工程項目管理課件

工程項目管理主講人:王吉超安陽工學(xué)院土木與建筑工程學(xué)院1工程項目管理主講人:王吉超安陽工學(xué)院土木與建筑工程學(xué)院1第2章項目管理的過程項目相關(guān)者和關(guān)鍵角色的管理項目生命周期項目管理的方法2.12.22.32第2章項目管理的過程項目相關(guān)者和關(guān)鍵角色的管理項目生命周期2.1項目生命周期案例2.1案例評析實施項目并不是項目管理的全部內(nèi)容，項目經(jīng)理必須學(xué)會抵擋住立即開始項目工作的迫切心情，花時間考慮如何實施項目。事實上，項目存在一個生命周期，要經(jīng)歷不同的發(fā)展階段，項目經(jīng)理只有按部就班地完成每一個階段的任務(wù)，才有可能成功完成項目。要確保項目的成功，項目初期應(yīng)做好以下工作：根據(jù)客戶的需要定義項目；與項目成員一道制定項目計劃，獲得團隊成員對計劃的支持和理解；確定項目各階段可交付的成果。32.1項目生命周期案例2.1實施項目并不是項目管信息系統(tǒng)輸入管理技術(shù)人員資金物資程序設(shè)備項目組織（計劃、組織和控制）組織人員資源工作活動輸出產(chǎn)品服務(wù)安排預(yù)算活動資料項目管理的過程4信息系統(tǒng)輸入項目組織（計劃、組織和控制）組織輸出項目管理的過2.1.1項目生命周期的概念項目生命周期(PLC)：項目是一項具有起點、中間過程和終點的獨特活動，通常會被分解成不同的項目階段，所有項目階段的集合稱為項目的生命周期。概念根據(jù)項目性質(zhì)、內(nèi)容的不同，階段的定義與劃分也是有所區(qū)別的，一般是依據(jù)以下幾點來劃分項目階段的：根據(jù)項目工作的相同性；根據(jù)項目階段成果（項目產(chǎn)出物）的整體性.階段劃分52.1.1項目生命周期的概念項目生命周期(PLC)：項目是

項目階段的關(guān)鍵術(shù)語：項目階段（projectphase）：項目階段是項目工作階段的劃分，以一個或多個可交付成果的完成為標(biāo)志?？山桓冻晒?deliverable)：具體可見的、可以進(jìn)行驗證的工作結(jié)果。一個可行性研究報告、一份項目章程、一份工作范圍說明書、一個詳細(xì)的產(chǎn)品設(shè)計或產(chǎn)品樣機都是可交付成果的例子。項目階段尾審查(phaseendreview)：在每個項目階段結(jié)束時，都要對關(guān)鍵的可交付成果以及當(dāng)前的項目執(zhí)行情況進(jìn)行審查，用以:A)確定項目是否可以繼續(xù)到下一個階段;B)判斷是否存在錯誤與不足，并對其采取有效的糾偏措施。6項目階段的關(guān)鍵術(shù)語：6階段1階段2階段3階段4項目上與不上的決策主要承包合同已簽署完成設(shè)施的建設(shè)全面投入使用可行性研究－項目建議書－可行性研究－初步設(shè)計－項目審批規(guī)劃與設(shè)計－技術(shù)設(shè)計－造價預(yù)算－計劃安排－合同訂立－詳細(xì)計劃實施－構(gòu)件發(fā)運－土建工程－安裝－檢驗交付使用－檢驗完畢－投入使用一般工程建設(shè)項目生命周期示意圖完成程度

100%傳統(tǒng)的項目管理生命周期：4個階段；缺點：會造成短期思維7階段1階段2階段3階段4項目上與不上的決策主要承包合同已簽署一個可視化的項目生命周期的概念

