案例2 海爾以流程改造構(gòu)建競爭優(yōu)勢

案例2海爾以流程改造構(gòu)建競爭優(yōu)勢現(xiàn)在新經(jīng)濟形勢下競爭日趨激烈，客戶的需求也在趨向個性化和多樣化，這就對生產(chǎn)廠家提出了更高的要求。國內(nèi)著名企業(yè)海爾經(jīng)過在五年多的業(yè)務(wù)流程改造在這方面已經(jīng)取得很大的成績。按照訂單生產(chǎn)，是解決庫存問題的根本。海爾認為，新形勢下企業(yè)運作的核心驅(qū)動力只有一個：訂單。沒有訂單的生產(chǎn)，其結(jié)果只能是生產(chǎn)庫存；庫存積壓，直接導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈，為解決沒有市場的庫存，其結(jié)果只能是降價，最終耗費了企業(yè)寶貴的資源。不徹底改變這種局面，其結(jié)果對企業(yè)而言風(fēng)險之大不言而喻。所以企業(yè)的競爭其實就是速度的競爭，即獲取訂單并滿足訂單需求的速度競爭。以遠見著稱的海爾，為更好地發(fā)揮企業(yè)的競爭優(yōu)勢，大幅度地超越競爭對手，海爾選擇了自我改造。也就是外界最關(guān)注的業(yè)務(wù)流程再造。業(yè)務(wù)流程改造業(yè)務(wù)流程再造（BPR），是美國管理專家邁克爾·哈默于1990年提出的。其定義是：對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性地再思考和徹底性再設(shè)計，從而使企業(yè)獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善。原有的業(yè)務(wù)流程是直線式職能管理，流程再造的要求是要徹底打破原有的流程架構(gòu)，海爾的業(yè)務(wù)流程改造始于98年9月8日的張瑞敏在集團中層會議上的講話。按照業(yè)務(wù)流程再造的思路和集團新的戰(zhàn)略規(guī)劃要求以訂單信息流為中心，通過計算機信息網(wǎng)絡(luò)，一手抓著全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和用戶的需求，一手抓著能滿足用戶需求的全球供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，最終實現(xiàn)企業(yè)“三個零”目標，全力構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力。其中海爾自創(chuàng)的“一流三網(wǎng)”，“一流”即為訂單信息流；“三網(wǎng)”分別是：計算機信息網(wǎng)絡(luò)、全球供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)和全球客戶資源網(wǎng)絡(luò)。“三個零”指的是：零庫存、與客戶的零距離和零資本運營。通過“一流三網(wǎng)”的構(gòu)建，通過對生產(chǎn)線的改造和看板管理等實現(xiàn)了生產(chǎn)的柔性化，并在供應(yīng)鏈方面實施三個JIT（Just

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time）管理，即：JIT采購、JIT原材料配送、JIT成品分撥物流。全面提高相應(yīng)客戶需求的速度。通過流程改造，企業(yè)實施了全面的扁平化管理，減少了企業(yè)與用戶之間的層級，信息的交流變得日益暢通和透明。這些變化也慢慢地改變了海爾在客戶心目中的地位，緊緊地抓住了客戶購買的欲望，使海爾品牌成為消費者的首選。訂單生產(chǎn)流程現(xiàn)在在海爾，一個經(jīng)銷商下完要貨訂單后，海爾的工作人員將要貨信息從商流工貿(mào)公司的信息系統(tǒng)終端輸進海爾信息系統(tǒng)，完成對訂單的上傳。