公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理-戰(zhàn)略實(shí)施PPT

公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理—戰(zhàn)略實(shí)施學(xué)習(xí)目的01掌握公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的特點(diǎn)及其演化過程的意義。03理解和掌握公司戰(zhàn)略控制的過程和基本方法。02了解企業(yè)文化的價(jià)值及其對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的影響。04理解和掌握戰(zhàn)略變革管理的動(dòng)因、類型、時(shí)機(jī)選擇與實(shí)現(xiàn)途徑。第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)所謂組織結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動(dòng)力的方法。組織結(jié)構(gòu)通過管理行為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，因而適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的有效實(shí)施起著關(guān)鍵作用，尤其是組織設(shè)計(jì)的作用更加明顯。組織設(shè)計(jì)是一個(gè)比組織結(jié)構(gòu)更寬泛的概念，包括組織的構(gòu)建模塊和協(xié)調(diào)機(jī)制的配置。其中，構(gòu)建模塊由組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)的人員、技術(shù)以及信息系統(tǒng)構(gòu)成。設(shè)計(jì)流程從企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的分析開始，闡述待實(shí)施的關(guān)鍵任務(wù)，接著按照組織結(jié)構(gòu)劃分這些任務(wù)。一、管理幅度與管理層次（一）管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。管理層次與組織規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層次越多；在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次與管理幅度成反比：管理者直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反管理幅度越小，則管理層次越多。管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平形結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)。管理者部門一部門二部門三部門四部門五扁平形結(jié)構(gòu)形態(tài)示意圖由于層次少，信息的傳遞速度快，從而可以使高層盡快地發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，并及時(shí)采取相應(yīng)的糾偏措施。由于信息傳遞經(jīng)過的層次少，傳遞過程中失真的可能性也較小。較大的管理幅度使管理者對(duì)下屬不可能控制得過多過死，從而有利于下屬主動(dòng)性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。管理者不能對(duì)每位下屬進(jìn)行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督。每個(gè)管理者從較多的下屬取得信息，眾多的信息可能淹沒了其中最有價(jià)值的部分，從而可能影響信息的及時(shí)利用。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)示意圖優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)者中層領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)直屬部門較小的管理幅度可以使每位管理者仔細(xì)研究從每個(gè)下屬那里得到的有限信息，并對(duì)每個(gè)下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。過多的管理層次不僅影響信息傳遞的速度和質(zhì)量，也使得各層級(jí)管理者感到自己在組織中的地位相對(duì)渺小，從而影響積極性的發(fā)揮。過多的管理層次也往往容易使計(jì)劃的控制工作復(fù)雜化。（二）影響管理幅度的因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作環(huán)境二、縱向組織結(jié)構(gòu)縱向組織設(shè)計(jì)是將管理權(quán)力在不同管理層次之間進(jìn)行分配，組織的不同部門擁有的權(quán)利范圍不同會(huì)導(dǎo)致部門之間、部門與最高管理層之間以及部門與下屬部門之間的關(guān)系不同，從而組織結(jié)構(gòu)也不同。比如，同是按照產(chǎn)品劃分設(shè)立的管理單位，既可以是單純的生產(chǎn)車間，也可以是一個(gè)擁有相對(duì)自主權(quán)的分權(quán)化經(jīng)營單位(事業(yè)部或子公司)。這便是縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)所要解決的任務(wù)，這主要涉及組織的集權(quán)與分權(quán)問題。（一）權(quán)力的性質(zhì)與特征權(quán)力通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，是指處在某一個(gè)管理崗位上的人對(duì)整個(gè)組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡(jiǎn)稱管理者影響別人的能力。專長(zhǎng)權(quán)個(gè)人影響權(quán)制度權(quán)（二）集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性現(xiàn)代統(tǒng)一的組織沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)哪些權(quán)力宜于集中，哪些權(quán)力宜于分散何時(shí)集權(quán)多，何時(shí)分權(quán)多（三）分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑1.分權(quán)的標(biāo)志決策的頻度決策的幅度決策的重要性對(duì)決策的控制程度2.分權(quán)的途徑制度分權(quán)授權(quán)(1)制度分權(quán)是在詳細(xì)分析、認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，因此具有一定的必然性，而工作中的授權(quán)則往往與管理者個(gè)人的能力和精力、擁有的下屬的特點(diǎn)、業(yè)務(wù)發(fā)展情況相聯(lián)系，因此具有很大的隨機(jī)性。(2)制度分權(quán)是權(quán)力分配給某個(gè)職位，因此權(quán)力的性質(zhì)、應(yīng)用范圍和程度的確定，需要根據(jù)整個(gè)結(jié)構(gòu)的要求；而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個(gè)下層，因此委任何種權(quán)力，委任后應(yīng)作何種控制，不僅要考慮管理職位的權(quán)力，而且要依據(jù)下屬的工作能力。(3)制度分權(quán)主要是一項(xiàng)組織工作的原則，以及在此原則指導(dǎo)下的組織設(shè)計(jì)中的縱向分工；而授權(quán)則主要是管理者在管理工作中的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一種調(diào)動(dòng)下屬積極性的方法。三、橫向組織結(jié)構(gòu)管理勞動(dòng)的分工包括橫向和縱向兩個(gè)方面。