概念階段規(guī)劃階段實施階段收尾階段運行與維護(hù)階段管理過程8一個可視化的項目生命周期的概念概念階段規(guī)劃階段實施階段收尾

項目生命周期的5個階段及各階段的工作內(nèi)容：9項目生命周期的5個階段及各階段的工作內(nèi)容：9

美國國防部項目的生命周期描述美國防部1993年修訂的項目管理規(guī)程中，給出了下圖所示的項目生命周期的項目階段劃分和對階段性的里程碑說明和描述。美國防部的項目生命周期示意圖里程碑2（開發(fā)批準(zhǔn)書）里程碑0（概念研究批準(zhǔn)書）里程碑1（概念展示批準(zhǔn)書）里程碑3（生產(chǎn)批準(zhǔn)書）里程碑4（主要修訂批準(zhǔn)書）概念擴展與定義展示與驗證工程與制造開發(fā)生產(chǎn)與開發(fā)運營與支持使用/需求確定階段1階段0階段2階段3階段410美國防部的項目生命周期示意圖里程碑2里程碑0里程碑1里程

美國新藥物開發(fā)項目的生命周期描述在新產(chǎn)品研究與開發(fā)項目中，新藥物研究與開發(fā)項目的生命周期是最具代表性的。后面圖給出了美國食品與藥品管理局（FoodandDrugAdministration，F(xiàn)DA）規(guī)定的新藥開發(fā)項目生命周期的流程圖描述。臨床前實驗和新藥研究調(diào)查申請形成穩(wěn)定性批準(zhǔn)后期階段審驗活動遞交新藥申請注冊實驗開發(fā)過程后期審驗審批過程臨床前開發(fā)注冊工作藥物探源尋找和識別遞交與審批新藥研究調(diào)查申請研究過程發(fā)現(xiàn)臨床前開發(fā)搜尋后期活動發(fā)現(xiàn)搜尋至少十年專利形成過程毒理研究藥理研究臨床實驗3臨床實驗2臨床實驗111 美國新藥物開發(fā)項目的生命周期描述臨床前形成穩(wěn)定性批后期階項目生命周期的特性：1）成本和人員的配備在項目開始時是最低的，在向?qū)嵤╇A段進(jìn)展時逐漸增高，在項目接近收尾時快速降低。2）成功完成項目的概率在開始時是最低的，風(fēng)險和不確定性是最高的。3）項目的利益相關(guān)者影響項目產(chǎn)品最終特性的能力在項目開始時是最高的，然后隨著項目的繼續(xù)而逐漸降低。項目生命周期的特性示意圖開始結(jié)束時間開始階段最后階段一個或多個中間階段項目資源風(fēng)險和不確定性12項目生命周期的特性：項目生命周期的特性示意圖開始結(jié)束時間開始中間可交付成果：項目以后階段中要使用的可交付成果項目中的兩類可交付成果最終可交付成果：項目完成后交給客戶的可交付成果項目中的兩類可交付成果13中間可交付成果：項目中的兩最終可交付成果：項目中的兩類可交付在項目不同階段的決策點上，都應(yīng)有可交付的成果，可交付成果在項目的實施中有重要的意義，具體表現(xiàn)在：項目實施是一次性、系統(tǒng)性的漸進(jìn)的動態(tài)過程，下一階段的工作是前一階段任務(wù)的延續(xù)，前面任務(wù)完成的不徹底、不正確，將使后續(xù)的工作偏離計劃，造成錯誤；項目組織的臨時性，決定了項目中人員的變動很大，不同的人在不同的階段介入項目后，主要是靠前面過程的可交付成果來認(rèn)識和了解項目的進(jìn)展并開展后續(xù)工作的；對于一個大型項目，需要很多的專業(yè)人員互相配合，無論從個人精力，還是專業(yè)知識上講，沒有哪一個人或哪一個專業(yè)，能單獨完成整個項目。可交付成果為不同的專業(yè)人士提供了協(xié)作與交流的平臺。14在項目不同階段的決策點上，都應(yīng)有可交付的成果，可交付2.1.2項目生命周期中各階段的任務(wù)p40結(jié)束項目定義與決策階段開始發(fā)現(xiàn)問題并提出建議分析條件和解決問題的機遇分析需求并提出項目提案編制并提出項目建議書明確項目目標(biāo)、任務(wù)、范圍、產(chǎn)出物的要求項目概念（定義與決策）階段工作流程圖開展項目的可行性分析（項目的重要性、可行性、合理性、風(fēng)險性等）審批項目可行性報告，做出項目決策（實施還是放棄）152.1.2項目生命周期中各階段的任務(wù)p40結(jié)束項目定義與決策項目集成計劃和專項計劃以及項目設(shè)計的確認(rèn)項目工作對外發(fā)包及合同訂立結(jié)束項目計劃與設(shè)計階段開始明確項目的各種資源限制明確項目的目標(biāo)與主要指標(biāo)初步編制項目的集成計劃全面編制項目的專項計劃、工期、質(zhì)量、造價等項目產(chǎn)出物和項目工作的設(shè)計和規(guī)定

