CPA公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理

公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理注冊會計師CPA學(xué)習(xí)筆記大綱簡版公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理注冊會計師CPA學(xué)習(xí)筆記大綱簡版公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理公司戰(zhàn)略的定義重要的屬性計劃性全局性長期性應(yīng)變性競爭性風(fēng)險性公司的使命與目標(biāo)使命與目標(biāo)公司的目的企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)；公司的宗旨公司長期戰(zhàn)略意向，主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍；（我們是干什么的？）經(jīng)營哲學(xué)即公司的企業(yè)文化；（價值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則）公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略的層次總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。（選擇經(jīng)營領(lǐng)域（業(yè)務(wù)組合）；資源配置）競爭戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略）針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域中有效競爭。（競爭）職能戰(zhàn)略（職能層戰(zhàn)略）企業(yè)內(nèi)各職能部門，如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級戰(zhàn)略服務(wù)提高組織效率。（效率；協(xié)同）管理的過程戰(zhàn)略分析了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略制定、評價和選擇；戰(zhàn)略實施采取措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用；戰(zhàn)略創(chuàng)新創(chuàng)新的定義企業(yè)為獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢；根據(jù)所處的內(nèi)外部環(huán)境變化；結(jié)合環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者之間的動態(tài)協(xié)調(diào)性原則；涉及企業(yè)組織各要素同步支持性變化；對新的創(chuàng)意進(jìn)行搜索、選擇、實施、獲取的系統(tǒng)性過程；創(chuàng)新的類型產(chǎn)品創(chuàng)新（productinnovation）組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)的變化；流程創(chuàng)新（processinnovation）產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)和交付方式的變化；定位創(chuàng)新（positioninnovation）產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)入市場環(huán)境的變化；范式創(chuàng)新（paradigminnovation)影響組織業(yè)務(wù)的潛在思維模式的變化；創(chuàng)新的決策創(chuàng)新的新穎程度漸進(jìn)性持續(xù)、穩(wěn)步前進(jìn)的變化過程；突破性全面性的變化過程，使企業(yè)整個體系發(fā)生改變；創(chuàng)新的平臺和產(chǎn)品家族依托一個穩(wěn)健的基礎(chǔ)平臺或可以擴(kuò)展的產(chǎn)品家族，為創(chuàng)新提供一定范圍的延展空間；創(chuàng)新的層面（在組件層面還是架構(gòu)層面）時機(jī)（創(chuàng)新生命周期）流變階段（醞釀階段）新舊技術(shù)的共存和兩者的快速提高；具有很大的不確定性；過渡階段主導(dǎo)設(shè)計并且側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向模仿和開發(fā)的階段；開發(fā)轉(zhuǎn)向關(guān)注產(chǎn)品差異化，以及更穩(wěn)定、更廉價、更高質(zhì)量和更多樣的功能；成熟階段重點(diǎn)是價格，轉(zhuǎn)向合理化、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和流程創(chuàng)新，降低成本，提高生產(chǎn)率；通過定制化來滿足特定客戶的特殊需求；建立創(chuàng)新型組織組成要素共同使命、領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新的意愿明確闡述共同的使命感；延伸戰(zhàn)略目標(biāo)——“高管層的承諾”合適的組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵個體發(fā)明者、組織發(fā)起者、技術(shù)人員和其他角色賦予創(chuàng)新活力或促進(jìn)創(chuàng)新；全員參與創(chuàng)新有效的團(tuán)隊合作創(chuàng)造性的氛圍跨越邊界創(chuàng)新管理的過程創(chuàng)新的過程戰(zhàn)略分析企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析（PEST分析）政治法律環(huán)境因素企業(yè)所在國家和地區(qū