橫向的分工是根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)將管理勞動(dòng)分解成不同崗位和部門的任務(wù)，橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)置，或“組織的部門化”；縱向分工是根據(jù)管理幅度的限制確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置規(guī)定管理者的職責(zé)和權(quán)限，縱向分工的結(jié)果是責(zé)任分配基礎(chǔ)上的管理決策權(quán)的相對(duì)集中或分散。（一）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是工業(yè)發(fā)展初期企業(yè)的一種最早最簡(jiǎn)單的組織形式。其基本原則是下級(jí)從管理者那里直接接受命令，管理者對(duì)下級(jí)進(jìn)行綜合管理。在這種組織結(jié)構(gòu)下，廠長(zhǎng)或經(jīng)理都是實(shí)行沒有職能機(jī)構(gòu)的“個(gè)人管理”，權(quán)限是直線式的，關(guān)系是明確的，并且按照有效的管理幅度和企業(yè)總?cè)藬?shù)，決定企業(yè)組織的層次與結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)的發(fā)展，所有管理職能都由一個(gè)人承擔(dān)就變得相當(dāng)困難，因此為了促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)將該結(jié)構(gòu)朝著職能制組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。（二）職能制組織結(jié)構(gòu)（三）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)1.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)2.產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（四）M型組織結(jié)構(gòu)(多部門結(jié)構(gòu))（五）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(1)它是一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)或相關(guān)業(yè)務(wù)的集合體，在計(jì)劃工作中能與公司其他業(yè)務(wù)分開而單獨(dú)作業(yè)。(2)它有區(qū)別于其他業(yè)務(wù)單位的具體任務(wù)，大目標(biāo)相同但從不同的方向去努力。(3)在各自的領(lǐng)域都有現(xiàn)實(shí)的或潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。(4)掌握公司分配的資源的控制權(quán)，以創(chuàng)造新的資源。(5)有自己的決策者負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃、利潤(rùn)業(yè)績(jī)，并且控制著影響利潤(rùn)的大多數(shù)因素。(6)它有相對(duì)的獨(dú)立權(quán)，能按貢獻(xiàn)分得應(yīng)有的利潤(rùn)和其他好處。(7)可以獨(dú)立計(jì)劃和擴(kuò)展相關(guān)業(yè)務(wù)或新的業(yè)務(wù)。理想的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位應(yīng)該具備的特征（六）矩陣制組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)企業(yè)文化一、企業(yè)文化的類型企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識(shí)形態(tài)、價(jià)值觀、信仰、期望態(tài)度和道德規(guī)范。由于這些構(gòu)成文化基礎(chǔ)的內(nèi)涵難以被量化，所以我們可以把企業(yè)文化理解為代表了企業(yè)內(nèi)部的行為指南，其雖不能由契約的方式明確，但卻制約和規(guī)范著企業(yè)的管理者和員工。文化的特殊性導(dǎo)致企業(yè)文化在特定環(huán)境下會(huì)和國家文化、地區(qū)文化、團(tuán)體文化相互交織，難以區(qū)分。企業(yè)名稱文化內(nèi)涵思科執(zhí)行力索尼愛立信渴望成功，思想創(chuàng)新，對(duì)客戶要求迅速地做出回應(yīng)諾基亞西門子奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)阿爾卡特朗訊面對(duì)挑戰(zhàn)，改變自己中興通訊誠信，顧客至上，學(xué)習(xí)大唐電信內(nèi)心充滿使命感華為通信追求卓越，危機(jī)意識(shí)，尊重員工企業(yè)文化內(nèi)涵示例（一）權(quán)力導(dǎo)向型文化權(quán)力導(dǎo)向型文化也稱作集權(quán)式文化、鐵腕型家長(zhǎng)文化，權(quán)力中心只有一個(gè)，通常是由一位具有領(lǐng)袖魅力的創(chuàng)始人或其繼任者，以相當(dāng)權(quán)威化的方式運(yùn)作。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式很強(qiáng)勢(shì)，有決斷力，反應(yīng)速度很快。而中間管理階層采取主動(dòng)的空間不大。這種企業(yè)文化，在決策正確的情況下，有助于公司快速成長(zhǎng)；但是，如果決策錯(cuò)誤，將為公司帶來災(zāi)難。在企業(yè)運(yùn)行中明顯忽視人的價(jià)值和一般福利。這類企業(yè)經(jīng)常被看成是專橫和濫用權(quán)力的，因此它可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)。（二）角色導(dǎo)向型文化角色導(dǎo)向型文化也稱作各司其職的文化，在大型且注重既定程序的公司里經(jīng)常可見，每個(gè)人的角色、工作程序以及授權(quán)程度，均清楚界定。在這種文化之下，既定的工作說明工作程序比個(gè)人特質(zhì)重要。這類組織相當(dāng)穩(wěn)定而規(guī)律化，但也缺乏彈性、步調(diào)遲緩。這種企業(yè)被稱作官僚機(jī)構(gòu)，此類文化最常見于一些歷史悠久的銀行與保險(xiǎn)公司，以及集團(tuán)企業(yè)(如日本的株式會(huì)社)、國有企業(yè)等。角色導(dǎo)向型文化十分重視合法性、忠誠和責(zé)任。這類企業(yè)的權(quán)力仍在上層，這類結(jié)構(gòu)十分強(qiáng)調(diào)等級(jí)和地位，權(quán)利和特權(quán)是限定的，大家必須遵守。這類企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)往往是職能制結(jié)構(gòu)。角色導(dǎo)向型文化具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點(diǎn)，企業(yè)的變革往往是循序漸進(jìn)，而不是突變。在穩(wěn)定環(huán)境中，這類文化可能導(dǎo)致高效率，但是這類企業(yè)不太適合動(dòng)蕩的環(huán)境。（三）任務(wù)導(dǎo)向型文化任務(wù)導(dǎo)向型文化也稱作目標(biāo)導(dǎo)向型文化，在這種文化中，管理者關(guān)心的是不斷地和成功地解決問題，對(duì)不同職能和活動(dòng)的評(píng)估完全是依據(jù)它們對(duì)企業(yè)目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)。這類企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式的，為了對(duì)付某一特定問題，企業(yè)可以從其他部門暫時(shí)抽調(diào)人力和其他資源，而一旦問題解決，人員將轉(zhuǎn)向其他任務(wù)。所以無連續(xù)性是這類企業(yè)的一個(gè)特征。

