中國水電對外公司經(jīng)營管理研究

中國水電對外公司經(jīng)營管理研究

中國節(jié)水海外公司是改革開放初期第一批具有國際工程合同和勞動權(quán)利的外經(jīng)企業(yè)。二十多年來，公司實現(xiàn)了從事業(yè)單位向企業(yè)單位轉(zhuǎn)變，從“窗口型”經(jīng)營向“實體型”經(jīng)營轉(zhuǎn)變，從以勞務輸出業(yè)務為主向以工程承包業(yè)務為主轉(zhuǎn)變，以及從做現(xiàn)匯工程項目向做融資型工程項目的轉(zhuǎn)變。在中央提出的“走出去”戰(zhàn)略的指導下，公司正進一步加大國際工程承包業(yè)務的拓展力度，同時認真研究并努力實施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，著手開展境外投資業(yè)務。外經(jīng)企業(yè)誕生在改革開放之初，是典型的國家改革開放的產(chǎn)物。中央在上世紀90年代后期正式提出“走出去”戰(zhàn)略，而外經(jīng)企業(yè)在此前的二十年間已經(jīng)按照中央的部署實施“走出去”。因此，外經(jīng)企業(yè)是我國實施“走出去”戰(zhàn)略的先驅(qū)者，是我國“走出去”的載體雛型。二十多年來，國際風云變幻，國內(nèi)形勢不斷發(fā)展，其變化的最顯著特點是經(jīng)濟市場化程度越來越高，市場競爭愈來愈激烈。作為底子薄，創(chuàng)業(yè)之初既無市場，又無經(jīng)驗的外經(jīng)企業(yè)，要在環(huán)境波動、競爭激烈的國際市場成長壯大實屬不易。中水電對外公司之所以能在競爭浪潮中發(fā)展壯大，就是依靠不斷適應形勢的發(fā)展，努力轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式和增長方式，從而確保企業(yè)不被市場競爭的浪潮所淘汰。調(diào)整經(jīng)營定位，保證公司業(yè)務發(fā)展上世紀90年代，中國的許多企業(yè)熱衷于“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的企業(yè)發(fā)展思路，認為多種經(jīng)營可以達到“東方不亮西方亮，黑了南方有北方”的經(jīng)營效果。在這一大背景下，中水電對外公司也在從事國際工程承包和進出口貿(mào)易業(yè)務的基礎上，大力開展“多種經(jīng)營”，在國內(nèi)投資舉辦了涉及制造、餐飲、賓館等多種行業(yè)的眾多合資企業(yè)。當時公司將國際工程承包、進出口貿(mào)易和“多種經(jīng)營”稱為公司的三大業(yè)務支柱。但實際上，公司所舉辦的這些企業(yè)的經(jīng)營狀況大都不盡人意，有的企業(yè)建廠數(shù)年未能正式投產(chǎn)，有的企業(yè)因虧損嚴重難以繼續(xù)經(jīng)營，還有的投資項目開工后因資金不能及時到位而處于停工狀態(tài)。由于公司主營業(yè)務不突出，多種經(jīng)營成效差，企業(yè)綜合效益不容樂觀。2001年，中水電對外公司召開了經(jīng)營管理工作會議。在這次會議上，公司冷靜分析了自身的優(yōu)勢，認真剖析了多種經(jīng)營不成功的原因，干部職工取得了共識。大家一致認為，作為外經(jīng)公司，公司的市場在國外，公司的業(yè)務骨干更多地擁有國際工程承包和進出口業(yè)務的經(jīng)驗和能力，公司的企業(yè)品牌和企業(yè)信譽更多的是在國際工程和進出口業(yè)務領(lǐng)域。因此，國際工程承包和進出口貿(mào)易業(yè)務是公司的優(yōu)勢所在，對于其他行業(yè)，公司是外行。當企業(yè)處于激烈競爭的市場環(huán)境中時，如果沒有充分準備，沒有從事某一行業(yè)的足夠業(yè)務骨干，肯定難以在競爭中獲勝。這就是公司前些年發(fā)展“多種經(jīng)營”不太成功的原因。認清了這一問題后，公司毅然決定調(diào)整主營業(yè)務定位，把原來的“三大業(yè)務支柱”調(diào)整為兩個，即國際工程承包和進出口貿(mào)易。