#11石油服務性企業(yè)-物流供應鏈管理(-127)課件

石油服務性企業(yè)物流供應鏈管理講師：翟光明2006年4月3日1石油服務性企業(yè)講師：翟光明2006年4月3日1第一部分物流一體化整合—企業(yè)第三利潤的源泉2第一部分物流一體化整合—企業(yè)第三利潤的源一、現(xiàn)代物流的概念運輸、配送保管搬運包裝流通加工PDPhysicalDistribution物流方案信息技術Logistics:后勤3一、現(xiàn)代物流的概念運輸、配送保管搬物流業(yè)務運作MRP/ERP驗收、儲存、流通加工、包裝、配送與運輸物流信息系統(tǒng)物流解決方案為客戶制定個性化物流方案制定業(yè)務運作方案庫存成本控制方案物流的概念泛指對供應、保管、運輸、發(fā)送等物流過程進行系統(tǒng)、全面的規(guī)劃、計劃安排等管理活動，目的是將原材料和產成品在適當?shù)臅r候，達到系統(tǒng)優(yōu)化、以最低的費用送到規(guī)定地點。4物流業(yè)務運作MRP/ERP驗收、儲存、流通加工、物流信息系統(tǒng)項目對物料需求多變與預測不準。用戶的需求周期短、變化多與采購周期長的矛盾日益突出。技術更新快，庫存風險大，控制難度高。倉庫分布在海外，遠程控制難度大。批量小、技術要求高、替代性小，采購成本和運輸成本高。物流管理人員素質有待提高。二、目前企業(yè)物流面臨的問題和挑戰(zhàn)5項目對物料需求多變與預測不準。二、目前企業(yè)物流面臨的問題和挑客戶服務過程中的物流環(huán)節(jié)運輸管理倉儲管理維修單管理庫存計劃定單處理維修工程師用戶響應中心運輸管理 合同 訂單需求采辦物流部定單定單6客戶服務過程中的物流環(huán)節(jié)運輸管理倉儲管理維修單管理庫存計劃定從客戶維修申請發(fā)出到庫房產生服務備件出庫請求10Minutes從庫房發(fā)出服務備件到工程師接收到備件1Hour-48Hours從工程師接收到備件到客戶的設備被修復1Hour-8Hours服務備件供應鏈管理是影響客戶服務的關鍵因素備件流程所占用時間約為客戶服務整體時間的45％－85％備件物流是保證客戶服務級別的關鍵!7從客戶維修申請發(fā)出到庫房產生服務備件出庫請求服務備件供應鏈管理在客戶服務體系中的作用客戶服務業(yè)務的主要考察指標:用戶滿意度操作成本服務備件的物流管理與客戶服務業(yè)務指標的關系：通常，服務備件的物流水平是制約客戶服務水平提高的瓶頸服務備件物流成本是客戶服務操作成本的主要組成部分可見成本:備件成本人工成本運輸成本20%-30%隱性成本:客戶丟失成本現(xiàn)金流影響機會成本…70%-80%8服務備件供應鏈管理在客戶服務體系中的作用客戶服務業(yè)務的主要如何確定適當?shù)膸齑媪縼頋M足用戶變動的要求？。為了滿足用戶的特定要求，我需在供應鏈上投資多少？。怎樣評價供應鏈的優(yōu)劣？。如何對用戶需求進行有效預測？。如何有效地監(jiān)控供應鏈的每一個環(huán)節(jié)?如何管理好備件供應鏈業(yè)務?9如何確定適當?shù)膸齑媪縼頋M足用為了滿足用戶的特定要求，我需優(yōu)化服務性備件供應鏈管理成本的策略降低庫存?zhèn)浼?shù)量和種類充分收集最終用戶數(shù)據(jù)提高客戶工程師技術能力縮短服務工作周期應用信息管理系統(tǒng)將固定成本轉化為可變成本充分利用第三方物流管理與代理采購（業(yè)務外包）10優(yōu)化服務性備件供應鏈管理成本的策略降低庫存?zhèn)浼?shù)量和種類服務備件物流管理部門的職能用戶服務庫存計劃訂單處理庫房管理運輸計劃信息系統(tǒng)備件用量分析預測安全庫存量設置冗余庫存處理備件訂單發(fā)放備件訂單追蹤特殊訂單處理庫房位置選取庫房面積規(guī)劃庫房覆蓋區(qū)域定義運輸網(wǎng)絡規(guī)劃運輸業(yè)績監(jiān)控運輸費用控制自動獲取用戶備件使用信息依據(jù)預先設置邏輯計算安全庫存監(jiān)控庫存量，并提前報警，提示處理方法合同用戶備件計劃庫房庫存量與服務級別關系模擬庫房遞送區(qū)域控制比較庫存量與安全庫存，自動產生并發(fā)送訂單EOQ自動計算產生異常訂單報表，便于追蹤訂單接收時效性監(jiān)控運輸計劃可行性分析運輸成本監(jiān)控遞送時效性報告貨運代理業(yè)績評估11服務備件物流管理部門的職能用戶服務庫存計劃訂單處理庫房管理運服務備件物流管理部門的職能用戶服務庫房管理運輸計劃信息系統(tǒng)備件用量分析預測安全庫存量設置冗余庫存處理備件訂單發(fā)放備件訂單追蹤特殊訂單處理庫房位置選取庫房面積規(guī)劃庫房覆蓋區(qū)域定義運輸網(wǎng)絡規(guī)劃運輸業(yè)績監(jiān)控運輸費用控制自動獲取用戶備件使用信息依據(jù)預先設置邏輯計算安全庫存監(jiān)控庫存量，并提前報警，提示處理方法合同用戶備件計劃庫房庫存量與服務級別關系模擬庫房遞送區(qū)域控制比較庫存量與安全庫存，自動產生并發(fā)送訂單EOQ自動計算產生異常訂單報表，便于追蹤訂單接收時效性監(jiān)控運輸計劃可行性分析運輸成本監(jiān)控遞送時效性報告貨運代理業(yè)績評估12服務備件物流管理部門的職能用戶服務庫房管理運輸計劃信息系統(tǒng)備三、物流模式的改革管理與供應商和客戶的上游與下游關系，通過供應鏈一體化實現(xiàn)以更低的成本提供更高的客戶價值。分庫總庫供應商供應商供應商供應商分庫分庫13三、物流模式的改革管理與供應商和客戶的上游與下游商、物流合一終端客戶物流商流A.傳統(tǒng)物流模式終端客戶終端客戶終端客戶終端客戶終端客戶終端客戶OEM供應商制造工廠區(qū)域RDC區(qū)域RDC中心倉庫14商、物流合一終端客戶物流商流A.傳統(tǒng)物流模式終端客戶終端客戶終端客戶物流商流終端客戶終端客戶終端客戶終端客戶終端客戶終端客戶OEM供應商制造工廠區(qū)域RDC區(qū)域代理CDC（呼叫中心）B.