訂單信息同時在相關(guān)部門的電腦終端上同時響應(yīng)。訂單就是各部門同時操作的命令，訂單信息在物流推進本部的電腦終端上立即轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)訂單，海爾物流立體倉庫的中央控制中心隨即將產(chǎn)品分解成配件需求，自動統(tǒng)計并排查配件庫存，將海爾國際物流中心配件立體倉庫已有的和待采購的配件分類進行操作。對庫存緊缺的配件，系統(tǒng)自動生成采購訂單，并顯示在采購JIT工作人員的電腦終端上。根據(jù)采購訂單實施網(wǎng)上JIT采購。這個信息同時將出現(xiàn)在原材料分供方的電腦終端上，分供方依托海爾的BBP系統(tǒng)（原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng)），確認供貨需求信息，并按要求配送到海爾物流立體倉庫。立體倉庫的配件備齊的信息隨即轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)申請，得到獲準之后，信息即刻在海爾國際物流中心，即海爾物流中心的配件立體倉庫的電腦終端上顯現(xiàn)出來，通過JIT原材料配送操作，分別將配件送到預(yù)定的生產(chǎn)線的工位上，柔性化的生產(chǎn)線在運轉(zhuǎn)中根據(jù)系統(tǒng)指令實現(xiàn)生產(chǎn)自動切換，即可生產(chǎn)出滿足客戶訂單需求的產(chǎn)品。產(chǎn)成品一下生產(chǎn)線，隨即轉(zhuǎn)運進入海爾國際物流中心成品立體倉庫，全國主干線JIT成品分撥配送在平均2天時間將產(chǎn)品發(fā)運到42個遍布全國的海爾物流配送中心。各地的配送中心對經(jīng)銷商需求的產(chǎn)品配送到客戶指定的地點。這些配送操作在物流中心城市8小時到位，區(qū)域配送24小時到位。客戶訂單的響應(yīng)完成。上述過程中響應(yīng)的是經(jīng)銷商需求，這和對終端客戶需求響應(yīng)的過程基本類似。終端客戶的需求響應(yīng)時間在10左右基本可以完成。以前在沒有信息系統(tǒng)的時候，客戶訂單從傳遞到供應(yīng)商響應(yīng)則需要10天以上時間，等下排產(chǎn)計劃直到客戶收到貨時間則會更長，而且準確性低、效率差?，F(xiàn)在通過ERP之后從客戶下訂單到供應(yīng)商對配件的響應(yīng)完全可以在1天內(nèi)準確完成。經(jīng)銷商可以在海爾定期舉行的產(chǎn)品訂購會上，根據(jù)銷售區(qū)域的客戶喜好，在海爾產(chǎn)品的標準模塊中組裝搭配符合自己需求的產(chǎn)品，也可以通過對滿足經(jīng)銷商描述的需求，來定制客戶想要的產(chǎn)品。經(jīng)銷商的個性化定制成了同類產(chǎn)品中的銷售亮點。而終端客戶可以通過海爾的商務(wù)網(wǎng)站等多種途徑參與自己需求產(chǎn)品的設(shè)計，因而最大程度地滿足了客戶的個性化需求，同時也密切了企業(yè)與客戶的關(guān)系。而企業(yè)在其中也實現(xiàn)了銷售和競爭優(yōu)勢。雙贏的結(jié)果，成了海爾核心競爭力的重要部分。良好的服務(wù)口碑配合優(yōu)質(zhì)的個性化產(chǎn)品，成了消費者購買產(chǎn)品的首選。信息系統(tǒng)是解決庫存的根本手段海爾通過BBP系統(tǒng)交易平臺，集團每個月平均接到8000多個銷售訂單，這些訂單的品種達9000多個，需要采購的物料品種達26萬余種。在這種復(fù)雜的情況下，海爾物流自整合以來，呆滯物資降低了73.8％，倉庫面積減少50％，庫存資金減少67％。海爾國際物流中心（海爾配件立體倉庫）貨區(qū)面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當(dāng)于普通平面?zhèn)}庫的30萬平方米。