昆山某模具公司6sigma基礎知識

鴻準模具(昆山)六西格瑪基礎知識

說明及要求講師:盧亞杰電話:60093郵箱:HZKS-ES-QP3如有問題大家可以隨時舉手提問,亦可在課後通過以上方式進行討論.請將手機關閉或置於振動,課程中間會留出時間供大家休憩或處理任務及其他事務!六西格瑪管理的發(fā)展史統(tǒng)計學中的六西格瑪DMAIC步驟介紹六西格瑪其他

六西格瑪基礎知識

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六西格瑪基礎知識

20世紀90年代後期，美國等歐美發(fā)達國家掀起了一股“6SIGMA〞熱“依質量獲得效益〞成爲許多世界級企業(yè)的質量經營理念

六西格瑪管理的發(fā)展史摩托羅拉爲什麼要搞六西格瑪？

為了生存！挑戰(zhàn)者號爆炸爲世界帶來了什麼？

挑戰(zhàn)者號上的七位美國宇航員

太平洋中打撈上來的挑戰(zhàn)者號碎片1986年1月28日上午11時38分，美國挑戰(zhàn)者太空梭在點火升空73秒後，空中忽然傳來一聲悶響，挑戰(zhàn)者號頃刻之間爆裂成一團桔紅色火球，碎片拖著火焰和白煙四散飄飛。7名宇航員在這次事故中罹難。挑戰(zhàn)者號發(fā)生爆炸，全世界爲之震驚。挑戰(zhàn)者號的失事使美國的航太事業(yè)遭到沈重打擊，太空梭在以後的3年中停頓了飛行。事故調查報告顯示，爆炸是一個O型封環(huán)失效所致。O型封環(huán)會在低溫下失效，儘管在發(fā)射前夕有些工程師警告不要在冷天發(fā)射，但是由於發(fā)射已被推遲了5次，所以警告未能引起重視。挑戰(zhàn)者號爆炸爲世界帶來了什麼？6σ挑戰(zhàn)者號爆炸爲世界帶來了什麼？從1987年摩托羅拉提出“到1992年實現六西格瑪〞口號至1997年的10年時間來，六西格瑪管理給其帶來了非?？捎^的收益。

摩托羅拉的六西格瑪之路

銷售額增長5倍，利潤每年添加20%通過實施6SIGMA所帶來的收益累計達140億美圓股票價格平均每年上漲21.3%獲得了美國和日本國家質量獎

羅勃特W·Galvin

19874.2σ19975.5σ全員廣泛參與

+

方法

摩托羅拉—6SIGMA的搖籃

=

勝利1994年初，GE公司前任副總裁勞倫斯·帕西蒂向韋爾奇完好地介紹了六西格瑪管理理論。1995年5月，韋爾奇邀請帕西蒂給GE的主管們作了一次講座。1995年10月，六西格瑪成了GE公司的管理政策。

GE的勝利之路GE公司前任副總裁勞倫斯·帕西蒂是1991年離開GE公司任聯(lián)信公司首席執(zhí)行官。1994年帕西蒂開始在聯(lián)合信號公司實施六西格瑪管理，同年聯(lián)信公司除了獲得140億美圓的收入外，還節(jié)省了3-4億美圓的開支，其效益累計達8億美圓。

GE的勝利之路

1996年初，通用電氣的質量程度不高於3.5σ，這大約是大多數美國企業(yè)的平均程度,這一程度闡明每100萬次操作中有35000次失誤。傑克·韋爾奇和通用電氣當然要消除這些失誤。通用電氣爲了達到六西格瑪質量，必須將其失誤率降低10000倍。要想在2000年達到預定目標，意味著每年平均降低84%的失誤程度。

GE的勝利之路

據估計，不實施六西格瑪計劃之前所付出的劣質本錢〔3σ或4σ程度〕占通用電氣全年收益的10%~15%，高達80億美圓到120億美圓的天文數字。通用電氣期望通過質量行動，在5~7年的時間內，節(jié)省下這筆開支。