現(xiàn)代物流模式商、物流分離區(qū)域RDC15終端客戶物流商流終端客戶終端客戶終端客戶終端客戶終端客戶終端物流一體化就是將采購供應物流、生產物流有機結合起來，以較低的營運成本滿足顧客的貨物配送和信息需求。提高企業(yè)內部物流的協(xié)調性，降低營運成本。提高企業(yè)內部物流對市場需求的適應性和快速反應能力。B.物流一體化的主要解決的問題A.什么是物流一體化？四、物流供應鏈管理解決方案——物流一體化整合16物流一體化就是將采購供應物流、生產物流有機結合起來，如何強化采購商務功能與物料控制功能業(yè)務要求業(yè)務分工理念總體目標核心業(yè)務采購獲得質量、成本、服務的理想資源。通過與供應商建立供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系，通過過程控制和持續(xù)完善，全面提升供應商整體素質，降低物料的全面成本。擴大免檢比例，檢驗成本，為實現(xiàn)“零庫存”創(chuàng)造條件。實施供應商管理客戶庫存政策（VendorManagedInventoryVMI）與供應商共同解決質量、成本與服務問題，全面貫徹公司物流成本控制的戰(zhàn)略。全面實施采購框架協(xié)議物料供應市場調查、供應商管理與潛在供應商開發(fā)。PMC以時間換空間。整合生產與物流資源。不斷提升對客戶需求的快速反應和業(yè)務協(xié)調能力。有效地控制物料、在制品與成品庫存，降低生產與物流成本。以訂單為導向，制定協(xié)調一致的生產與物料計劃。有效地控制物料、在制品與成品庫存。充分利用內外部物流資源。根據(jù)生產進度拉動供應商適時供貨，并處理貨損貨差事宜。推進MRP/ERP實施。17如何強化采購商務功能與物料控制功能業(yè)務物流一體化解決方案示意圖物流部BSCBPSP采購部門供應商用戶總庫用戶用戶用戶訂單配送指令配送DRP訂單物流信息流物流交貨期確認POS系統(tǒng)ERPEDI訂單處理補貨需求海外18物流一體化解決方案示意圖物流部BSCBPSP采購部門供應商用六、供應鏈管理核心1.跨部門關系管理2.供應商與客戶關系管理客戶采購需求預測供應商物流/訂單處理分銷/倉儲方案客戶跨部門關系管理供應商關系管理訂單處理與快速響應配送物流服務客戶關系管理CRM物流/訂單處理19六、供應鏈管理核心1.跨部門關系管理客戶采購需求預測供應商物管理供應鏈需要面臨許多挑戰(zhàn)典型的供應鏈問題過量的庫存缺貨計劃性差周期長需求多變生產柔性差客戶滿意度低預測不準物流不暢積壓客戶采購需求預測供應商物流/訂單處理分銷/倉儲方案客戶跨部門關系管理供應商關系管理訂單處理與快速響應配送物流服務客戶關系管理CRM物流/訂單處理20管理供應鏈需要面臨許多挑戰(zhàn)典型的供應鏈問題過量的庫存缺貨計劃你的公司在供應鏈管理上做得如何?需求整合供應商整合流程整合客戶關系管理(CRM)供應商管理與過程控制風險控制核心競爭力IT工具應用HP、IBMABB、NOKIAEPSONPanasonicS∧NMSUNGHP、IBMSGM、BMGE、LG平均水平你公司水平最佳水平基礎水平最佳水平21你的公司在供應鏈管理上做得如何?需求整合供應商整合流程整合客跨部門關系管理建立／管理／評估采購與其他組織內部的關系參與跨功能性／或多功能小組的運作(例如：新產品開發(fā)、技術更改）建立/執(zhí)行組織采購、供應管理及物料使用政策必要的改變主導并提供與采購供應鏈相關的資訊和培訓供應商關系管理供應基礎管理體系-采購策略與采購技能-供應商數(shù)量降低-供應商選擇發(fā)展供應商：使得供應商成為符合企業(yè)要求競爭力共享整合供應商：使供應商承擔越來越多的職責采購供應鏈管理七、跨部門關系與供應商關系管理22跨部門關系管理建立／管理／評估采購與其他組織供應商關系管理供（一）跨部門關系管理的建立和管理客戶需求變化、提前期短、技術更新加快——跨部門協(xié)作溝通是降低成本和快速反應的關鍵1、采購與相關的部門及關系管理階層供應鏈戰(zhàn)略構架供應鏈戰(zhàn)略規(guī)劃與策略倉儲與運輸?shù)截浶畔⒁?guī)范流程驗收要求貨代服務評審物流供應商管理與監(jiān)控會計/財務預算給予供應商的承諾成本／價格新產品服務成本工程／研發(fā)采購與技術工藝協(xié)作供應商及早參與品質管理與保證零件標準化供應商管理質量保證交貨能力與交貨保證供貨方式的改善供應商開發(fā)23（一）跨部門關系管理的建立和管理客戶需求變化、提前期短、技術2.跨部門的合作非常關鍵——跨功能小組的建立與管理定義一群有組織內部不同功能攤派人員所組成的小組，以達成非由小組方式無法完成的目標利用各成員的專長將組織資源做最有效的分配貨源搜尋小組商品小組品質小組產品/服務開發(fā)小組小組類型目的跨功能小組的定義和目的242.跨部門的合作非常關鍵——跨功能小組的建立與管理定義一群有3、采購應盡可能早地參與的產品開發(fā)過程中舉例新品開發(fā)流程設計方案原理樣機初樣正樣設計批準工藝批準試生產批量生產采購部門功能供應商初選/索取樣品原材料、零部件規(guī)格說明或要求供應商考察、評估和優(yōu)化樣品審核報告采購流程與新品開發(fā)流程并行進行優(yōu)點采購部門可以盡早了解新品開發(fā)對物料需求，并相應地做反應，這樣可以大大縮短新品上市時間（time-to-market)。