中建EPC管理經(jīng)驗交流匯報

中建八局總承包公司EPC管理經(jīng)驗交流匯報目錄EPC業(yè)務(wù)整體情況EPC管理體系建設(shè)情況EPC管控情況優(yōu)秀案例分享第一部分第二部分第三部分第四部分1EPC業(yè)務(wù)整體情況項目合同模式個數(shù)占比A類項目13%B類項目39%C類項目1958%D類項目927%其他類項目13%

EPC業(yè)務(wù)整體情況目前總承包公司在建EPC項目33個，總合同額222.09億元，占比27.28%，C類項目占比最大。EPC項目占比注：A類指獨立承包的EPC項目，其中設(shè)計單位為局屬設(shè)計單位；

B類指獨立承包的EPC項目，其中設(shè)計單位為局外部設(shè)計單位；

C類指聯(lián)合承包的EPC項目，其中聯(lián)合體牽頭單位為我方；

D類指聯(lián)合承包的EPC項目，其中聯(lián)合體牽頭單位為局外部單位；

其他類指不屬于以上4類的其他EPC項目。項目業(yè)態(tài)個數(shù)占比會展39%寫字樓824%住宅412%基礎(chǔ)設(shè)施39%市政13%酒店26%工業(yè)廠房516%文旅39%商業(yè)26%其他26%寫字樓基礎(chǔ)設(shè)施工業(yè)廠房會展住宅市政酒店文旅商業(yè)其他EPC業(yè)務(wù)整體情況0%30%20%10%占比公司承接項目涵蓋住宅、會議會展、文化旅游、寫字樓、酒店等多種業(yè)態(tài)，其中寫字樓類EPC項目占比最大。2EPC管理體系建設(shè)情況EPC管理體系建設(shè)情況公司成立設(shè)計院和采購中心，強化對項目的總體策劃、資源支撐EPC項目對所有資源統(tǒng)籌管理，靈活指揮，負責(zé)EPC項目實施和全面履約。

EPC管理理念“管運分離”

EPC管理體系建設(shè)情況EPC管理架構(gòu)：

公司層面，采取“中心+團隊”的架構(gòu)，公司設(shè)置EPC管理中心和EPC總包管理團隊，EPC管理中心負責(zé)標準制定、培訓(xùn)考核等工作；EPC總包管理團隊針對重點項目做專項補強，為EPC項目提供專業(yè)支撐，提升專業(yè)管理水平。EPC管理中心

EPC項目履約管理

EPC項目設(shè)計管理

EPC項目采購管理

EPC項目造價管理EPC總包管理團隊外裝部機電部顧問團隊內(nèi)裝部景觀市政部“中心+團隊”EPC管理體系建設(shè)情況EPC管理架構(gòu)：項目層面，根據(jù)公司發(fā)布的會議會展類、綜合體類、住宅類、機場車站類、醫(yī)院類、學(xué)校類、酒店類等項目EPC管理組織架構(gòu)模型，結(jié)合自身特點，明確總包管理層與實施層，實現(xiàn)“管運分離”。序號EPC環(huán)節(jié)制度清單發(fā)布部門1E環(huán)節(jié)《中建八局總承包公司工程優(yōu)化設(shè)計案例匯編》設(shè)計院《中建八局總承包公司2020年度設(shè)計管理工作要點》設(shè)計院2P環(huán)節(jié)中建八局總承包公司PPP、EPC項目風(fēng)險要素庫（2019版）合約法務(wù)部3C環(huán)節(jié)《EPC機電安裝管理文旅分冊》工程管理部《項目實施案例-南京園博園安裝項目管理實施要點》工程管理部中建八局總承包公司EPC工程總承包管理三年行動“深化發(fā)展年”實施細則工程管理部4商務(wù)管理環(huán)節(jié)關(guān)于做好全局EPC工程總承包管理專項審計調(diào)研的通知審計部5合約法務(wù)環(huán)節(jié)《總承包公司2020年建設(shè)工程設(shè)計合同》示范文本合約法務(wù)部關(guān)于開展全面風(fēng)險與合規(guī)管理專項治理行動的補充通知（二）——“EPC項目風(fēng)險管控專場”合約法務(wù)部、工程管理部、設(shè)計院關(guān)于開展全面風(fēng)險與合規(guī)管理專項治理行動的補充通知（三）——“EPC項目風(fēng)險管控設(shè)計專場”合約法務(wù)部、工程管理部、設(shè)計院6考核環(huán)節(jié)中建八局總承包公司EPC工程總承包管理考核方案(試行)工程管理部7其他關(guān)于開展EPC項目經(jīng)理培訓(xùn)暨EPC項目管理“深化發(fā)展年”六月份主題活動的通知工程管理部關(guān)于開展EPC項目管理“深化發(fā)展年”五月主題活動(基礎(chǔ)設(shè)施專場)的通知工程管理部2021年總承包公司EPC項目管理“深化發(fā)展年”主題活動安排工程管理部EPC管理體系建設(shè)情況EPC制度建設(shè)：針對EPC項目管理各個環(huán)節(jié)編制專項管理制度，同時發(fā)布優(yōu)秀管理案例，為EPC項目實施提供參考指導(dǎo)。3EPC管控情況

