+年終獎”的組合方式。固定工資和技能工資是根據中層知識型員工的專業(yè)技能水平和公司內部評級來確定的。(3）基層管理人員和技術人員?；鶎庸芾碚吆图夹g人員作為面向生產和服務的管理者，與一線員工能否按時、保質、保量完成工作任務，提高工作績效密切相關。其薪酬發(fā)放方式可參照中級知識型員工的薪酬發(fā)放方式，并針對不同崗位、不同專業(yè)技術水平設置固定工資和技能工資。（二）完善考核激勵評估標準不應該是模式化的，也不應該是龐大而全面的。缺陷評價標準，對系統本身是一種致命的打擊，但針對東風汽車集團有限公司這樣的小公司，不需要最好的最標準的性能評價標準，只需要做到：最適合當前公司發(fā)展需求，促進公司操作，最大化員工的積極性，使員工的個人目標和公司的總體目標和完美的配合。根據各部門的工作性質制定相應的以過程為導向或以結果為導向的考核標準?？冃гu價標準應以工作描述中的工作職責為基礎，以客觀結果為導向。取消受主觀因素影響較大的評分標準。應避免對標準的表述含糊不清。評分設置應更多地采用選擇性評分和梯度，而不是區(qū)間評分機制，以避免集中效應和主觀評分。從制定標準、實施流程、實施成果和建立反饋機制等方面的全面業(yè)績評估研究。通過合并公司的實際情況，建議從兩方面著手：加強評價結果的適用和建立有效的反饋機制。關于加強評價結果的應用，東風汽車集團有限公司不應僅僅作為支付工資的標準，還應充分發(fā)揮激勵作用，同時晉升和工作人員培訓，從而形成積極的態(tài)度，繼續(xù)改善工作人員和公司的健康發(fā)展。評價和獎勵的形式可以多種多樣，不限于金錢，可以反映在公開證書和贊揚等中，以增強工作人員的榮譽感，并作為工作人員獲得培訓資格、晉升和薪酬的基礎。增加和其他優(yōu)惠條件，如未來的各種利益。評價本身的作用是鼓勵和限制兩者。關于工作人員晉升標準，如不合格的年度評估、在5年內不晉升中層管理人員和高級管理人員等，以激勵工作人員為未來的長期發(fā)展而努力。（三）健全知識型員工職業(yè)個人成長生涯規(guī)劃在當今高度技術發(fā)達的社會中，知識型員工比普通工作人員更有能力和更意識地學習。他們習慣于標準學習，并準備接受知識和新事物。培訓可以激發(fā)知識型員工的好奇心。它可以大大改變知識型員工的獨立性，使知識型員工能夠在短時間內迅速掌握新技術和新技能。從調查中，東風汽車集團有限公司知識員工培訓系統并不完美，培訓程序不足以激勵知識工作人員。因此，在設計和綜合規(guī)劃中，培訓方法和不同職位的內容，合理地利用現有資源來改進培訓，達到最好的訓練效果。培訓系統必須編纂。為了改變以前的非科學培訓，首先創(chuàng)建一個實用的培訓系統。培訓制度必須包括培訓計劃、培訓實施、培訓評價制度、相應的培訓獎勵和懲罰制度等，一旦培訓，就必須得到確認，將遵守這一原則，嚴格執(zhí)行，而不是使其成為一紙空文。設定培訓目標。根據工作人員的實際情況，制定擬實現的培訓目標。目標必須根據個人情況確定。為了做到這一點，必須從個別工作人員開始，并