技術部門可以利用采購經理相關領域的行業(yè)知識和對資源可得程度的了解，有利于新品開發(fā)的可行性和經濟性有利于分供方的優(yōu)化減少原有串行工作中部門間反復的協(xié)調技術與采購相互間可以互相監(jiān)督253、采購應盡可能早地參與的產品開發(fā)過程中舉例新品開發(fā)流程設計定義戰(zhàn)略采購是一個降低外購原材料、產品和服務的總體成本，同時保證滿足最終用戶對于質量、服務和技術要求的嚴密而系統(tǒng)的程序減少成本需求管理利用購買力產品/服務規(guī)格合理化合作程序改進外購減少品種數(shù)實現(xiàn)零件標準化比較供應商成本構成跟蹤供應商成本構成的變動尋找成本更低的供應商實行集中采購減少供應商數(shù)目定義標準規(guī)格簡化特殊要求按可制造性和服務性的來設計實施物料需求與供應信息共享機制檢驗與物流外包強化核心業(yè)務，實施生產業(yè)務外購4、戰(zhàn)略采購跨部門的合作26定義減少成本需求管理利用購買力產品/服務規(guī)格合理化合作程序改備品備件計劃程序圖27備品備件計劃程序圖27備品備件管理程序28備品備件管理程序28及時物流（JIT）對項目實施的影響影響因素項目JIT戰(zhàn)略思維備件、器材質量質量最高、持續(xù)的質量，零損壞庫存需求與成本伴隨可靠“連續(xù)”流動配送的低庫存靈活性進度提前期短，項目需求驅動，靈活性大運輸貨物安全與周期完全可靠的服務水平供應商/承運商資源可得性與成本合作伙伴供應商數(shù)目成本與效率集成，長期開放關系供應商/承運商溝通成本與技術合作開放，共享信息，共同解決問題，多邊關系總體業(yè)務由項目需求驅動29及時物流（JIT）對項目實施的影響影響因素項目第二部分采購與供應商關系管理30第二部分采購與供應商關系管理301、供應鏈管理改變了企業(yè)競爭方式，從單個企業(yè)競爭轉變?yōu)楣溂旱母偁帯?、形成具有戰(zhàn)略伙伴關系的競爭共同體/利益共同體/質量共同體/信息共同體，達到全局動態(tài)最優(yōu)目標，實現(xiàn)總體增值。3、將供應鏈節(jié)點企業(yè)生產經營過程中有關資源要素有機地集成并優(yōu)化運作，對物流、信息流、資金流、決策流進行有效的控制和協(xié)調。一、供應鏈理念311、供應鏈管理改變了企業(yè)競爭方式，從單個企業(yè)競爭轉變?yōu)楣湽葱枨笤垂涕g接客戶直接客戶核心企業(yè)SRMMRPⅡCRM二、供應鏈的網(wǎng)絡結構方式最終用戶群體信息流、資金流信息流、資金流供應商的供應商32供應源需求源供應商間接客戶直接客戶核心企業(yè)SRM供應鏈是一種企業(yè)聯(lián)盟，其成員企業(yè)具有獨立法人地位，不依靠行政手段干預，而是按照市場規(guī)律，通過維系共同利益來產生凝聚力。這就需要有一個核心企業(yè)來吸引眾多企業(yè)加盟。較大的生產規(guī)模和行業(yè)影響力較強的產品開發(fā)和產品導向能力較高的信息處理水平較強的協(xié)調能力快速的響應能力供應鏈是一種企業(yè)聯(lián)盟33供應鏈是一種企業(yè)聯(lián)盟，其成員企業(yè)具有獨立法人地位，不依靠行政企業(yè)核心競爭力PLMCRMSCM顧客供應商公眾政府OEM渠道二、SCM在現(xiàn)代世界級企業(yè)中的地位環(huán)境法律34企業(yè)核心競爭力PLMCRMSCM顧客供應商公眾政府OEM渠道SCM系統(tǒng)Benchmarking：自身在行業(yè)中處于什么位置？控制能力分析：對供應鏈的控制能力如何？影響能力分析：對供應鏈甚至行業(yè)的影響力如何？“供應鏈五角分析模型”1、供應鏈地位分析35SCMBenchmarking：自身在行業(yè)中處于什么位SCM系統(tǒng)2、供應鏈價值分析1、供應鏈地位分析供應鏈路徑選擇：供應鏈網(wǎng)絡中的那種路徑更加增值？“供應鏈五角分析模型”36SCM2、供應鏈價值分析1、供應鏈地位分析供應鏈路徑SCM系統(tǒng)3、供應鏈伙伴分析2、供應鏈價值分析1、供應鏈地位分析供應商/經銷商伙伴評審：交易歷史？行業(yè)排名？互惠協(xié)議？潛在培養(yǎng)？長期評審機制“供應鏈五角分析模型”37SCM3、供應鏈伙伴分析2、供應鏈價值分析1、供應鏈合計預測與補給(AggregateForecastingandReplenishment，簡稱AFR)共同管理庫存(JointlyManagedInlentory，簡稱JMI)供應商管理庫存(Vendor-ManagedInventory，簡稱VMI)合作計劃、預測與補給(CollaborativePlanning，F(xiàn)orecastingandReplenishment，簡稱CPFR)4、供應鏈合作方式分析“供應鏈五角分析模型”SCM系統(tǒng)3、供應鏈伙伴分析2、供應鏈價值分析1、供應鏈地位分析384、供應鏈合作方式分析“供應鏈五角分析模型”SCM3、供應鏈管理計劃：需求計劃，庫存計劃，補貨計劃供應鏈管理運作：運輸管理，倉庫管理供應鏈管理協(xié)作：履行協(xié)作，計劃協(xié)作，銷售與生產協(xié)作5、供應鏈運作分析“供應鏈五角分析模型”4、供應鏈合作方式分析SCM系統(tǒng)3、供應鏈伙伴分析2、供應鏈價值分析1、供應鏈地位分析39供應鏈管理計劃：需求計劃，庫存計劃，補貨計劃5、供應鏈運作分三、供應鏈一體化物料流客戶服務采購分發(fā)銷售生產物料控制第一階段：基本結構物料流客戶服務物料管理分發(fā)制造管理第二階段：功能一體化物料流客戶服務物料管理制造管理分發(fā)第三階段：內部一體化物料流客戶服務第四階段：外部一體化供應商內部供應鏈客戶40三、供應鏈一體化物料流客戶服務采購分發(fā)銷售生產物??????????????以前?????以后供應商管理只是一個口號沒有清晰的戰(zhàn)略供應商數(shù)量多，關系松散不相關的活動不滿意的結果供應商關系管理是：系統(tǒng)的、全面的、目標導向的理解執(zhí)行結果供應商相對集中緊密合作、共同責任有效管理各項相關活動滿意而可衡量的結果一般的行業(yè)水平競爭優(yōu)勢的來源四.供應商關系管理是企業(yè)競爭優(yōu)勢來源之一41??????????????以前?????以后供應商管理只是五.