)的政局穩(wěn)定狀況政府行為對企業(yè)的影響執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策及政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性各政治利益集團(tuán)對企業(yè)活動產(chǎn)生的影響經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與狀況國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）人均GDP和經(jīng)濟(jì)增長速度其他經(jīng)濟(jì)影響因素稅收水平、通貨膨脹率、貿(mào)易差額和匯率、失業(yè)率、利率、信貸投放以及政府補(bǔ)助等；經(jīng)濟(jì)體制宏觀經(jīng)濟(jì)政策綜合性的全國發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策等;其他經(jīng)濟(jì)條件工資水平、供應(yīng)者及競爭對手的價格變化等;社會和文化環(huán)境因素人口因素社會流動性消費(fèi)心理生活方式變化文化傳統(tǒng)價值觀技術(shù)環(huán)境因素產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析(產(chǎn)品生命周期)競爭力分析潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅結(jié)構(gòu)性障礙—防守波特觀點(diǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、其他優(yōu)勢及政府政策；貝恩觀點(diǎn)成本：規(guī)模經(jīng)濟(jì)；現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制（表現(xiàn)為對資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制）；現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢（品牌優(yōu)勢和政府政策）；行為性障礙（或戰(zhàn)略性障礙）—反擊限制進(jìn)入價格（即降低價格）；進(jìn)入對方領(lǐng)域；替代品的替代威脅供應(yīng)者、購買者討價還價的能力買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小購買者集中度高或業(yè)務(wù)量大，議價能力強(qiáng)；供應(yīng)者集中度高，議價能力強(qiáng)；產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度供應(yīng)者的產(chǎn)品存在著差別化或產(chǎn)品高度專用化，議價能力強(qiáng)；供應(yīng)者的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品或存在替代品，議價能力弱；縱向一體化程度購買者實行部分一體化或存在后向一體化的現(xiàn)實威脅，議價能力強(qiáng)；供應(yīng)者表現(xiàn)出前向一體化的現(xiàn)實威脅，議價能力強(qiáng)；信息掌握的程度購買者了解需求、實際市場價格，供應(yīng)者的成本等方面信息時，購買者處于更有利位置；供應(yīng)者充分掌握購買者的有關(guān)信息，了解購買者的轉(zhuǎn)換成本，增加討價還價能力；產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多或勢均力敵的競爭對手；產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢；顧客認(rèn)為商品都是同質(zhì)的；產(chǎn)業(yè)中存在過剩生產(chǎn)能力；產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高；企業(yè)外部環(huán)境生產(chǎn)要素初級生產(chǎn)要素：天然資源、氣候、地理位置、非技術(shù)工人、資金等；高級生產(chǎn)要素：現(xiàn)代通訊、信息、交通等基礎(chǔ)設(shè)施，專業(yè)人才、研究機(jī)構(gòu)等；相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)相關(guān)和支持性產(chǎn)業(yè)（上游產(chǎn)業(yè)）與優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的關(guān)系；企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭對手的表現(xiàn)國內(nèi)市場強(qiáng)有力的競爭對手是創(chuàng)造與保持產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的最大關(guān)聯(lián)因素；需求條件內(nèi)行而挑剔的客戶；預(yù)期性需求；需求規(guī)模；企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)資源主要類型有形資源物質(zhì)資源：企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等（企業(yè)的實物資源）；財務(wù)資源：企業(yè)可用于投資或生產(chǎn)的資金（應(yīng)收賬款、有價證券等）；無形資源品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等；人力資源判斷標(biāo)準(zhǔn)稀缺性不可模仿性物理上獨(dú)特的資源；具有路徑依賴性的資源；具有因果含糊性的資源；具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源；不可替代性持久性企業(yè)能力研發(fā