馬斯洛需求層次理論在人力資源管理中的應(yīng)用

馬斯洛需求層次理論在人力資源管理中的應(yīng)用

美國通用食品首席執(zhí)行官菲利普斯塔夫說?！澳憧梢员M我所能在短時(shí)間內(nèi)找到一個(gè)人，或者你可以在固定的職位找到一個(gè)人，或者你可以按時(shí)或每天計(jì)算技術(shù)操作。但是你很熱情。你的創(chuàng)造力，你的心是充滿投資的。你不得不努力尋找這些東西。”這句話形象地道出了企業(yè)管理中所面臨的難題——激勵(lì)。企業(yè)員工是企業(yè)的重要組成部分,那么企業(yè)如何對(duì)員工實(shí)施激勵(lì),才能達(dá)到最佳的效果呢?不少學(xué)者提出了許多見解,不少企業(yè)也確實(shí)頒布了一些制度、規(guī)章,采取了一些措施,但筆者認(rèn)為,對(duì)企業(yè)員工的激勵(lì),必須要了解員工的需求,因?yàn)橹挥辛私饬藛T工需要什么,激勵(lì)才能有的放矢。一、企業(yè)員工需要層次理論在不同文化環(huán)境中企業(yè)員工需要的共同特點(diǎn):首先,需要的多樣性。企業(yè)員工的需要是多種多樣的。一個(gè)人在不同的時(shí)期可有多種不同的需要,即使在同一時(shí)期,也可存在著好幾種程度不同、作用不同的需要。其次,需要的層次性。美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛認(rèn)為,支配人們行為的需要是由低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的,當(dāng)?shù)鸵粚哟蔚男枰玫綕M足以后就會(huì)產(chǎn)生高一級(jí)的需要。企業(yè)員工的需要表現(xiàn)出層次性。再者,需要的潛在性。需要的潛在性是決定需要是否迫切的原因之一。人們?cè)谝簧锌赡艽嬖诙喾N需要,但這些需要并非隨時(shí)隨地被他們的主體所感知、所認(rèn)識(shí)。有許多需要是以潛在的形式存在的,只是到了一定時(shí)候,由于客觀環(huán)境和主觀條件發(fā)生了變化,人們才發(fā)現(xiàn)和感覺到這些需要。根據(jù)人類需要的特點(diǎn)和性質(zhì),馬斯洛在1954年基于兩個(gè)基本論點(diǎn)提出了人類需要層次理論。1)人是有需要的動(dòng)物,其需要取決于它已經(jīng)得到了什么,還缺少什么,只有尚未滿足的需要才能影響行為。換言之,已經(jīng)得到滿足的需要不能再起激勵(lì)作用。2)人的需要都有輕重層次,某一層需要得到滿足后,另一層需要才出現(xiàn)。馬斯洛認(rèn)為一般情況下,人們按照上述層次逐級(jí)追求自身需要的滿足,并從中受到激勵(lì)。但已經(jīng)得到滿足的需要不再具有激勵(lì)行為的動(dòng)力。他認(rèn)為人類動(dòng)機(jī)的發(fā)展和需要的滿足有密切的關(guān)系,需要的層次有高低的不同,由低到高依次為生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后,下一個(gè)需要就成為主導(dǎo)需要。隨著時(shí)代的發(fā)展,世界范圍內(nèi)企業(yè)員工的需要層次普遍提高。戴維斯(K.Davis)根據(jù)馬斯洛的需要層次論,對(duì)美國工人需要的估計(jì)如表1所示。由此可知,企業(yè)員工需要是多方面的,多種需要在企業(yè)員工的需要體系中處于不同層次地位;未滿足的需要是激勵(lì)行為的基本動(dòng)力,當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰玫綕M足以后,員工會(huì)轉(zhuǎn)而追求滿足高層次的需要;高層次的需要對(duì)員工行為的激勵(lì)作用更為強(qiáng)大、持久。需要層次論的應(yīng)用價(jià)值在于:1)可以根據(jù)五種基本需要對(duì)被激勵(lì)者的多種需要加以歸類和確認(rèn);2)然后針對(duì)未滿足的或正在追求的需求提供誘因,進(jìn)行激勵(lì);3)同時(shí)更加注重高層次需要的激勵(lì)作用。二、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的改進(jìn)通過以上對(duì)企業(yè)員工的心理需要特點(diǎn)和需求層次分析,筆者認(rèn)為,企業(yè)可以采用五方面的激勵(lì)措施來滿足員工的不同需要,提高員工的工作效率,創(chuàng)造更大的社會(huì)財(cái)富。1.與企業(yè)員工相結(jié)合(1)提高員工的薪酬薪酬管理是企業(yè)最基本、最重要、最敏感、最困難的管理工作之一。好的薪酬管理是激勵(lì)員工的杠桿;不好的薪酬管理是矛盾和沖突的導(dǎo)火索。