Six Sigma 基礎(chǔ)知識(shí)介紹

綠帶種子訓(xùn)練SixSigma簡(jiǎn)介

講師：DavisYu1什么是6

?為何我們要實(shí)行6

?APP如何導(dǎo)入6

與現(xiàn)況?Agenda

2SixSigma的發(fā)展史1987Motorola在GeorgeFisher的主導(dǎo)下,提出SixSigma1988Motorola獲得第一屆美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)1995GE在JackWelch主導(dǎo)下,推行SixSigma2000Ford宣布要培養(yǎng)4000個(gè)黑帶1995AlliedSignal的Bossidy向GE的JackWelch鼓說(shuō)SixSigma1992Motorola要求她的所有供貨商要達(dá)到SixSigma的水準(zhǔn),并在1995年以前申請(qǐng)美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)1999產(chǎn)業(yè)界開(kāi)始有計(jì)劃地導(dǎo)入Asia

2002APP開(kāi)始推行SixSigma3了解變異

(UnderstandingVariation)沒(méi)有任何兩件事物是一模一樣的將變異量化是進(jìn)行改善的關(guān)鍵步驟了解變異發(fā)生的原因才能用最低的成本對(duì)癥下藥變異種類(lèi):特殊原因造成的變異(specialcausevariation)一般原因造成的變異(commoncausevariation)4制程能力LSL規(guī)格下限USL規(guī)格上限D(zhuǎn)efects5常態(tài)分配與標(biāo)準(zhǔn)差平均數(shù)及標(biāo)準(zhǔn)差決定了常態(tài)分布的圖形6Avg.3

制程能力1

2

3

-3

-2

-1

+/-3

LSL規(guī)格下限USL規(guī)格上限Sigma水平=376

制程能力1

2

3

-3

-2

-1

+/-3

Sigma水平=64

5

6

LSL規(guī)格下限USL規(guī)格上限8SixSigma的效果?規(guī)格下限規(guī)格上限平均值?9如果無(wú)法以數(shù)字來(lái)描述我們自以為知道的事物,其實(shí)我們并不太了解這件事或物如果不了解,我們就無(wú)足夠的能力去控制結(jié)果如果我們不能控制現(xiàn)象,我們其實(shí)是在僥幸生存6

的哲學(xué)讓數(shù)據(jù)說(shuō)話,依數(shù)據(jù)判斷106

的概念

(I)μUSLLSLTμUSLLSLTUSLLSLTμ精確但不準(zhǔn)確準(zhǔn)確但不精確調(diào)整至既準(zhǔn)確又精確減少變異SixSigma:準(zhǔn)確又精確地符合規(guī)格校準(zhǔn)What116

品質(zhì)意為產(chǎn)品常態(tài)分配于規(guī)格上下限之外的比率是3.4p.p.m.(百萬(wàn)分之3.4)3.4ppm目標(biāo)USLLSL+6

-6

+3

-3

6.68%6

的概念(II)3

6

3

品質(zhì)意為產(chǎn)品常態(tài)分配于規(guī)格上下限之外的比率是6.68%

SixSigma:規(guī)格必須從顧客的角度決定121697,70023456s制程

值

百萬(wàn)次機(jī)會(huì)中之缺陷數(shù)

(DPMO)

6

的概念(III)308,73366,8036,2002333.4DPPMWhat流程的產(chǎn)出平均值,會(huì)隨著時(shí)間漸漸平移,約達(dá)1.5

13什么是

6?

6

是一種透過(guò)項(xiàng)目(project)的形式,強(qiáng)調(diào)統(tǒng)計(jì)手法與紀(jì)律,以數(shù)據(jù)導(dǎo)向的方式,來(lái)消除過(guò)程中的缺陷并消除發(fā)生缺陷的機(jī)會(huì)。項(xiàng)目統(tǒng)一地經(jīng)由以下的流程來(lái)實(shí)施:Define:定義我們的問(wèn)題與項(xiàng)目計(jì)劃Measure:量測(cè)現(xiàn)在的表現(xiàn)實(shí)況Analyze:分析造成變異的原因及程度Improve:改進(jìn)流程來(lái)降低變異性Control:控制變量來(lái)確定性能之精確及穩(wěn)定它可以被應(yīng)用于企業(yè)中任何與成本、時(shí)間與品質(zhì)有關(guān)的活動(dòng)中。它可以為企業(yè)帶來(lái)突破性的進(jìn)步，使組織能以更好、更快及更經(jīng)濟(jì)的方式來(lái)改進(jìn)過(guò)程。

衡量分析改善控制定義DMAIC146

解決問(wèn)題的途徑實(shí)際的問(wèn)題統(tǒng)計(jì)問(wèn)題統(tǒng)計(jì)解決方案實(shí)際解決方案?jìng)鹘y(tǒng)解決問(wèn)題的途徑客戶認(rèn)為交期太長(zhǎng)

如何將交期縮為5天交期受那些因素影響?思考的過(guò)程使用工具的過(guò)程思考的過(guò)程那些因素對(duì)交期影響最大如何控制該因素?