確定了新的主營業(yè)務后，中水電對外公司開始對“多種經(jīng)營”業(yè)務進行大規(guī)模的整頓和清理，對長期停產(chǎn)、停業(yè)、停工和經(jīng)營效益差的企業(yè)或項目實行關(guān)閉或出讓。這樣做的結(jié)果是，既收回了部分投資，盤活了呆滯資產(chǎn)，增加了公司主營業(yè)務經(jīng)營所需的現(xiàn)金流，又擺脫了管理上的負擔，從而保證公司主營業(yè)務的發(fā)展和壯大。正確定位主營業(yè)務，為中水電對外公司近年的發(fā)展奠定了堅實基礎。積極應對傳統(tǒng)市場，調(diào)整市場布局，不斷開拓國際工程承包業(yè)務的市場市場對于企業(yè)而言是重要的生命線，企業(yè)不能擁有成熟的市場，其生存就失去了基礎，發(fā)展就失去了空間，而市場的布局是否科學合理，將直接影響企業(yè)的經(jīng)營效益和發(fā)展速度。近些年來，中水電對外公司對于市場和市場布局的重要性有了更深刻認識。并自2001年起，公司每年召開有主要經(jīng)營管理者和業(yè)務部門領(lǐng)導參加的市場研究分析會議，專題研究國際工程承包業(yè)務的市場布局，本著有取有舍、有進有退的原則，及時對市場布局進行調(diào)整。對于業(yè)務前景暗淡或競爭過于激烈的傳統(tǒng)市場，公司絕不戀戰(zhàn)，迅速退出；對于當前市場容量小，但尚有發(fā)展前景的市場，采取收縮經(jīng)營的策略；對于市場容量處于擴展中的新市場，公司一旦決策開拓，即集中精力開展工作，力爭短期內(nèi)見成效。幾年來，公司先后從孟加拉、喀麥隆等六個傳統(tǒng)市場撤出，并新開辟了埃塞俄比亞、摩洛哥等七個國家市場。及時調(diào)整市場保證了中水電對外公司近年來業(yè)務的持續(xù)增長，經(jīng)營成本顯著下降，為公司業(yè)務可持續(xù)發(fā)展建立了良好的基礎。從“狗熊充”到“走出去”90年代后期，中央提出了“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略。在“走出去”戰(zhàn)略的指導下，我國政府制定了一系列政策，以支持、鼓勵和積極倡導企業(yè)，特別是有實力的企業(yè)走出國門，廣泛開展國際工程承包、進出口貿(mào)易和對外直接投資業(yè)務。國內(nèi)有關(guān)金融和保險機構(gòu)積極響應國家號召，不斷加大對企業(yè)“走出去”的融資支持力度。面對中央決策、國家政策的引導以及金融、保險機構(gòu)對國際業(yè)務發(fā)展的支持，中水電對外公司清醒地認識到，對外經(jīng)企業(yè)而言，現(xiàn)在正處于難得的發(fā)展機遇期。因此，公司近幾年來及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，將經(jīng)營目光從傳統(tǒng)的現(xiàn)匯項目轉(zhuǎn)向出口信貸項目，在國際市場上努力追蹤融資型承包工程，取得了較好成果。在商務部、財政部、對外工程承包商會等部門及國內(nèi)有關(guān)金融和保險機構(gòu)的大力支持下，近幾年來，中水電對外公司已經(jīng)完成了六個出口信貸項目的實施，總營業(yè)額近3億美元；正在實施或即將上馬的出口信貸項目有四個，總合同額約4億美元。與傳統(tǒng)的現(xiàn)匯項目相比，出口信貸項目具有價格寬松，技術(shù)含量高，帶動國產(chǎn)設備、材料出口量大等特點。出口信貸項目對承包企業(yè)而言，經(jīng)營環(huán)境更為寬松，輸出企業(yè)的技術(shù)、管理、利潤空間較大；對國家而言，可加強與項目所在國的政治經(jīng)濟關(guān)系，增加我國技術(shù)和機電產(chǎn)品出口量；對銀行和保險公司而言，增加國際投資份額和國際業(yè)務份額，進一步實現(xiàn)銀行和保險公司經(jīng)營國際化。