)能力生產(chǎn)管理能力營銷能力財務(wù)能力組織管理能力價值鏈分析五種基本活動進(jìn)貨物流原材料的裝卸、入庫、盤存、運(yùn)輸以及退貨等；生產(chǎn)經(jīng)營加工、裝配、包裝、設(shè)備維修、檢測等；出貨物流最終產(chǎn)品的入庫、接受訂單、送貨等；市場銷售廣告、定價、銷售渠道等；服務(wù)培訓(xùn)、修理、零部件的供應(yīng)和產(chǎn)品的調(diào)試等；四種支持活動基礎(chǔ)設(shè)施組織結(jié)構(gòu)、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動；人力資源管理招聘、雇用、培訓(xùn)、提拔和退休等各項管理活動；技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)性技術(shù)，也包括非生產(chǎn)性技術(shù)；采購管理原材料的采購；波士頓矩陣指標(biāo)分析相對市場占有率（以1為高低分界點(diǎn)）

市場增長率（高低分界點(diǎn)：10%）

SWOT分析SWOT分析S（strengths）是優(yōu)勢、W（weaknesses）是劣勢、O（opportunities）是機(jī)會、T（threats）是威脅風(fēng)險概述風(fēng)險概念早期：風(fēng)險（不確定性）＝損失；衡量標(biāo)準(zhǔn)：后果＋可能性（概率）；現(xiàn)代：風(fēng)險（不確定性）＝損失＋機(jī)會；衡量標(biāo)準(zhǔn)：后果＋可能性（概率）；構(gòu)成要系風(fēng)險因素有形風(fēng)險因素（實質(zhì)性風(fēng)險因素）直接影響事物物理功能的物質(zhì)風(fēng)險因素；非物質(zhì)因素(無形風(fēng)險因素)

影響物質(zhì)損失的可能性和程度道德風(fēng)險因素個人不誠實、不正當(dāng)或不軌企圖；心理風(fēng)險因素主觀上的過失或疏忽；風(fēng)險事件（事故）造成損失的偶發(fā)事故導(dǎo)致?lián)p失的直接原因損失直接損失（實質(zhì)損失）風(fēng)險事件導(dǎo)致的財產(chǎn)損毀和人身傷害;間接損失由直接損失引起的其他損失;風(fēng)險種類外部風(fēng)險政治風(fēng)險

由政府行為而產(chǎn)生的不確定性限制投資領(lǐng)域設(shè)置貿(mào)易壁壘外匯管制規(guī)定進(jìn)口配額和關(guān)稅組織結(jié)構(gòu)及要求最低持股比例限制向東道國的銀行借款沒收資產(chǎn)法律風(fēng)險企業(yè)在經(jīng)營過程中因自身經(jīng)營行為的不規(guī)范或外部法律環(huán)境發(fā)生重大變化而造成的不利法律后果的可能性;合規(guī)風(fēng)險因違反法律或監(jiān)管要求受制裁、遭受金融損失及因未能遵守所有適用法律、法規(guī)、行為準(zhǔn)則或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)而給企業(yè)信譽(yù)帶來損失的可能性；社會文化風(fēng)險跨國經(jīng)營或企業(yè)并購活動引發(fā)的文化風(fēng)險；組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險；技術(shù)風(fēng)險技術(shù)設(shè)計風(fēng)險、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險和技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險;市場風(fēng)險產(chǎn)品或服務(wù)價格及供需變化帶來的風(fēng)險；能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價格變化帶來的風(fēng)險；主要客戶、主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險；稅收政策和利率、匯率、股票價格指數(shù)的變化帶來的風(fēng)險；潛在進(jìn)入者、競爭者、與替代品競爭帶來的風(fēng)險;內(nèi)部風(fēng)險戰(zhàn)略風(fēng)險運(yùn)營風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險風(fēng)險管理基本流程基本流程收集風(fēng)險管理初始信息進(jìn)行風(fēng)險評估風(fēng)險辨識風(fēng)險分析風(fēng)險評價制定風(fēng)險管理策略提出和實施風(fēng)險管理解決方案外包內(nèi)部解決方案（風(fēng)險管理體系）風(fēng)險管理策略（風(fēng)險管理工具）風(fēng)險承擔(dān)企業(yè)對所面臨的風(fēng)險采取接受的態(tài)度；對于重大風(fēng)險，一般不采用風(fēng)險承擔(dān)；風(fēng)險規(guī)避退出某一市場避免激烈競爭；拒絕與信用不好的交易對手交易；外包某項對工人健康安全風(fēng)險較高的工作；停止生產(chǎn)可能有潛在客戶安全隱患的產(chǎn)品；禁止各業(yè)務(wù)單位在金融市場進(jìn)行投機(jī)；不準(zhǔn)員工訪問某些網(wǎng)站或下載某些內(nèi)容；風(fēng)險轉(zhuǎn)移保險；非保險型的風(fēng)險轉(zhuǎn)移；風(fēng)險證券化；風(fēng)險轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略調(diào)整衍生產(chǎn)品風(fēng)險對沖資產(chǎn)組合使用、多種外幣結(jié)算的使用和戰(zhàn)略上的多種經(jīng)營等；使用衍生產(chǎn)品，如利用期貨進(jìn)行套期保值；風(fēng)險補(bǔ)償有財務(wù)補(bǔ)償人力補(bǔ)償物資補(bǔ)償風(fēng)險控制控制概率控制風(fēng)險事件發(fā)生后的損失風(fēng)險理財措施用金融手段管理風(fēng)險，常用衍生產(chǎn)品包括：遠(yuǎn)期合約、互換交易、期貨、期權(quán)等；損失事件管理風(fēng)險資本應(yīng)急資本提供方并不承擔(dān)特定事件發(fā)生的風(fēng)險，需歸還這部分資金，并支付相應(yīng)的利息；不涉及風(fēng)險的轉(zhuǎn)移，是企業(yè)風(fēng)險補(bǔ)償策略的一種方式應(yīng)急資本可提供經(jīng)營持續(xù)性的保證，可以不使用這個權(quán)利；風(fēng)險管理組織職能體系規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)風(fēng)險管理委員會風(fēng)險管理職能部門審計委員會企業(yè)其他職能部門及各業(yè)務(wù)單位風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進(jìn)企業(yè)各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位：定期對風(fēng)險管理工作進(jìn)行自查和檢驗，及時報送企業(yè)風(fēng)險管理職能部門；企業(yè)風(fēng)險管理職能部門：定期對各部門和業(yè)務(wù)單位進(jìn)行檢查和檢驗，跨部門和業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險管理解決方案進(jìn)行評價，及時報送企業(yè)總經(jīng)理或其委托分管風(fēng)險管理工作的高級管理人員；企業(yè)內(nèi)部審計部門：至少每年一次對包括風(fēng)險管理職能部門在內(nèi)的各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位，監(jiān)督評價報告應(yīng)直接報送董事會或董事會下設(shè)的風(fēng)險管理委員會和審計委員會；總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）發(fā)展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)利于節(jié)約與上下游企業(yè)在市場上進(jìn)行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或獲得新客戶；缺點(diǎn)增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本；主要風(fēng)險對新業(yè)務(wù)領(lǐng)域不熟所帶來的風(fēng)險；涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加企業(yè)的退出成本；分類前向一體化戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)：控制銷售過程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場；適用條件企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本高或可靠性差而難以滿足銷售需要；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高；后向一體化戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)：有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性；適用條件企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本高或可靠性差而難滿足企業(yè)對原材料、零部件等的需求；供應(yīng)商數(shù)量少而需求方競爭者多；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；關(guān)健是企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定，有利于控制原材料成本，確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定；橫向一體化戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)以獲取競爭優(yōu)勢；適用條件所在產(chǎn)業(yè)競爭較激烈；所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較顯著；所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；具備所需的資金、人力資源等；符合反壟斷法律法規(guī)，能在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；密集型戰(zhàn)略

基本框架是安索夫的“產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略組合”矩陣產(chǎn)品市場戰(zhàn)略組合

市場滲透（現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場）核心手段是營銷手段；市場開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場（其他區(qū)域市場＋消費(fèi)者細(xì)分市場）原因現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過程的性質(zhì)導(dǎo)致，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品；市場開發(fā)與產(chǎn)品改進(jìn)結(jié)合在一起；現(xiàn)有市場或細(xì)分市場已經(jīng)飽和，企業(yè)只能尋找新市場；適用條件存在未開發(fā)或未飽和市場；可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域很成功；擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