導(dǎo)入控制計(jì)劃

消除導(dǎo)致交期拉長(zhǎng)的原因

15M&ASixSigma工具庫(kù)ProcessMap(流程圖)CauseandEffectMatrix(因果矩陣圖)MeasurementSystemAnalysis(量測(cè)系統(tǒng)分析)CapabilityAnalysis(制程能力分析)DescriptiveStatistics(敘述統(tǒng)計(jì))GraphicalTechniques統(tǒng)計(jì)圖StatisticalProcessControl(SPC)CorrelationSimpleandMultipleRegression(回歸分析)InferentialStatistics(推論統(tǒng)計(jì))Hypothesistesting(假設(shè)檢定)FailureModesandEffectsAnalysis(FMEA)DesignofExperimentsforempiricalmodeling實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)Responsesurfacemethods(RSM)TransformationsSamplesizedetermination(取樣技術(shù))ScreeningstudiesReliabilityAnalysis(可靠度分析)Testfornormality(常態(tài)度檢驗(yàn))AnalysisofVariance(變異分析)Multi-Varistudies(多變量分析)16SixSigma的核心技術(shù)-逐步trimdown的漏斗效應(yīng)105對(duì)結(jié)果影響最大的因素15待解決或改善的問(wèn)題衡量(M)

分析(A)改善(I)控制(C)流程圖FMEAMulti-variAnalysis實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)

(DOE)控制計(jì)劃

(ControlPlans)+SPC因果矩陣圖所有影響結(jié)果的因素定義(D)

17

0.項(xiàng)目選擇

1.選擇客戶重視的質(zhì)量特性

2.定義制程表現(xiàn)基準(zhǔn)

3.確認(rèn)量測(cè)系統(tǒng)對(duì)制程改善的可行性

4.量測(cè)產(chǎn)品的制程能力

5.定義流程表現(xiàn)目標(biāo)

6.確認(rèn)變異來(lái)源

7.篩選潛在的變數(shù)

8.找出變量之間的關(guān)系

9.訂定操作的公差10.確認(rèn)輸入變量的量測(cè)系統(tǒng)的可行性11.確認(rèn)改善后的制程能力12.執(zhí)行制程控制計(jì)劃13.改善成果標(biāo)準(zhǔn)化定義衡量分析改善控制階段步驟6

的方法目的

定義缺陷和度量單位確定項(xiàng)目范圍

了解現(xiàn)有制程能力測(cè)量目前制程表現(xiàn)狀況

確定可能的Xs

評(píng)估每個(gè)X的顯著性對(duì)Xs排序針對(duì)最主要的Xs執(zhí)行制程改善將改善結(jié)果文件制度化以預(yù)防缺陷再次發(fā)生186

項(xiàng)目流程控制期(Control)追蹤制程之能力值完成控制計(jì)劃分析期

(Analyze)制作FMEA及控制計(jì)劃利用多變量分析的手法來(lái)決定關(guān)鍵性要因分析數(shù)據(jù)而后排出變量的重要性順序

衡量期

(Measure)找出關(guān)鍵輸入與輸出因子得到短程的績(jī)效表現(xiàn)并訂出數(shù)據(jù)收集計(jì)劃

進(jìn)行量測(cè)系統(tǒng)分析以確定量具合格改進(jìn)期

(Improve)進(jìn)一步利用DOE來(lái)篩選重要變因決定需全力控制的變因更新控制計(jì)劃定義期(Define)19為什么要推動(dòng)

