基于業(yè)財(cái)融合的煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)框架重構(gòu)分析

在煤炭企業(yè)管理中，財(cái)務(wù)管理屬于重要組成部分，主要是組織各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)并有效處理財(cái)務(wù)關(guān)系的經(jīng)濟(jì)管理工作。而業(yè)財(cái)融合屬于新時(shí)期新型管理模式，煤炭企業(yè)構(gòu)建業(yè)財(cái)融合模式，可使各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)有序開(kāi)展，強(qiáng)化企業(yè)在市場(chǎng)中的主體地位，盡量擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的管理及監(jiān)控職能。因此，煤炭企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就要基于業(yè)財(cái)融合重構(gòu)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)框架，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求以及業(yè)財(cái)融合理念要求搭建戰(zhàn)略財(cái)務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)系統(tǒng)還有共享財(cái)務(wù)系統(tǒng)，充分發(fā)揮各系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等工作順利開(kāi)展。二、業(yè)財(cái)融合模式概述業(yè)財(cái)融合主要是指企業(yè)財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門建立密切關(guān)聯(lián)，通過(guò)業(yè)財(cái)融合相關(guān)業(yè)務(wù)軟件傳遞企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)運(yùn)行數(shù)據(jù)，同步展開(kāi)數(shù)據(jù)整理及傳遞，通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，明確其中的信息或數(shù)據(jù)漏洞，及時(shí)采取有效的解決對(duì)策，防止煤炭企業(yè)發(fā)生經(jīng)濟(jì)損失[1]。所以煤炭企業(yè)要推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，要求財(cái)務(wù)部門以及業(yè)務(wù)部門相關(guān)工作人員加強(qiáng)合作與溝通，促進(jìn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間的整合，并要為財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等相關(guān)部門負(fù)責(zé)人及基層工作人員搭建實(shí)時(shí)溝通平臺(tái)。在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中，越來(lái)越關(guān)注在內(nèi)部控制全程滲透業(yè)財(cái)融合模式，并在財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)相關(guān)部門之間建立雙向協(xié)作的監(jiān)督運(yùn)行機(jī)制，煤炭企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，有助于提升內(nèi)部制約效果，并可推進(jìn)企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，優(yōu)化內(nèi)控思路，提升財(cái)務(wù)管理水平，推進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)順利、高效地開(kāi)展。三、煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)框架重構(gòu)的必要性首先，目前煤炭企業(yè)的業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門保持相互分離狀態(tài)，這種運(yùn)行模式不利于企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，甚至?xí)璧K企業(yè)運(yùn)營(yíng)及發(fā)展。因?yàn)闃I(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)相關(guān)部門相分離，會(huì)影響財(cái)務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員雙向溝通，不能及時(shí)傳遞雙方信息，不利于財(cái)務(wù)人員及時(shí)、廣泛、深入地收集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息，影響財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，且難以充分發(fā)揮財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)作用。其次，目前煤炭企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中較大程度受到行業(yè)政策影響，從而會(huì)直接影響企業(yè)財(cái)務(wù)管理。為使煤炭企業(yè)進(jìn)一步提升經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，急需以業(yè)財(cái)融合為基礎(chǔ)創(chuàng)新及完善財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)框架，以更新財(cái)務(wù)管理模式。結(jié)合發(fā)展現(xiàn)狀，很多煤炭企業(yè)雖然會(huì)緊跟煤炭行業(yè)相關(guān)政策要求加快轉(zhuǎn)型步伐，但在此期間并未及時(shí)轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理思路，導(dǎo)致企業(yè)面臨較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，甚至產(chǎn)生嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。