企業(yè)對(duì)員工的薪酬要進(jìn)行合理的調(diào)整,在調(diào)整之前要對(duì)市場價(jià)格因素及其相關(guān)的、有代表性企業(yè)的薪資狀況進(jìn)行調(diào)查,以便使企業(yè)在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí),與其他企業(yè)相比保持優(yōu)勢(shì)和具有競爭力。比如,摩托羅拉非常重視員工的薪酬激勵(lì),公司在每年的薪酬調(diào)整前,都要對(duì)市場薪酬?duì)顩r進(jìn)行比較調(diào)查。摩托羅拉的薪酬依據(jù)業(yè)績?cè)u(píng)估結(jié)果確定,公司每年年底根據(jù)個(gè)人業(yè)績表現(xiàn)情況,決定員工的薪水漲幅及晉升。(2)改善工作和生活條件工作和生活條件的改善主要包括工作環(huán)境的改善、工作所用的設(shè)備工具的更新、交通和信息工具的更新、生活設(shè)施的完善等等。工作和生活條件的改善可以極大地滿足員工的生理需要,讓他們以飽滿的工作熱情投入到工作中去,提高工作效率,創(chuàng)造更大的社會(huì)價(jià)值。摩托羅拉員工享受政府規(guī)定的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障。在中國,為員工提供免費(fèi)午餐、班車,并成為向員工提供住房的外資企業(yè)之一。(3)定期醫(yī)療檢查健康的身體對(duì)員工和企業(yè)都是至關(guān)重要的,健康的身體是員工完成工作的基本條件之一。每年應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行定期的醫(yī)療檢查,檢查應(yīng)該是免費(fèi)的,對(duì)于檢查出來的疾病,應(yīng)盡量由企業(yè)出資治療,以免除員工的后顧之憂。2.實(shí)施員工持股計(jì)劃(1)實(shí)行員工持股計(jì)劃員工持股計(jì)劃是利潤分享制的主要形式之一。利潤分享制是指公司將每年所賺的利潤,按規(guī)定分配給全體員工或者部分員工的一種制度。員工持股計(jì)劃實(shí)施以后,職工的收入不再是傳統(tǒng)的工資加獎(jiǎng)金,而是工資加股權(quán)的收入,這就將公司對(duì)員工的激勵(lì)由間接方式的獎(jiǎng)金變成了直接方式的股權(quán)收入。如果公司的經(jīng)營狀況好轉(zhuǎn),員工的工資雖然不變,但是由于股利增加可以使其收入增加,而且業(yè)績的改善可使公司股票價(jià)格上漲,從而使員工受益,后者的變動(dòng)往往比業(yè)績和股利的改變大,而且間接激勵(lì)方式的獎(jiǎng)金也高。同時(shí)運(yùn)用員工持股計(jì)劃并沒有增加公司的支出,但仍可以使員工更具有工作積極性,從而實(shí)現(xiàn)低成本的激勵(lì)。研究發(fā)現(xiàn),員工持股計(jì)劃能夠起到培養(yǎng)員工主人翁精神以及滿足他們的安全需要。(2)為員工提供各類保險(xiǎn)企業(yè)可以為員工提供各類保險(xiǎn),如:醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、勞動(dòng)保險(xiǎn)等保險(xiǎn);也可以為員工的家人提供各種保險(xiǎn),解決員工的后顧之憂,讓他們?nèi)硇牡赝度氲焦ぷ髦腥ァ?3)職業(yè)穩(wěn)定企業(yè)應(yīng)該盡可能增加員工合同的期限,給他們充分發(fā)揮水平的時(shí)間,增加他們職業(yè)的相對(duì)穩(wěn)定性。現(xiàn)代企業(yè)已步入人本管理時(shí)代,企業(yè)與個(gè)人的關(guān)系由“契約型”向“盟約型”轉(zhuǎn)變,企業(yè)與個(gè)人形成了利益共同體,也就是有了共同的價(jià)值取向。員工職業(yè)穩(wěn)定在營造和諧氛圍、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神、增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力等方面有它獨(dú)到之處,如松下公司采用終身雇傭制,林肯公司只減薪、不解雇的做法,大大提高了員工對(duì)企業(yè)的信任度,激發(fā)了員工為企業(yè)奉獻(xiàn)的熱情。3.鼓勵(lì)參與社團(tuán)歸屬需要是指建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望。滿足員工建立良好人際關(guān)系的欲望。(1)邀請(qǐng)員工參與集體活動(dòng)企業(yè)可以經(jīng)常組織一些集體活動(dòng),加強(qiáng)員工之間的溝通。例如:可以在節(jié)日來臨時(shí)舉辦各種各樣的慶祝活動(dòng),邀請(qǐng)員工參加。組織企業(yè)內(nèi)員工參加地區(qū)性的各類競賽和比賽,邀請(qǐng)其他未參加比賽的員工參與拉拉隊(duì)等等。