管理技能開發(fā)之績效考評

第六章績效考評主講人：宋喜寶?一家企業(yè)為了解考核執(zhí)行情況，對員工進行了問卷調查，其中有兩道題目為“你在多大程度上了解上級對你的考核結果？〞“你認為考核結果與你的實際績效水平差距如何？〞對全員調查統(tǒng)計結果如以下圖，圖中顯示出選擇各種答案的人數比例。??績效考評的內涵績效考評是檢驗組織、部門、分支機構、職能、小組和個人在短期、中期和長期內所取得的成績，并進行回憶、評價和指導的過程?？冃Э荚u的目的是要弄清哪些任務進行得比較順利、原因是什么以及哪些方面存在問題、如何改進、理由是什么。另外，還包括采取措施查明有關事件的進展及理解內部的原因。?績效管理所謂績效管理，就是為了更有效地實現組織目標，由專門的績效管理人員運用人力資源管理的知識、技術和方法與員工一起進行績效方案、績效溝通、績效評價、績效的診斷與提高的持續(xù)改進組織績效的過程。?績效管理與績效考評的聯(lián)系績效考評是績效管理的一個不可或缺的組成局部，通過績效考評可以為組織績效管理的改善提供資料，幫助組織不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助組織獲得理想的績效水平。績效管理以績效考評的結果作為衡量的參照，通過與標準的比較，尋找之間的差距，提出改進的方案，并推動方案的實施。這里，需要指出的是，標準是一個動態(tài)的標準，由組織的開展戰(zhàn)略目標所決定，同時也受組織績效的反響影響。?績效管理與績效考評的差異1、績效管理包括制定績效方案、動態(tài)持續(xù)的績效溝通、績效考評、診斷與提高，是一個完整的績效管理過程；而績效考評只是這個管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段。2、績效管理是一個過程，貫穿于日常工作，循環(huán)往復進行；而績效考評是一個階段性的總結，只出現在特定時期。3、績效管理具有前瞻性，能幫助組織和管理者前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃組織和員工的未來開展；而績效考評那么是回憶過去一個階段的成果，不具備前瞻性4、績效管理以動態(tài)持續(xù)的績效溝通為核心，注重雙向的交流、溝通、監(jiān)督、評價；而績效考評只注重事后的評價。?績效管理與績效考評的差異5、績效管理根據預期目標，評價績效結果，提出改善方案，側重日常績效的提高；而績效考評那么只比較預期的目標，注重進行績效結果的評價。6、績效管理充分考慮員工的個人開展需要，為員工能力開發(fā)及教育培訓提供各種指導，注重個人素質能力的全面提升；而績效考評只注重員工的考評成績。7、績效管理能建立績效管理人員與員工之間的績效合作伙伴的關系；而績效考評那么使績效管理人員與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，制造緊張的氣氛和關系。??影響員工績效的因素員工的績效的好壞不是由單一的因素決定的，現代管理學和心理學的研究說明，影響員工工作績效的因素主要來自三個主面：個人、組織、工作。員工績效可以用如下公式表示：P=f(I,O,T)這個公式說明，員工績效是個人，組織，工作這三個變量的函數。正是這三方面相對獨立的因素相互影響、相互作用，最終產生了現實的員工績效。?個人因素員工個人方面的因素，包括員工自身的能力因素、性格因素、態(tài)度因素等?！惨弧衬芰σ蛩?、職能匹配2、對員工進行科學合理全面的能力培訓?性格因素理智型、情緒型、意志型1、準確把握員工的性格特點，知人善任2、針對員工的性格差異，培養(yǎng)有助于提高員工績效的性格?美國健康性格的標準準確和充分的知覺現實自發(fā)性、單純性和自然性以問題為中心，不是以自我為中心超然出世的品質和獨處的需要自主獨立于環(huán)境與文化的傾向性永不衰退的欣賞力對周圍神秘或頂峰的好奇和所有人打成一片的傾向僅和多數不多的人發(fā)生深厚的個人友誼接受民主價值的傾向十分完善的毫無惡意的幽默感高水平的審美感創(chuàng)造性抵抗適應社會的現存?