所以煤炭企業(yè)有必要以業(yè)財(cái)融合為基礎(chǔ)，重新構(gòu)建財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)框架，使財(cái)務(wù)管理模式充分符合新時(shí)期企業(yè)運(yùn)營(yíng)需求，推進(jìn)煤炭企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。四、基于業(yè)財(cái)融合的煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)框架重構(gòu)策略煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)經(jīng)重組之后，主要包含三大體系，即戰(zhàn)略財(cái)務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)系統(tǒng)以及共享財(cái)務(wù)系統(tǒng)，同時(shí)會(huì)在各系統(tǒng)之下建立多個(gè)子系統(tǒng)。(一)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)系統(tǒng)煤炭企業(yè)主要基于集團(tuán)公司層面建立戰(zhàn)略財(cái)務(wù)系統(tǒng)，肩負(fù)著制定企業(yè)整體財(cái)務(wù)規(guī)則的責(zé)任，促使財(cái)務(wù)管理工作充分發(fā)揮其指導(dǎo)性作用。該系統(tǒng)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理中心職能，在此系統(tǒng)之下建立財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)、全面預(yù)算系統(tǒng)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)以及內(nèi)部控制系統(tǒng)等。通過(guò)對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)全面整合與深加工，并在系統(tǒng)利用下更高效、智能地進(jìn)行數(shù)據(jù)核算，促使企業(yè)管理層參考財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更精準(zhǔn)的定位企業(yè)發(fā)展方向，明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，指導(dǎo)后續(xù)企業(yè)有序、高質(zhì)量運(yùn)營(yíng)。1.全面預(yù)算管理系統(tǒng)當(dāng)前部分煤炭企業(yè)尚未建立起完善的建立預(yù)算體系，影響預(yù)算管理實(shí)效，所以基于新時(shí)代發(fā)展背景重新建立財(cái)務(wù)管理體制框架過(guò)程中，要積極構(gòu)建新的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，以不斷提升預(yù)算管理水平，促進(jìn)企業(yè)綜合效益提升。在財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)框架重構(gòu)中搭建新的全面預(yù)算管理體系，需要基于企業(yè)數(shù)據(jù)平臺(tái)，把煤炭企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)平臺(tái)數(shù)據(jù)經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)接口及時(shí)傳遞至數(shù)據(jù)平臺(tái)當(dāng)中。煤炭企業(yè)在日常預(yù)算管理中，可從數(shù)據(jù)平臺(tái)中及時(shí)獲取所需數(shù)據(jù)，并結(jié)合歷年數(shù)據(jù)進(jìn)行年度預(yù)算報(bào)表的編制。通過(guò)預(yù)算管理系統(tǒng)更高效、科學(xué)地進(jìn)行預(yù)算分析、預(yù)算控制以及專項(xiàng)預(yù)算管理等，能高效實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)，促進(jìn)業(yè)務(wù)流以及信息流雙向整合，并支持更科學(xué)地制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，嚴(yán)格控制日常業(yè)務(wù)活動(dòng)，合理分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)優(yōu)化資源配置，提升企業(yè)整體利益[2]。2.內(nèi)部控制系統(tǒng)在財(cái)務(wù)管理體制框架重建過(guò)程中，還要完善地建立內(nèi)部控制系統(tǒng)，以在系統(tǒng)支持下更有力地強(qiáng)化內(nèi)部控制，推進(jìn)企業(yè)更規(guī)范、穩(wěn)定地發(fā)展。在新財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)框架下建立內(nèi)控系統(tǒng)，要促進(jìn)信息控制系統(tǒng)和一系列常規(guī)控制活動(dòng)之間的融合，主要有組織、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、人員以及制度等控制活動(dòng)[3]。在集團(tuán)總部、各分公司以及各個(gè)職能部門之間建立暢通的信息通道，促使集團(tuán)整體信息整合，提升各方面信息利用率。同時(shí)，結(jié)合各項(xiàng)控制活動(dòng)其內(nèi)容以及預(yù)定目標(biāo)，對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行合理分解，經(jīng)分解后的分目標(biāo)分配給其他分公司，在目標(biāo)導(dǎo)向下強(qiáng)化各分公司的內(nèi)控，加大監(jiān)督力度。同時(shí)，分公司在借助總部信息平臺(tái)，把本公司內(nèi)控實(shí)情反饋到集團(tuán)總部，幫助集團(tuán)總部決策層更及時(shí)、精準(zhǔn)地了解各分公司運(yùn)行情況，促使總公司決策層結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境以及各分公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況更科學(xué)地制定經(jīng)營(yíng)決策及發(fā)展戰(zhàn)略。3.