EPC管控情況—設(shè)計設(shè)計管理體系完善：

2021年公司成立設(shè)計院，總部設(shè)計院專職設(shè)計管理人員14名，持注冊證5人，持證率35.7%，專業(yè)工作年限10年以上人數(shù)占比42.9%。分公司、項目在冊設(shè)計管理人員22人。涵蓋專業(yè)12個（建筑、土木、暖通、給排水、電氣、市政、景觀、規(guī)劃、環(huán)境設(shè)計、工程管理、測繪工程、交通工程）。在崗專職BIM人員66名（機關(guān)3名），其中取證43人，取證率65.2%。0.00%80.00%60.00%40.00%20.00%10年以上人數(shù)占比

2020年

5年以上人數(shù)占比2021年42.9%2020、2021年度設(shè)計管理人員工作年限占比分析100.00%

85.7%31.4%68.6%

EPC管控情況—設(shè)計BIM全覆蓋：BIM平臺上線率100%，實現(xiàn)項目應(yīng)用全覆蓋；目前，三級單位總工全部完成注冊。平臺使用上，已從瀏覽模型、公告發(fā)布、資料分類上傳等基礎(chǔ)應(yīng)用逐步向設(shè)計管理、方案管理、計劃管理、物料管理、質(zhì)量安全管理、二維碼應(yīng)用等業(yè)務(wù)模塊延伸。物料管理質(zhì)量安全管理