(2)鼓勵(lì)員工參加各類社團(tuán)企業(yè)可以成立多個(gè)有特色的社團(tuán),并提供財(cái)力和物力方面的支持,鼓勵(lì)有興趣的員工參與社團(tuán)。如體育協(xié)會(huì)、自治管理協(xié)會(huì)、會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)等,參加協(xié)會(huì)的各種會(huì)議,交流經(jīng)驗(yàn),發(fā)表文章暢談自己的觀點(diǎn)。(3)組織實(shí)施斯坎倫計(jì)劃斯坎倫計(jì)劃是指20世紀(jì)30年代中期,美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會(huì)主席約瑟夫·斯坎倫提出的一項(xiàng)勞資協(xié)作計(jì)劃。它是一種旨在把員工和公司業(yè)績緊密連在一起的利益分享計(jì)劃。20世紀(jì)40年代中期,斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數(shù)來衡量工資績效的辦法。時(shí)至今日,這種計(jì)劃依然十分流行,斯坎倫計(jì)劃包括下列5個(gè)基本要素:合作理念(philosophyofcooperation)、認(rèn)知(identity)、技能(competence)、融合系統(tǒng)(involvementsystem)和分享利潤構(gòu)成(sharingofbenefitsformula)等。其核心是設(shè)計(jì)一個(gè)促進(jìn)合作、參與和利潤分享的新型的勞資關(guān)系和企業(yè)管理系統(tǒng)。根據(jù)這一理論,筆者認(rèn)為,強(qiáng)化員工歸屬感的最有力的做法就是使組織的目標(biāo)和雇員的目標(biāo)保持一致——也就是說這兩個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)重合,這樣員工在追求個(gè)人目標(biāo)的同時(shí),實(shí)際上同時(shí)也是追求組織的目標(biāo)。當(dāng)然,勞資雙方對(duì)于斯坎倫計(jì)劃的堅(jiān)定承諾也是非常關(guān)鍵的,尤其是計(jì)劃剛剛開始實(shí)施的階段。4.完善激勵(lì)機(jī)制的過程(1)給予員工適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)企業(yè)對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的員工,應(yīng)給予額外的獎(jiǎng)勵(lì),如董事會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)、當(dāng)?shù)卣?jiǎng)勵(lì)、帶薪休假等,并根據(jù)貢獻(xiàn)大小給予相應(yīng)的表揚(yáng),如董事會(huì)表揚(yáng)、所在部門表揚(yáng)、政府表揚(yáng)等。獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)不論是精神的還是物質(zhì)的,都能收到好的激勵(lì)效果。(2)給予員工榮譽(yù)激勵(lì)根據(jù)業(yè)績大小給予員工榮譽(yù)稱號(hào),宣傳其業(yè)績以提高員工的社會(huì)知名度和職業(yè)美譽(yù)度。培養(yǎng)全社會(huì)尊重員工的社會(huì)風(fēng)氣和文化環(huán)境,使員工的貢獻(xiàn)給企業(yè)和個(gè)人的知名度、美譽(yù)度帶來雙重精神收益。這些措施的實(shí)施表達(dá)了對(duì)員工貢獻(xiàn)的公開承認(rèn),滿足人的自尊需要,從而達(dá)到激勵(lì)的目的。(3)公平地對(duì)待每一個(gè)員工公平性是員工管理中一個(gè)很重要的原則,任何不公的待遇都會(huì)影響員工的工作效率和工作情緒,影響激勵(lì)效果。調(diào)查結(jié)果表明,員工認(rèn)為自己沒有受到公平對(duì)待就會(huì)影響員工的工作熱情。因此,對(duì)取得同等成績的員工,一定要給予同等層次的待遇;同理,犯同等錯(cuò)誤的員工,也應(yīng)受到同等層次的處罰。這是對(duì)員工的一種基本尊重,不應(yīng)該搞特殊化。因此可以說,讓員工感受到公平,本身就是一種有效的激勵(lì)。故創(chuàng)造公平的環(huán)境,是每一個(gè)企業(yè)完善激勵(lì)機(jī)制過程中必須注意的問題。不過這里要注意,對(duì)某些員工來說的公平感可能對(duì)其他人來說并不具有公平感,所以理想的激勵(lì)系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠?qū)γ宽?xiàng)工作中的投入與將來所占的比重進(jìn)行評(píng)估。5.