態(tài)度因素態(tài)度通過以下六種方式直接或間接影響著員工的績效：〔1〕態(tài)度與學習效率〔2〕態(tài)度與工作效率〔3〕態(tài)度與社會性認知及判斷〔4〕態(tài)度與忍耐力〔5〕態(tài)度與團體的相容和凝聚力〔6〕態(tài)度的鼓勵作用?組織因素組織方面的因素包括：群體壓力因素鼓勵因素績效考評因素組織文化因素?群體壓力因素1、提高群體的績效水平2、鼓勵員工高績效水平的獨立行為?鼓勵因素1、制定一個良好的鼓勵體系2、分清保健因素和鼓勵因素?績效考評因素1、考核目標明晰化2、反響與修改3、可靠性與正確性4、定期化與制度化?工作因素工作方面的因素包括：任務本身的因素工作方法因素工作環(huán)境因素?工作環(huán)境因素全美知名企業(yè)管理參謀費迪南·佛尼斯與三萬位各行各業(yè)的經理人訪談調查之后，歸納出以下16項員工表現不佳的原因：員工不知道，為什么該做這件工作員工不知道，如何做這件工作員工不知道，自己該做什么工作員工覺得，你的做法行不通員工覺得，自己的做法比較好員工覺得，其他事情更重要員工的努力，得不到任何回報員工覺得，自己正照著你的指示在做事?工作環(huán)境因素員工沒有做該做的事，卻得到獎勵員工做了該做的事，卻得到懲罰員工覺得，做對事反面會招來負面后果即使員工表現差勁，也不會招來任何負面后果超過員工所能控制的各種障礙員工受限于個人能力，無法有良好表現員工的個人問題沒有員工辦得到?考評的目的每一個組織、部門、分支機構、群體和個人需要知道他們如何來完成任務、整體和階段性的目標和原那么是什么以及是否與他們自身的目標相背離。?何時以及在哪兒做出考評？在日常的走動式管理中確定問題和有可能發(fā)生的事件，在事態(tài)變得嚴峻前予以解決，保持良好態(tài)勢，并在現場處理所有不利因素。每周或每月召開一次員工會議，讓員工提出問題并進行廣泛討論，對討論內容進行簡單記錄或整理成備忘錄。一般情況下，至少每個季度都應對工作進展進行檢查，并記錄在案。?由誰進行考評？直接上級：最能清楚了解部門、群體或個人的工作進展，并掌握最新情況。直接上級的上級：從整體的角度來把握考評的實施。同級：同級參與評價的最大優(yōu)點是，只有同事才最了解每一項工作的特點和每一項任務所面臨的處境。下級：一般會涉及一些管理方面的問題，包括與員溝通的質量和水平及管理方式專家：對所從事的活動做出客觀的評價，對可能的結果做出預測，對補救措施和開展策略提出建議。其他利益相關者：每個利益相關者都有自己特殊的要求，主要的影響表現在以下幾方面：消費者、顧客和供給商根據自己的意愿來評價組織的績效，來決定是否再進行合作；股東和投資者根據自己的收益來評價績效，決定在未來是投資還是撤資；還有媒體，同樣能對組織產生影響。?應該由誰來負責對團隊的績效進行測評？小王是某公司新產品開發(fā)團隊的核心成員，他在工作中經常感到無所適從，原因是當他從設計部門被抽調出來參加某產品團隊時，自己就面臨雙重領導。一面是產品團隊的經理，一面是以往設計中心的主任〔見圖〕。尤其是當兩個領導在同一時間給自己分派了不同的工作，而時間要求又都非常緊迫時，他不得不加班加點地工作。更讓他感到困惑的是當兩個領導給自己意見相悖的指示時，就更加無所適從，不知如何協(xié)調。究竟應該向團隊領導匯報工作還是向職能部門領導匯報工作？如果僅僅由團隊領導測評團隊成員的表現，職能部門的領導并不了解自己的工作表現，有時會影響自己的晉升。如果由所屬職能部門的領導測評成員的業(yè)績表現，他們又不是很了解情況，他們只能通過其他人的匯報、團隊產品顯示的信息或客戶的反映等途徑來了解團隊工作的成果和團隊成員的績效。因此，多頭領導問題應如何解決？哪一個評價角度權重應更高？是否應該是直接領導權重大，而團隊領導權重?。??績效考核原那么公開性原那么：以讓被考評者了解考核的程序、方法和時間等事宜，提高考核的透明度。客觀性原那么：以事實為依據進行評價與考核，防止主觀臆斷和個人情感因素的影響。