6

Dupont、AlliedSignal發(fā)現(xiàn)，雖然他們不斷改進(jìn)質(zhì)量，他們的獲利能力卻停滯或下滑。它們一再靠降價(jià)來(lái)擴(kuò)充市場(chǎng)占有率，但逐漸到了不能再降的地步，但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已不允許他們提高售價(jià)。許多廠商提出更多附加價(jià)值的產(chǎn)品來(lái)刺激市場(chǎng)占有率，但又不能提高價(jià)錢(qián)，所以獲利空間更被擠壓。大多數(shù)的企業(yè)雖然注重質(zhì)量的改善，推行很多質(zhì)量改善的活動(dòng)，但并未直接將品質(zhì)與利潤(rùn)連結(jié)起來(lái)，所以并未因品質(zhì)改善活動(dòng)明顯的看到獲利的改善。品質(zhì)改善活動(dòng)和獲利的關(guān)聯(lián)若能先建立起來(lái)，企業(yè)可以擇重點(diǎn)立即改善企業(yè)的獲利。6

的目標(biāo)不在于達(dá)到6

的質(zhì)量水準(zhǔn)，它是一個(gè)提升獲益的運(yùn)動(dòng)，質(zhì)量與效率是它的附產(chǎn)品。一個(gè)經(jīng)驗(yàn)值：企業(yè)導(dǎo)入6

后，每提升一個(gè)sigma值，獲利可以增加20%。20隱藏的車(chē)間隱藏的車(chē)間(時(shí)間,成本,人工)重工(Rework)操作檢驗(yàn)一次合格率輸入OKNotGood報(bào)廢(scrap)流程變異造成隱藏的車(chē)間

成本增加,產(chǎn)能降低21

不論檢驗(yàn)和測(cè)試制程有多好,產(chǎn)品在生產(chǎn)線發(fā)生的缺陷愈多,遺漏至客戶的缺陷也愈多對(duì)遺漏缺陷的推論遺漏的缺陷

產(chǎn)品的總?cè)毕輸?shù)BillSmith,198522日常生活遇到的Sigma值一般的公司航空行李運(yùn)送最好的公司醫(yī)療處方飛機(jī)失事0.43PPM236

是降低成本的機(jī)會(huì)6

企業(yè)僅需付出營(yíng)業(yè)額的1~5%做為品質(zhì)成本,而3

企業(yè)需付出20~25%左右。6

企業(yè)比3

企業(yè)的成本低約20%。6

企業(yè)的員工工作流暢無(wú)阻。24有形可算之成本檢驗(yàn)報(bào)廢重工退貨維修訂單流失交期延誤品牌形象受損行政資源

庫(kù)存成本增加組織改造

反應(yīng)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)頻繁的設(shè)計(jì)變更無(wú)形難估之成本質(zhì)量成本

(costofpoorquality,COPQ)更多的教育訓(xùn)練

低落的士氣

看得見(jiàn)的質(zhì)量成本只是冰山之一角25$內(nèi)部與外部失敗成本檢驗(yàn)與預(yù)防成本質(zhì)量適可而止大變異流程

中變異流程

小變異流程

$質(zhì)量水準(zhǔn)質(zhì)量愈好成本愈低從質(zhì)量成本看6

傳統(tǒng)看法檢驗(yàn)與預(yù)防成本內(nèi)部與外部失敗成本質(zhì)量水準(zhǔn)新的觀點(diǎn)總質(zhì)量成本26比較6與33

公司

付出營(yíng)業(yè)額的15~25%在質(zhì)量成本上失敗機(jī)率為66,807p.p.m依賴檢驗(yàn)來(lái)發(fā)現(xiàn)缺陷相信追求高質(zhì)量是昂貴的組織對(duì)數(shù)據(jù)的收集與分析紊亂,并無(wú)紀(jì)律化的要求以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)竿對(duì)象相信99%是很優(yōu)秀的以自己的價(jià)值觀決定關(guān)鍵輸出因素付出營(yíng)業(yè)額的5%以下在質(zhì)量成本上失敗機(jī)率為3.4p.p.m依賴制程能力不產(chǎn)生缺陷了解高質(zhì)量不代表高成本組織有紀(jì)律地收集并分析數(shù)以各行各業(yè)為標(biāo)竿對(duì)象認(rèn)為99%是難令人滿意的以顧客的價(jià)值觀決定關(guān)鍵輸出因素6

公司27

“99%Good”的意義(3.8

)

美國(guó)郵政局每小時(shí)有200,000件郵件失蹤每天的飲用水有15分鐘是不安全的全世界每天兩次短/長(zhǎng)著地每年200,000次錯(cuò)誤處方每月有7小時(shí)停電4

=99.38%實(shí)質(zhì)的意義…“99.99966%Good”的意義(6

)

