團隊建設(shè)講義DOC

團隊建設(shè)【本章導讀】本章主要介紹團對建設(shè)的基本概念，相關(guān)的理論基礎(chǔ)，企業(yè)進行團隊建設(shè)的方法和步驟。重點要求掌握與團隊建設(shè)有關(guān)的許多管理的新概念及新理念，如員工參與，自主管理，群體激勵等近年來，在許多經(jīng)濟發(fā)達的國家中，企業(yè)管理中盛行團隊建設(shè)，團隊建設(shè)工作被認為是一個成功組織的基礎(chǔ)，而是否具有建立高效團隊的能力，也被越來越多的管理者看作成功管理的標準之一。同時團隊建設(shè)涉及到人力資源管理中一系列新的概念、理論和方法，如員工參與，自主管理，群體激勵，協(xié)作精神，企業(yè)文化等。而且，團隊亦成為人力資源管理的一種重要組織方式，因而單獨列一章對這一內(nèi)容進行介紹。第一節(jié)團隊與團隊建設(shè)什么是團隊怎樣的組織可稱之為團隊？它與一般的群體又什么不同呢？

在企業(yè)管理意義上的團隊是有著特定含義的一種概念。它可定義為在一個特定的工作環(huán)境中，為了達到某一目標而組成的單個組織。一個團隊是一些技能、知識乃至氣質(zhì)上互補的人員，為了達到一個相同的目標而一起工作、共同擔負責任的一種小型群體。

團隊最初起源于六十年代，主要是以質(zhì)量管理和質(zhì)量控制小組的形式出現(xiàn)。當時在美國由于大規(guī)模的流水線生產(chǎn)作業(yè)方式，使許多青年人感到厭倦，特別是一整天重復單調(diào)乏味的工作，限制了勞動范圍，引起了工人的不滿。許多人開始意識到這樣的生產(chǎn)制度正使美國人逐步喪失工作熱情和生產(chǎn)率。從六十年代起，世界各國開始了對團體生產(chǎn)模式的研究，并首先在美國企業(yè)管理中采用。日本、北歐、西歐的一些發(fā)達國家，從六十年代到七十年代開始學習和模仿團隊工作。特別是在日本，隨著經(jīng)濟的高速增長，在日本的企業(yè)管理中廣泛推廣團隊工作，他們不僅模仿而且根據(jù)日本的特點進行創(chuàng)新，使日本的管理實踐獨樹一幟，由模仿者轉(zhuǎn)變成為被模仿者。歐洲的一些制造工廠、汽車公司等大企業(yè)也在企業(yè)管理中的團隊建設(shè)上，創(chuàng)造出引人注目的成果，對提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量起到了很大的作用。進入九十年代后，美國再次掀起對以團隊為基礎(chǔ)的生產(chǎn)方式研究的浪潮，使整個企業(yè)管理界再次重視這一問題，團隊建設(shè)思想風靡世界企業(yè)界。

團隊有其特定的含義，企業(yè)中并不是所有的群體都可稱為群體，團隊大致有以下三種類型：

（一）特定任務團隊

這類團隊的建立是為了解決特殊的難題，或為了提出解決辦法而設(shè)立的。最典型的是這類團隊的工作是與完成特定的任務、目標聯(lián)系在一起的，而且有規(guī)定的日期，一旦完成了他們的目標任務，團隊就解散了。按組織行為學觀點，也可稱之為“臨時群體”，它們可以是特別委員會、任務組、項目組或者相類似的團隊。這些團隊的成員必須能夠迅速學會如何在一起工作，共同完成所分配的任務，并能在團隊解散前為后續(xù)工作或下道工序的其他人員做好介紹工作。

（二）工作實施團隊

這類團隊是一個功能群體，他們要完成不斷進行著的和發(fā)展著的任務，如市場銷售或加工制造等，故被認為是長久任務群體,即他們的運作沒有解散團隊的時間制約。這類團隊的成員必須有很融洽的長期工作關(guān)系和良好的操作協(xié)作系統(tǒng)，同時需要團隊外部的支持，以便在較長時期內(nèi)高效率運作。

（三）管理控制團隊

這類團隊包括一個組織的最高領(lǐng)導層或是基層單位的主要領(lǐng)導群體。雖然這類團隊也被稱為“最高管理群體”，“頂尖團隊”等，但這些群體也必須象真正的團隊一樣運作。這類團隊的關(guān)鍵作用，包括確定所有下屬組織的意圖、目標和價值，并幫助他們得以完成。如今這樣的團隊日漸增多，在組織的最高管理機構(gòu)正式設(shè)立這樣的團隊變得十分普遍。作為良好的決策者和執(zhí)行者，這一組織方式得到了管理專家和學者們的首肯。團隊建設(shè)過程當為了某一共同的目標或任務，一定數(shù)量的人員必須在特定環(huán)境下一起工作時，建設(shè)和發(fā)展團隊就成為了一種必需。換言之，為了把一組人員或一個群體變?yōu)橐粋€團隊，必須經(jīng)歷團隊建設(shè)和發(fā)展的過程。

在這一過程中，不論團隊承擔何種類型的工作，首先必須明確團隊成員對所要完成的任務負有共同的義務和責任。這種共同的責任和義務不僅僅是簡單的口頭承諾或書面約定，而是要使團隊的每一個成員深切感受并清楚地意識到，必須要以團隊的方式工作，以共同價值觀進一步發(fā)揮和利用各自不同的技術(shù)、技能來完成共同的目標。其次，團隊的目標不是自然而然實現(xiàn)的，需要團隊的成員和領(lǐng)導努力工作，積極創(chuàng)造條件才能完成。在新的團隊形成時，必須接受早期階段的挑戰(zhàn)，而當群體逐漸成熟時，大多數(shù)團隊都會面臨團隊工作的開展難以深入的問題，這時“團隊建設(shè)”就起到重要作用。所以團隊建設(shè)也可定義為一系列有計劃的設(shè)計和行動，通過收集和分析群體共同得到的各種數(shù)據(jù)和信息，創(chuàng)造團隊精神，修改設(shè)計，改進團隊工作，增加團隊的特性和功能，實現(xiàn)團隊的目標。

團隊建設(shè)的一般步聚如下：團隊內(nèi)部或外部的成員發(fā)現(xiàn)團隊存在的問題和可能的發(fā)展；團隊成員一起收集與問題有關(guān)的數(shù)據(jù)；團隊成員一起分析數(shù)據(jù)及改進計劃；團隊成員一起完成具體行動的計劃；團隊成員一起監(jiān)督實施過程，估算結(jié)果，進一步采取必要的行動；團隊成員一起工作，常重復這一過程，使團隊不斷前進。主要步驟在圖11-1表示。整個團隊建設(shè)過程可以看作不斷協(xié)調(diào)的過程，特別強調(diào)通過“團隊成員在一起工作”來完成各項團隊建設(shè)任務。通過這一過程，達到人人參與的目的。同時也就擔負起對整個團隊的責任，執(zhí)行共同作出的決定。