供應商關系管理體系的核心內容發(fā)展供應商整合供應商供應商業(yè)績評價并選擇最有潛力的供應商與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標向匹配發(fā)展供應商的流程-目標定位-評估-實施-跟蹤/評估配套措施-組織-業(yè)務流程-人力資源-管理系統(tǒng)根據(jù)產品的生命周期確定整合供應商的關鍵因素供應商早期介入產品開發(fā)過程供應商過程管理與持續(xù)改善（質量、成本、交貨期）供應商選擇供應商評價供應商策略（采購戰(zhàn)略）供應商數(shù)量的降低供應商信息系統(tǒng)的建立與信息共享供應商基礎管理供應商關系管理體系42五.供應商關系管理體系的核心內容發(fā)展供應商整合供應商根據(jù)產品1、高科技的發(fā)展和新產品開發(fā)，供應商開發(fā)難度越來越高。2、客戶需求提前期短，進口供應商供貨周期長的矛盾突出。3、關鍵零部件供應商價格壟斷，開發(fā)新供應商難度大。4、國內供應商技術、質量不過硬。5、買賣各方不原犧牲自身利益，缺乏透明度，建立供應鏈合作伙伴關系障礙多。6、ERP系統(tǒng)在實施過程中，缺乏合適的外部環(huán)境，有效性受到限制。7、高層領導的決策與采購業(yè)務部門的操作存在差距。8、客戶需求多變，給采購、計劃、生產與銷售的協(xié)調和快速反應提出了更高的要求。六、供應商基礎管理面臨的挑戰(zhàn)431、高科技的發(fā)展和新產品開發(fā)，供應商開發(fā)難度越來越高。六、供七、供應商關系管理與策略A.從采購管理向供應商過程管理策略轉變產品質量由事后把關轉變?yōu)檫^程控制產品價格由看報價轉變?yōu)榭磧r格構成和降價潛力產品開發(fā)由自行開發(fā)轉變?yōu)楣淘缙诮槿牍逃蓡我还┴涋D變?yōu)槿轿晃锪鞣招畔鬟f由縱向傳遞轉變?yōu)闄M向信息共享從要求供應商盡義務轉變?yōu)橥桃黄鸾鉀Q質量、成本與服務等問題44七、供應商關系管理與策略A.從采購管理向供應商過程管理策略轉采購策略的制定需要考慮內部和外部的一些核心因素產品分類矩陣唯一供應商？單一供應商？兩個供應商？多個供應商？供應商的數(shù)量？長期合作？短期合作？戰(zhàn)略合作伙伴？內外部因素內部：需求量大小技術要求專業(yè)性強、替代性產品標準化

外部：客戶指定材料或供應商供應市場競爭供應商的地位國產化能力

45采購策略的制定需要考慮內部和外部的一些核心因素產品分類矩陣唯B.從為庫存采購到為訂單采購策略轉變JIT采購與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，簽訂供應商框架協(xié)議大大簡化交手續(xù)和成本。在同步化供應鏈計劃的協(xié)調下，制造計劃、采購計劃和供應計劃能夠并行進行，縮短響應時間，實現(xiàn)了供應鏈的同步化運作。采購物資直接進入制造部門，減少采購部門的無增值的活動，實現(xiàn)供應鏈精細化運作。實現(xiàn)面向過程的作業(yè)管理模式的轉變，從根本上使供貨質量和服務水平得到保證。46B.從為庫存采購到為訂單采購策略轉變JIT采購與供應商建C.從一般買賣關系向戰(zhàn)略合作伙伴關系策略轉變不同類型供應商合作關系的特點47C.從一般買賣關系向戰(zhàn)略合作伙伴關系策略轉變不同類型供應商合1、供應商考核機構的設置供應商考核機構組成與職責副總經理質保部采購部工程部討論主題：你公司是否成立了供應商評價機構，對其運作是否滿意？八、供貨商選擇與考核481、供應商考核機構的設置供應商考核機構組成與職責討論主題：2、不同供應商成本與競爭能力分析不同供應商成本價格構成可以反映不同的競爭潛力。案例：某公司計劃在未來5年內產品銷售量增加10倍，市場占有率達到40%。現(xiàn)有A和B兩家零部件供應商，企業(yè)規(guī)模、質量水平等基本相似。A供應商報價為1000元/只，B供應商報價為1050元/只。A和B供應商的零部件成本構成入下：成本構成人工原材料設備折價包裝服務A供應商20%40%20%15%5%B供應商25%35%25%12%3%討論：1.假如你采購員，愿意選擇哪家供應商？2.選擇供應商除質量外，還要考慮哪些因素。492、不同供應商成本與競爭能力分析不同供應商成本價格構成可以反3、同一供應商成本構成指數(shù)的變動與價格調整供應商A向用戶B供應密封件，該件的價格構成如下：去年成本構成：今年物料及人工成本指數(shù)變化如下：人工30%人工+4%鋼材15%鋼材+2%不銹鋼10%不銹鋼+20%油脂5%油脂-5%橡膠25%橡膠-5%固定消耗10%固定消耗0利潤5%利潤0在成本價格指數(shù)F0發(fā)生了ΔF0時，現(xiàn)成本價格指數(shù)為F=F0（1+ΔF0）案例：503、同一供應商成本構成指數(shù)的變動與價格調整供應商A向用4、多家供應商成本、質量與交貨定量評審與價格修正514、多家供應商成本、質量與交貨定量評審與價格修正51咨詢反饋（評分）52咨詢反饋（評分）52咨詢反饋（修正報價）53咨詢反饋（修正報價）53報價條件通過過濾可以看到報價的背后是什么可以量化的報價條件對非量化的因素調查對非量化因素程度評價設置非量化因素權重達到質量、服務和交貨期要求需付出的總成本費用報價匯信息總表咨詢反饋（評分）咨詢反饋（修正報價）54報價條件通過過濾可以看到報價的背后是什么可以量化的報價條件對5、供貨商、協(xié)作廠的選擇程序推薦自薦考察確定潛在供貨商評審組進行評價選定供貨商生產能力技術開發(fā)能力質量保證體系資格評審材料審核答辯發(fā)放圖紙確定標準發(fā)放樣件確定交貨期送樣品送自檢報告及報價質量能力價格水平開發(fā)能力供貨能力售后服務經濟規(guī)模質量能力價格水平開發(fā)能力供貨能力售后服務經濟規(guī)模555、供貨商、協(xié)作廠的選擇程序推薦考察確定潛評審組選定生產能力6.