GE的勝利之路

給通用自信心的是航空公司,任何低於6σ程度的環(huán)節(jié)都會使他們無法經營——因爲那將意味著飛機失事和生命損失因此，一點兒也不奇異——航空公司一向視六西格瑪理念爲生命〔儘管沒有提出六西格瑪管理〕，他們的平安記錄顯示爲每百萬次操作失誤率低於0.5次〔0.43ppm)；這使他們的質量程度超越了7σ,這才是平安。

GE的勝利之路

當然，他們的行李托運操作又是另外一回事了，這方面的失誤率大致在每百萬次35000到50000的範圍內，與其他公司的質量程度持平。

GE的勝利之路1997年5月22日，傑克·韋爾奇向他的500位高級主管人員發(fā)佈了一條關於將六西格瑪培訓結果與晉升機會相聯(lián)繫的命令，充分顯示了最高管理層對六西格瑪行動給予的重視。

GE的勝利之路傑克·韋爾奇將他的員工出路與計劃的成敗緊緊地掛在了一同。爲了進一步昭示他的決心，他將120位副總裁中40%的獎金與落實六西格瑪質量計劃的成果掛鈎。

GE的勝利之路“他必須當有關質量爭議的熱情瘋子，對於質量行動，他必須以狂熱的熱情來參與〞。----傑克·韋爾奇

Motorola方法+GE推行方式

GE的勝利之路韋爾奇想用5年的時間完成摩托羅拉花了10年時間才完成的任務。他的創(chuàng)新之處在於他不僅像別人那樣把六個西格瑪理論用於生産領域，還把這一理論推廣到了商業(yè)領域。此外，韋爾奇還把目光放到了GE金融服務集團上，那是GE收入中最大的一個部門，1996年達320億美圓。他希望六個西格瑪理論在1997年能從此創(chuàng)造出40％的節(jié)約率。負責此專案的人是GE金融服務集團副總裁兼質量控制官員魯斯·法托利，她曾是位機械工程師。由於她知曉六個西格瑪理論與實踐，被從AseaBrownBoreri公司聘請來負責此項任務。

GE的勝利之路GE的勝利之路

執(zhí)行領導

倡導者

黑帶大師

黑帶

綠帶

6Sigma改進成員傑克·韋爾奇對六西格瑪領導者的要求

在任務中必須能釋放宏大能量和熱情——一個真正的領導——從經營角度來了解任務，而不僅僅把本人看作“員工〞；有才干使所轄部門對六西格瑪産生興趣——不是一個“官僚〞；了解六西格瑪是爲了在其市場上贏得顧客和實現GE的利潤；不僅要從技術背景上知曉六西格瑪還要具備等同甚至更強的財務背景與才干；要創(chuàng)造利潤，而不僅僅是技術解決方案。

GE的勝利之路

依托質量取勝市場佔有率的提高顧客回頭率的添加本錢降低缺陷率降低産品開發(fā)加快企業(yè)文化改善

GE的勝利之路醫(yī)療系統(tǒng)集團完成了1000個六西格瑪專案，2000年爲他們的顧客〔醫(yī)院〕創(chuàng)造了1億多美圓的收益。

飛機發(fā)動機集團在2000年完成了1200多項；“立足顧客〞的專案，爲航空公司節(jié)約了3.2億美圓。

GE的勝利之路2001年4月25日，傑克·韋爾奇宣佈GE公司2000年:總收入1300億美圓，添加了16%；淨收入127億美圓，添加了19%；每股收入上升了19%；公司的現金流量達150億；營業(yè)利潤率達到了19%

全球企業(yè)市值排在第一的GE公司總載傑克·韋爾奇說：“六西格瑪已經像野火一樣燃遍整個公司，而且正在改造我們所做的一切。"

GE的勝利之路3000個專案

11000個專案37000個專案

47000個專案GE運用六西格瑪後的效果19871988~199519971999~2004?