二維碼應(yīng)用基礎(chǔ)應(yīng)用

瀏覽模型

公告發(fā)布資料分類上傳設(shè)計管理方案管理計劃管理

EPC管控情況—設(shè)計限額設(shè)計：把控“龍頭”，整合各業(yè)態(tài)項目結(jié)算數(shù)據(jù)，發(fā)布設(shè)計參數(shù)指標庫；明確初設(shè)概算控制在投標價格的80%，施工圖預(yù)算控制在過審初設(shè)概算的90%。以示范區(qū)嘉善片區(qū)商業(yè)配套項目為例，施工圖預(yù)算拿出10個點后再給各家專業(yè)分包進行限額劃分，既控住了概算，又給項目搶工、措施投入打下了良好基礎(chǔ)。限額設(shè)計管理流程圖設(shè)計資源庫及設(shè)計參數(shù)指標庫EPC管控情況—設(shè)計超前策劃：統(tǒng)籌成本構(gòu)成，限額劃分階段往精裝、景觀等高利潤專業(yè)傾斜；同時，通過成功項目，在宗教古建、精品園林、超大空間精裝等優(yōu)勢專業(yè)進一步固化產(chǎn)業(yè)鏈，鎖定成本，實現(xiàn)利潤最大化。以江蘇園博園為例，文旅項目為我司的優(yōu)勢項目，積累了眾多優(yōu)秀的專業(yè)分包，通過與專業(yè)分包的合作，將限額拆分到高利潤的古建、園林、精裝修等專業(yè)，調(diào)動了各方的積極性，實現(xiàn)雙贏。EPC管控情況—采購采購入圖：項目、公司采購中心與設(shè)計院聯(lián)動，編制材料價格內(nèi)控指標表，將采購參數(shù)提前入圖。以寧波國際會議中心為例，通過水冷離心式制冷機制冷量重新組合分配，確保利潤最大化，同時避免出現(xiàn)唯一性。物資名稱原品牌庫變更后品牌庫變更原因冷卻塔空研、金日、良機、南京大洋空研、金日、良機、南京大洋、元亨因僅良機能滿足尺寸要求，品牌范圍出現(xiàn)唯一性，故增加元亨，且價格更具優(yōu)勢直流母線西門子、西杰、GE歐亞特、艾默生、長電考慮到中興廠房統(tǒng)一性問題，且選擇國產(chǎn)節(jié)省成本EPC管控情況—采購聯(lián)動優(yōu)化：在招標過程中，結(jié)合品牌庫各品牌特性與現(xiàn)場技術(shù)要求，積極挖掘變更途經(jīng)，尋找最優(yōu)突破點，降低材料成本。以南京中興通訊項目為例，通過變更設(shè)備品牌為庫內(nèi)品牌，實現(xiàn)降本增效的同時縮短了采購周期。

EPC管控情況—采購限額采購：限額設(shè)計的同時，實行限額采購，各單項限額不可突破；江蘇園博園的小火車采購，通過控制小火車單項限額不超，分析采購?fù)緩?，固化采購渠道，在完全陌生的小火車市場，?/p>

限額控制

限額匯報限額碰撞限額劃分投標交底

現(xiàn)了造價可控和各方滿意。設(shè)計院按交底限額進行設(shè)計，明確圖紙；后期如發(fā)生變更，及時上報業(yè)主追加限額；對確定的限額指標與業(yè)主單位匯報，得到業(yè)主單位認可；劃分完成后的限額，與設(shè)計院、專業(yè)分包單位交底碰撞后確定限額，下發(fā)限額指令單；根據(jù)投標交底，公司+分公司+項目部針對不同單體結(jié)合設(shè)計方案按專業(yè)進行限額劃分；項目中標后，公司聯(lián)系分公司對項目管理人員進行投標交底，明確中標價；小火車定位符合文旅行業(yè)的深化與發(fā)展

契合文旅工匠精神EPC管控情況—施工資源整合：根據(jù)EPC項目的類型、業(yè)態(tài)、屬性，整合高端社會專業(yè)資源，支撐項目管理能力提升。以觀音圣壇外立面實施為例，通過建立全新招采體系--整合各專業(yè)資源，組織專業(yè)單位提前介入與設(shè)計師溝通--結(jié)合我司文化旅游類項目資源及各方資源庫擬定考察清單--組織招標競標，最終完成外立面策劃，實現(xiàn)整合創(chuàng)效。EPC管控情況—施工資源整合：豐富人才庫、專家?guī)?、品牌資源庫、項目管理成果庫和項目管理信息平臺；同時，總結(jié)已完項目經(jīng)驗，形成會議會展類造價指標庫和采購資源庫，進一步提升資源整合能力和專業(yè)管理水平。四庫一平臺建立

EPC管控情況—施工結(jié)算策劃：突破EPC項目的總價包死模式，綜合項目存在的各種影響成本的因素，搜集各種施工過程的資料證據(jù)，為最終的結(jié)算定案創(chuàng)造有利條件。快速突破EPC總價包死01材料費調(diào)差人工費調(diào)整措施費調(diào)整社會保障費調(diào)整搶工費的補償簽證變更的辦理0204060503

EPC管控情況—施工多專業(yè)協(xié)同：對專業(yè)分包的計劃、質(zhì)量、成本、安全等進行履約管控，實現(xiàn)全專業(yè)、全方位、全過程管理。在總、分包之間強化契約意識，通過項目班前會、生產(chǎn)例會、分包評比、勞動競賽等形式，加強過程管控。督促專業(yè)分包按合同約定，完成階段目標，按期考核，對于未按合同約定完成的事宜，制定措施，督促整改。提高總承包管理站位，合力打造總、分包榮辱與共的命運共同體。

010203044優(yōu)秀案例分享江蘇園博園案例分享完善城市更新示范城市修補帶動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型促進產(chǎn)業(yè)升級打造具有國際影響力的園藝博覽園一個永不落幕的園博園構(gòu)筑華東旅游核心目的地1.