因此，這一業(yè)務的轉(zhuǎn)型既提升了中水電對外公司的業(yè)務層次，增加了公司的經(jīng)營效益，轉(zhuǎn)變了增長方式，也為國家、為社會貢獻了自己的力量。黨的十五大報告在論述“走出去”戰(zhàn)略時明確指出：“鼓勵能夠發(fā)揮我國比較優(yōu)勢的對外直接投資，更好地利用國內(nèi)國外兩種資源，兩個市場?！笔宕髨蟾娴倪@一論述充分表明，“走出去”戰(zhàn)略的核心是對外直接投資。正因為如此，國家和相關(guān)金融機構(gòu)正在倡導和支持有實力的企業(yè)開展境外投資業(yè)務。作為外經(jīng)企業(yè)，中水電對外公司的傳統(tǒng)業(yè)務是國際工程承包和勞務輸出。這一業(yè)務的特點是，經(jīng)營風險大，業(yè)務穩(wěn)定性差，利潤率低。我們有時把國際工程承包業(yè)務戲稱為“狗熊掰棒子，掰一個扔一個”，這指的是承包商為業(yè)主建成一個項目后，自己走人，項目留給了業(yè)主，與承包商再也沒有任何關(guān)系。現(xiàn)在國家為企業(yè)創(chuàng)造對外直接投資的條件，外經(jīng)企業(yè)為什么不能抓住機遇，設法開展境外投資業(yè)務，把建成的項目留住呢。如果做到這一點，外經(jīng)企業(yè)就可以變“打工仔”為老板，擁有優(yōu)良的資產(chǎn)和穩(wěn)定的收益，企業(yè)就能真正做強做大?；谶@樣的思考，公司在今年年初確立了經(jīng)營業(yè)務的進一步轉(zhuǎn)型，即努力創(chuàng)造條件爭取在國外電力市場開展BOT項目業(yè)務。盡管這項工作開始不久，但已經(jīng)初見成效。公司在老撾、巴基斯坦等國追蹤的水電和風能投資項目已取得了較大進展。如果中水電對外公司這次業(yè)務轉(zhuǎn)型成功，這將標志著公司的業(yè)務層次又上了一個新臺階。要注重改革的針對性,為企業(yè)改革創(chuàng)造了有利的經(jīng)濟效益。經(jīng)中水電對外公司與大多數(shù)外經(jīng)企業(yè)相似，屬傳統(tǒng)的國有企業(yè)。相對于市場化程度更高的外資企業(yè)或民營企業(yè)而言，傳統(tǒng)國有企業(yè)因歷史原因存在不少管理上的先天不足，這種“不足”嚴重影響了企業(yè)的經(jīng)營效益，制約著企業(yè)的發(fā)展。為此，中水電對外公司在內(nèi)部管理機制上以提高企業(yè)經(jīng)營效益為中心和出發(fā)點，堅持改革創(chuàng)新不動搖，使企業(yè)管理機構(gòu)得到不斷完善，從而促進了企業(yè)效益的提高和企業(yè)的成長。2001年,中水電對外公司進行了歷史上規(guī)模最大,涉及范圍最廣的內(nèi)部改革,內(nèi)容包括機構(gòu)改革、人事制度改革、經(jīng)營機制改革和分配制度改革。機構(gòu)改革的內(nèi)容主要是精簡管理部門,剝離后勤服務部門,充實業(yè)務部門,這次改革將公司原有的23個部門精簡至13個,從而為機構(gòu)的低成本高效率運行創(chuàng)造了條件。人事制度改革包括干部選拔、任免,職工競爭上崗,嚴格離退休制度,實現(xiàn)全員勞動合同制,建立內(nèi)退、待崗和辭退制度等方面的改革,從而使公司的人事管理制度與社會主義市場經(jīng)濟體制接軌。經(jīng)營機制改革主要是實行業(yè)務部門經(jīng)營地區(qū)化分工,以部門為考核單位,建立公司總部經(jīng)營、管理的考核機制,以項目為單位建立項目經(jīng)營目標責任制,從而理順了國內(nèi)外經(jīng)營管理關(guān)系,建立了考核評價體系,為部門和職工的獎懲建立了量化基礎。分配制度改革包括國內(nèi)工資制度和國外工資制度的改革,經(jīng)濟獎懲辦法等,通過改革將職工收益與企業(yè)效益、個人崗位責任和業(yè)績緊密掛鉤,以提高職工的工作責任感和對企業(yè)業(yè)務的關(guān)心度。這次改革對公司上下震動很大,一掃傳統(tǒng)“大鍋飯”體制的陋習,改革效果較為明顯。隨后的幾年,公司