在團隊建設(shè)過程中有一些關(guān)鍵問題必需高度重視。美國專家LeslieRac在《人力資源培訓的技巧》一書中，介紹了一種由MikeWoodcock設(shè)計的問題調(diào)查表，他認為在團隊建設(shè)中某些障礙對建立高效的團隊是不利的，他要求全體團隊一起成員完成如下的調(diào)查：

——是否清楚本團隊的目標和工作的方向；

——在團隊內(nèi)是否能坦率地公開不同意見；

——是否互相支持和信任

——是否能共同行動和解決團隊內(nèi)的沖突；

——是否有合理的決策和工作程序；

——在團隊內(nèi)如何掌握適度的領(lǐng)導和領(lǐng)導權(quán)威；

——是否有定期的回顧與評議；

——如何掌握團隊內(nèi)成員的個性發(fā)展問題；

——是否有完好的內(nèi)部群體關(guān)系。

調(diào)查表由團隊成員完成后，再與另一團隊對照，結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)許多問題。

同時要注意團隊的開放性。要善于借鑒團隊外部的經(jīng)驗，這是現(xiàn)在日趨普及的團隊建設(shè)的一種有效的方法。通過學習外界的先進經(jīng)驗，對沒有團隊建設(shè)經(jīng)驗的群體來說，會極大地豐富或改變團隊建設(shè)的途徑。

步聚1

問題的提出和了解

步聚5團隊工作步聚2

結(jié)果評價數(shù)據(jù)的收集和分析

步聚4步聚3

執(zhí)行計劃制定行動

計劃圖11-1團隊建設(shè)過程團隊建設(shè)的目標創(chuàng)造和維持一個高效的團隊是一項挑戰(zhàn)性任務。毫無疑問，團隊的首要任務，是完成工作計劃，但在團隊建設(shè)的過程中，除了這一目標以外，還必須達到如下的目標：

1．創(chuàng)造團隊精神

2．闡明指導成員行為的價值觀，

3．善于將總體目標擴展成具體目標，

4．改進和發(fā)展個人和群體的各種技能，

5．在完成任務中增強創(chuàng)造性。

創(chuàng)建團隊精神是團隊建設(shè)的一個最重要的目標。一個團隊是否高效就看這個團隊有沒有團隊精神，以及怎樣一種團隊精神。日本企業(yè)十分重視團隊精神的培養(yǎng)，他們要求每個團隊成員都具有那一團體所特有的團隊精神。日本勞務研究會從1955年12月就開始士氣調(diào)查，這兒對士氣（EmployeeMorale）的解釋就是“一個團體具有的團體精神（groupmind），是從團隊中自然產(chǎn)生的，對其成員有著持續(xù)的影響，是使團隊及其成員的行為表現(xiàn)出共同特點的精神要素，具有社會規(guī)范的性質(zhì)”。日本企業(yè)重視團隊精神，培育員工和團隊成員對公司的忠誠，對工作團隊要具有歸屬感、一體感和團結(jié)感等。這也是日本企業(yè)在管理和生產(chǎn)上取得重大突破的十分重要方面。所以團隊精神是一種團結(jié)協(xié)作，奮發(fā)向上的精神，是齊心協(xié)力，共同完成團隊任務的必不可少的精神支柱。

價值觀是團隊精神的核心部分，正確的價值觀將指導和規(guī)范團隊成員的觀念和行為，使一個團隊能抵御和取代外界的影響，團隊建設(shè)實際就是一種鑒別不同的價值觀、確立正確的價值觀、使團隊成員承擔義務和責任的方法。

許多團隊都未能將總的概念目標轉(zhuǎn)變成具體的執(zhí)行目標，團隊成員沒有明確的個人具體目標，因而影響完成團隊的任務。只有把總目標分解到團隊成員的具體方向時，它才能使員工對執(zhí)行的結(jié)果承擔義務。這種具體目標的存在，幫助團隊區(qū)別個人的努力和團隊的作用，有利于明確問題的焦點和解決矛盾。同時，它還建立了一個標準，可以用來檢測工作結(jié)果并獲得執(zhí)行情況的反饋。

團隊要達到高水平，需要合理地利用成員的技能，有三種類型的技能是群體有效性的關(guān)鍵：（1）技術(shù)技能；（2）解決解決問題和作出決策的技能；（3）人際關(guān)系技能。

團隊建設(shè)的一個重要任務即是在新形成的團隊中正確評價這些技能，并在工作中最大限度地運用這些技能。團隊建設(shè)也是一個發(fā)展的過程，要不斷預測和評價團隊的技能，適應團隊建設(shè)的新的發(fā)展。

最后，在如今科學技術(shù)和競爭水平高速發(fā)展的環(huán)境中，任何團隊必須具備的一種精神，就是在解決問題中的創(chuàng)造性和不斷探索各種可能性。團隊建設(shè)的又一個重要目標即是要設(shè)法幫助和激勵團隊成員創(chuàng)造性，提高整個團隊的創(chuàng)造精神。團隊建設(shè)的評價在體育團體中評價團隊工作成績，經(jīng)常采用直觀的計分法。運動員個人的得分相加而得到團體總分等。如將這種概念推廣應用到企業(yè)生產(chǎn)團隊的評價上，則個人的行為不僅體現(xiàn)了個人的成就和不足，也間接地反映了整個團隊工作效果的大小。

但是，這種傳統(tǒng)的評估方法強調(diào)的是在某一特殊位置的個人表現(xiàn)，沒有考慮成員對整個組織的影響，這對團隊建設(shè)工作是不利的。新的團隊建設(shè)評估方法是從團隊整體的角度，來評價個人的行為和作用。在進行民主評議時，每個成員由同一團隊或同一工作范圍內(nèi)的領(lǐng)導、同事及下級進行評估。評價優(yōu)劣的出發(fā)點，是對整個團隊建設(shè)的貢獻，強調(diào)網(wǎng)絡組織的相互依靠，這樣團隊建設(shè)的評估才可能激發(fā)團隊成員配合完成團隊任務的積極性，才會對整個團隊建設(shè)工作起積極推動作用。第二節(jié)團隊建設(shè)的基礎(chǔ)—群體動力和群體心理一.群體動力團隊作為群體的一種形式，必然具備群體的各種特征。群體動力學可以說是建立高效工作團隊的理論基礎(chǔ)。

最早提出群體動力學理論的是社會心理學家黎溫，他根據(jù)物理學中關(guān)于物質(zhì)運動的概念和電場、磁場等力場理論，提出了群體行為的場理論，用來說明和解釋群體中的個體行為，并用