實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)的主導(dǎo)思想，不允許有任何事情阻擋目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是速度和靈活性，專長(zhǎng)是個(gè)人權(quán)力和職權(quán)的主要來源，并且決定一個(gè)人在給定情景中的相對(duì)權(quán)力。這類文化常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)(特別是一些髙科技企業(yè))、公關(guān)公司、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司以及銷售公司等。這類文化具有很強(qiáng)的適應(yīng)性，個(gè)人能高度掌控自己分內(nèi)的工作，在十分動(dòng)蕩或經(jīng)常變化的環(huán)境中會(huì)很成功。但是，這種文化也會(huì)給企業(yè)帶來很高的成本。由于這種文化有賴于不斷地試驗(yàn)和學(xué)習(xí)，所以建立并長(zhǎng)期保持這種文化是十分昂貴的。（四）人員導(dǎo)向型文化人員導(dǎo)向型文化也稱作利他導(dǎo)向型文化，在這種文化中，重視個(gè)人的文化，主要由個(gè)人主導(dǎo)工作，強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值與專業(yè)，員工對(duì)企業(yè)的忠誠度較低。員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權(quán)。這一文化常見于俱樂部、協(xié)會(huì)、專業(yè)團(tuán)體和小型咨詢公司。這類文化中的人員不易管理，企業(yè)能給他們施加的影響很小，因而企業(yè)不能靠持有這種文化而存在，因?yàn)槠髽I(yè)有超越員工集體目標(biāo)的企業(yè)目標(biāo)。二、企業(yè)文化與公司戰(zhàn)略企業(yè)文化是全體員工在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中培育形成并共同遵守的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范。它是一種管理文化、經(jīng)濟(jì)文化和微觀組織文化的融合。企業(yè)文化在企業(yè)管理中具有五個(gè)方面的作用，即導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)和輻射。而戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的未來為基點(diǎn)，根據(jù)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部資源條件，為求得企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展而進(jìn)行的總體性規(guī)劃，是企業(yè)運(yùn)作的根本指導(dǎo)思想。當(dāng)企業(yè)在開展戰(zhàn)略管理工作時(shí)，企業(yè)的結(jié)構(gòu)、技能、共同價(jià)值、生產(chǎn)作業(yè)程序等各種組織要素都會(huì)隨著戰(zhàn)略的制定和實(shí)施發(fā)生相應(yīng)的變化，這時(shí)需要充分理解企業(yè)文化與公司戰(zhàn)略之間的聯(lián)系和矛盾。（一）企業(yè)文化與公司戰(zhàn)略的相互聯(lián)系(1)企業(yè)文化是公司戰(zhàn)略制定并取得成功的重要條件。公司戰(zhàn)略選擇過程中必須考慮自身的企業(yè)文化，優(yōu)秀的企業(yè)文化具有企業(yè)鮮明的個(gè)性和特色，形成員工共同的價(jià)值觀，在此基礎(chǔ)上做出的戰(zhàn)略選擇才具有可操作性和實(shí)踐價(jià)值。(2)企業(yè)文化影響著公司戰(zhàn)略實(shí)施的成敗。戰(zhàn)略管理的實(shí)施需要完善的信息支持系統(tǒng)、組織支持系統(tǒng)和文化支持系統(tǒng)，前兩者可以稱之為“硬件”，而文化支持系統(tǒng)則是企業(yè)的“軟件”，往往軟件比硬件更為關(guān)鍵和重要。企業(yè)的管理者在調(diào)動(dòng)各項(xiàng)有利因素推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施成功的過程中，統(tǒng)一的價(jià)值觀和良好的氛圍更加難以量化和取得。(3)企業(yè)文化是戰(zhàn)略控制的軟性黏合劑。戰(zhàn)略控制通過將既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)差距、分析原因并糾正偏差，從戰(zhàn)略控制的實(shí)際效果來看，屬于企業(yè)文化的共同價(jià)值觀、信念以及行為規(guī)范等更為有效。它們可以形成企業(yè)員工的自覺行動(dòng)，達(dá)到自我控制和自我協(xié)調(diào)，不依賴于對(duì)員工的獎(jiǎng)懲來實(shí)行戰(zhàn)略控制，而是基于員工對(duì)企業(yè)的依附感和信任感來進(jìn)行的。(4)企業(yè)文化是維持戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的重要條件。優(yōu)秀的企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的歷史積累，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是難以模仿和復(fù)制的，正是這種難以模仿和復(fù)制性，才使得企業(yè)在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)維持自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。（二）企業(yè)文化與公司戰(zhàn)略的矛盾(1)企業(yè)文化與公司戰(zhàn)略可能相抵觸，阻礙戰(zhàn)略實(shí)施或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的成功。(2)企業(yè)自身文化與兼并后的企業(yè)文化不相容。（三）企業(yè)文化與公司戰(zhàn)略的協(xié)同隨著企業(yè)的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，公司戰(zhàn)略會(huì)不斷發(fā)生變化，客觀上要求企業(yè)文化具有適應(yīng)戰(zhàn)略變化的功能，與企業(yè)戰(zhàn)略在動(dòng)態(tài)上實(shí)現(xiàn)協(xié)同。戰(zhàn)略類型相應(yīng)企業(yè)文化類型發(fā)展型戰(zhàn)略權(quán)力導(dǎo)向型文化穩(wěn)定型戰(zhàn)略角色導(dǎo)向型文化，任務(wù)導(dǎo)向型文化收縮型戰(zhàn)略角色導(dǎo)向型文化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略權(quán)力導(dǎo)向型文化，角色導(dǎo)向型文化差異化戰(zhàn)略任務(wù)導(dǎo)向型文化集中化戰(zhàn)略權(quán)力導(dǎo)向型文化，任務(wù)導(dǎo)向型文化國際化經(jīng)營戰(zhàn)略權(quán)力導(dǎo)向型文化，角色導(dǎo)向型文化三、企業(yè)文化與公司績(jī)效（一）企業(yè)文化創(chuàng)造價(jià)值的途徑(1)企業(yè)文化有利于簡(jiǎn)化企業(yè)內(nèi)部的信息處理過程。(2)企業(yè)文化有利于補(bǔ)充企業(yè)中的正式控制。(3)企業(yè)文化能有效促進(jìn)合作和降低討價(jià)還價(jià)成本。（二）企業(yè)文化與企業(yè)績(jī)效的對(duì)應(yīng)特質(zhì)企業(yè)文化作為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)源泉，必須是某個(gè)企業(yè)特有的。如果一個(gè)企業(yè)的文化和市場(chǎng)上大多數(shù)的企業(yè)是相同的，它往往反映的是國家或地區(qū)文化或一系列行業(yè)規(guī)范的影響，那么它不可能導(dǎo)致相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)企業(yè)文化也必須是很難模仿的，也使得其他企業(yè)的管理者很難從本質(zhì)上修改他們企業(yè)的文化以顯著提高績(jī)效。如果企業(yè)文化較容易被模仿，那么一旦該企業(yè)成功的話，隨著競(jìng)爭(zhēng)者的大量模仿，該類文化帶給企業(yè)的優(yōu)勢(shì)很快就會(huì)消失。企業(yè)文化特質(zhì)屬