提高供應商服務水平的有效途徑1)建立供應商寄售庫存制——收貨方提供儲存條件和管理，但不擁有所有權，不承擔庫存風險。2)實施庫存體外——由供應商或收貨方在廠外租借倉庫，按生產進度配送，但收貨方不擁有所有權，不承擔庫存風險。3)實施全球采購的供應商集成——由一核心供應商負責某國其它供應商的集貨與辦理國際運輸或設保稅倉庫。4)采購與物流外包——通過國際招標，對使用批量小、價值大的貨物，實施采購與物流外包，實現(xiàn)零庫存。566.提高供應商服務水平的有效途徑1)建立供應商寄售庫存制2)1、供應商考核機構的設置合理分工與相互制約原則不相容職務分離原則協(xié)調原則責任原則供應商考核機構組成與職責：副總經理質保部工程部采購部（一）加強供應商開發(fā)和管理九、采購風險控制571、供應商考核機構的設置合理分工與相互企業(yè)內部供應物流應建立起以采購申請、經濟合同、結算憑證和入庫單據(jù)為載體的控制系統(tǒng)。供應物流控制關鍵點：審核、驗收、承付（二）建立供應物流控制關鍵點58企業(yè)內部供應物流應建立起以采購申請、經濟合同、1、業(yè)務操作實行職務分離貨物的采購人不能同時擔任貨物的驗收工作。貨物的采購、儲存和使用人不能擔任帳務的記錄工作。接受各種勞務的部門或主管這些業(yè)務的人應適當?shù)赝瑤沼涗浫朔蛛x。付款審批人和付款執(zhí)行人不能同時辦理尋求供應商和索價業(yè)務審核付款的人應同付款人職務分離。記錄應付帳款的人不能同時擔任付款業(yè)務。請購由需要部門或倉庫提出，采購部門采購。591、業(yè)務操作實行職務分離貨物的采購人不能同時擔任貨物的驗收工（1）虛列采購。2、常見的企業(yè)采購作弊方式及防范措施1）常見的企業(yè)采購作弊方式回扣產生的原因。賣方企業(yè)支付回扣給買方企業(yè)員工進行串通欺詐時，無非想獲取兩種利益。A、非法爭取業(yè)務。B、非法提高利潤率?；乜圪Y金的支付方式。賣方企業(yè)所支付的回扣資金在賬上沒有體現(xiàn)，回扣資金通常是通過非法經濟活動取得和支付。A、非現(xiàn)金賄賂。B、現(xiàn)金賄賂。（2）獲取回扣60（1）虛列采購。2、常見的企業(yè)采購作弊方式及防范措施1）常(1)買方企業(yè)員工的奢華生活方式。(2)對賣方企業(yè)欺詐沒有設立良好的防范制度。(3)不正當?shù)膯我还糖馈?4)其他賣方企業(yè)的抱怨和申訴。(5)利用賣方企業(yè)與買方企業(yè)員工之間的親密關系。(6)經常發(fā)生但卻一直得不到解決的對賣方企業(yè)產品的投訴。2)賣方企業(yè)欺詐的審計線索。61(1)買方企業(yè)員工的奢華生活方式。2)賣方企業(yè)欺詐的審計線索“三統(tǒng)”：有外購材料要統(tǒng)一采購驗收，統(tǒng)一審核結算，統(tǒng)一轉賬付款；“一分’’：費用要分開控制3、企業(yè)采購作弊防范措施1）三分一統(tǒng)“三分”：即市場采購權、價格控制權、質量驗收權要做到三權分離，各負其責，互不越位。“一統(tǒng)”：即合同的簽約特別是結算付款一律統(tǒng)一管理。2）“三統(tǒng)一分”。5）全過程、全方位的監(jiān)督制度。3）“三公開兩必須”?！叭_”：采購品種、數(shù)量和質量指標公開，參與供貨的客戶和價格競爭程序公開，采購完成后的結果公開；“兩必須’’：必須在貨比三家后采購，必須按程序、按法軌規(guī)要求簽訂采購合同。4）“四到位、一到底”。“五到位”采購的每一筆商品都必須有五人的簽字，即采購人、驗收人、批準人、財務都在憑證上簽字，才被視為手續(xù)齊全，才能報銷人賬?！耙坏降住本褪秦撠煹降祝l采購誰負責，并且要一包到底，包括價格、質量、使用效果等都要記錄在案。62“三統(tǒng)”：有外購材料要統(tǒng)一采購驗收，統(tǒng)一審核結算4、物料請購審批、采購、入庫與核銷控制1）請購方式：倉庫請購：適合由倉庫控制庫存的物料需求，如備品備件、五金工具等獨立需求。使用人請購：適合專用設備、用品等獨立需求。物料計劃部門（MRP）請購：主要適合原材料和輔料的相關需求。2）倉庫入庫驗收控制使用者填制的請購單，應先讓倉庫填上現(xiàn)有庫存情況后交計劃部門審核確定采購數(shù)量。經主管審批后的請購單或采購訂單，其中一聯(lián)交倉庫作為驗收把關的依據(jù)。3）財務核銷控制物料經驗收合格后，倉庫須在收料單或入庫單上填上實收數(shù)，財務部門以經倉庫簽字的收貨憑證作為采購核銷及結算的依據(jù)。634、物料請購審批、采購、入庫與核銷控制1）請購方式：63物料請購單流程圖64物料請購單流程圖64第三部分物料計劃與庫存控制65第三部分物料計劃與庫存控制65123456789101112總需求2705070100015020010008020160預期收到量50現(xiàn)有庫存量（期初）2902020凈需求量50100015020010008020160計劃發(fā)出量平均每周需求量=100件；提前期=2周；庫存費用=0.2元/件；調整費用=90元/次

某企業(yè)A原材料的需求情況如下：如何確定進貨批量？（一）不同需求特征的物料采購批量控制三、進貨批量與計劃控制技巧66123456789101112總需求270507010001按需定量(Lot-for-Lot)即為滿足某一期凈需求按需求發(fā)生的頻率逐次分別確定訂購批量?？傁嚓P費用=庫存費用+采購（調整）費用=400.2+890=728元適合:供應商適時供貨和采購費用比庫存費用較低的情況。經濟訂購批量(EOQ)經濟訂購批量是指采購費用、調整費、與倉儲費用合成后的相關總費用最低的批量。總相關費用=庫存費用+采購（調整）費用=11500.2+390=500元.適合:需求較穩(wěn)定的情況。周期訂購批量(POQ)批量等于事先決定的固定數(shù)目周期間的凈需求之和?？傁嚓P費用=庫存費用+采購（調整）費用=8800.2+390=446元.適合:需求多變的情況。如何確定進貨批量？67按需定量(Lot-for-Lot)如何確定進貨批量？67A.產生庫存的原因營銷管理失誤生產管理失誤生產管理問題物料供應來源問題設備故障率高超量生產1、庫存控制概述盤點不準四、庫存控制概述68A.產生庫存的原因生產管理失誤生產管理問題物料供應設備故障率種類定義流動庫存現(xiàn)在重復銷售或使用的材料、零件、制品等庫存睡眠庫存需要長期保存的庫存