B=f（P，E）

函數(shù)關(guān)系式來表示。式中B代表個體的行為，P是指個體的特性，E是指個體所處的環(huán)境，即群體中個體行為的方向和強度取決于個體現(xiàn)存需要的程度和環(huán)境情景力場的相互作用關(guān)系。換言之，個人對事業(yè)和工作的努力刻苦程度（包括努力的方向和強度）取決于兩個因素，一個是該個體的內(nèi)因是否有這樣的雄心和強烈的愿望，另一個因素是該個體所處的工作環(huán)境或所處的工作群體是否有利于其努力工作,奮發(fā)向上。群體動力學側(cè)重研究的就是群體中支配行為的各種力量對個體的相互作用和影響。

在群體和個體的關(guān)系上，群體動力學認為群體的行為不等于群體中各個成員個人行為的簡單的算術(shù)和。群體與個人的關(guān)系是總體大于部分之和，即群體績效大于各個成員的績效之和，因為群體的行為包含有集體的智慧，能夠產(chǎn)生一種新的行為形態(tài)。

在現(xiàn)實生活中，群體作用的例子很多。1885年美國芝加哥的驢子結(jié)隊拉重競賽是常被用來進行比喻的一個實例：第一名驢隊能拉9,000磅，第二名稍次于這一重量，當把這兩個驢隊合在一起時，卻能拉動30,000磅。這個比喻說明兩個個體以上的協(xié)作活動，其產(chǎn)生的效果會超過各個單獨活動時的效果總和\o""。它創(chuàng)造了一種集體的力量，在某些條件下甚至會發(fā)生質(zhì)的變化。日本民族對群體的作用看得很重，他們認為單個日本人的力量好比一條蟲，而十個日本人合在一起卻能成為一條龍。所以在日本的企業(yè)中，重視群體協(xié)作，培養(yǎng)團隊精神和對企業(yè)的忠誠，最終創(chuàng)造出經(jīng)濟騰飛的奇跡。二．個體的融入（IndividualEntry）在研究群體行為時，人們注意到當某一成員第一次加入一個新的群體時，或新成員進入巳存在的群體時，似乎特別困難，這就是常常說的“個體接納”或稱“個人準入”問題。新成員試圖理解原成員期望什么，原成員則希望成功地把握住新成員，以確保原有的群體特征。

當一個新的群體形成或當新成員進入一個群體時，他或她可能十分關(guān)注這樣一些問題和可能性：

·關(guān)心參與——“我將被允許參與嗎？”

·關(guān)心目標——“我分享同一目標還是其他？”

·關(guān)心控制——“我會影響所發(fā)生的事嗎？”

·關(guān)心相互關(guān)系——“我如何做才能盡快與別人接近起來？”

·關(guān)心過程——“群體內(nèi)發(fā)生沖突的話，可能會使人心煩意亂嗎？”

美國群體理論專家EdgarSchein指出，人們常常會因這些問題而影響行為，而且這些反應實際上阻礙了個人對群體的積極作用，妨礙了群體的有效形成和運作能力，他分析了在通常情況下存在的三種個體接納困難的傾向\o""①。

第一種難以進入群體的是有接觸沖突者（Touchbatter），這是由于他或她在新的群體成員中缺乏認同而受到挫折，這種沖突可能是過激行為或反抗其他群體成員提出的想法，他或她可能拒絕或否認他人的權(quán)威，這一類型的人正在尋找“我是這個群體的什么人？”這樣的答案。群體或許能夠容忍新進入成員的這類問題。

第二種是新成員以幫助和支持群體某些人的面目出現(xiàn)（friendlyhelper）。這類新成員或許由于有某種不安全感，使他們企圖通過對某些人的支持和援助，尋找與之有利的聯(lián)盟和派系。所有這些可能損毀和貶低個人技能對群體的潛在貢獻。這樣的行為是不被群體的其他成員所喜歡的，倘若不對他們的行為加以控制，將會瓦解群體，故不被群體所接納。

第三種難以進入的是個人目標考慮者（Objectivethinker）這種新成員經(jīng)受著另一種焦慮，他或她關(guān)注著群體將如何滿足個人的需要和目標。人們有各種不同的理由加入群體，當有些人過度地消極地冥思苦想時，究其原因，可能是難以確定群體的方向是否“符合”個人的目標和發(fā)展。在這種情況下，個人目標考慮者正試圖決定群體目標能否包括滿足個人需求的機會。對于這種類型的人，除非這個問題得以解決，否則想要開發(fā)這種成員的全部潛能作為群體的動力是十分困難的。三．角色和角色沖突對任何群體都是由領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者組成。對每個成員來說，成員的期望值也會產(chǎn)生難題，成員們想知道，自己在群體中的作用和位置，群體的期望是否將完成和實現(xiàn)他們自己的期望等。在群體中，很普遍地使用“角色”（role）這一詞，角色是指群體中每一成員所扮演的特定的行為方式。這一術(shù)語也可形容為對于個人在特殊職位或地位上的一種行為的期望，這種期望常常是不清晰的，因而從心理學角度講也極易產(chǎn)生憂慮和渴望。在一個新形成的群體中會發(fā)生這種情況，在一個巳形成某種一體化的群體中，當有新的成員加入時，也會發(fā)生這種情況。只要存在環(huán)境的變化，人的變化，群體的管理角色和成員的期望值就會發(fā)生變化，那么個體在群體中扮演什么角色就成了十分突出的問題了。

美國學者S·阿爾特曼、E·瓦價齊和和R·霍德蓋茨在《管理科學與行為科學》\o""②一書中，對角色的概念進行了更深層次的分析，認為存在有三種角色：第一是期望角色，如期望廣告部經(jīng)理審查修改下屬的建議和計劃，批準那些對公司有積極作用的，否決那些不能促進公司產(chǎn)品的計劃和建議；期望學校校長監(jiān)督教師、執(zhí)行教學計劃，組織學術(shù)交流等；第二是認知角色，是指個體認識到的，實現(xiàn)期望角色所必需的活動和行為的組合。如公司經(jīng)理對下年度的預算召開一個全體人員大會進行討論，這個過程就是從期望角色轉(zhuǎn)化為認知角色的過程；第三是行為角色，是指個體的實際角色。如公司經(jīng)理征求意見后對年度預算作修改，或要求下屬提出更多的論據(jù)和方法，要求下屬按計劃執(zhí)行等。

在這三種角色轉(zhuǎn)變過程中，會產(chǎn)生角色模糊和角色沖突的問題，如圖11-2示。角色模糊是從期望角色轉(zhuǎn)變?yōu)檎J知角色過程中的最大問題。當個體不清楚自己的權(quán)力、責任、任務時，或群體其他成員對他的期望不確定時，就會發(fā)生角色模糊。這時無論個體的職務高低，這種不確定性都會產(chǎn)生焦慮和發(fā)生問題。在群體中，個體職位越高，越易產(chǎn)生角色模糊。一個群體的最高領(lǐng)導者很難確定自己在群體中應該擔負的具體的實質(zhì)性責任和任務。有時這正是導致工作混亂、效率低的主要原因，所以值得引起群體的注意。