同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。因此，在海爾倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河。河中流動的是按訂單采購生產(chǎn)所需的物資，也就是按訂單來進行采購、制造等活動。這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。海爾打破了過去倉庫的概念，把倉庫變成一個只是為下一站配送而暫停的站，所以把它稱作是“過站式物流”；從根本上解決了競爭中多數(shù)企業(yè)最頭痛的庫存問題，少了這個后顧之憂，使得海爾能輕松面對瞬息萬變的市場，并在競爭中處于優(yōu)勢地位。上述過程的實現(xiàn)基于海爾完善的計算機網(wǎng)絡(luò)，在這個網(wǎng)絡(luò)中應(yīng)用的最徹底的是海爾的物流管理系統(tǒng)。這個系統(tǒng)采用了SAP公司提供的ERP系統(tǒng)和BBP系統(tǒng)。海爾的ERP系統(tǒng)共包括MM（物料管理）、PP（制造與計劃）、SD（銷售與訂單管理）、FI/CO（財務(wù)管理與成本管理）、BW（業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)倉庫/決策支持信息系統(tǒng)）等模塊及ABAP開發(fā)的實施能力。商流從訂單輸入接口將需求信息輸入系統(tǒng)和物流和資金流分別通過各自的端口處理來自系統(tǒng)（其實也就是來自客戶的）需求信息。需求信息一旦輸入系統(tǒng)就自動變成了客戶訂單，訂單的驅(qū)動相關(guān)部門的聯(lián)動，直至客戶需求得到滿足為止。因此一切的采購、生產(chǎn)、物流配送等行為都是以訂單信息流為中心，將客戶需求信息和能滿足客戶需求的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)相聯(lián)系，由于產(chǎn)品在生產(chǎn)之前就已經(jīng)明花有主了，實現(xiàn)了零庫存，公司從上到下嚴格執(zhí)行的是現(xiàn)款現(xiàn)貨的方式，實現(xiàn)了零資本運營；通過全稱的物流服務(wù)使產(chǎn)品一下生產(chǎn)線就到了客戶門口，實現(xiàn)了與客戶的零距離。海爾這套信息系統(tǒng)的最大的優(yōu)勢是，在訂單的驅(qū)動下，產(chǎn)品事業(yè)部、商流、物流、資金流各部門實現(xiàn)了并行操作，優(yōu)化了產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流配送等各環(huán)節(jié)的工作節(jié)奏，實現(xiàn)了響應(yīng)客戶訂單的時間最小和工作效率最大化。各部門根據(jù)系統(tǒng)開放的權(quán)限，看到的是自己該干的工作和工作時效要求。各級管理層，通過系統(tǒng)權(quán)限看到了自己最關(guān)心的實時更新的信息。決策層全局把握，運籌帷幄。實現(xiàn)對戰(zhàn)略的實時調(diào)控速度、創(chuàng)新、SBU海爾有了先進的信息系統(tǒng)實現(xiàn)了操作平臺信息實時共享，先人一步具備了構(gòu)建競爭優(yōu)勢的根本。在海爾認為，競爭的實質(zhì)是創(chuàng)造用戶需求和創(chuàng)造用戶資源。而用戶資源是屬于稀缺資源，企業(yè)只有速度才能有生存權(quán)，而且要真正握住用戶的手，還必須有“第一速度”。大家都在比速度，只能以市場的第一速度去滿足用戶需求才能創(chuàng)造用戶資源。按照客戶經(jīng)濟的原則：擺在企業(yè)經(jīng)營第一位的是客戶滿意度、第二是速度、第三是差錯率。