項目規(guī)劃（計劃與設(shè)計）階段工作流程圖16項目集成計劃和專項計劃以及項目設(shè)計的確認(rèn)項目工作對外發(fā)包及合

項目實施與控制階段的工作流程圖開展項目實施中的指揮調(diào)度與組織和協(xié)調(diào)等工作根據(jù)項目實際績效和項目標(biāo)準(zhǔn)之間的差距來取糾偏措施結(jié)束項目實施與控制階段開始依據(jù)計劃開展項目實施工作項目控制標(biāo)準(zhǔn)的制訂項目任務(wù)、范圍、計劃、要求的確認(rèn)定期與不定期地度量和報告項目的實際工作績效17項目實施與控制階段的工作流程圖開展項目實施中的指揮調(diào)度與結(jié)束項目完工與交付階段開始初步確認(rèn)項目已完成開展自我開發(fā)部分項目工作的完工與自我驗收工作開展各個外包合同和對外采購合同的終結(jié)和驗收工作由業(yè)主開展整個項目的全面驗收工作項目產(chǎn)出物的實物交付工作各種文件及產(chǎn)權(quán)或所有權(quán)交付工作問題與善后處理工作項目收尾（完工與交付）階段的工作流程圖18結(jié)束項目完工與交付階段開始初步確認(rèn)項目已完成開展自我開發(fā)部分結(jié)束項目運行與維護(hù)階段開始了解客戶需要,提供滿足客戶需求的技術(shù)支持項目運行與維護(hù)階段工作流程圖估計維護(hù)費用保證高效運轉(zhuǎn)的技術(shù)支持19結(jié)束項目運行與維護(hù)階段開始了解客戶需要,提供滿足客戶需求的技2.2項目管理的方法

項目管理的方法包括:預(yù)測、決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)、激勵、控制和溝通，它們分別屬于項目管理的兩大職能------計劃職能和執(zhí)行職能

項目管理的兩大職能計劃職能執(zhí)行職能預(yù)測決策計劃溝通組織激勵協(xié)調(diào)控制溝通202.2項目管理的方法項目管理的方法包括:預(yù)測、決策項目管理方法就是運用管理技術(shù)、技巧和人的行為等要素，來達(dá)到管理的目的。