期望角色認知角色行為角色角色模糊角色沖突圖11-2角色模糊與角色沖突角色沖突是當個體同時充當兩個或以上的角色，且這兩個角色的行為相悖時產(chǎn)生的；或者當一個成員不能響應其他成員的期望時，也會發(fā)生角色沖突。如作為某一群體領(lǐng)導面對上級領(lǐng)導布置分配的某項任務，是應該努力完成的，但作為群體的一員又感到這一任務與群體的目標是相違背的等等。所以角色沖突會由于重復承擔種種不相容性的任務而產(chǎn)生。特別是充當?shù)慕巧：龝r，心理緊張焦慮，產(chǎn)生了問題，角色沖突就接踵而來。

角色模糊和角色沖突在許多情況下，其根本原因是心理沖突，也就是個人動因的變換和對群體貢獻的平衡。任何群體都需要建立和維護健康的心理接觸，這里包括對全體成員，無論是剛剛進入群體時期還是進入以后的一段時期。在團隊建設(shè)中，一個重要的技巧就是角色協(xié)商（rolenegotiation）。

角色協(xié)商是解決心理沖突的一種有效方法。在這一過程中，通過一個個地單獨協(xié)商，逐個澄清作為群體成中每一個人將要得到的和給予的期望值。JohnR.Schermerhorn等美國學者在《管理組織行為》中，為角色協(xié)商設(shè)計了八個步驟\o""①：

⑴單獨寫下他們要其他成員做得更多的或更好的事情的項目；

⑵單獨寫下他們要其他成員做得更少或停止做的事情的項目；

⑶單獨寫下他們要其他成員繼續(xù)做的事情的項目；

⑷單獨考慮和評閱群體其他成員的各個項目；

⑸成員成雙成對地碰頭討論他們相互間巳閱的項目；

⑹每對成員協(xié)商行動方案，訂出對相互之間和群體都有利的合約；

⑺寫下合約，使整個群體分享；

⑻群體“再議”合約，以規(guī)范群體內(nèi)部監(jiān)督和最新的變化。

通過角色協(xié)商，相互間給予積極的反饋，溝通，使成員的行動公開化，分歧得以彌合，避免角色模糊和角色沖突。四．群體規(guī)范“規(guī)范”常常被稱為是群體成員行為的規(guī)則或標準，包括行為的思想和信念，它也闡明了對一個群體中成員的期望。群體規(guī)范允許成員構(gòu)成自己的行為，但又幫助成員明確行為的方向。因此群體規(guī)范有助于形成理想的群體和形成特有的組織文化。

按照組織行為學理論,典型群體規(guī)范包括行為規(guī)范和績效規(guī)范兩類。行為規(guī)范是指群體調(diào)節(jié)個人在群體中的行為和參與程度，并往往是衡量個體在日常工作中行動的規(guī)范；績效規(guī)范則是指在生產(chǎn)過程中群體利用績效來調(diào)節(jié)和規(guī)范每個群體成員的產(chǎn)量、工作的時間量等。如在計件生產(chǎn)中，某個群體成員生產(chǎn)數(shù)量太多或太少都會受到同事的不滿和排擠；在規(guī)范的休息時間內(nèi)，某個成員少休息或延長休息時間都會使群體其他成員感到不舒服等。

群體規(guī)范的形成通常是逐漸的且非正式的，往往是因為該規(guī)范保證和推動群體取得成功。當群體成員能做到或預測到如何做時，才有可能堅決地執(zhí)行這種規(guī)范。形成群體規(guī)范的最普遍的方式有：承襲已存在的規(guī)范；群體中自然形成的行為模式或因某一重要事件導致建立的規(guī)范；群體成員或領(lǐng)導有意識的引導而建立起的規(guī)范。

當群體成員違反了一個群體規(guī)范，其他成員的典型的反應是往往試圖強化這一規(guī)范。這些反應可能包括直接批評、懲罰、開除及其他方法等。

\o""①徐柏泉組織行為學百家出版社安定1992年報2月\o""①JognR.Schermerhorn,Jr.、Jamesg.Hunt、RichardN.Osborn：ManagingOrganizationalBehavior5thEditionNewYorkWileyPub.Company\o""②（美）阿爾特曼（S.Altman）魏楚千譯管理科學與行為科學北京航空航天大學出版社1990年\o""①JognR.Schermerhorn,Jr.、Jamesg.Hunt、RichardN.Osborn：ManagingOrganizationalBehavior5thEditionNewYorkWileyPub.Company第三節(jié)團隊建設(shè)與員工參與管理一．團隊凝聚力是團隊建設(shè)的起點（一）團隊凝聚力凝聚力是指一個群體中的成員相互吸引和關(guān)系密切的程度。團隊凝聚力實際上就是團隊成員服從協(xié)調(diào)于團隊規(guī)范的延伸，也就是吸引團隊成員和激勵其成員的程度。并非所有的團隊有著同樣程度的凝聚力；有的團隊成員之間真誠相待，彼此尊重，無形中形成了一種團隊精神，因而具有很高的凝聚力。而有的團隊則不然，相互作用小，或彼此揣摸，團隊的凝聚力就很低。

通常在以下的情況下，團隊的凝聚力會趨于提高：

·團隊成員在年令、需求、背景上較為相似；

·團隊成員相互尊重別人的能力和權(quán)限；

·團隊成員贊同一致的目標；

·團隊的任務要求成員相互依靠，共同努力；

·團隊的規(guī)模相對較??；

·團隊與其他群體完全相脫離；

·團隊有成功地完成工作任務的經(jīng)歷；

·團隊曾經(jīng)過危機和失敗的考驗。（二）團隊凝聚力的影響在凝聚力較強的團隊中，每個成員都重視團隊的其他成員，并且努力維護與其他成員之間的互助關(guān)系。由于團隊的吸引力大，成員就會積極去適應它，接受它的各種規(guī)范和大多數(shù)成員所公認的準則，以保持與其他成員的親密和諧的關(guān)系。比如：在團隊討論工作計劃或存在的問題時，因目標和價值觀比較相近，團隊的成員意見更易達成一致；團隊較強的凝聚力也容易使成員不愿冒被團隊排斥的風險，放棄自己的意見，表現(xiàn)出從眾的傾向。

有凝聚力的團隊對其成員是有好處的。在團隊的活動中，他能更趨于積極、奮發(fā)向上，較少缺席，對團隊有信任感和依靠感。勝利時同歡樂，失敗時共遺憾。與缺乏凝聚力的團隊成員相比，凝聚力強的團隊通常有較穩(wěn)定的成員并培養(yǎng)了相互忠誠的感情。這種相互尊重，高度自尊和彼此安全的感情，滿足了團隊成員心理上的一系列個人需求。