性影響企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)使命和整體性穩(wěn)定的特質(zhì)經(jīng)濟(jì)績(jī)效量度(資產(chǎn)收益率、投資回報(bào)率、凈利率)工作參與和適應(yīng)性彈性的特質(zhì)產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新工作參與和整體性以內(nèi)部發(fā)展為中心的特質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、員工滿意度和投資收益率適應(yīng)性和使命以內(nèi)部發(fā)展為中心的特質(zhì)主營業(yè)務(wù)收益水平、銷售增長(zhǎng)情況和市場(chǎng)份額企業(yè)文化特質(zhì)與企業(yè)績(jī)效關(guān)系對(duì)應(yīng)一、戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)略失效第三節(jié)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是指監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程，及時(shí)糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實(shí)施，使戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果符合預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)的必要手段。戰(zhàn)略控制包括決定企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的范圍。如果沒有達(dá)到既定的目標(biāo)，控制的意向應(yīng)當(dāng)是修改企業(yè)戰(zhàn)略或?qū)嵤┰搼?zhàn)略，以便企業(yè)達(dá)成目標(biāo)的能力能夠得到提高。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，不容忽視的就是戰(zhàn)略失效。戰(zhàn)略失效是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。(1)企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通。(2)戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻。(3)戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口。(4)用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守。(5)公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤。(6)企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)。導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的原因戰(zhàn)略失效按失效的時(shí)間分類的類型早期失效偶然失效晚期失效二、戰(zhàn)略控制過程戰(zhàn)略控制區(qū)別于經(jīng)營控制，經(jīng)營控制即包括目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效衡量、績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比、反饋等四個(gè)階段的短期循環(huán)。經(jīng)營控制主要是關(guān)注特定的部門或活動(dòng)并且強(qiáng)調(diào)短期。戰(zhàn)略控制一般都使用反饋和前饋信息。反饋控制用于衡量產(chǎn)出，控制信息反饋回來與目標(biāo)進(jìn)行比較以做出需要的改變。前饋控制在決策初始衡量投入，考慮生產(chǎn)活動(dòng)和那些可能影響戰(zhàn)略計(jì)劃的環(huán)境改變。前饋控制使組織能夠選擇，并且比單靠產(chǎn)出數(shù)據(jù)做出反應(yīng)或觀察到組織偏離外部需求才做出反應(yīng)能夠更早地改變計(jì)劃。戰(zhàn)略控制是要求不僅監(jiān)控組織內(nèi)部狀況，還要監(jiān)控外部環(huán)境狀況的一個(gè)持續(xù)過程。戰(zhàn)略控制指導(dǎo)公司的活動(dòng)趨近于戰(zhàn)略目標(biāo)，績(jī)效數(shù)據(jù)用來比較以做出恰當(dāng)?shù)姆答?，通過改變戰(zhàn)略、產(chǎn)品、市場(chǎng)推廣等可行方式反映公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向。（一）前提控制制造企業(yè)戰(zhàn)略前提的假定條件控制要素控制指標(biāo)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)狀況GNP增長(zhǎng)8%人均可支配收入增長(zhǎng)5%對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)需求國內(nèi)市場(chǎng)需求增長(zhǎng)8%海外市場(chǎng)需求增長(zhǎng)3%競(jìng)爭(zhēng)狀況主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能降低成本3%海外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能推出新一代的產(chǎn)品原料及勞務(wù)成本勞動(dòng)隊(duì)伍繼續(xù)保持非工會(huì)化工資增長(zhǎng)不超過5%技術(shù)進(jìn)步狀況未預(yù)見可大幅度降低成本的重大技術(shù)突破行業(yè)研究及開發(fā)支出占總銷售的2%消費(fèi)行為消費(fèi)者愿意支付較高的價(jià)格購買新產(chǎn)品消費(fèi)者希望更長(zhǎng)的產(chǎn)品保用期限（二）執(zhí)行控制一方面它要監(jiān)督企業(yè)的戰(zhàn)略是否按計(jì)劃執(zhí)行，以保證預(yù)期的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另一方面執(zhí)行控制要根據(jù)環(huán)境因素的主要變化，審核企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否依然合適，是否需要因戰(zhàn)略前提條件的改變或外部環(huán)境中不斷發(fā)生和發(fā)展的趨勢(shì)及事件加以修改。執(zhí)行控制主要內(nèi)容現(xiàn)行戰(zhàn)略的進(jìn)展情況評(píng)價(jià)(1)里程碑分析，把發(fā)展項(xiàng)目劃分成數(shù)個(gè)重要階段，諸如需要投入大量資財(cái)?shù)年P(guān)鍵時(shí)候，檢查項(xiàng)目的進(jìn)展是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。(2)中間目標(biāo)分析，通常選用合適的短期目標(biāo)，例如成本、投資回報(bào)率等來反映項(xiàng)目是否順利實(shí)施。(3)戰(zhàn)略底線分析，通常規(guī)定一個(gè)必須達(dá)到的水平(必保目標(biāo))，比如時(shí)間或成本，項(xiàng)目的實(shí)際業(yè)績(jī)?nèi)粼谝?guī)定水準(zhǔn)之上，則可繼續(xù)進(jìn)行；若未能達(dá)到起碼的水平，則加以終止。（三）戰(zhàn)略監(jiān)視戰(zhàn)略監(jiān)視的目的是通過對(duì)內(nèi)部和外部環(huán)境的密切監(jiān)視，找出可能出現(xiàn)的對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)程產(chǎn)生影響的重大事件和發(fā)展趨勢(shì)。它們可能會(huì)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)成威脅，也可能為企業(yè)的未來發(fā)展提供機(jī)會(huì)。與前提控制相比，戰(zhàn)略監(jiān)視的內(nèi)容更加廣泛。前提控制的對(duì)象是戰(zhàn)略制定時(shí)假定的前提條件，戰(zhàn)略監(jiān)視則把內(nèi)部和外部環(huán)境中一切可能對(duì)企業(yè)構(gòu)成現(xiàn)在威脅或提供發(fā)展機(jī)會(huì)的因素作為對(duì)象。持續(xù)的戰(zhàn)略監(jiān)控就對(duì)企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略正在構(gòu)成的威脅提出警報(bào)，使企業(yè)有更多的時(shí)間從容考慮和采取相應(yīng)的對(duì)策。