每個職能可以是相互獨立的，但在項目管理過程中則是相互依賴、不斷循環(huán)的。執(zhí)行功能(次要的)計劃功能(主要的)21項目管理方法就是運用管理技術(shù)、技巧和人的行為等要素，2.2.1預(yù)測第一，進(jìn)行市場調(diào)查、市場分析，對市場行情做出初步判斷最后，判斷能否做這個項目，如果項目達(dá)不到預(yù)期的要求，就可以排除這個項目，重新對其它的可替代方案按上述步驟進(jìn)行預(yù)測。第二，判斷完成未來的項目可能需要多少資金，資金可能的來源有哪些？其中最好的來源是什么？第三，評估投資者可能獲得的利潤第四，選擇未來項目的執(zhí)行者，考慮可能的實施方式第五，考慮實施項目需要的資源能否滿足，獲得資源的方式一般是指公司或項目管理的最高層在決策前使用的管理方法，它是一個領(lǐng)導(dǎo)或項目經(jīng)理最具挑戰(zhàn)性的活動，是一種遠(yuǎn)見，要有能洞察到別人看不到的事物本質(zhì)的能力。預(yù)測步驟222.2.1預(yù)測第一，進(jìn)行市場調(diào)查、市場分析，對市場行情做出初2.2.2計劃計劃是一種協(xié)調(diào)，可以被看作一種信息開發(fā)和溝通的形式，包括考慮未來實現(xiàn)的可能性和概率，確定如何組織資源。項目計劃還包括：項目目標(biāo)的設(shè)定、實施方法的確定、執(zhí)行過程中有關(guān)人員的責(zé)任、信息系統(tǒng)和控制系統(tǒng)的概述。

制定計劃前，管理者應(yīng)明確的問題項目的活動內(nèi)容是什么？什么時候開始做項目？可以使用的資源有多少？232.2.2計劃計劃是一種協(xié)調(diào)，可以被看作一種信息開發(fā)和溝通的2.2.3組織組織的內(nèi)容根據(jù)組織理論和模式，確定組織中個人之間關(guān)系的路徑、類型；根據(jù)組織圖表和項目工作活動，大致安排組織成員的職責(zé)。更細(xì)的工作責(zé)任，將在實施階段根據(jù)具體的工作內(nèi)容進(jìn)一步細(xì)化。定義、分配不同項目中各級管理者、執(zhí)行者的權(quán)利和責(zé)任，組成項目的組織根據(jù)組織結(jié)構(gòu)確定組織原則，依據(jù)工作內(nèi)容和技術(shù)要求，確定標(biāo)準(zhǔn)化工作操作指令；項目組織提供管理的框架，其作用是選擇合適的人做合適的工作，給每個人分配管理的權(quán)限和責(zé)任。242.2.3組織組織的內(nèi)容根據(jù)組織理論和模式，確定組織中個人2.2.4激勵激勵在項目的管理過程中發(fā)揮著很大的作用，它的管理過程是動態(tài)的，即隨著項目的發(fā)展而實施不同的激勵方法，在項目管理中因人、因事不斷地調(diào)整激勵的措施。激勵將項目的發(fā)展計劃以及這些發(fā)展與個人進(jìn)步的關(guān)系，從而喚起每個人參與項目的興趣；通過促進(jìn)達(dá)到個人成就培育參與項目的熱情；在項目發(fā)展過程中，經(jīng)常與成員共同協(xié)商，促進(jìn)團隊和諧，增強參與意識；通過保證合理連續(xù)的長期雇傭機制增加對未來的安全感，以謀求合作；研究合理的報酬分配方案，制定嚴(yán)格的管理紀(jì)律，提高成員的忠誠度；通過發(fā)展每個成員的責(zé)任意識，并使其享有組織對他的信任，鼓勵其自律；按事先確定的規(guī)定和規(guī)則公正地評判每個成員的行為和業(yè)績，培養(yǎng)成員的自信心和尊重意識；通過鼓勵和提供個人發(fā)展機會，刺激個人發(fā)展欲望，支持組織目標(biāo)；建立良好的溝通渠道，讓成員發(fā)泄委屈，解釋受到的誤解，阻止挫折感的產(chǎn)生；采用合理的財務(wù)回報機制，提供衡量自身發(fā)展和社會地位的經(jīng)濟標(biāo)準(zhǔn)。常用的激勵方法252.2.4激勵激勵在項目的管理過程中發(fā)揮著很大的作用，它的管2.2.5控制控制程序有效的控制程序設(shè)置控制目標(biāo)確定檢查執(zhí)行結(jié)果的方法和標(biāo)準(zhǔn)確定執(zhí)行結(jié)果與計劃目標(biāo)對比的方法確定評估實際與計劃的偏差的方法采取正確的行動消除偏差，使項目回到計劃的目標(biāo)上控制職能是與計劃職能緊密相關(guān)的,它包括制定各種控制標(biāo)準(zhǔn);檢查工作是否按計劃進(jìn)行,是否符合既定的標(biāo)準(zhǔn);若工作發(fā)生偏差要及時發(fā)出信號,然后分析偏差產(chǎn)生的原因,糾正偏差或制定新的計劃,以確保實現(xiàn)組織目標(biāo)。262.2.5控制控制程序有效的控制程序控制職能是與計劃職能緊密2.2.6協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)是整合組織的一個重要措施，通過聯(lián)合團隊所有的成員組成一個強有力的整體，確保項目在執(zhí)行過程中的活動和資源消耗的平衡。目的：消除組織中部門與部門、個人與個人之間的交流障礙，確保團隊成員團結(jié)在項目經(jīng)理周圍，為項目的目標(biāo)而努力。