凝聚力強的團隊對于完成工作任務或提高生產(chǎn)效率來說，可能有正面影響，但也可能有負面影響。

圖11-3解答了團隊凝聚力及團隊工作規(guī)范對完成工作任務的影響。它論證了群體動力學的基本規(guī)則：群體的凝聚力越大，群體成員與群體規(guī)范的協(xié)調(diào)一致性越強。在對工作成就的期望中，團隊的工作團隊的工作規(guī)范是很關(guān)鍵的。當工作規(guī)范對于所要完成的任務來說是積極的，那么，在一齊心協(xié)力的團隊中，對規(guī)范和標準有很高的一致性，這對完成工作任務是十分有益的。而當工作規(guī)范是消極的，在一個高凝聚力的團隊中，將得到不理想的結(jié)果。

從圖11-3中可知，工作成就的最高點，是在較強的凝聚力團隊和積極的工作規(guī)范下取得的。在這種情況下，團隊成員相互鼓勵，為了整個團隊努力工作。對一個管理者來說，最糟的狀況就是高凝聚力的團隊在消極的工作規(guī)范下工作。團隊成員會相互影響，導致一連串的消極因素的連鎖反應，約束了整個團隊的成就。這兩種極端狀況反映在團隊的生產(chǎn)效率上也就會出現(xiàn)高生產(chǎn)率和低生產(chǎn)率兩種結(jié)果?？梢哉f，團隊凝聚力對團隊生產(chǎn)率的最大影響就是減少了工作團隊成員之間的生產(chǎn)率的差別，如為了完成一項重要的生產(chǎn)任務，在高凝聚力的團隊中，當團隊成員的工作得到管理部門的支持，有合理的工作規(guī)范，使他們充滿自豪感和自信心，就會互相鼓勵，爭分奪秒，按時按質(zhì)完成生產(chǎn)任務，帶來的是高生產(chǎn)率。同樣是這樣的團隊，如果在某一生產(chǎn)任務中的產(chǎn)量標準和報酬數(shù)額不盡合理，生產(chǎn)太多的產(chǎn)品，管理部門就會降低平均報酬數(shù)額，在這種情況下，團隊成員就會形成一個共同默認遵守的產(chǎn)量標準，而強烈排斥任何高生產(chǎn)定額者，這樣團隊的凝聚力就起到了抑制生產(chǎn)的作用，得到的是低生產(chǎn)率。除了這兩種極端情況之外，在缺乏凝聚力的團隊中就不能確保團隊成員與工作規(guī)范相一致。這一規(guī)范的削弱，使生產(chǎn)產(chǎn)出有時是不可預測的，但最大的可能性是工作成就或生產(chǎn)任務的完成情況處于中等或低下的水平上。

低成就高成就

團高最差狀態(tài)最佳狀態(tài)

隊-----------------------------

凝偏低中等

聚低成就成就

力

───────────────────團隊工作規(guī)范

消極（負面）積極（正面）圖11-3團隊凝聚力與工作績效（三）如何改變團隊的凝聚力從以上的分析可以看到不同凝聚力的團體在不同的狀況下所產(chǎn)生的不同結(jié)果。作為一個管理者必須了解工作團隊的現(xiàn)狀，知道何時需要采取步驟加強凝聚力，何時必須想方設(shè)法減少凝聚力，并隨時有一套處理這兩種狀況的方法。在改變一個團隊的凝聚力中，無論是增強，還是降低都有許多工作要做。這些工作包括：改變團隊的方針目標、成員的不同組合、相互作用、團隊的規(guī)模、獎勵方法、競爭機制、團隊的定位和團隊的持續(xù)時間等等。見表11-1。表11-1如何在團隊中增加或減少凝聚力

如何減小團隊凝聚力目的如何增強團隊凝聚力造成不同意見明確目標方針獲得一致同意增加不同性質(zhì)的成員使成員重新組合增加相同性質(zhì)的成員團隊內(nèi)部受到約束建立新的相互關(guān)系團隊內(nèi)部得到加強使團隊規(guī)模擴大規(guī)模使團隊規(guī)模變小重點在團隊內(nèi)部確立不同的競爭對象重點在與其他群體上獎勵個人的成果獎勵獎勵團隊的成果增加與其他群體的接觸團隊的定位與其他群體相分離解散團隊持續(xù)時間堅持整個團隊在一起二．團隊工作和員工參與管理團隊建設(shè)主要體現(xiàn)在團隊的工作上，而團隊工作是由團隊的全體成員配合協(xié)調(diào)，共同完成的。從世界范圍來說，工人要求參加企業(yè)管理，雇員要求參與公司決策已經(jīng)成為管理發(fā)展的一個基本趨勢。大到一個公司企業(yè)，小到一個團隊，所有優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量、完美的服務、積極的創(chuàng)新、英明的決策都是由“人”干出來的，所以優(yōu)秀、明智的企業(yè)家都十分重視“以人為本”的管理思想，重視員工的參與和員工積極性的發(fā)揮。（一）尊重人是員工參與管理的前提團隊中的每一個成員都是一個享有自主權(quán)并能承擔起相應責任的成年人。尊重就是把團隊成員當作重要人物來對待，信任員工，重視員工，使他們真正感到自己是團隊的主人。美國達納公司曾一度被《幸?！冯s志稱為所列五百家大公司中生產(chǎn)線“最糟糕的公司”，但在七十年代后，其總資本收益率在所列五百家大公司中名列第二，能取得如此驕人的成績，其關(guān)鍵在于該公司總裁麥克弗森提出的指導方針“將公司交回給實際工作者”。公司與全體員工建立了相互信任，大力下放與員工具體工作有關(guān)的采購、財務、人事等權(quán)力。他們甚至廢除了考勤冊，取消了簽到和簽離制度，這種高度的信任無疑體現(xiàn)了對人的尊重和肯定，自然取得了意想不到的結(jié)果。

尊重人還體現(xiàn)在對員工的關(guān)心上，這種關(guān)心不僅僅表現(xiàn)在平時多幾聲問好，更重要的是在具體的事情上設(shè)身處地地為員工著想。為工人辦實實在在的事情。尊重員工，反過來必定會促進團隊的工作和提高企業(yè)的收益。當初美國IBM公司的第一位總裁老沃森就接受了創(chuàng)辦國民現(xiàn)金出納公司的傳奇式人物約翰·帕特森的觀點，用公司的房子，占公司的時間，給職工們提供淋浴設(shè)備，餐廳按成本給職工提供熱餐，還提供了文娛設(shè)施：學校、俱樂部、圖書館和公園等。這一開明的做法對當時還在與工會作斗爭的美國企業(yè)界來說，確實是別出心裁，但其結(jié)果卻證明了老沃森的投資得到了加倍的回報。（二）授權(quán)是員工參與管理的關(guān)鍵員工在團隊工作中積極參與的重要途徑，是獲得能夠左右他們的工作、影響團隊成果的權(quán)力。授權(quán)就是團隊通過某一種形式和程序，把團隊工作中的一部分包括責任和職權(quán)交給某個成員或某個小組，責任和權(quán)力是緊密相連的，團隊員工有了一定的自主權(quán)，就會全力以赴，努力爭取圓滿地完成任務。美國托馬斯·彼得斯和小羅佰特·沃特曼在《成功之路》中曾指出：“只要給予工作人員那怕是很少一點能明顯地控制自身命運的機會，他們就能做出超越其職責要求的努力?！蔽覈愪撹F公司采取“成本否決法”取得成功的要決，就是使廣大的職工“有家可當，有財可理，有主可作，有獎可得”。