海爾要跟上未來企業(yè)發(fā)展的方向，真正、準確把握好發(fā)展的脈搏，產(chǎn)品開發(fā)要有第一速度；銷售要有第一速度；糾錯不過夜要有第一速度。速度的目標就是要實現(xiàn)“三個零”：零庫存、與用戶零距離、零營運資本。零庫存。與用戶零距離。海爾要以“第一速度”滿足用戶需求，這個速度使我們和用戶沒有距離；零營運資本也是為了滿足用戶需求，就像戴爾電腦一樣，是別人先付它錢，它再來做，所以它沒有營運資本。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程的改造，海爾具備了在信息時代和國際化企業(yè)競爭的基礎(chǔ)。然而流程改造這一過程并非一帆風(fēng)順。在大刀闊斧進行的舊流程結(jié)構(gòu)打破的過程中，新的流程制定不可能馬上完全適應(yīng)新的形勢需要，改革初期，海爾的業(yè)績和利潤受到了一定的影響，但經(jīng)過這幾年的不斷努力，流程改造的成效逐漸在新的競爭環(huán)境下發(fā)揮了優(yōu)勢。在海爾這個以高效執(zhí)行力著稱的公司尚且如此，一般的管理水平較弱的公司，這種變革不敢想像。任何改革都是要付出代價的，關(guān)鍵是看改革的結(jié)果是否值得這樣作。通過流程改造，海爾打通了“大流通”，從第三利潤源著手，在物流配送領(lǐng)域一路領(lǐng)跑，并取得了顯著的成績。跟隨者堅定的腳步聲成了當(dāng)初對海爾改革存有疑慮和非議者的最好詮釋。事實再一次證明了海爾的遠見卓識。業(yè)務(wù)流程再造要冒這么大風(fēng)險，海爾高瞻遠矚和超凡的魄力是為了什么呢？市場鏈解決工作效率效果

流程再造對海爾而言是一個非常重要的工作，歷時也比較長，從1998年一直做到現(xiàn)在。由于1998年海爾進入國際化戰(zhàn)略階段，國際化的消費者的選擇范圍也是國際化的，在網(wǎng)上就可以選擇他們想要的產(chǎn)品。企業(yè)如果不能以最快的速度生產(chǎn)他們想要的產(chǎn)品，就沒有機會為他們服務(wù)。為了爭取這種服務(wù)，海爾整個流程就必須提速，整合現(xiàn)有資源、充分實現(xiàn)個性化。這一切要求我們必須壓扁流程，這也是海爾進行流程再造的初衷。海爾的總裁楊綿綿如是說。為了實現(xiàn)這個初衷，海爾希望把每一個員工都變成一個老板，也就是一個SBU（策略事業(yè)單位），讓每個人都創(chuàng)造有價值的訂單。這樣，每個員工都必須面對市場、都必須時刻要想到如何滿足消費者的需求，使得海爾從一個3萬人的企業(yè)變成3萬個小企業(yè)，3萬個小企業(yè)又可以瞬間組合成一個有競爭力的品牌，這種情況下才可能使海爾實現(xiàn)創(chuàng)國際名牌的路。張瑞敏表示，從1998年開始到今天的五年多時間里，海爾做的就是打通員工與市場的壁壘工作，要讓每個人都直接面對市場。海爾員工現(xiàn)在每個人都直接面對市場的銷售利潤，如果員工自己參與的型號的產(chǎn)品在市場上虧損的話，就不能得到收入，只能從海爾集團借工資、借生活費，而且只能借到六個月，到時候市場利潤再上不來，請離開。這樣，市場的壓力直接就傳遞給了員工。使得員工和企業(yè)，海爾現(xiàn)在把市場競爭內(nèi)部化，在企業(yè)內(nèi)部建立市場機制，在信息化的平臺上，這種“壓力傳導(dǎo)機制”是完全可以實現(xiàn)的。這就是海爾最新的管理理念，即市場鏈管理，簡稱S（索賠）S（索酬）T（跳閘）?！拔覀円鉀Q面臨的問題，惟一的辦法就是在管理上創(chuàng)新。創(chuàng)新是海爾的核心競爭力。海爾的創(chuàng)新永遠來自消費者需求，海爾的定位就是“不斷地滿足消費者需求”，而且消費者需求不是靜態(tài)的，而是一個時刻在變化的動態(tài)的過程，海爾的創(chuàng)新就是要不斷地捕捉住這種新的需求。市場鏈管理機制是將員工利益與獲取訂單速度、完成訂單的情況、滿足市場需求捆綁在了一起