源；存在過剩的生產(chǎn)能力；企業(yè)主業(yè)屬正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)品開發(fā)（新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場）原因利用企業(yè)對市場的充分了解;保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位；從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會；企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持穩(wěn)固地位;適用條件產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度；所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力；主要競爭對手以近似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品；多元化戰(zhàn)略原因現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營不能達(dá)到目標(biāo)；以前保留資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財務(wù)擴(kuò)張所需資金；更高的利潤；類型相關(guān)多元化（同心多元化）非相關(guān)多元化（離心多元化）優(yōu)點(diǎn)分散風(fēng)險；更容易從資本市場中獲得融資；在原產(chǎn)業(yè)無法增長時找到新的增長點(diǎn)；利用未被充分利用的資源；運(yùn)用盈余資金；獲得資金或其他財務(wù)利益；用企業(yè)形象和聲譽(yù)進(jìn)入另一個產(chǎn)業(yè)或市場；風(fēng)險原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)風(fēng)險；市場整體風(fēng)險；產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險；產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險；內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險；穩(wěn)定戰(zhàn)略(維持戰(zhàn)略)限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件；經(jīng)營狀況保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)范圍和水平上；收縮戰(zhàn)略（撤退戰(zhàn)略）

縮小企業(yè)原有經(jīng)營范圍和規(guī)模緊縮與集中戰(zhàn)略機(jī)制變革調(diào)整管理層；重新制定新政策和管理控制系統(tǒng)等；財政和財務(wù)戰(zhàn)略嚴(yán)格控制現(xiàn)金流量；債務(wù)重組；債轉(zhuǎn)股等；削減成本戰(zhàn)略削減人工成本、材料成本、管理費(fèi)用及資產(chǎn)等；縮小分部和職能部門規(guī)模；轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略重新定位或調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)；調(diào)整營銷策略；放棄戰(zhàn)略企業(yè)（或子公司）產(chǎn)權(quán)的變更；戰(zhàn)略發(fā)展方法外部發(fā)展（并購）類型并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)橫向并購；縱向并購；多元化并購；被并購方的態(tài)度友善并購（友好協(xié)商）；敵意并購并購方的身份產(chǎn)業(yè)資本并購；金融資本并購；收購資金來源杠桿收購（主體資金是對外負(fù)債）；非杠桿收購（主體資金是自有資金）；動機(jī)避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會，規(guī)避各種風(fēng)險；獲得協(xié)同效應(yīng)；克服企業(yè)的外部性，減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力；失敗原因決策不當(dāng)；并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合；支付過高并購費(fèi)用；跨國并購面臨政治風(fēng)險；內(nèi)部發(fā)展（新建）企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤、活動等內(nèi)部資源來實現(xiàn)擴(kuò)張；戰(zhàn)略聯(lián)盟動因促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新避免經(jīng)營風(fēng)險避免或減少競爭實現(xiàn)資源互補(bǔ)開拓新的市場降低協(xié)調(diào)成本類型合資企業(yè)相互持股投資功能性協(xié)議技術(shù)交流協(xié)議合作開發(fā)協(xié)議生產(chǎn)營銷協(xié)議產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢形成進(jìn)入障礙增強(qiáng)討價還價能力降低替代品威脅保持領(lǐng)先競爭地位實施條件外部條件產(chǎn)品有較高價格彈性，市場中存在大量價格敏感用戶；所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，難以實現(xiàn)差異化；購買者不太關(guān)注品牌，買方以同樣的方式使用產(chǎn)品；價