給團隊員工授權(quán)的另一優(yōu)越之處在于專業(yè)人員更熟悉生產(chǎn)第一線的情況，因而在處理生產(chǎn)實際問題時更有針對性?，F(xiàn)代化的生產(chǎn)設(shè)備和儀器越來越多，也越來越精密和復雜。在操作上幾個簡簡單單的動作，往往包含著復雜的儀器設(shè)備的運行和產(chǎn)生多種結(jié)果，而只有經(jīng)過專門訓練的工人和專業(yè)技術(shù)人員才會對此一清二楚，這也是授權(quán)的必然性。通過授權(quán)還可以發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，員工也可以了解全局的工作，提高自己的管理能力。據(jù)報道，福特汽車公司曾作過一次有意義的實驗：在一家大廠的生產(chǎn)線上的每一個人都有一個可以用來關(guān)閉生產(chǎn)線的按鈕。結(jié)果工人們確實使用了按鈕，而且每天要關(guān)機20至30次，平均每次約10秒鐘。實驗的結(jié)果是在十個月內(nèi)工廠的生產(chǎn)率基本上沒有什么變化，然而汽車的缺陷減少了，從生產(chǎn)線上下來的汽車，需要返修的數(shù)目減少了97％！這一有趣的實驗充分說明：工人需要一定的控制生產(chǎn)的權(quán)力；真正有素質(zhì)有水平的工人是不會濫用自己所掌握的權(quán)力的。（三）聽取員工的意見和建議是員工參與管理的途徑團隊要完成預訂的組織目標，就要提高團隊的工作效率。而效率的高低與團隊成員之間的信息溝通有著十分密切的關(guān)系。一個團隊只有通過有效的交流和溝通，員工能充分發(fā)表自己的意見，才能使成員間在工作中的協(xié)調(diào)配合，才會有成員間更好的理解和支持。在這一過程中要注意以下幾點：

1．首先必須使團隊的一切情況透明。既然工人是企業(yè)的主人，員工是團隊的主體，就有權(quán)力了解團隊的現(xiàn)狀、工作的質(zhì)量、上級領(lǐng)導的看法、其他群體的意見、團隊的前途、企業(yè)的成績和不足等等。如果一味遮遮掩掩，或故意對員工封鎖消息，將極大地傷害員工的自尊心，員工不了解情況就沒有工作的積極性，到頭來還是影響了工作任務的完成。許多優(yōu)秀企業(yè)就能及時注意到這個問題，聯(lián)合航空公司總裁卡爾遜把保密的每日營業(yè)統(tǒng)計數(shù)字告訴現(xiàn)場人員，使他們掌握營業(yè)的進展情況；坦登公司的特雷比格規(guī)定：全體職工，包括新聘用的秘書，每人都要發(fā)給一份總體戰(zhàn)略規(guī)劃，要使每個成員都了解和熟悉企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略的實施者和傳播者。

2．職工的意見和建議或許不夠全面和完善，但卻是員工主人翁精神的具體體現(xiàn)，也是員工自我完善的過程，因為員工提出意見和建議的過程是思考的過程，觀察的過程，為團隊為企業(yè)出力的過程，參與管理的過程。美國有一家麥克羅里公司商店由于經(jīng)營不善，賠了許多錢。經(jīng)理想不出什么新招，就把員工召集起來，員工破天荒第一次有了充分發(fā)表自己意見的機會，都躍躍欲試，開動腦筋，一連研究了幾個星期，有時爭論得相當激烈，最后統(tǒng)一了思想，所有改革的方案全從現(xiàn)有的基礎(chǔ)開始，員工們覺得這是自己的規(guī)劃，在實施過程中，特別積極，商店面貌煥然一新，不久便扭虧為盈，產(chǎn)生了明顯的經(jīng)濟效益。

3．工人或員工的抱怨是他們提意見和建議的一種特殊方式。有的員工由于缺乏正式反映意見的渠道，當有意見時，往往以牢騷和抱怨來發(fā)泄自己的情感，而這時企業(yè)的管理者，團隊的領(lǐng)導以什么態(tài)度對待員工的抱怨，就充分反映了其對員工是否真心尊重，是否真正愿意傾聽員工的呼聲。員工的牢騷和抱怨，從心理角度講，這種宣泄對人的健康是有利的。日本不少企業(yè)面對職工對經(jīng)理或上司必然會產(chǎn)生的不滿情緒，人為地創(chuàng)造出一定的環(huán)境，使其得以發(fā)泄，如在遠離工作地打高爾夫球，公司舉辦聚餐會等。在改變了角色，或略帶醉意的情況下，員工可以指出上司的錯誤以及說出一些平時不便說的看法等。另一方面，在員工的抱怨和牢騷中也確有一些可取之處，特別是由于處于不同的地位，看問題的角度會不同于領(lǐng)導者和管理者，所以這些牢騷和抱怨更應該認真聽取。（四）質(zhì)量控制和員工參與緊密相連在員工參與的團隊中，最典型的是“質(zhì)量控制小組”，簡稱“QC”小組。最初，在日本建立和開展“QC”小組工作，推動雇員參與、鼓勵發(fā)明創(chuàng)造和改進效率，由于效果顯著，現(xiàn)在“QC”小組在整個世界是非常流行的。我國也早巳借鑒了日本的經(jīng)驗，在許多企業(yè)開展了“QC”小組的活動?！癚C”小組突出的特點就是團隊的活動員工全部參與。小組的成員定期活動開會，討論并設(shè)法解決與產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)率、生產(chǎn)成本相關(guān)的問題。普遍的做法是把全面質(zhì)量管理和不斷改進作為每天的議事日程，以保證產(chǎn)品質(zhì)量處于受控狀態(tài)?！癚C”小組的成員為了能掌握好產(chǎn)品質(zhì)量，在獲取信息和分析技術(shù)難題方面接受專門的訓練，以便在小組鑒別和分析問題及選擇行動方案時能積極參與。所以“QC”小組方案提交和貫徹執(zhí)行是員工積極參與結(jié)果。他們最熟悉最了解生產(chǎn)情況，因而也最有資格改進它，效果也將是明顯的。