工程概況1.1

項目背景

江蘇省園藝博覽會項目占地面積345萬㎡，合同額126億，是江蘇省“生態(tài)修復(fù)、城市織補”的“雙修”

示范工程，依托工業(yè)遺產(chǎn)、礦坑資源、山林植被等特色資源，打造的復(fù)雜山體環(huán)境大型園藝博覽建筑景觀群

項目，是總承包公司繼南京牛首山后又一個大型地標性文旅工程。

1）總體定位

南京東部旅游發(fā)展新引擎

——江蘇錦繡慧谷

國家級生態(tài)文明建設(shè)示范區(qū)——長三角最大的都

市郊野公園連綿帶

國際生態(tài)休閑旅游目的地——國際湯文化體驗地

2）項目定位

打造城市雙休示范區(qū)紫東閣光藝術(shù)現(xiàn)代人工智

能一號口再生花

園未來花

園石谷花

園空中花

園三號口二號口五大精品

酒店

六大配套

設(shè)施1.

工程概況1.2

項目概況

江蘇園博園包含一大標志性建筑，兩大光智工程，三大形象入口，四大精美花園，五大精品酒店，六大配套設(shè)施，總建筑面積31萬㎡。1.3

組織架構(gòu)1.

工程概況項目管理架構(gòu)采用“管運分離”模式，分為EPC總包管理層和主展館項目部、城市展園項目部、基礎(chǔ)設(shè)施項目部、景觀項目部、入口項目部、

機電安裝部，未來花園項目部、紫東閣項目部。EPC設(shè)計管理制度2.EPC管控情況2.1

設(shè)計管理

由項目設(shè)計管理部聯(lián)合業(yè)主規(guī)劃部、各設(shè)計主體單位、各專業(yè)深化設(shè)計單位共同編制并并形成整套設(shè)

計管理流程、成果標準、控制方法和設(shè)計管理制度。

設(shè)計會議

管

理制度EPC設(shè)計流程管理制度設(shè)計變更

管

理制度設(shè)計進度

管

理制度設(shè)計基礎(chǔ)資料管理制度設(shè)計考核

管

理制度EPC設(shè)計管理制度EPC設(shè)計管理表單2.EPC管控情況2.1

設(shè)計管理

限額管理

本項目總包合同約定為總價包干合同，且單項不可突破，為有效控制成本，項目根據(jù)初步設(shè)計，對依

據(jù)可研投標的報價進行設(shè)計限額調(diào)整，編制設(shè)計限額，從設(shè)計階段介入，使成本造價符合實際及更有利于

實施。

1合同工作內(nèi)容劃分穩(wěn)專按概定業(yè)照算但設(shè)設(shè)進未計計行方

案出

圖限

額方

案編制方案階段專業(yè)

設(shè)計限額按照

經(jīng)驗值估算進

行編制細化項目20項

投標工作內(nèi)容，

限額更精確已出圖專業(yè)設(shè)

計限額按照施

工圖預(yù)算進行

編制

4施工圖校審階段

2方案設(shè)計階段

3施工圖設(shè)計階段設(shè)計限額編制流程設(shè)計變更流程2.EPC管控情況2.1

設(shè)計管理

變更管理

園博園項目管理復(fù)雜，不確定因素多，設(shè)計變更不可避免，項目能否成功并獲得預(yù)期的經(jīng)濟效益，做

好設(shè)計變更管理至關(guān)重要，對于項目實施有很大益處的設(shè)計優(yōu)化要鼓勵，避免無益的設(shè)計變更。

第一：與業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理單位共同制定設(shè)計變更的管理辦法，明確