開放溝通原那么：通過考核者與被考評者溝通，解決被考評者工作中存在的問題與缺乏。差異性原那么：對不同類型的人員進行考核內容要有區(qū)別。常規(guī)性原那么：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。開展性原那么：考核的目的在于促進人員和團隊的開展與成長，而不是懲罰。立體考核原那么：增強考核結果的信度與效度。及時反響原那么：便于被考評者提高績效，考核者及時調整考核方法。?考評指標確定〔1〕通過努力在適度的時間內可以實現，并有時間要求?！?〕指標是具體的、數量化的、行為化的、具有可得性?！?〕可衡量化，不管是與過去比，與預期比，與特定參照物比，與所花費的代價比較，都有可操作性，現實的、可證明的、可觀察的?！?〕不能量化的，描述細化、具體，可操作?！?〕經過同意制定，說服力強。?績效管理過程中的角色總經理：贊助，支持，推動績效管理向深入開展。在這里需要提醒大家的是，績效管理是企業(yè)的“一把手工程〞，沒有總經理的支持，績效管理是不可能獲得成功的；人力資源部經理：設計績效管理實施方案，提供有關績效管理的咨詢，組織績效管理的實施。人力資源部作為企業(yè)中的績效管理專家，在企業(yè)實施績效管理的過程中更多的是扮演了一種參謀或咨詢師的角色，是教練而非球員；直線部門經理：執(zhí)行績效管理方案，并對員工的績效提高進行指導，同時對員工的績效水平進行反響。那些認為績效管理是人力資源部的事情的直線經理們需要注意了，其實績效管理更大的責任是承載在您們的身上，您們是執(zhí)行績效管理方案的主體，是員工最直接、最親密的績效伙伴，因為如果下屬員工的績效未能完成，您們的績效也是不可能完全實現的。所以，從現在開始您們應該立即轉變思想觀念，力爭和您們的員工做最親密的績效伙伴。員工：績效管理的主人，擁有績效并產生績效。應該說，企業(yè)內所有員工的參與程度也對績效管理的成敗起著至關重要的作用。沒有員工的全身心地參與，績效考核很有可能蛻變成一場“警察與小偷的博弈〞，科學的績效管理更是無從談起。?績效考評的誤差1、考評指標理解誤差2、光環(huán)效應誤差3、趨中誤差4、近期誤差5、個人偏見誤差6、壓力誤差7、完美主義誤差8、自我比較誤差9、盲點誤差?施樂公司績效考核體系1993年施樂公司用一種不同的方法替換了它已用了20年的績效考核體系。舊的考核體系包含著很多考核體系中都有的要素。年度考核，員工記錄他們的工作成果，一個強迫分配的用于決定報酬增長率的從1到5的綜合考核評分。調查顯示，員工和經理們最不喜歡的就是這種考核體系，他們的抱怨是很多人力資源部經理所不熟悉的：●不公平。95%的員工都得到一個5點量表上的3或4等的綜合考核評分●考核上的每一等的提高報酬的增長只有1%~2%，根本起不到鼓勵作用●每個人都得到一個低于4等的評價使他們感到他們是二等公民●考核面談幾乎全部集中在總體的成績等次和報酬增長上?管理層決定在考核系統(tǒng)中強調這些點。給高級人力資源部經理和中級管理人員下達了一項強制性任務，讓他們用員工態(tài)度調查的方法制定一種新的叫做“績效的反響和開發(fā)〞的新的考核程序。這種新的系統(tǒng)包括：●在新的一年開始前經理和員工共同制定目標。這些目標由一級管理人員監(jiān)督●一個6個月期限的考察。經理和員工依據目標評估員工的進度，并寫出一個他們分析結果的書面總結●6個月的考察完成之后的1~2個月決定增加報酬。報酬的增加額根據實現目標的程度確定●年末的書面的績效概述，不再使用舊的考核等級在新的一個工作周期開始前，經理和員工除了制定任務目標外，還要就人力資源管理和開發(fā)的目標達成一致?？冃Э己朔椒ㄐЧ绾文兀空{查顯示：一年后，81%的人理解了他們工作群體的目標；72%的人理解了他們的報酬增長；77%的人認為新的考核體系是“邁向正確方向的一步〞?績效面談SMART原那么S——specific。面談交流要直接而具體，不能作泛泛的、抽象的、一般性評價。