當然，“QC小組”并不是對一切組織機構(gòu)的病癥都能檢查解決、包治百病的“萬靈藥”。它只是一種手段，一種方式?，F(xiàn)在的“QC”小組必須滿足以下的條件：

·成員是有知識、有活力的勞動者；

·管理方法上信任那些掌握必要信息的工人；

·“QC”小組中有較強的“團隊精神”；

·在組織目標上對質(zhì)量要求明確；

·組織中積極鼓勵參與。三．自我管理的工作團隊（Self-ManagingWorkTeams）（一）什么是“自我管理團隊”自我管理的工作團隊最初起因于對生產(chǎn)流水線這種生產(chǎn)方式的不滿。為了能自動地消減流水作業(yè)中普遍存在的散亂、頹廢和不滿情況，美國等一些國家開始對工作團隊進行研究，并積極倡導“自我管理”。自我管理團隊是從一個工作群體發(fā)展而來的。它是讓統(tǒng)一在某一團隊下的工人擔負某一完整的工作任務，且在工作方法上任憑團隊自由處理。與此同時，也由團隊對其結(jié)果承擔責任的工作群體。自我管理工作團隊也稱“自律性團隊或授權(quán)團隊（self-directedteamsorempoweredteams）”，是一種永久性的工作群體，是正式組織機構(gòu)的一部分，也是工人參與管理、自主決策的具體表現(xiàn)形式。真正“自我管理團隊”中的成員應該能做到如下的幾點：

·在團隊中能共同決定如何分配成員各自的工作任務；

·在團隊中能共同決定團隊的工作計劃；

·能夠為團隊完成一項以上的任務；

·能相互學習和訓練，掌握團隊所要完成工作任務的技能；

·能相互評價在團隊中完成的工作任務；

·能共同承擔團隊工作成就和結(jié)果。

自我管理團隊與大多數(shù)傳統(tǒng)的工作群體的區(qū)別是，自我管理團隊的成員對完成所分配的任務的決定負有實實在在的責任，他承擔了過去由傳統(tǒng)的監(jiān)督人員完成的各種責任和義務，如質(zhì)量控制、工作計劃乃至完成工作任務的評估等等。（二）自我管理團隊的建設(shè)首先，實行自我管理工作團隊要在組織結(jié)構(gòu)上發(fā)生變化，要作許多必要的組織調(diào)整。由于一個自我管理團隊真正要以自己獨特的方式進行管理，就要改變以前的監(jiān)督管理方法。美國JohnR.Schermerhorn等人著的《管理組織行為》\o""①中提出了自我管理團隊建設(shè)中的組織結(jié)構(gòu)，見圖11-4。在這一機構(gòu)中，過去傳統(tǒng)的監(jiān)督管理職能由自我管理團隊和團隊領(lǐng)導取而代之，當需要處理與更高一級的管理關(guān)系時，則由團隊領(lǐng)導代表團隊出面進行。從圖中也可注意到，許多傳統(tǒng)的監(jiān)督人員的任務被重新劃歸為團隊的任務，對于那些管理者來說，他們面對的將不是單個工人，而是一個自我管理的團隊。

其次是個人調(diào)整。如前所述自我管理團隊在任何情況下，個人或團隊對所作的決定負全部的責任。團隊在決定工作步聚和分配任務時，要做出具體的決策。這就要求團隊成員是一定程度上的多面手，也就是能完成至少一種以上的工作，具有多種技能。團隊成員自己相互指導和培訓掌握所需要的工作技能是典型的自我管理團隊的做法。通常，在自我管理團隊中，一個人熟練掌握的技能越多，他的報酬就越多。

第三，在自我管理團隊建設(shè)中，其規(guī)模的大小也是至關(guān)重要的。如同解決其他問題一樣，團隊需要足夠的成員來解決自我管理團隊中的一切問題；但團隊的規(guī)模太大，對實現(xiàn)

自我管理是不利的。因為團隊成員太多很容易又回到傳統(tǒng)的監(jiān)督管理的老路上去。管理專家們認為團隊一般設(shè)五至十五人左右的人員較為理想；同時一定要有團隊領(lǐng)導。這對協(xié)調(diào)團隊工作，真正實現(xiàn)自我管理是十分必要的。

高層高層

管理領(lǐng)導

中層管理中層領(lǐng)導

監(jiān)督者監(jiān)督者完成團隊完成團隊

·計劃和規(guī)劃工作順序

傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)·工作任務的分配自我管理團隊的組織結(jié)構(gòu)

·員工的培訓

·工作成就的評估

·質(zhì)量控制圖11-4自我管理團隊的組織結(jié)構(gòu)

第四，團隊活動的規(guī)律化。在國外將自我管理團隊的工作稱為“Plan-do-see”（計劃—做—檢查），也就是工作任務的計劃、實施和評價三個步驟都需要團隊自行運作和解決。工人們至少在以下方面要參與決策和管理：

·自己的生產(chǎn)方法；

·內(nèi)部的作業(yè)分配；

·人員的錄用問題；

·內(nèi)部的領(lǐng)導方式；

·何時開始工作；

·應當追加、補充的工作。

整個團隊的工作很多，如果要想使這一自律性團隊成功，要有質(zhì)和量的保證，要有工作規(guī)律。一般來說，每天開始工作前的短會是必不可少的，每周至少舉行一次詳細的認真的工作研究會議，貫徹組織機構(gòu)的調(diào)整和對工人的訓練，明確所承擔的責任，有步驟地解決工作進展中出現(xiàn)的問題。如果沒有這一切作保證的話，自我管理團隊將會產(chǎn)生一些團隊自身無法解決的問題，因為團隊的自我管理畢竟是有限的，要想達到理想狀態(tài)將會變得十分困難。（三）自我管理團隊的效益自我管理團隊由于在組織機構(gòu)和個人工作調(diào)整上下了功夫，真正體現(xiàn)了參與管理和勞動生產(chǎn)人性化的特點，不僅具有生產(chǎn)上的外在效益，而且具有精神上的潛在效益。團隊成員參與具體工作方法的決策，擺脫了對工作厭惡推脫和逃避的情緒，并對其任務的完成負全部責任，這種由熱愛工作承諾義務所驅(qū)動的自我管理團隊對完成工作任務具有不可估量的潛在效益，這一點是許多國內(nèi)外企業(yè)管理專家的共同看法。