格競爭是主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低；內(nèi)部條件實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；降低各種要素成本；提高生產(chǎn)率；改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計；提高生產(chǎn)能力利用程度；選擇適宜的交易組織形式；重點(diǎn)集聚風(fēng)險技術(shù)競爭需求差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢形成進(jìn)入障礙降低顧客敏感度增強(qiáng)討價還價能力抵擋替代品威脅實施條件外部條件產(chǎn)品能充分實現(xiàn)差異化且顧客認(rèn)可；顧客需求多樣化；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新是競爭焦點(diǎn)；內(nèi)部條件強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計能力；很強(qiáng)的市場營銷能力；能確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好創(chuàng)造性文化；從總體提高經(jīng)營業(yè)務(wù)質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力；風(fēng)險成本需求競爭集中化戰(zhàn)略實施條件購買者群體間在需求上存在著差異；在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度等方面有吸引力；沒有其他競爭對手采用類似戰(zhàn)略；選定個別細(xì)分市場；風(fēng)險市場需求競爭基本戰(zhàn)略的綜合分析中小企業(yè)（零散產(chǎn)業(yè)）原因進(jìn)入障礙低或存在退出障礙；市場需求多樣導(dǎo)致產(chǎn)品差異化；不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或難以達(dá)到；戰(zhàn)略選擇克服零散：獲得成本優(yōu)勢；連鎖經(jīng)營或特許經(jīng)營；技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)；盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的趨勢；增加附加值：提高產(chǎn)品差異化程度；專門化：目標(biāo)集聚；產(chǎn)品類型或產(chǎn)品細(xì)分；顧客類型；地理區(qū)域；戰(zhàn)略陷阱避免尋求支配地位和過分集權(quán)化、及對新產(chǎn)品做出過度反應(yīng)；保持嚴(yán)格戰(zhàn)略約束力；了解競爭者的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理費(fèi)用；新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)部共同特征不確定性的技術(shù)、戰(zhàn)略；迅速變化的成本；萌芽企業(yè)和另立門戶；首次的購買者；發(fā)展障礙專有技術(shù)選擇、獲取與應(yīng)用的困難；原材料、零部件、資金與其他供給的不足；顧客的困惑與等待觀望；被替代產(chǎn)品的反應(yīng)；缺少承擔(dān)風(fēng)險的能力；機(jī)遇進(jìn)入障礙低；競爭結(jié)構(gòu)未建立；藍(lán)海戰(zhàn)略競爭：拓展非競爭性市場空間，規(guī)避競爭；需求：創(chuàng)造并攫取新需求；價值與成本互替：打破價值與成本互替定律，并追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合成體系；制定原則戰(zhàn)略制定原則重建市場邊界審視他擇產(chǎn)業(yè)跨越戰(zhàn)略群組重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)重設(shè)客戶的功能性或情感性訴求跨越時間注重全局而非數(shù)字超越現(xiàn)有需求遵循合理的戰(zhàn)略順序戰(zhàn)略執(zhí)行原則克服關(guān)鍵組織障礙將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分職能戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略確定目標(biāo)市場市場細(xì)分消費(fèi)者市場細(xì)分地理人口心理行為產(chǎn)業(yè)市場細(xì)分用戶的行業(yè)類別用戶規(guī)模用戶的地理位置購買行為因素目標(biāo)市場選擇無差異營銷差異性營銷集中化營銷市場定位搶占或填補(bǔ)市場空位策略與競爭者并存和對峙的市場定位策略取代競爭者的市場定位策略市場營銷組合產(chǎn)品策略產(chǎn)品組合策略擴(kuò)大產(chǎn)品組合縮減產(chǎn)品組合產(chǎn)品延伸品牌和商標(biāo)策略單一的品牌名稱每個產(chǎn)品有不同的品牌名稱自有品牌產(chǎn)品開發(fā)策略價格策略基本定價方法成本導(dǎo)向定價需求導(dǎo)向定價競爭導(dǎo)向定價主要定價方法心理定價策略尾數(shù)定價整數(shù)定價聲望定價招徠定價產(chǎn)品組合定價策略括系列產(chǎn)品定價副產(chǎn)品定價關(guān)聯(lián)產(chǎn)品定價捆綁定價折扣與折讓策略地理差價策略新產(chǎn)品定價策略低價市場占有率高價利潤適中滿意定價策略分銷策略傳統(tǒng)分類直接分銷間接分銷獨(dú)家分銷選擇性分銷密集分銷互聯(lián)網(wǎng)時代線上線下促銷策略構(gòu)成要素廣告促銷營業(yè)推廣公關(guān)宣傳人員推銷策略推：將產(chǎn)品經(jīng)過營銷渠道“推”向最終消費(fèi)者拉：通過市場活動拉入最終消費(fèi)者，激勵他們購買產(chǎn)品推拉結(