世界500強中達到400家誰在推行6SIGMA管理六西格瑪管理在中國

中國質量協(xié)會在2002年9月16日成立了“全國六西格瑪管理推進任務委員會〞，並勝利舉辦了首屆“六西格瑪管理國際論壇〞。全國六西格瑪管理推進任務委員會在上海世博會期間，於2003年11月7日－8日又召開了“六西格瑪成果推廣、經驗交流會〞。

2004年11月4日－5日，第三屆“六西格瑪管理國際論壇〞在上海勝利舉辦。

六西格瑪管理在中國

從第二次“六西格瑪成果推廣、經驗交流會〞與會人員名單來看，在中國目前推行六西格瑪管理的企業(yè)主要分爲兩大部分：第一部分：跨國公司在國內的分支機搆。如通用電氣、三星電子﹑LG等。第二部分：行業(yè)背景明顯的國內大型集團公司。如航空運輸業(yè)、航空製造業(yè)、汽車製造業(yè)、鋼鐵集團、煙草集團、中國電信等。六西格瑪管理的發(fā)展史統(tǒng)計學中的六西格瑪DMAIC步驟介紹六西格瑪其他

六西格瑪基礎知識統(tǒng)計學中的六西格瑪

正態(tài)分佈正態(tài)分佈的標準化統(tǒng)計學中的六西格瑪1.5西格瑪偏移

概率分佈 概率密度曲線 概率密度函數xxxxf(x)xxx正態(tài)分佈

正態(tài)分佈是在質量管理中運用最爲頻繁的分佈。它能描畫很多質量特性x隨機取值的統(tǒng)計規(guī)律性。掌握並會運用它是今後學習和實施6σ管理的重要基礎。

正態(tài)分佈的概率密度函數

它的圖形是對稱的鍾形曲線，常稱爲正態(tài)曲線。

正態(tài)曲線，μ爲正態(tài)分佈中心μ±σ爲拐點〔f(x)的二階導數在μ±σ處變號〕

μ+σμ正態(tài)分佈含有兩個參數μ與σ，常記爲N(μ,σ2)。μ爲正態(tài)均值；μ爲正態(tài)分佈的中心；x在μ附近取值的機會最大。σ2是正態(tài)方差；σ是正態(tài)標準差；σ愈大，分佈愈分散；σ愈小，分佈愈集中。分佈幾種方式xxx正態(tài)偏態(tài)位置不同分布不同形狀不同正態(tài)分佈幾種特性望小特性望目特性望大特性正態(tài)分佈的標準化USL上偏向LSL下偏向μ：均值分佈的離散程度越大則σ也越大，反之，亦然；分佈曲線越窄意味著落在USL和LSL之間σ越多σ1>σ2>σ3σ：標準偏向，主要描畫一概率分佈的離散程度34.56從統(tǒng)計意義上講,一個過程具有6σ才干意味著過程平均值與其規(guī)格上下限的距離爲6倍標準差，此時過程波動減小，每100萬僅有3.4落入規(guī)格限以外。因此，作爲一種衡量標準：σ的倍數越大，質量就越好六西格瑪質量USL上偏向LSL下偏向34.56西格瑪程度與不合格率1.5西格瑪的偏移六西格瑪質量2308,537366,80746,210523363.4σPPMσ是一個反映過程才干的統(tǒng)計學度量單位。度量σ的尺度與諸如每個體的缺陷、每百萬個零件/部品的缺陷、以及失效或出錯概率等特性完全相關。(分佈移動±1.5s)過程才干每百萬個機會中的缺陷數3σ6σ5σ4σ93.32%99.379%99.9767%99.99966%σ6σ—績效目標歷史的現行的中期的長期的長期合格率標準西格瑪程度與不合格率對照表6σ6SIGMA是什麼?6SIGMA是什麼?6SIGMA是一個目標6SIGMA是一種方法6SIGMA是一種工具箱6SIGMA是一個管理系統(tǒng)6SIGMA是一種目標