自我管理團隊所具有的現(xiàn)實的效益有：

·改進生產(chǎn)效率；

·改進產(chǎn)品質(zhì)量；

·較大的生產(chǎn)靈活性；

·對技術(shù)進步反應快；

·工作分類少；

·管理的控制程度減??；

·員工缺勤曠工幅度下降；

·員工工作態(tài)度改進；

·人員調(diào)動較少。（四）自我管理團隊的實例美國的自我管理工作團隊是1970年以后在許多企業(yè)中陸續(xù)建立的，如美國德克薩斯儀表公司，在這方面做得非常成功。他們實行的是職務充實，通過對工作內(nèi)容的擴大而進行變革，使作業(yè)人員不單是在作業(yè)上執(zhí)行指令，而且自己也進行計劃和控制，如圖11-5所示。這樣無論是工長還是員工，都要進行計劃，實施和控制。當然在這三項的內(nèi)容上是不盡相同的。改革前工長的計劃內(nèi)容包括，傳達公司的目標給團隊的成員，確定所需人員并對其進行訓練等。而員工是不需計劃的，主要是進行實際作業(yè)。在執(zhí)行階段，工長要進行記錄、調(diào)整和提供所需要的信息，同時還要收集公司所需要的信息。改革之后工長的作用變成了協(xié)調(diào)和信息中心?？刂齐A段同計劃相同，改革前是工長的職責，員工沒有控制職能。改革后員工也有了一定的控制功能，特別是關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量的檢查，通過自我檢查對不合格的產(chǎn)品進行盡可能的修理，努力使之成為合格品。

通過這一改革，使德克薩斯儀表公司的員工感受到工作的意義，提高了工作效率，取得了理想的效果。

日本企業(yè)在自我管理工作團隊的建立和發(fā)展也是十分成功的。如中津川制作所的制造清潔電熱器的工作現(xiàn)場就引入了自主管理體制，其目標追求有以下幾個方面：

（1）讓團隊及團隊內(nèi)部每個人承擔質(zhì)量責任；

（2）讓團隊或員工自己決定作業(yè)速度，并對生產(chǎn)任務的完成負責；

（3）讓團隊或員工自己考慮作業(yè)方法的細節(jié)，充分發(fā)揮其能力，由于完成任務使其獲得“工作的趣味”和“滿足”。

同樣，這樣措施也是將有關(guān)Plan-do-see的權(quán)力和責任賦予團隊，實行職務充實和職務擴大，來促使員工參與管理，提高生產(chǎn)效率。圖11-5德克薩斯儀表公司的職務充實

變革前

計劃

工長目標材料人員與員工

控制訓練修理與維修等實施

個人與團隊執(zhí)行遵從指示，努力工作

情況的測定，實施遵守規(guī)則，監(jiān)督其對

庫存，裝備等目標的設(shè)立，部下的公司的忠誠等等

情況的監(jiān)督等訓練，標準的定義，

報酬與懲罰等等

變革后

計劃計劃

工長目標，材料，問題的解決，員工

人員與訓練目標的設(shè)立，

控制修理與維護工作方案，材料控制

執(zhí)行情況的工作的未來與方法，分配與檢查

測定，客人時間表檢查編碼

滿足情況的實施記錄調(diào)整

測定，庫存工作人員和目標實施修理

與裝備等情況的設(shè)立，記錄調(diào)整裝配

的監(jiān)督與中介，獲取或給組合

予情報焊接

清洗等等第四節(jié)團隊建設(shè)與培育文化氛圍

培育團隊內(nèi)積極向上的文化氛圍是團隊建設(shè)的重要一環(huán)。

在第二章我們介紹了企業(yè)文化在人力資源管理中的重要地位，作為企業(yè)人力資源激勵和開發(fā)的一種重要手段和方法——團隊建設(shè)，企業(yè)文化同樣起著重要作用。事實上，企業(yè)是由各種不同的類型的團隊和群體組成的，因而企業(yè)文化的建立和形成也決定和影響著團隊建設(shè)。在任何一個團隊中，團隊的文化氛圍就是企業(yè)文化在團隊建設(shè)中的反映。培育團隊的文化氛圍與企業(yè)文化的形成是相輔相成的。一個企業(yè)在其生產(chǎn)或經(jīng)營管理活動中所形成的共同的價值觀念、道德體系以及行為準則必將對團隊產(chǎn)生巨大影響。同樣，團隊良好的文化氛圍，較高的凝聚力，團隊成員正確的價值觀和良好的素質(zhì)都對企業(yè)優(yōu)良文化的形成和建立起到推動作用，是企業(yè)文化的基礎(chǔ)。

團隊在培育文化氛圍過程中，必須注意如下幾個方面：一．形成優(yōu)良文化氛圍的原則美國著名管理顧問勞倫斯曾就建立和形成企業(yè)文化提出八項原則\o""①：

1.目標原則：有明確而崇高的目標，并使員工認識到所做的工作與崇高目標是緊密相連的，激發(fā)內(nèi)在的力量。

2.卓越原則：具備追求卓越的精神，永不自滿，求新求變并使之成為一種文化規(guī)范和一項持續(xù)性要求。

3.共職原則：在處理問題和決策時，集中各方的經(jīng)驗和智慧，調(diào)動上下左右的積極性。

4.一體原則：管理層和職工層融為一體，在員工參與管理，參與決策，創(chuàng)造一體感。

5.成效原則：制定衡量工作成績的標準，并用標準去衡量職工的工作，“只要對成效加以獎勵，就會有成效”。

6.實證原則：用數(shù)據(jù)說話，學會使用統(tǒng)計的方法、實證分析的方法來研究和分析各種情況，以便作出正確的判斷和決策。

7.親密原則：組織與個人、管理者與職工、領(lǐng)導與下屬之間建立親密關(guān)系，相互信賴，彼此尊重，以誠相待，創(chuàng)造優(yōu)良環(huán)境，使員工充分發(fā)揮才干。

8.正直原則：言行一致，誠實正直，管理人員首先必須具備這樣的素質(zhì)，這種人格的力量會鼓舞和引導下屬人員的行為和觀念，正直原則是優(yōu)良企業(yè)文化的基石。

勞倫斯的這八項原則，在建立企業(yè)文化過程中具有很好的參考價值和實施的可行性。二．培育文化氛圍的方法團隊文化氛圍的培育和企業(yè)文化形成一樣是一個循序漸進的過程。在方式方法上，要反復灌輸，不斷強化，形成輿論，逐漸為每個員工所接受，并變成員工自己的行動。日本的許多企業(yè)清楚地意識到這一點，不少大公司每天上班開始時，齊聲朗誦本公司的宗旨和目標，天天如此，久而久之，這種形式上的強制性變成了實際上的自覺性，心理學告訴我們，人們的外顯行為和內(nèi)在價值觀念有趨向一致的要求。不斷強化和重復的外顯行為必將對內(nèi)心世界產(chǎn)生潛移默化的影響，個人的價值觀也就漸漸被同化了。

此外，在方法上，不能輕易地放掉各種可能的機會和場合，見縫插針，時時處處注意營造企業(yè)文化氛圍。三．樹立典型，使員工學有方向企業(yè)的英雄人物在很大程度上體現(xiàn)了企業(yè)精神和企業(yè)的價值觀，樹立起這樣的學習榜樣，使企業(yè)文化更加形象、具體，使員工有了奮斗的目標。企業(yè)的英雄人物