財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)此系統(tǒng)主要是服務(wù)于財(cái)務(wù)決策制定工作，實(shí)際建立中，包含三項(xiàng)重點(diǎn)內(nèi)容，即KPI指標(biāo)控制、報(bào)表分析還有憑證分析。以KPI指標(biāo)控制為例，此系統(tǒng)是在深化解析企業(yè)目前的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、成長(zhǎng)能力、償債能力以及營(yíng)運(yùn)能力等基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行計(jì)算與分析，由此更有效地監(jiān)督以及控制企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在對(duì)煤炭企業(yè)運(yùn)營(yíng)中產(chǎn)生或涉及到的一系列數(shù)據(jù)進(jìn)行廣泛收集基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)深度挖掘，并展開(kāi)全面分析，同步和三大報(bào)表分析相結(jié)合，可使所構(gòu)建的財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)更具系統(tǒng)性、全面性以及合理性，幫助企業(yè)更深入、全面地展開(kāi)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，并為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的制定提供可靠參考[4]。在該系統(tǒng)運(yùn)行之后，如果企業(yè)某項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)有異，會(huì)通過(guò)系統(tǒng)傳遞出警報(bào)信息，在對(duì)相關(guān)信息展開(kāi)深入分析基礎(chǔ)上，可及時(shí)判斷問(wèn)題情況與誘因，進(jìn)行針對(duì)性處理，保證財(cái)務(wù)指標(biāo)不超出合理范疇。4.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)經(jīng)深入調(diào)查，發(fā)現(xiàn)很多煤炭企業(yè)所構(gòu)建的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系存在有效性不足、內(nèi)容不完善等情況，難以充分發(fā)揮其激勵(lì)價(jià)值。所以在重新構(gòu)建財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)框架過(guò)程中，需根據(jù)煤炭企業(yè)實(shí)際情況及運(yùn)營(yíng)需求，并考慮企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，建立一套涵蓋平衡計(jì)分卡有關(guān)內(nèi)容的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。此系統(tǒng)有明確的評(píng)價(jià)目標(biāo)、對(duì)象、標(biāo)準(zhǔn)及指標(biāo)等，其內(nèi)容涉及到資源再配置、項(xiàng)目再評(píng)估以及人事管理等。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)建立及運(yùn)行中有以下要點(diǎn)：其一，企業(yè)要注意業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要目標(biāo)是確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略順利實(shí)施，對(duì)象涵蓋了企業(yè)全部的業(yè)務(wù)流程；其二，系統(tǒng)要能夠深層次分析企業(yè)資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)、運(yùn)行狀態(tài)、有效性和周轉(zhuǎn)速度等指標(biāo)，同步做出綜合評(píng)判，結(jié)合相關(guān)信息了解企業(yè)各項(xiàng)資源實(shí)際管理水平、安全性還有利用效率等；其三，在系統(tǒng)內(nèi)要設(shè)人事管理功能，內(nèi)容應(yīng)涵蓋人員的調(diào)配、培訓(xùn)和獎(jiǎng)勵(lì)等，以有效發(fā)揮系統(tǒng)功能，激發(fā)人員主觀能動(dòng)性和工作積極性，助力構(gòu)建生機(jī)勃勃、力爭(zhēng)上游的企業(yè)文化，推進(jìn)企業(yè)提質(zhì)增效。(二)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)系統(tǒng)此系統(tǒng)涵蓋了財(cái)務(wù)運(yùn)行流程中所包含的基礎(chǔ)性核算系統(tǒng)，并設(shè)有資產(chǎn)與資金管理、成本與費(fèi)用管理以及財(cái)務(wù)核算等系統(tǒng)，在相關(guān)系統(tǒng)支持下，使財(cái)務(wù)核算工作能夠高效地開(kāi)展。1.財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)企業(yè)要基于業(yè)務(wù)實(shí)際重構(gòu)財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，借助第三方系統(tǒng)，于企業(yè)內(nèi)財(cái)務(wù)部門以及各業(yè)務(wù)部門之間建立標(biāo)準(zhǔn)接口，保證財(cái)務(wù)部門以及各業(yè)務(wù)部門之間能夠順利、及時(shí)地傳遞各方數(shù)據(jù)，加深數(shù)據(jù)共享以及交互程度。企業(yè)業(yè)務(wù)流程運(yùn)行中，相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)信息要傳遞至財(cái)務(wù)部門，必須通過(guò)第三方系統(tǒng)，促使財(cái)務(wù)部門結(jié)合反饋回的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息，通過(guò)財(cái)務(wù)軟件和信息數(shù)據(jù)平臺(tái)等自動(dòng)化的生成記賬憑證，同步登記賬簿并生成財(cái)務(wù)報(bào)表等。各分公司將所生成的財(cái)務(wù)報(bào)表傳遞至總公司，總部財(cái)務(wù)部門通過(guò)合并相關(guān)報(bào)表，展開(kāi)財(cái)務(wù)分析，相關(guān)分析結(jié)果能為企業(yè)各項(xiàng)決策的制定提供可靠參考，并可根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)為各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的開(kāi)展提供針對(duì)性指導(dǎo)。