對(duì)外部環(huán)境因素的戰(zhàn)略監(jiān)視可以通過“環(huán)境掃描”系統(tǒng)。這種監(jiān)視好比雷達(dá)的屏幕，不間斷地掃描以捕捉新的形象和觀點(diǎn)。對(duì)內(nèi)部環(huán)境的監(jiān)視可以組織一個(gè)專門小組，由來自企業(yè)各職能部門的經(jīng)理參加，對(duì)企業(yè)進(jìn)行“長(zhǎng)短處分析”。企業(yè)的長(zhǎng)處是成功的基礎(chǔ)，也稱為關(guān)鍵成功因素，應(yīng)持續(xù)保持。企業(yè)的短處則必須加以避免。積極因素消極因素開發(fā)能顯著降低單位不變成本的工藝技術(shù)關(guān)鍵崗位的經(jīng)理或技術(shù)人員離職增加聘用有能力的研發(fā)人員產(chǎn)品質(zhì)量在消費(fèi)者心目中下降把技術(shù)革新成功地應(yīng)用到企業(yè)的多個(gè)部門員工消極怠工人數(shù)激增長(zhǎng)短處分析示例三、戰(zhàn)略控制方法企業(yè)績(jī)效衡量預(yù)算與預(yù)算控制常用業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)平衡計(jì)分卡（一）企業(yè)績(jī)效衡量1．績(jī)效指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主導(dǎo)目標(biāo)與從屬目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)的層次結(jié)構(gòu)“硬”與“軟”的衡量標(biāo)準(zhǔn)2．衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的不同觀點(diǎn)股東至上觀股東至上觀是指股東是企業(yè)的所有者，企業(yè)的財(cái)產(chǎn)是由他們投入的實(shí)物資本形成的，他們承擔(dān)了企業(yè)的剩余風(fēng)險(xiǎn)，理所當(dāng)然就應(yīng)該享有企業(yè)的剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)。企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)在于股東利益的最大化，管理者只有按照股東的利益行使控制權(quán)才是公司治理有效的保證。股東至上觀的基本理念是管理者服務(wù)于股東，股東是公司剩余風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)者，股東擁有使用、處置、轉(zhuǎn)讓其產(chǎn)權(quán)的權(quán)力，管理者的目標(biāo)就是追求股東利益最大化。應(yīng)該把股東回報(bào)率作為企業(yè)業(yè)績(jī)的指標(biāo)。股東回報(bào)率的計(jì)算由兩部分組成——資本利得與股利。由于會(huì)計(jì)核算反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績(jī)，因此在衡量股東價(jià)值時(shí)具有很大的局限性，所以股東至上觀提出要使用市場(chǎng)價(jià)值的衡量方法。利益相關(guān)者觀利益相關(guān)者觀強(qiáng)調(diào)企業(yè)責(zé)任高于企業(yè)收益，將企業(yè)視作為各相關(guān)者的聯(lián)合體，所以企業(yè)必須為所有的利益相關(guān)者服務(wù)。利益相關(guān)者價(jià)值觀認(rèn)為企業(yè)必須承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，并且只有當(dāng)企業(yè)為所有利益相關(guān)者謀取共同利益時(shí)，企業(yè)才算是盡到社會(huì)責(zé)任。一個(gè)企業(yè)不僅僅是股東的“賺錢機(jī)器”，它是各種資源提供者的聯(lián)合體，目的是為所有人創(chuàng)造財(cái)富。利益相關(guān)者價(jià)值觀不承認(rèn)股東較之其他利益相關(guān)者對(duì)公司有更高的道德訴求，只有承認(rèn)所有利益相關(guān)者的道德訴求，才能夠?qū)⒔?jīng)濟(jì)價(jià)值以外的更多價(jià)值引入企業(yè)考慮和追求的范圍。利益相關(guān)者管理不是為企業(yè)創(chuàng)造股東價(jià)值服務(wù)的，而是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的一項(xiàng)基準(zhǔn)。只有充分調(diào)動(dòng)所有員工的積極性，在所有相關(guān)者之間建立高度的互信，企業(yè)才能夠?yàn)樗欣嫦嚓P(guān)者創(chuàng)造共同價(jià)值，而這絕不僅僅是為了實(shí)現(xiàn)公平，這最終將造就社會(huì)財(cái)富的最大化。企業(yè)的利益相關(guān)者包括企業(yè)的管理層、雇員、工會(huì)、客戶、供應(yīng)商，以及對(duì)企業(yè)具有影響力的政府機(jī)構(gòu)，其對(duì)企業(yè)提出的要求很可能與股東的利益相沖突。①為了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，企業(yè)有可能犧牲短期盈利、現(xiàn)金流和工資水平。②如果企業(yè)發(fā)展需要通過股權(quán)融資或債權(quán)融資獲取資金，則可能要犧牲財(cái)務(wù)的獨(dú)立性。③公有制企業(yè)在管理過程中由于所有者的缺位會(huì)導(dǎo)致管理層不盡責(zé)。兩種價(jià)值觀的對(duì)比分析股東至上觀利益相關(guān)者觀支持的理由：(1)股東的利益偏好較為單一，且基于市場(chǎng)價(jià)值體系的衡量標(biāo)準(zhǔn)更容易加總；(2)企業(yè)的價(jià)值以及經(jīng)理人的業(yè)績(jī)相對(duì)易于衡量支持的理由：(1)能激勵(lì)員工加大其對(duì)公司的人力資本的投入；(2)有利于充分調(diào)動(dòng)各資產(chǎn)投入者的積極性，有利于企業(yè)最終財(cái)富的創(chuàng)造反對(duì)的理由：(1)忽略了人力資本是企業(yè)價(jià)值增值的重要資源；(2)忽略了外部利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和利益訴求反對(duì)的理由：(1)無法解決利益相關(guān)者利益的加總問題；(2)對(duì)經(jīng)理人的業(yè)績(jī)難以確定有效的衡量，容易引起災(zāi)難性的道德風(fēng)險(xiǎn)問題（二）預(yù)算與預(yù)算控制1．預(yù)算與預(yù)算控制的目的制訂計(jì)劃預(yù)算要求管理層制訂詳細(xì)的計(jì)劃來規(guī)劃每個(gè)部門、每項(xiàng)業(yè)務(wù)甚至每個(gè)經(jīng)理的目標(biāo)，并預(yù)計(jì)將會(huì)出現(xiàn)的問題安排計(jì)劃需要一個(gè)正式的系統(tǒng)以確保計(jì)劃涉及的每個(gè)人意識(shí)到自己應(yīng)該做的事情，并且具有雙向溝通的性質(zhì)資源分配預(yù)算過程中要求預(yù)算編制者根據(jù)期望的活動(dòng)層級(jí)或者資源水平來判斷他們的資源要求，以便資源得到充分的利用提供責(zé)任計(jì)算框架并授權(quán)預(yù)算責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人對(duì)預(yù)算控制目標(biāo)負(fù)責(zé)，當(dāng)正式的預(yù)算一經(jīng)確認(rèn)即應(yīng)當(dāng)作為對(duì)預(yù)算中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行了正式的授權(quán)建立控制系統(tǒng)通過比較現(xiàn)實(shí)結(jié)果和預(yù)算計(jì)劃來提供對(duì)于實(shí)際業(yè)績(jī)的控制，分析和調(diào)查預(yù)算與實(shí)際結(jié)果的差異應(yīng)將差異的原因區(qū)分為可控和不可控的因素提供績(jī)效評(píng)估手段針對(duì)預(yù)算與實(shí)際結(jié)果比較的結(jié)果來評(píng)估管理者和員工的績(jī)效激勵(lì)員工提高業(yè)績(jī)?nèi)绻嬖谝粋€(gè)可以讓員工了解其工作完成好壞的系統(tǒng)，員工就可以保持其興趣和投入程度預(yù)算控制的作用2．預(yù)算的類型業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算專項(xiàng)預(yù)算（三）常用業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)1．財(cái)務(wù)指標(biāo)盈利能力和回報(bào)率指標(biāo)資本報(bào)酬率(ROCE)盈利能力和回報(bào)率指標(biāo)每股盈余或每股股利市盈率股息率股東投資指標(biāo)2．非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的領(lǐng)域業(yè)