協(xié)調(diào)2.2.7溝通溝通是工具，所有的方法都需要通過交流傳達(dá)和分享信息。溝通可以使領(lǐng)導(dǎo)者了解他預(yù)測的可能成果，通過溝通可以使項目成員了解計劃的執(zhí)行狀況，溝通可以使每一個成員都能把握住項目進(jìn)展的脈搏。溝通272.2.6協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)是整合組織的一個重要措施，通過聯(lián)合團隊所有管理方法在各職能部門的具體運用28管理方法在各職能部門的具體運用28管理層級與管理方法的使用29管理層級與管理方法的使用292.2.8項目決策決策是人們對事情不完全了解或事情本身存在風(fēng)險，而又必須做出判斷的必然結(jié)果。正因為如此，決策可能常常會出現(xiàn)錯誤。由于項目的時間限制，在決策時要想獲得項目的所有信息是不可能的。因此，決策經(jīng)常是在風(fēng)險和可能性之中做出選擇的過程。決策2008年北京奧運會標(biāo)志性建筑國家體育場，俗稱“鳥巢”。302.2.8項目決策決策是人們對事情不完全了解或事情本身存在風(fēng)有效的決策程序和方法有效的決策程序和方法進(jìn)行調(diào)查研究，系統(tǒng)地收集與項目有關(guān)的資料；整理、分類收集到的信息，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分析；根據(jù)對資料研究的結(jié)果，假設(shè)幾個可能的方案；在已知的環(huán)境條件下，驗證方案的可行性；通過驗證對不足之處進(jìn)行必要的修改。最終，確定可以實施的方案。31有效的決策程序和方法有效的決策程序和方法312.3項目相關(guān)者和關(guān)鍵角色的管理案例2.3案例評析