2.成本及費(fèi)用管理系統(tǒng)重新建立的成本及費(fèi)用核算系統(tǒng)不僅要達(dá)到日常成本以及費(fèi)用核算要求，還要盡量支持智能化軟件，以更高效地進(jìn)行核算處理，防止因人工過(guò)度干預(yù)影響核算結(jié)果準(zhǔn)確性。系統(tǒng)運(yùn)行中，主要通過(guò)數(shù)據(jù)平臺(tái)對(duì)各部門散在的成本費(fèi)用數(shù)據(jù)進(jìn)行全面收集與系統(tǒng)化整合，結(jié)合相關(guān)數(shù)據(jù)構(gòu)建一套規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的成本費(fèi)用數(shù)據(jù)庫(kù)，方便有關(guān)工作人員隨時(shí)調(diào)用[5]。此外，煤炭企業(yè)可在構(gòu)建并運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)平臺(tái)過(guò)程中，使各部門更快速地傳遞本部門信息，并高效處理數(shù)據(jù)信息，從而為財(cái)務(wù)部門以及各礦井等提供大量實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上為各業(yè)務(wù)部門營(yíng)造協(xié)同的工作環(huán)境，并進(jìn)一步規(guī)范業(yè)務(wù)流程，使財(cái)務(wù)人員用更簡(jiǎn)單的方式更高效地展開(kāi)成本費(fèi)用核算工作。3.資產(chǎn)管理系統(tǒng)在資產(chǎn)管理系統(tǒng)內(nèi)，可利用數(shù)字化設(shè)備在線上展開(kāi)計(jì)提折舊、資金劃撥等工作。如供應(yīng)科在充分了解生產(chǎn)部門其需求基礎(chǔ)上，可通過(guò)數(shù)據(jù)中心向財(cái)務(wù)中心發(fā)送申請(qǐng)，財(cái)務(wù)科在對(duì)申請(qǐng)手續(xù)進(jìn)行嚴(yán)格審查之后，把相關(guān)款項(xiàng)劃至合作供應(yīng)商，展開(kāi)資產(chǎn)采購(gòu)工作，對(duì)于所采購(gòu)物資必須做好檢驗(yàn)工作，在保證資產(chǎn)為合格品，才能轉(zhuǎn)入資產(chǎn)管理部門。資產(chǎn)管理部門應(yīng)基于生產(chǎn)部門要求，展開(kāi)資產(chǎn)管理與調(diào)配工作，在此期間產(chǎn)生的成本費(fèi)用等信息要傳遞到財(cái)務(wù)部門，需經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)中心，之后財(cái)務(wù)部門結(jié)合各項(xiàng)數(shù)據(jù)清算成本費(fèi)用。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門可經(jīng)數(shù)據(jù)中心對(duì)生產(chǎn)部門開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)涉及到的三項(xiàng)期間費(fèi)用進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控與處理，同時(shí)可智能化地核算銷售活動(dòng)開(kāi)展中產(chǎn)生的銷售費(fèi)用、營(yíng)業(yè)收入以及應(yīng)收款項(xiàng)等，并同步確認(rèn)。以數(shù)字化方式處理日常流程性經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，可幫助財(cái)務(wù)人員減輕核算工作量，使傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)為價(jià)值創(chuàng)造性或管控型財(cái)務(wù)。4.資金管理系統(tǒng)煤炭企業(yè)建立資金管理系統(tǒng)，其主要核心是數(shù)據(jù)處理中心，可立足整體層面對(duì)企業(yè)資金加大管控力度，具體是在企業(yè)開(kāi)展短期資金、債券等業(yè)務(wù)后，可利用標(biāo)準(zhǔn)信息接口向數(shù)據(jù)處理中心傳遞有關(guān)數(shù)據(jù)。重新建立的資金管理系統(tǒng)在數(shù)據(jù)中心支持下，會(huì)重新構(gòu)建銀企直聯(lián)、電子商務(wù)、綜合查詢、審批管理還有資金監(jiān)控等系統(tǒng)，這些子系統(tǒng)實(shí)際運(yùn)行中，可按需在數(shù)據(jù)平臺(tái)內(nèi)調(diào)取數(shù)據(jù)，在保證人工授權(quán)規(guī)范基礎(chǔ)上，開(kāi)展數(shù)據(jù)核算，加強(qiáng)資金監(jiān)控，若資金運(yùn)轉(zhuǎn)方面有問(wèn)題，能及時(shí)發(fā)出報(bào)警信息，使企業(yè)更高效地監(jiān)控資金，提升資金運(yùn)營(yíng)效果，規(guī)避資金運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，最大程度減少資金管控錯(cuò)誤，切實(shí)提升資金運(yùn)作效益。(三)共享財(cái)務(wù)系統(tǒng)在重新構(gòu)建財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)框架過(guò)程中建立的共享財(cái)務(wù)系統(tǒng)，其中主要有業(yè)財(cái)共享以及溝通等系統(tǒng)。業(yè)財(cái)共享系統(tǒng)屬于共享財(cái)務(wù)信息的系統(tǒng)，其基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)共享中心，在煤炭企業(yè)運(yùn)行管理中，此系統(tǒng)能對(duì)各分公司所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行全面整合，并立足宏觀層面對(duì)各分公司的部門建設(shè)以及運(yùn)營(yíng)發(fā)展進(jìn)行組織與協(xié)調(diào)，有效體現(xiàn)財(cái)務(wù)對(duì)決策的服務(wù)與支持功能。在煤炭企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展中，財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門雙向融合程度不高，同時(shí)業(yè)務(wù)部門對(duì)財(cái)務(wù)工作的支持度不足，主要原