績(jī)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量次品廢品率顧客回購率顧客投訴數(shù)量顧客購買周期人力資源員工周轉(zhuǎn)率曠工時(shí)間員工培訓(xùn)時(shí)間創(chuàng)新能力新產(chǎn)品研發(fā)速度新產(chǎn)品投產(chǎn)率新產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率（四）平衡記分卡1．財(cái)務(wù)角度獲利能力增長(zhǎng)股東價(jià)值2．顧客角度目標(biāo)市場(chǎng)的銷售額(或市場(chǎng)份額)以及客戶保留率新客戶開發(fā)率客戶滿意度和盈利率時(shí)間質(zhì)量?jī)r(jià)格可選性客戶關(guān)系企業(yè)形象滯后指標(biāo)領(lǐng)先目標(biāo)3．內(nèi)部流程角度產(chǎn)品設(shè)計(jì)品牌和市場(chǎng)開發(fā)銷售服務(wù)日常運(yùn)營后勤系統(tǒng)4．創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度員工的知識(shí)和技能公司所采用的技術(shù)人們工作的氛圍和環(huán)境財(cái)務(wù)角度顧客角度每月收入的增長(zhǎng)速度每月顧客訂單的增長(zhǎng)幅度供應(yīng)商的支付方式和時(shí)間間隔訂餐的便捷程度從下單到收到外賣所需要的時(shí)間食品的新鮮度和口感滿意度內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度內(nèi)部的日常操作流程接單到發(fā)貨所需的時(shí)間送餐所需的時(shí)間產(chǎn)品可得性信息的更新速度食品的研發(fā)所提供的產(chǎn)品線的覆蓋范圍員工的專業(yè)培訓(xùn)送貨團(tuán)隊(duì)覆蓋的送貨區(qū)域示例：欣力食品外賣店的平衡計(jì)分卡一、戰(zhàn)略變革的動(dòng)因第四節(jié)戰(zhàn)略變革管理動(dòng)