工作流程和職責(zé)，嚴格把關(guān)。

第二：對于可預(yù)見且不可避免的設(shè)計變更，需發(fā)生的越早越好，變更

發(fā)生的越早，則損失越小，反之就越大。

第三：設(shè)計變更時應(yīng)做好各專業(yè)溝通，確保專業(yè)之間協(xié)調(diào)一致。

第四：無論何種原因引起的設(shè)計變更都應(yīng)編制“設(shè)計變更通知單”。任何設(shè)計變更必須落實到紙面上，要有可追溯性。智慧園博10%3%裝1%亮

2%項2.EPC管控情況2.2

采購管理

EPC工程采購階段的成本控制決定了整個項目成本控制的成功與否；采購管理進度、采購質(zhì)量亦決定了

項目施工的成敗。

江蘇園博園項目專業(yè)多、專業(yè)性強，項目基于自身情況及采購方案，按照專業(yè)性質(zhì)進行細部劃分，劃分

了常規(guī)專業(yè)、非常規(guī)專業(yè)、特殊專業(yè)、唯一性采購四大板塊，助力招采工作穩(wěn)步推進。

常規(guī)專業(yè)：裝飾、綠化、市政、亮化、機電安裝等18項非常規(guī)專業(yè)：仿古結(jié)構(gòu)、現(xiàn)代木結(jié)構(gòu)、清水混凝土、金屬屋面等12特殊專業(yè)：小火車、

水幕秀、舞臺、南京時、展陳、夯砼等27項唯一性：機器人砌墻、3D打印、雙曲線木結(jié)構(gòu)吊頂、超大玻璃幕墻等15項

；綠化36%5%

專業(yè)占比

其他

特殊

軟古建

化

4%機電

10%

市政

16%裝飾軟裝機電智慧園博綠化亮化特殊裝飾13%

市政

古建

其他2.EPC管控情況2.2

采購管理

大采購

采購范圍：向上延伸采購設(shè)計及咨詢單位，向下延伸采購專業(yè)特殊材料及特殊專業(yè)；全過程

參與全員管理告別傳統(tǒng)施工采購模式，向上延伸采購設(shè)計及咨詢單位；聯(lián)合專業(yè)分包單位招采，多向考察，選型定樣，參與到下游專業(yè)采購；突破項目采購模式，聯(lián)合業(yè)主、設(shè)計、公司、專業(yè)分包、咨詢單位采購EPC采購特點全專業(yè)

聯(lián)動2.EPC管控情況2.2

采購管理

采購考察：針對大型設(shè)備、復(fù)雜材料、精品苗木等重要資源分別進行實地考察，系統(tǒng)了解各

類專業(yè)資源的生產(chǎn)能力、價格體系、專業(yè)施工能力等情況，確保建設(shè)物資滿足要求。小火車考察南京時考察仿古結(jié)構(gòu)考察現(xiàn)代木結(jié)構(gòu)考察精裝進度計劃2.EPC管控情況2.3

施工管理

設(shè)計、采購、施工多計劃融合

有別于施工總承包工程，EPC項目總體工期短，要求邊設(shè)計、邊采購、邊施工，設(shè)計計劃、采購計劃、

施工計劃必須高度融合，要求從專業(yè)角度、從“業(yè)主”角度出發(fā)，快速組織各項資源，確保工程按計劃推進。設(shè)計采購施工內(nèi)裝單位

進場材料打樣樣板段材

料采購收基層材料采購復(fù)尺1復(fù)尺2面層材料1面層材料2面層材料3面層材料

4軟裝單位采購廚房、溫泉設(shè)

備廠家采購2020/3/23

設(shè)計

方案2020/12/31

公區(qū)

完成2020/7/25

樣板段

施工2020/6/30

內(nèi)裝深

化設(shè)計2020/5/22

物料冊

圖紙2020/4/222020/4/222020/6/122020/8/12020/8/152020/8/302020/9/22020/9/152020/10/152020/10/302020/11/152020/11/302020/9/10廠家深化

設(shè)計

2020/7/30