觀點

“到1992年達到6SIGMA〞 ——簡潔和響亮

3.4PPM2555PPM富士康目的:“2005年底到達4.3SIGMA程度〞 ——現實&明晰6SIGMA是一種方法D定義M測量A分析I改進C控制

觀點

6SIGMA是個工具箱流程圖、陳列圖、散點圖、因果圖、SPC、控制圖、測量系統(tǒng)分析、FMEA、方差分析、正交實驗、設計防差錯設計等多種工具。觀點

6SIGMA是一個管理系統(tǒng)

六西格瑪管理系統(tǒng)是一個被證明行之有效的、具有強大解決問題及提高業(yè)務程度的方法，由分析工具、專案管理技術和管理方法所組成，它能使他達到目標、使企業(yè)更加勝利，它比現有的方法更具有預見性。觀點

六西格碼管理法架構流程管理流程設計DFSS流程改進DMAIC營運指標管理6σ組織體系專案管理6σ績效六西格碼管理體系宏觀圖6σ管理體系營銷管理企業(yè)文化財務目標資訊管理財務管理供應鏈競爭戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略業(yè)務管理領導6-Sigma行動的高級經理。他們審批專案，爲專案安排經費，並且排解需求解決的任何糾紛與問題。倡導者並不需求專職負責質量計劃，但是他們必須投入必要的時間和精神，確保計劃勝利。專職人員，負責培訓黑帶和綠帶。有深沉的數學方面的技藝以及教學和領導方面的才華專案的主要推動人和領導者這些黑帶大師檢查並指導黑帶的任務。全職的質量行動具體負責人員領導專案任務小組，關注關鍵性生産環(huán)節(jié)，向倡導者彙報結果。這些小組負責人的職責是參與，評估和監(jiān)控6-Sigma專案。全體人員中非專職的參與者。參加了有關培訓計劃。在完成了培訓計劃之後，這些人必須參與6-Sigma專案，並在日常任務中運用6-Sigma的方法。倡導者黑帶大師黑帶綠帶六西格瑪管理人員的職責關注顧客原則資料和事實驅動原則針對流程採取行動無邊界的協(xié)作主動管理，預防爲主追求杰出，容忍失敗

六西格瑪管理六大原則必須具有長遠發(fā)展規(guī)劃準備參與全球競爭；必須具有一個比較紮實的管理基礎；必須擁有一支素質比較高的員工隊伍；必須能得到企業(yè)最高管理者的大力支持。

企業(yè)實施六西格瑪的條件六西格瑪勝利要素推廣計劃高層執(zhí)行者參與活動技術援助〔黑帶主管〕兼職與全職人員供應商計劃顧客利益

專案選擇

專案評估專案跟蹤激勵計劃六西格瑪勝利要素六西格瑪質量能否必要的每34年有1小時停電

每月有7小時停電

每年有68次配錯藥

每年有20萬次配錯藥

在一些主要機場每5年有1次航班不能下降

在一些主要機場每天有2個航班不能正常下降

每星期有1.7例不勝利外科手術

+

每星期有5,000例不勝利外科手術

每7個月有1分鐘不平安自來水

每天有15分鐘有不平安自來水

每小時丟失7件郵件

每小時丟失2萬郵件

99.99966%Good(6Sigma)

Vs

99%Good(4Sigma)

4西格瑪與6西格瑪對照質量的定義質量產品特性滿足顧客要求無缺陷使產品本錢最低顧客滿意度模型感知<目標感知>目標覜眭窐講產品感知=目標顧客滿意度模型滿意有魅力的質量物性的充分狀況充分不充分一元的質量當然的質量不滿意Kano質量分析質量的定義質量產品特性滿足顧客要求產品缺陷率低於6sigma程度6σ6σ産出95個最終檢驗CTQ缺陷：不合格品2個缺陷：返工1個缺陷：清潔5個缺陷：5個S1S2S3S4S5S6S7S8100個CTQCTQCTQ一個生産流程99%的合格率能否足夠？當一個設備由100個部件組成，即使每一個部件的合格率爲99.97%，設備的合格率也僅爲99.97%×????×99.97%=76.31%當該設備由500個