力例

子勞動(dòng)力的性質(zhì)文化多元化專業(yè)人員的增加大量新員工技術(shù)不足技術(shù)計(jì)算機(jī)及自動(dòng)化程度全面質(zhì)量管理方案技術(shù)革新計(jì)劃經(jīng)濟(jì)沖擊債券市場(chǎng)的暴跌利率波動(dòng)外匯利率波動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)全球競(jìng)爭(zhēng)者兼并與聯(lián)合專門零售商的成長(zhǎng)社會(huì)趨勢(shì)受大學(xué)教育者增多年輕人婚姻推遲離婚率上升世界政治戰(zhàn)爭(zhēng)新經(jīng)濟(jì)體的崛起二、戰(zhàn)略變革的類型結(jié)構(gòu)變革技術(shù)變革人員變革三、戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇提前性變革反應(yīng)性變革危機(jī)性變革四、戰(zhàn)略變革的模式管理層的作用變革的性質(zhì)漸進(jìn)性變革革命性變革積極主動(dòng)協(xié)調(diào)計(jì)劃消極被動(dòng)接受迫使五、戰(zhàn)略變革的阻力由于工作模式、工作地點(diǎn)的變化造成的生理上的不適應(yīng)。打破原有的工作和生活習(xí)慣，導(dǎo)致人們以習(xí)慣性的方式做出應(yīng)對(duì)的本能傾向成為抵制變革的來源。變革威脅到人們已經(jīng)做出的決定和投資。員工認(rèn)為變革與組織的目標(biāo)和利益不兼容。人們抵制變革的原因變革阻力文化阻力私人阻力①習(xí)慣，因?yàn)楣ぷ鞯牧?xí)慣是很難改變的，新的不熟悉的工作方式通常讓人感覺不舒服，安全也不可避免地受到威脅。②變革對(duì)個(gè)人收入的影響可能相當(dāng)大。③對(duì)于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣，因?yàn)樗麄兛赡苋狈ψ孕湃ビ有碌奶魬?zhàn)。④選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽什么和忽略什么來判斷他們的處境，從而忽略管理層對(duì)于變革的要求。六、戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)策

略何時(shí)使用優(yōu)

勢(shì)劣

勢(shì)教育和溝通當(dāng)?shù)种剖怯捎阱e(cuò)誤信息的誤導(dǎo)時(shí)澄清誤解當(dāng)缺乏相互信任和可信度時(shí)，可能無濟(jì)于事參與當(dāng)?shù)种普邠碛心軌驗(yàn)榻M織做出貢獻(xiàn)的專業(yè)特長(zhǎng)時(shí)提高參與和認(rèn)可耗費(fèi)時(shí)間，有可能導(dǎo)致糟糕的解決方案促進(jìn)和支持當(dāng)?shù)种普呤浅鲇趽?dān)憂或焦慮時(shí)能夠促進(jìn)必需的調(diào)整花費(fèi)大，無法保證成功談判當(dāng)?shù)种普邅碜阅硞€(gè)強(qiáng)大的群體時(shí)能夠獲得認(rèn)可和承諾有可能成本高昂，使其他人也能夠?qū)M織施加壓力操縱和招攬當(dāng)需要某個(gè)強(qiáng)大的群體認(rèn)可和支持時(shí)一種成本低廉的、容易的方式獲取支持可能會(huì)產(chǎn)生適得其反的后果，從而導(dǎo)致變革推動(dòng)者失去可信度強(qiáng)制當(dāng)需要某個(gè)強(qiáng)大的群體認(rèn)可和支持時(shí)一種成本低廉的、容易的方式獲取支持可能是非法的，可能會(huì)破壞變革推動(dòng)者的可信度（2009年）企業(yè)以其目標(biāo)或使命為出發(fā)點(diǎn)，計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)。與其他組織結(jié)構(gòu)比較，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有（）。A.降低了企業(yè)總部的控制跨度B.使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系更密切C.使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)D.易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效ACD【例題·多選題】（2009年）甲公司是上海一家集團(tuán)企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)為批發(fā)外國高級(jí)品牌的休閑服及內(nèi)衣。其他業(yè)務(wù)包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。最近，甲公司購入了在國內(nèi)擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與餐飲業(yè)務(wù)。為配合甲公司的總體戰(zhàn)略實(shí)施，甲公司可以選擇的組織結(jié)構(gòu)類型有（）。A.產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)D.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)AC【例題·多選題】（2010年）甲公司為軟件開發(fā)公司，總部設(shè)在北京。其主要客戶為乙移動(dòng)通信公司（以下簡(jiǎn)稱“乙公司”），甲公司主要為乙公司實(shí)現(xiàn)預(yù)期通信功能和業(yè)務(wù)管理功能提供應(yīng)用軟件開發(fā)服務(wù)。乙公司以各省或大型城市為業(yè)務(wù)管理單位，各業(yè)務(wù)管理單位需求差異較大，軟件功能經(jīng)常升級(jí)。甲公司與乙公司保持了多年的良好合作關(guān)系。甲公司所處的軟件開發(fā)行業(yè)的突出特點(diǎn)是知識(shí)更新快，同時(shí)也導(dǎo)致經(jīng)驗(yàn)豐富、素質(zhì)高的軟件工程師流動(dòng)性較大，為此甲公司按乙公司的業(yè)務(wù)管理單位，對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)行管理和考核。根據(jù)上述情況，適合甲公司選擇的最佳組織結(jié)構(gòu)類型是（