對于主管來說無論是贊揚還是批評，都應有具體、客觀的結果或事實來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪里。既有說服力又讓員工明白主管對自己的關注。如果員工對績效評估有不滿或質疑的地方，向主管進行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實作根底。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準確的事實，每一方所做出的選擇對另一方才算是公平的，評估與反響才是有效的。?M——motivate。面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，主管應當鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。因為思維習慣的定向性，主管似乎常常處于發(fā)話、下指令的角色，員工是在被動地接受；有時主管得到的信息不一定就是真實情況，下屬迫不及待的表達，主管不應打斷與壓制；對員工好的建議應充分肯定，也要成認自己有待改進的地方，一同制定雙方開展、改進的目標。?A——action。績效反響面談中涉及到的是工作績效，是工作的一些事實表現，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不應討論員工個人的性格。員工的優(yōu)點與缺乏都是在工作完成中表達出來的。性格特點本身沒有優(yōu)劣好壞之分，不應作為評估績效的依據，對于關鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，必須是出于真誠的關注員工與開展的考慮，且不應將它作為指責的焦點。?R——reason。反響面談需要指出員工缺乏之處，但不需要批評，而應立足于幫助員工改進缺乏之處，指出績效未達成的原因。出于人的自衛(wèi)心理，在反響中面對批評，員工馬上會做出抵抗反響，使得面談無法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實際情形和困難人手，分析績效未達成的種種原因，并試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反響面談也不會出現攻守相抗的困境。?T——trust。沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反響面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進行，要想到達理解和達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氣氛。主管人員應多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方；向員工溝通清楚原那么和事實，多站在員工的角度，設身處地為員工著想，勇于當面向員工成認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。?面談反響技巧1．時間、場所的選擇。避開上下班、開會等讓人分心的時間段，與員工事先商討雙方都能接受的時間，遠離辦公室，選擇安靜、輕松的小會客廳，雙方成一定夾角而坐，給員工一種平等、輕松的感覺。實行什么樣的開場白，往往取決于談話的對象與情景，設計一個緩沖帶，時間不宜太長，可以先談談工作以外的其他事，如共同感興趣的某一場球賽，上下班擠車的情形，孩子的學習等，拉近距離，消除緊張，再進入主題，“好的開始是成功的一半〞。?考核面談的功能1.通過面談，雙方形成對績效評價的一致看法。2.指出下屬優(yōu)點所在。3.指出下屬缺點所在。4.提出改進方案并對改進方案形成一致的看法。5.對下一階段工作的期望達成協(xié)議。

?2．認真傾聽員工解釋。面談中主管常犯的錯誤是喋喋不休，連指責帶命令，這樣只會使面談成為只有一