200年來，對是否建造英吉利海峽隧道的決策始終不是取決于科學(xué)技術(shù)方面的因素，而是取決于圍繞這個計劃的政治和經(jīng)濟環(huán)境。這是一個偉大的世紀(jì)項目，人們預(yù)測項目的建成將會改變直至21世紀(jì)整個歐洲的發(fā)展進(jìn)程，但是，它卻成了組織不當(dāng)和管理不力的典型。有眾多人、組織參加了項目的建設(shè)和經(jīng)營，他們影響著項目。支持項目建設(shè)的有銀行、股東、TML聯(lián)盟的所有成員、英國的鐵路運營商（Railtrack）、法國的鐵路運營商（SNCF），而海峽的輪渡運營者卻是最大的反對者。英法政府決定了項目的實施，長期以來英國政府反對建設(shè)海峽隧道的主要原因是考慮到軍事上的風(fēng)險，他們希望利用海峽作為抵御來自歐洲大陸軍事入侵的天然屏障。322.3項目相關(guān)者和關(guān)鍵角色的管理案例2.320續(xù)（案例評析）隨著統(tǒng)一的歐洲市場的建立，上述顧慮逐漸消退。法國總統(tǒng)密特朗則把這項工程視為國家強大的象征，于是在兩國政府推動下，項目于1987年開始建設(shè)。在項目生命周期的不同階段，眾多的投資者從各個方面影響著項目。例如隧道列車的采購在投資者的影響下采用成本加酬金合同(costplusfeecontract)，由于無激勵因素帶來較多延誤和超支；代表政府和不同投資者利益的許多承包商、材料設(shè)備供貨商，使得本來就復(fù)雜的合作和協(xié)調(diào)更加困難。投資者、業(yè)主、承包商在項目建設(shè)中產(chǎn)生了尖銳的矛盾，使整個項目幾乎到了散伙的邊緣。究其原因是參與項目者太多，各方的關(guān)系沒有理順?biāo)斐傻模热绨l(fā)起人英法隧道集團（CTG-FM)又是建設(shè)方，這樣就使得業(yè)主不強硬、不獨立，這是項目失敗最致命的教訓(xùn)。33續(xù)（案例評析）33項目影響者項目參與者項目參與者投資者項目經(jīng)理承包商供應(yīng)商客戶項目影響者政治集團社會組織環(huán)保組織一般公眾項目影響者競爭對手專業(yè)組織其它利益相關(guān)者項目34項目影響者項目參與者項目影響者項目影響2.3.1項目影響者項目影響者往往是通過參與者來影響項目，他們對項目的影響是全方位的，從決策、設(shè)計、計劃、到實施，都可以看到他們的影響。一般來說影響者主要影響項目的決策、設(shè)計前期階段，然而項目的前期對項目來說是至關(guān)重要的，因為這個階段要確定項目是否實施、怎樣實施、實施的方式、規(guī)模、時間和目標(biāo)，它們將對項目的執(zhí)行產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。項目參與者項目是否實施什么時間實施由誰來做項目的目標(biāo)項目的規(guī)模項目影響者352.3.1項目影響者項目影響者往往是通過參與者來影響項目，他2.3.2項目參與者項目的參與者與項目的大小和性質(zhì)有關(guān)，小型的工程項目可能只有業(yè)主、承包商、供應(yīng)商和客戶；大型的工程項目則由投資方、建設(shè)方、承包方、分包方、供應(yīng)商、項目咨詢方和客戶參加；小型的軟件開發(fā)可能只有開發(fā)者和客戶。投資者可以是一個人、一個組織，也可以是由眾多股東或銀行組成的一個團體。承包商承包商通過消耗各種資源，為業(yè)主提供項目產(chǎn)品或服務(wù)，為了實現(xiàn)項目目標(biāo)，承包商制定計劃并具體實施，其素質(zhì)、管理水平的高低，將直接影響項目的成本、質(zhì)量和進(jìn)度。項目經(jīng)理是領(lǐng)導(dǎo)團隊在規(guī)定的時間和預(yù)期的費用內(nèi)，按要求的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)完成客戶能接受項目的全面負(fù)責(zé)人。供應(yīng)商供應(yīng)商最重要的職能是按質(zhì)、按價、按量準(zhǔn)時提供業(yè)主采購的貨物?？蛻繇椖孔罱K能否成功依賴于客戶的滿意程度，他們最關(guān)心的是獲得物超所值的產(chǎn)品或服務(wù)。362.3.2項目參與者項目的參與者與項目的大小和性質(zhì)有關(guān)，小型項目參與者的職能37項目參與者的職能372.3.3如何管理影響者和參與者項目經(jīng)理應(yīng)明白與項目影響者和參與者的良好關(guān)系能加速項目目標(biāo)的實現(xiàn)，忽略他們就會阻礙目標(biāo)的實現(xiàn)。項目的影響者和參與者是項目組織中的關(guān)鍵角色，他們作為與項目有關(guān)的機構(gòu)或個人，在項目中共同承擔(dān)責(zé)任或享受利益。因此