）。A.職能制組織結(jié)構(gòu)B.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)C.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)D【例題·單選題】適用于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)機(jī)制是（）。A.相互適應(yīng)，自行調(diào)整B.直接指揮，直接控制C.工作過程標(biāo)準(zhǔn)化D.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化D【例題·單選題】企業(yè)文化成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的條件有()。A.文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值B.文化必須是企業(yè)特有的C.文化必須是難以模仿的D.文化必須是持久的ABC【例題·多選題】（2009年）面對(duì)不明朗的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，丁公司管理層年初在公司內(nèi)各部制定實(shí)施了開源節(jié)流的具體措施。為定期考察相關(guān)措施的績(jī)效是否符合管理層的預(yù)期，及其在各部門的運(yùn)作和顧客服務(wù)等方面是否與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相符，丁公司管理層可以采用的評(píng)價(jià)方法有（）。A.SWOT分析B.預(yù)算控制C.平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量D.蒙特卡羅模擬法BC【例題·多選題】某全球公司擬對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)最新戰(zhàn)略環(huán)境的變化。總部指定部分子公司作為試點(diǎn)“先行先試”。這些子公司進(jìn)行了各自迥異的組織架構(gòu)改革。據(jù)此判斷，該公司變革處于（）。A.連續(xù)階段B.漸進(jìn)階段C.不斷改變階段D.全面階段C【例題·單選題】美國福特汽車公司在經(jīng)歷了20世紀(jì)末21世紀(jì)初的全面擴(kuò)張之后，由于市場(chǎng)變化及公司相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力下降，近年來連續(xù)虧損。2005年福特公司凈虧損147億美元，亟須現(xiàn)金流以渡過美國汽車工業(yè)的危機(jī)。而其他兩家汽車公司在這場(chǎng)危機(jī)中，最終步入了破產(chǎn)保護(hù)程序。2006年福特公司進(jìn)行了戰(zhàn)略變革，確定從戰(zhàn)略擴(kuò)張改為戰(zhàn)略收縮，專注于北美市場(chǎng)，專注于其自有核心品牌，這一戰(zhàn)略旨在減少集團(tuán)內(nèi)地域性品牌并改變福特公司全球市場(chǎng)的過于分割的狀態(tài)，而加強(qiáng)福特公司自身品牌的產(chǎn)品陣營，此即為“大福特”戰(zhàn)略。此后福特公司從2007年開始相繼出售歐洲幾個(gè)高端品牌，最后2009年完成“大福特”計(jì)劃。

福特汽車公司戰(zhàn)略變革實(shí)施涉及公司各個(gè)層面：取消實(shí)行多年的“讓工人按時(shí)下班回家”政策；讓高管參加為期5周的危機(jī)激勵(lì)課程；整合所有可用資源以提振生產(chǎn)；指導(dǎo)經(jīng)銷商開展各種活動(dòng)來刺激銷售；建立新的福特慈善基金，僅售16500美元的“慈善SUV”；播出美國明星主演的福特公司新廣告；在高管停車庫中安裝更便宜的地毯；解雇成千上萬“應(yīng)該為損失負(fù)責(zé)”的員工。

要求：分析判斷福特汽車公司戰(zhàn)略變革的類型包括哪些？【例題·案例題】（1）產(chǎn)品和服務(wù)變革。“專注于北美市場(chǎng)，專注于其自有核心品牌”；“從2007年開始相繼出售歐洲幾個(gè)高端品牌”；“指導(dǎo)經(jīng)銷商開展各種活動(dòng)來刺激銷售”；“建立新的福特慈善基金，僅售16500美元的“慈善SUV””；“播出美國明星主演的福特公司新廣告”。

（2）結(jié)構(gòu)和體系變革?！皽p少集團(tuán)內(nèi)地域性品牌并改變福特公司全球市場(chǎng)的過于分割的狀態(tài)，而加強(qiáng)福特公司自身品牌的產(chǎn)品陣營”；“整合所有可用資源以提振生產(chǎn)”。（3）人員變革?！叭∠麑?shí)行多年的“讓工人按時(shí)下班回家”政策”；“讓高管參加為期5周的危機(jī)激勵(lì)課程”；“解雇成千上萬“應(yīng)該為損失負(fù)責(zé)”的員工”。【答案】（2011年）甲公司是一家家用電器連鎖店。在過去的10年中，甲公司一直通過其設(shè)在各地的實(shí)體店向個(gè)人消費(fèi)者銷售家用電器，已經(jīng)成功建立起很高的信譽(yù)和知名度。近期，甲公司管理層通過市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，日漸興起的網(wǎng)上購物已經(jīng)使甲公司失去了一部分訂單。甲公司因此開始建立自己的網(wǎng)上購物商城，以期贏得網(wǎng)上購物的訂單。甲公司采取的這種戰(zhàn)略變革是（）。

A.提前性變革

B.反應(yīng)性變革

C.危機(jī)性變革

D.必要性變革B【例題·單選題】A公司是一家工業(yè)企業(yè)，位于市區(qū)。由于近年來銷售收益一直下滑，