激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分企業(yè)的員工并非只是“經(jīng)濟(jì)人”,員工還具有精神需要。隨著溫飽問題的解決,隨著員工教育程度的提高,多層次的精神需要日益成為員工的主導(dǎo)需要,更多的員工成為“社會(huì)人”和“自我實(shí)現(xiàn)人”。但現(xiàn)實(shí)中我們的企業(yè)管理層并沒有清醒地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn),為此企業(yè)相關(guān)部門在設(shè)計(jì)對(duì)員工激勵(lì)措施時(shí)應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面:(1)讓員工擁有成就感成就需要是追求卓越以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)驅(qū)力。具有高成就需要的員工,對(duì)工作的成功有強(qiáng)烈的要求,他們樂于接受挑戰(zhàn)性的工作,善于表現(xiàn)自己。這種員工具有下列特點(diǎn):1)事業(yè)心強(qiáng),比較實(shí)際,敢于一定程度的冒險(xiǎn);2)有較高的實(shí)際工作績效,要求及時(shí)得到工作的信息反饋;3)一旦選定目標(biāo)就會(huì)全力以赴投入工作,直到成功完成工作任務(wù);4)把個(gè)人的成就看得比金錢更重要,從成就中得到的激勵(lì)超過物質(zhì)激勵(lì)的作用,把報(bào)酬看作是對(duì)成就的一種客觀承認(rèn)?？傊?以合理的、恰當(dāng)?shù)姆绞奖磉_(dá)對(duì)職工工作取得的成績給予承認(rèn)和肯定,是每個(gè)企業(yè)激勵(lì)員工的重要手段。(2)企業(yè)給員工提供受教育培訓(xùn)的機(jī)會(huì)培訓(xùn)是企業(yè)獲得高質(zhì)量人力資源的重要手段,也是幫助員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要舉措。對(duì)于員工來說,職業(yè)發(fā)展是人生大事,如果企業(yè)能夠給予幫助和指導(dǎo),并且?guī)椭鷨T工實(shí)現(xiàn)自己的理想,那么員工就會(huì)為企業(yè)盡自己最大的努力,用忠誠和業(yè)績來回報(bào)企業(yè)。所以,利用員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯開發(fā)來激勵(lì)他們是員工激勵(lì)的最有效方法之一。要想使培訓(xùn)成為一種有效的激勵(lì)因素,應(yīng)該盡可能地讓一些有吸引力的培訓(xùn)項(xiàng)目成為一種獎(jiǎng)勵(lì)。通過這些培訓(xùn)項(xiàng)目的給予來激勵(lì)員工:一是知識(shí)技能培訓(xùn),這種側(cè)重圍繞員工進(jìn)行的知識(shí)技能培訓(xùn),不僅讓員工自身的素質(zhì)有所提高,而且企業(yè)也能直接或間接獲益;二是“態(tài)度”教育,態(tài)度決定一切,積極的態(tài)度教育可以培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)和從事工作的忠誠,激發(fā)員工工作熱情;三是鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)新知識(shí),努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)與運(yùn)用外語、計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù),以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的需要。(3)讓員工參與企業(yè)管理據(jù)心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn),如果一個(gè)單位領(lǐng)導(dǎo)者能夠充分發(fā)揚(yáng)民主,給予廣大下屬參與決策和管理的機(jī)會(huì),那么這個(gè)單位的生產(chǎn)、工作和群眾情緒以及內(nèi)部團(tuán)結(jié)就能處于最佳狀態(tài)。廣大職工參與的程度越高,越有利于調(diào)動(dòng)他們的工作積極性。職工參與能使下級(jí)和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等的地位,他們可以感受到上級(jí)主管的信任,從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感;同時(shí),參與管理為員工提供了一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì),從而給人一種成就感。因