滯銷庫存1．陳腐化制品的材料及零件庫存2．設計變更前的舊材料及零件庫存3．不可能修整的不良品庫存4．品質劣化的庫存5.今后不可能再使用的庫存貨品及零件B、物料周轉狀態(tài)69種類定義流動庫存現(xiàn)在庫存的作用造成質量失效的損失。增加倉庫投資。增加物料積壓的風險。占用了流動資金掩蓋了管理中的諸多問題。庫存的弊病為預期的用戶需求提供存貨。平滑生產需求?？梢詮臄?shù)量折扣中得到好處。套購保值以防止通貨膨脹防止意外供應中斷ABC控制法經濟批量控制法定期庫存控制發(fā)安全庫存控制法變動系數(shù)控制法庫存控制以時間換空間C.庫存利弊分析原材料庫存在制品庫存維護／維修／作業(yè)用品庫存產成品庫存70庫存的作用造成質量失效的損失。庫存的弊病為預期的用戶需求提供A級年度貨幣量最高的庫存。品種只占庫存總數(shù)的15％，庫存成本卻占到總數(shù)的70％～80％。B級是年度貨幣量中等的庫存，品種占全部庫存的30％，占總價值的15～25％。C級只占全部年度貨幣量的5%，但庫存品種卻占庫存總數(shù)的55％。1)ABC分析法ABC分析法是將手頭的庫存按年度貨幣占用量分為A、B、C三類。2、庫存控制方法71A級年度貨幣量最高的庫存。品種只占庫存總數(shù)的15％，庫存成本108070605040209030100108070605040209030100年度貨幣占用量%存貨品種百分比A類C類B類721080706050402090301001080706057373ABC管理策略74ABC管理策略74訂多少貨的問題常常通過經濟批量（EOQ）模型得以解決（EOQ）按照不同訂貨批量中，年成本總量的最小值估計出最優(yōu)訂貨批量，現(xiàn)介紹三重訂貨批量模型：基本的經濟批量模型數(shù)量折扣模型2、定量訂貨模型——經濟訂貨批量模型75訂多少貨的問題常常通過經濟批量（EOQ）模型基本的經濟批量模型的假設條件：產品需求是固定的，并在整個時期內保持一致。提前期（從訂購到收到貨物的時間）是固定的。單位品的價格是固定的，無數(shù)量折扣。存儲成本以平均庫存為計算依據(jù)。訂購或生產準備成本固定。所有對產品的需求都能滿足（不允許延期交貨）?；镜慕洕磕Ｐ?6基本的經濟批量模型的假設條件：基本的經濟批量模型Q年持有成本=——H2試中Q—單位訂貨批量H—單位持有成本D年訂貨成本=——SQ試中D—需求，通常是年需求單位數(shù)S—訂貨成本QD年總成本TC=——H+——S2Q

進貨批量與持有成本、訂貨批量的函數(shù)關系77Q進貨批量與持經濟批量：當持有成本與訂貨成本相等時的訂購批量Q0所對應的年總成本最低。此訂購批量Q0為經濟批量。D年訂貨次數(shù)=——Q0提前期ABCTQA：最高庫存量B：訂貨點C：最低庫存量78經濟批量：當持有成本與訂貨成本相等時的訂購批量Q0所對應的年一家全國性輪胎公司的地區(qū)分銷商希望每個批次大約售出9600個鋼帶子午線輪胎。年持有成本是每個輪胎16美元，訂貨成本是75美元。分銷商每年工作288天。a.經濟訂貨批量是多少？b.庫房每年訂貨幾次？c.訂貨循環(huán)的時間長度為多少？d.如果以經濟訂貨批量訂貨，年總成本是多少？案例1：79一家全國性輪胎公司的地區(qū)分銷商希望每個批次大約售出96解：a、經濟訂貨批量Q0=300個輪胎b、年訂貨次數(shù)=D/Q0=32c、訂貨循環(huán)的時間長度一年的=288/32=9個工作日。d、經濟訂貨批量年總成本=（Q0/2）H+（D/Q0）S=4800美元。80解：80經濟批量再訂貨模型再訂貨點（ROP）：一旦庫存持有數(shù)量降之某一事先確定的數(shù)量，就必須再訂貨，避免因缺貨帶來損失。再訂貨時的庫存量稱為再訂購點。A、經濟批量再訂貨基本模型再訂貨點需求率×訂貨周期十安全庫存再訂貨點取決于需求率愿意接受的缺貨風險訂貨周期81經濟批量再訂貨模型再訂貨點（ROP）：一旦庫存持有數(shù)量降之某B、服務水平模型訂貨周期服務水平的定義是，訂貨周期內的需求不超過供給的可能性。如95%服務水平表示在定貨周期內需求不超過供給的可能性為95%，95%的供應商服務水平表示缺貨風險為5%。安全庫存平均需求率與平均訂貨周期需求與訂貨周期的變化管理者想要達到的服務水平或愿意承擔缺貨的風險。82B、服務水平模型訂貨周期服務水平的定義是，訂訂貨點=訂貨周期內期望需求+zDlt式中z——標準差數(shù)Dlt——定貨周期內需求的標準差適合訂貨周期內期望需求和標準差可以確定的情形服務水平（無缺貨概率）安全庫存0Z期望需求再訂貨點數(shù)量缺貨風險Z值范圍生產提前期基于正態(tài)分布的再訂貨點83訂貨點=訂貨周期內期望需求+zDlt式中z——標準差數(shù)服案例4一家建筑供應商行的管理者從歷史記錄中得出結論，訂貨周期內的沙土需求平均為50噸。另外，訂貨周期內的需求符合均值為50噸，標準差為5噸的正態(tài)分布。假如管理者愿意承擔不超過3％的缺貨風險，請回答以下問題：A.z值為多少？B.應該持有多少安全庫存？C.再訂貨點應該是什么？84案例4一家建筑供應商行的管理者從歷史記錄中得出解：訂貨周期內期望需求=50噸Dlt=5噸風險＝3％A.從正態(tài)分布表中，由l-0.03=0.97的服務水平，可以得到z＝＋1.88B.安全庫存=ZDlt=1.88(5)=9.40噸C.ROP=定貨周期內期望需求十安全庫存＝50＋9.40＝59.40噸85解：8586863、定期訂貨模型當必須在固定時間間隔（每周，一個月兩次等）下訂單時，使用固定訂單問隔模型。