美國(guó)郵政局每小時(shí)有7件郵件失蹤每七個(gè)月的飲用水有1分鐘是不安全的全世界每五年一次短/長(zhǎng)著地每年68次錯(cuò)誤處方每34年有1小時(shí)停電28誰(shuí)在做6

?1.Motorola摩特羅拉(1987)2.TexasInstruments德州儀器(1988)3.IBM(1990)4.ABB(1993)5.AlliedSignal聯(lián)訊/Kodak科達(dá)(1994)6.GE通用(1995)7.Whirlpool惠耳浦,Polaroid拍立得&Navistar(1996/97)8.Honda本田9.Black&Decker(1987)10.FedEx聯(lián)邦快遞11.Sony德不孤必有鄰12.Hitachi日立13.AmericanStandard美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)(1999)14.Ford(2000)福特15.Johnson&Johnson嬌生16.Toshiba東芝17.Gateway18.遠(yuǎn)東杜邦(2000)19.TRANE特靈(1999)20.AsiaPulpandPaper(2002)21.Samsung(三星)22.NASA(美國(guó)太空總署)29GE的下一個(gè)接班人必須具有黑帶資格組織成為學(xué)習(xí)型組織,且上下皆更具有邏輯思考的能力,強(qiáng)調(diào)workingsmart,notworkinghard6

成為GE最廣為流通的共同語(yǔ)言GE相信6

將在新世紀(jì)繼續(xù)帶領(lǐng)風(fēng)騷

GE020040060080010001200969798CostsBenefits標(biāo)竿:通用公司的SixSigma奇跡306σ導(dǎo)入流程持續(xù)改善成果6σ管理管理技術(shù)建立與修正執(zhí)行項(xiàng)目,運(yùn)用DMAIC選擇正確項(xiàng)目,挑選人選,予以適當(dāng)培訓(xùn)企業(yè)體檢,檢視公司對(duì)6σ的需求程度DMICInput:公司策略與年度目標(biāo)Output:企業(yè)績(jī)效Implement6σProject執(zhí)行6σ項(xiàng)目前執(zhí)行6σ項(xiàng)目后A導(dǎo)入6σ本身即為一個(gè)項(xiàng)目,項(xiàng)目的I/O表示如下:31SixSigma導(dǎo)入時(shí)程規(guī)劃Month1&2 企業(yè)體檢 Month1&2 最高管理階層訓(xùn)練 Month3&4 選擇盟主(Champions) Month4 盟主培訓(xùn) Month4 選擇項(xiàng)目及設(shè)定目標(biāo) Month4 黑帶培訓(xùn)(持續(xù)四個(gè)月) Month5 項(xiàng)目管理系統(tǒng)建構(gòu) Month4-9 綠帶培訓(xùn)練與項(xiàng)目展開(kāi)

規(guī)劃落實(shí)決定戰(zhàn)略保持成果組織規(guī)劃啟動(dòng)改革發(fā)現(xiàn)問(wèn)題全面展開(kāi)32以6σ為核心的管理

-SixSigma長(zhǎng)程規(guī)劃6σ的核心技術(shù)ProcessMapC&EFMEAMulti-variDOE,ControlPlanGR&RSPCCapabilityStudy6σ的必備管理技術(shù)以6σ為核心的管理整合項(xiàng)目選擇制度人員訓(xùn)練與挑選項(xiàng)目財(cái)務(wù)效益計(jì)算規(guī)則項(xiàng)目審查制度財(cái)務(wù)評(píng)估規(guī)范黑帶與綠帶認(rèn)證辦法績(jī)效考查與獎(jiǎng)勵(lì)措施平衡計(jì)分卡+方針管理LeanManufacturing+ERPISOMBO(Managementbyobjectives)BPR(BusinessProcessReengineering)CRM(CustomerRelationshipManagement)6σ的高階手法+33SixSigma階層ChampionMasterBlackBeltBlackBeltBlackBeltBlackBeltGreenBeltGreenBeltGreenBeltGreenBelt制程改善的戰(zhàn)術(shù)指揮官確定企業(yè)能自行維持6sigma發(fā)展績(jī)效的評(píng)估體系SixSigma的驅(qū)動(dòng)者專(zhuān)注于本職并配合GB項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員項(xiàng)目的具體實(shí)施人341.倡導(dǎo)者數(shù)目：根據(jù)公司大小，小公司可安排1~2名副總擔(dān)任倡導(dǎo)者，大的集