jié)合策略研究與開發(fā)戰(zhàn)略類型產(chǎn)品研究流程研究研發(fā)的動力來源需求拉動技術(shù)推動研發(fā)定位向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)；成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者；成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者；生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略流程因素批量；種類；需求變動；可見性；計劃類型領(lǐng)先策略（進(jìn)攻型）；滯后策略（保守型）；匹配策略（穩(wěn)健型）；平衡產(chǎn)能與需求方法資源訂單式生產(chǎn)：訂單→資源→生產(chǎn)訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)：資源→訂單→生產(chǎn)庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)：資源→生產(chǎn)→訂單采購戰(zhàn)略單一貨源策略優(yōu)點(diǎn)采購與供應(yīng)建立穩(wěn)固關(guān)系；信息保密；產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)；采購方獲得高質(zhì)量貨源；缺點(diǎn)供應(yīng)商的議價能力會增強(qiáng)；采購方易受供應(yīng)中斷的影響；供應(yīng)商易受訂單量變動影響；多貨源策略優(yōu)點(diǎn)取得更多的知識和專門技術(shù)；單獨(dú)供應(yīng)商供貨中斷產(chǎn)生的影響較低；供應(yīng)商間的競爭有利于對供應(yīng)商壓價；缺點(diǎn)難設(shè)計出有效質(zhì)量保證計劃；供應(yīng)商承諾低；疏忽規(guī)模經(jīng)濟(jì)；供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付子部件優(yōu)點(diǎn)允許采用外部專家和外部技術(shù)；可為內(nèi)部員工安排其他任務(wù)；采購方就規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行談判；缺點(diǎn)第一階供應(yīng)商處于顯要地位；在貨源上企業(yè)不能取得競爭優(yōu)勢；人力資源戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險的搭配經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險的反向搭配，可同時符合權(quán)益投資人和債權(quán)人期望的現(xiàn)實搭配；雙高搭配：符合風(fēng)險投資人的要求，不符合債權(quán)人的要求，會因找不到債權(quán)人而無法實現(xiàn)；雙低搭配：對債權(quán)人是一個理想的資本結(jié)構(gòu)，但不符合權(quán)益投資人期望，不是現(xiàn)實的搭配；產(chǎn)品生命周期不同階段

此表來源杭建平：產(chǎn)品生命周期不同階段的財務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)造價值或增長率的選擇

增值型現(xiàn)金短缺（第一象限）提高可持續(xù)增長率提高經(jīng)營效率提高稅后經(jīng)營利潤率降低成本提高價格提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率降低營運(yùn)資金剝離資產(chǎn)改變供貨渠道改變財務(wù)政策停止支付股利增加借款增加權(quán)益資本增發(fā)股份兼并成熟企業(yè)增值型現(xiàn)金剩余（第二象限）加速增長內(nèi)部投資收購相關(guān)業(yè)務(wù)分配現(xiàn)金剩余增加股利支付回購股份減損型現(xiàn)金剩余（第三象限）提高投資資本回報率提高稅后經(jīng)營利潤率提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率降低資本成本出售業(yè)務(wù)單元減損型現(xiàn)金短缺（第四象限）重組出售國際化經(jīng)營戰(zhàn)略動因發(fā)展中國家跨國公司對外投資尋求市場尋求效率尋求資源尋求現(xiàn)成資產(chǎn)國際市場進(jìn)入模式出口股權(quán)投資對外證券投資全資子公司合資經(jīng)營對外直接投資非股權(quán)形式合約制造服務(wù)外包訂單協(xié)議特許經(jīng)營許可經(jīng)營管理合約其他類型的合約國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型國際戰(zhàn)略多國本土化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略利用本土優(yōu)勢進(jìn)行防御向海外延伸本土優(yōu)勢避開跨國公司的沖擊在全球范圍內(nèi)對抗公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成要素分工縱向分工如何分配組織的決策權(quán)，更好的控制企業(yè)創(chuàng)造價值的活動；橫向分工如何分配人員、職能部門以及事業(yè)部，增加企業(yè)創(chuàng)造價值的能力；類型創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)適用于小型企業(yè)，對若干下屬實施直接控制，戰(zhàn)略計劃由中心人員完成與所有重要的經(jīng)營決策；職能制組織結(jié)構(gòu)適用于單一業(yè)務(wù)企業(yè)，按職能進(jìn)行專業(yè)化分工；事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)按產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū)分不同的事業(yè)部；事業(yè)部的權(quán)力更大，事業(yè)部則承擔(dān)運(yùn)營和職能責(zé)任；企業(yè)總部負(fù)責(zé)計劃、協(xié)調(diào)和安排資源；類型區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）適用于具有多個產(chǎn)品線的企業(yè)分成若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部負(fù)責(zé)一個或多個產(chǎn)品線；戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營企業(yè)，將相關(guān)產(chǎn)品線歸類為事業(yè)部，再將這些事業(yè)部歸類為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位；矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用于非常復(fù)雜項目中的控制問題，具有兩個或多個命令通道，包含兩條預(yù)算權(quán)力線及兩個績效和獎勵來源；H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)）——企業(yè)集團(tuán)成立控股企業(yè)，下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格；適用于涉及多個方面業(yè)務(wù)領(lǐng)域，甚至上升到全球化競爭層面；國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)整合實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來協(xié)調(diào)人員與職能的手段；關(guān)系

錢德勒的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性戰(zhàn)略前導(dǎo)性：企業(yè)戰(zhàn)略變化快于組織結(jié)構(gòu)變化；結(jié)構(gòu)滯后性：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化慢于戰(zhàn)略變化速度；企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期：市場滲透戰(zhàn)略，從簡單結(jié)構(gòu)到職能結(jié)構(gòu)，佱業(yè)采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式；產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步發(fā)展：市場開發(fā)戰(zhàn)略，從職能結(jié)構(gòu)到事業(yè)部結(jié)構(gòu)，要求職能部門結(jié)構(gòu)；產(chǎn)業(yè)增長后期：縱向一體化戰(zhàn)略，從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)，組織應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)；產(chǎn)業(yè)成熟期：多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)，可采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)；公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化類型權(quán)力導(dǎo)向型常存在于家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)企業(yè),企業(yè)的變革主要由企業(yè)中心權(quán)力來決定,對下屬保持絕對控制;決策快，但質(zhì)量取決于企業(yè)經(jīng)理的能力；角色導(dǎo)向型常見于國有企業(yè)和公務(wù)員機(jī)構(gòu),追求理性和秩序,權(quán)力在上層,強(qiáng)調(diào)等級和地位（資歷）;穩(wěn)定、持續(xù)性，高效率的優(yōu)點(diǎn)，但是不太適合動蕩環(huán)境；任務(wù)導(dǎo)向型常見于新興產(chǎn)業(yè)，特別是高科技企業(yè)，不斷成功地解決問題，矩陣式組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)速度和靈活性，專長是個人權(quán)力和職權(quán)；有很強(qiáng)適應(yīng)性，個人能高度控制自己份內(nèi)工作，在動蕩或變化的環(huán)境中會很成功，會給企業(yè)帶來很高成本；人員導(dǎo)向型常見于俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團(tuán)體和小型咨詢公司，目的是為其成員的需要服務(wù)；人員不易管理，企業(yè)能施加的影響小；戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略失效原因內(nèi)部缺乏溝通，成員間缺乏協(xié)作；過程中的信息傳遞和反饋受阻；所需資源與實際存在較大缺口；用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；管理者決策錯誤，戰(zhàn)略目標(biāo)存在嚴(yán)重缺陷或錯誤；外部環(huán)境變化較大，現(xiàn)有戰(zhàn)略難以適應(yīng)；類型戰(zhàn)略實施初期失效；偶然失效；戰(zhàn)略實施一段時間后失效；戰(zhàn)略控制監(jiān)督戰(zhàn)略實施進(jìn)程，及時糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實施，使戰(zhàn)略實施結(jié)果符合預(yù)期目標(biāo)的必要手段；方法預(yù)