在每一個訂貨點面臨的問題是，應該下一個（固定）問隔訂多少貨？如果需求是可變的，各個周期的訂貨批量當然就不同。，優(yōu)缺點由于定期觀察其需求，固定間隔系統(tǒng)A、B、C分類法中的A細項控制得很緊。另外，當兩個或兩個以上細項來自同一個供應商時，成組訂貨能節(jié)約訂貨、包裝與運輸費用。而且，它還可能是無法監(jiān)控庫存消耗時的唯一實用方法。另一方面，固定間隔系統(tǒng)使得在給定缺貨風險下大量持有安全庫存成為必要，因為它需要防備整個訂貨間隔期內的缺貨期），這樣就增加了持有成本。并且還要發(fā)生定期的檢查費用。873、定期訂貨模型當必須在固定時間間隔（每周，一個4、安全庫存法進貨量（生產量）=需求量+安全庫存-現(xiàn)有庫存-已訂未到量安全庫存=緊急訂貨所需時間內的需求量案例：某公司的9月銷售預測的冰箱銷售量為5000臺，根據(jù)BOM，計算出某緊固件需求量為20000套，根據(jù)生產計劃每天需求1000只，現(xiàn)有庫存10000。按規(guī)定安全庫存為2周，8月采購未到量為10000只。討論：A.9月采購量為多少？B.10月初的庫存量為多少？884、安全庫存法進貨量（生產量）=需求量+安全庫存-現(xiàn)有庫存-5、遠期采購批量與預測庫存、需求預測1）（M+N）月采購量=（M+N）月需求預測+標準庫存量-（M+N-1）月預測庫存2）（M+N-1）月預測庫存=（M+N-2）月實際庫存+（M+N-1）月采購計劃量-（M+N-1）月需求預測。3）M月預測庫存=（M-1）月實際庫存+M月采購計劃量-M月需求預測。式中：M：——計劃制定月N：——采購周期標準庫存：實際庫存量：計劃制訂月的上月31日的實際庫存。需求預測：按銷售部下達的最新計劃，每月更新。需提供的相關的文件資料：A、采購周期表B、銷售計劃C、標準庫存D、31日庫存895、遠期采購批量與預測庫存、需求預測1）（M+N）月采購量=第三部分物流與倉儲現(xiàn)場管理90第三部分90質量的控制與追溯變質與差錯的預防設施改善與環(huán)境控制及時而優(yōu)質的服務包裝摸數(shù)化、標準化設施利用高效化人員配備合理化完善的信息系統(tǒng)簡化的作業(yè)程序準確快捷的服務質量交貨期成本ISO-9000ISO-9000ISO-9000一、倉儲管理的目標91質量的控制與追溯變質與差錯的預防設施改善與環(huán)境控制及時而優(yōu)質備品、備件倉儲的特點是什么？1、需求具有不確定性、庫存難以控制。3、產品描述不一。4、儲存期長，養(yǎng)護要求高。防霉防老化防銹、防失效防污染、防灰塵先進先出5、驗收時對保管員識貨能力要求高。新配件多、品種多、規(guī)格復雜6、采購周期長、安全庫存高7、服務要求及時、準確。92備品、備件倉儲的特點是什么？1、需求具有不確定性、庫存難以生產與銷售計劃多變性與儲存條件有限性的矛盾。進口物料周期長，庫存大，占用庫房多。倉庫作為生產與銷售的后勤，公司在考慮企業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，對倉儲能力的適應性考慮較少。地位低，在執(zhí)行運作標準時，易受到外界影響，有隨意性。倉儲人員專業(yè)素質不高，對倉儲缺少系統(tǒng)、整體規(guī)劃意識，只停留在操作層面上。計算機系統(tǒng)的實用性有待完善。二、企業(yè)倉儲管理面臨的問題93生產與銷售計劃多變性與儲存條件有限性的矛盾。二、企業(yè)倉儲管理三、倉儲管理的地位和職責對供應商的供貨進嚴格把關。搞好庫位規(guī)劃，提高庫位利用率。積極溝通信息，配合采購、計劃及使用部門控制庫存量。對庫存物料的保管和維護，確保帳、卡、物三相符。限額、準確、快速發(fā)料，不斷提高服務質量。搞好庫容庫貌建設、樹立良好形象。94三、倉儲管理的地位和職責對供應商的供貨進嚴格把關。94四、傳統(tǒng)倉儲如何向物流現(xiàn)場管理功能轉化管理理念目標管理范圍管理手段傳統(tǒng)倉儲確保貨物數(shù)量準確質量完好。帳、卡、物三相符。入庫驗收、保管保養(yǎng)和出庫供應。經驗管理和手工操作。現(xiàn)代倉儲滿足客戶的個性化需求。運作低成本和對客戶需求的快速反應。訂單處理、接運交接、入庫驗收、保管保養(yǎng)、流通加工、包裝和出庫與配送等。標準化的程序運作和智能化的管理系統(tǒng)。95四、傳統(tǒng)倉儲如何向物流現(xiàn)場管理功能轉化管理理念目標管理范圍管1、倉儲主管（經理）的觀念轉化由業(yè)務管理向充分利用資源轉化。由業(yè)務執(zhí)行與管理向業(yè)務決策與協(xié)調轉化。由對倉儲人員指揮向規(guī)范運作流程轉化。由向上級領導提意見轉化為向上級領導提供方案。由經驗管理向目視化管理轉變。由注重庫內合理化向運作低成本和對客戶需求的快速反應轉化。由操作管理向信息溝通、協(xié)調、服務轉化。具體要解決的觀念問題：961、倉儲主管（經理）的觀念轉化具體要解決的觀念問題：962、倉儲業(yè)務操作人員的觀念轉化由憑經驗操作向按業(yè)務流程操作轉化。由掌握單項業(yè)務技能向一專多能轉化。由發(fā)揮個人作用向搞好團隊協(xié)作轉化。由單純業(yè)務操作向“業(yè)務操作+服務+快速響應”轉化。由經驗管理向目視化管理轉變。由注重庫內合理化向運作低成本和對客戶需求的快速反應轉化。由單純操作向“操作+信息溝通”轉化。972、倉儲業(yè)務操作人員的觀念轉化97五、倉儲管理業(yè)務流程接運與交接接收準備審核憑證監(jiān)卸辦理交接初檢合格不合格拒收待處理待檢驗收外觀質量檢驗數(shù)量驗收送檢不合格隔離不合格儲存辦理入庫手續(xù)記帳立卡系統(tǒng)維護貨位規(guī)劃分類堆碼品質維護盤點檢查出庫出庫準備審核憑證備料包裝復核點交合格入庫階段儲存階段出庫階段98五、倉儲管理業(yè)務流程接運與交接接收準備審核憑證監(jiān)卸辦理交接初發(fā)貨人收貨人承運人普通記錄貨運記錄（一）貨物接運與交接送貨單1、收貨程序:訂單實物2、責任劃分與追溯普通記錄、貨運記錄、公路運輸交接單外包裝標志與包裝完好情況大件數(shù)外觀質量受損情況受潮、霉變、銹蝕情況外包裝標志與包裝完好情況大件數(shù)外觀質量受損情況受潮、霉變、銹蝕情況99發(fā)貨人收貨人承運人普通記錄貨運記錄（一）貨物接運與交接送貨單物料倉儲與采購、用戶業(yè)務之協(xié)調客戶需求備品計劃科1）需求計劃2）零件明細表物料倉庫根據(jù)4）5）的交貨單位、時間和數(shù)量對物料進行審核。待檢供應商分類儲存采購部編制5）采購訂單根據(jù)1）2）及車間領料單送貨不合格隔離不合格合格4）5）送貨財務科核算成本辦理付款銀行不符合符合質保部、財務科處理索賠1）2）7）5）1）2）4）5）送貨6）ERP領用100物料倉儲與采購、用戶業(yè)務之協(xié)調客戶需求備品計劃科物料倉庫待檢1.貨物驗收：準確、及時、嚴肅2.審核驗收憑證內部憑證——驗收依據(jù)外來憑證——驗收條件（二）貨物驗收采購部門是否事現(xiàn)以書面方式向倉儲部門提供到貨預報和驗收依據(jù)。采購部門是否事現(xiàn)以書面方式向倉儲部門明確每一種貨物的驗收要求和索賠標準。采購部門是否要求供應商對產品描述保持一致；發(fā)生替代是否保持貨物一訂單的一直。倉儲部門在對進貨驗收把關上十分有書面的授權和實施把關的支持。倉庫進行物料編碼有何利弊。關鍵問題：1011.貨物驗收：準確、及時、嚴肅（二）貨物驗收采購部門是否113102113102103103供應商的到貨情況采購人員不能及時反饋可能會帶來什么后果？104供應商的到貨情況采購人員不能及時反饋可能會帶來什么后果？10記帳的規(guī)則

貨物貨卡設置

任何東西要有標識3、入庫帳務處理105記帳的規(guī)則

貨物貨卡設置

任何東西要有標識3、入106106107107108108（三）庫房內部規(guī)劃1、庫內合理布局業(yè)務辦公點——業(yè)務管理、收發(fā)貨、記帳的場所輔助儲存區(qū)——待驗區(qū)(黃色標識)、不合格品(廢料)隔離區(qū)(紅色)儲存區(qū)—合格品分類儲存(綠色標識)辦公室隔離區(qū)待檢區(qū)入口外墻距窗戶支道走道內墻距待處理區(qū)109（三）庫房內部規(guī)劃1、庫內合理布局辦公室隔離區(qū)待檢區(qū)入口外1）分區(qū)分類儲存的原則物品性質、保管要求、消防方法三一致原則。便于收發(fā)、盤點原則。便于保養(yǎng)原則。提高庫位利用率原則。有利控制資金和庫存量原則。配件按設備類別儲存，通用件、標準件集中儲存。2、分區(qū)分類儲存規(guī)劃1101）分區(qū)分類儲存的原則2、分區(qū)分類儲存規(guī)劃110貨位編號——四號定位。貨物標識與目視化管理。貨位調整。需求預測與最高庫存量、最低（保險）庫存量的確定。拼樁與庫位利用。2）貨物編號與貨位利用111貨位編號——四號定位。2）貨物編號與貨位利用111112112盤點的作用糾正帳實不符資產審計檢查物料管理業(yè)績計算損益調整訂貨期量盤點的方法定期盤點盤點表，盤點單，料架簽連續(xù)盤點（滾動盤點）分區(qū)輪盤，分批輪盤，最低存量輪盤綜合盤點（四）存貨盤點與呆料及其處理113盤點的作用盤點的方法（四）存貨盤點與呆料及其處理113庫存材料儲存期限與自然損耗標準114庫存材料儲存期限與自然損耗標準114（五）倉庫呆料、帳外料與退料的管理？所謂呆料即物料存量過多，耗用量極少，而庫存周轉率極低的物料，這種物料可能偶爾耗用少許，很可能不知何時才能動用甚至根本不再有動用的可能。呆料為百分之百可用之物料，一點都未喪失物料原有應具備的特性和功能，只是呆置在倉庫中，很少去動用而已。對呆料應集中存放，進行標識，每次盤點予以表明儲存的時間和數(shù)量及建議出來。1、呆料的管理所謂帳外料又稱為帳外物資。造成帳外物資的原因包括設備隨帶的備件、盤點盈余、進出庫差錯等。帳外物資不及時進行帳務處理，會導致帳物不符和管理漏洞。對帳外物資應在盤點時，另列帳外物資藍目予以登記，并注明原因。計劃和財務部門應及時進行帳務處理，部門重復采購，做到物盡期用。保持帳物一致。（設備隨帶的備件無價值，按實物重計平均價值）2、帳外料概念115（五）倉庫呆料、帳外料與退料的管理？所謂呆料即物料存所謂退料是指因工程技術變化，從施工處退回可以再利用的物料（有的未使用過）。若不進行帳務處理，會造成浪費和帳物不符。對退料進行質量論證和價值評估，予以回收。對未投入使用的物料重新辦理入庫手續(xù)，作為庫存的一部分，但應分開存放，優(yōu)先發(fā)放。對于有殘值的可以再利用的物料，作為待處理物資，另行造冊，另行存放，并進行標識。3、退料概念116所謂退料是指因工程技術變化，從施工處退回可以再利用的1、物料出庫供應的基本要求貫徹先進先出的原則，嚴格按貨主的要求發(fā)貨。出庫的憑證和手續(xù)必須符合倉庫要求。貫徹加強物控和嚴格限額發(fā)料的原則。出庫作業(yè)應即時、準確。（七）出庫業(yè)務控制1171、物料出庫供應的基本要求（七）出庫業(yè)務控制1171）限額供料2）工廢料補料工廢：因設備故障或生產操作失誤造成材料報廢。料廢：因原材料質量問題在生產過程中發(fā)現(xiàn)的材料報廢。對于生產過程中材料報廢性質應由質檢人員認定，開具報廢單，作為補料的依據(jù)。3）借料所謂借料，是指因業(yè)務需要，不能及時辦理領料手續(xù)，沒有合法領料憑證的情況下領料的行為或因臨時需要借用。借料行為易造成倉庫帳物不符，重復采購等問題。建立授權制度，避免因領導不在場影響辦理領料手續(xù)。臨時需要借用的，可開正式領料單，成本轉移到領料當事人的部門成本中，使用后退庫進行檢驗后辦理退庫手續(xù)。2、物料出庫供應的控制1181）