高績效文化下的績效管理

Manager&EmployeeBriefing〔目標〕〔考核〕〔鼓勵〕引言在設(shè)計P3工程時，我們研究了很多公司的績效管理和獎金工程，這些公司包括：原聯(lián)想IBM行業(yè)中的其他領(lǐng)先公司什么是P3?P3通過以下途徑表達公司高績效文化：設(shè)定優(yōu)先級目標提供持續(xù)反響?yīng)剟罱Y(jié)果獎金與績效直接掛鉤簡單、易用高績效文化下的績效管理通過設(shè)定KPIs〔關(guān)鍵業(yè)績指標〕建立可衡量的績效目標清晰設(shè)立優(yōu)先級任務(wù)/目標設(shè)定公司期望的目標結(jié)果提供持續(xù)的反響和員工一起回憶公司的季度經(jīng)營業(yè)績每季和員工進行一對一的績效溝通與反響每半年通過簡單的評估方式對個人KPIs進行績效評估獎勵結(jié)果非Executive人員每半年發(fā)放一次獎金Executive人員發(fā)放年度獎金設(shè)立業(yè)務(wù)優(yōu)先級和業(yè)績期望業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能KPIs〔以Geo為例〕30%營業(yè)額25%利潤25%現(xiàn)金周轉(zhuǎn)周期10%市場份額10%客戶滿意度公司KPIs

40%營業(yè)額40%凈利潤20%現(xiàn)金流關(guān)鍵業(yè)績指標(KPIs)個人KPIs

設(shè)定對個人的績效期望和工作優(yōu)先級

將工作與公司或業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系列舉重要的可衡量的工作目標衡量公司業(yè)績情況確定組織奉獻確定個人奉獻GSC業(yè)績考核單元劃分SVP&COOGlobalSupplyChainBiztransStrategyOperationsInternalDTMfgGlobalMfgEng.Quality&ExternalMfg.NB&OptionsNPIDTNPIStrategy&OperationsCustomerFulfillment

GlobalProcurementTransformationOptionsandPeripheralsNBPlanningDTPlanningAGCSOChinaCSOAPCSOCSOGlobalMaterialMgmtSupply/DemandPlanningGlobalMfgI/TGlobalLogisticsGlobalManufacturingAPOperationsChinaOperationsGLNetworkOptimizationEMEAOperationsGLPartnerAGFFChinaFFAPFFInternalNBMfgEMEACSOGlobalMaterialMgmtAGOperationsEMEAFFSRM&GPDesktop&ECATNB&STC/OSCProcurementEngineeringProcurementOperationsChinaGPCommodities&Accessories什么是個人KPI，為什么KPIs很重要？個人KPIs是:可衡量的是衡量員工對聯(lián)想奉獻的關(guān)鍵指標個人KPIs會:清晰界定任務(wù)優(yōu)先級預先設(shè)定績效期望清楚地說明績效評估內(nèi)容設(shè)定個人KPIs個人KPIs不是對業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能KPI的簡單復制。相反，它能影響業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能績效，是員工可衡量的、首要的工作目標/任務(wù)。例如：物控人員商務(wù)人員1.成品命中率達到XXX1.逾期率不超過XXX2.存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)小于XXX2.訂單及資金審核通過率不低于XXX3.積壓比例低于XXX3.客戶滿意度達到XXX提供持續(xù)反響〔季度反響，半年評估〕績效等級比例分配Outstanding10%-20%Strong70%-85%NeedsImprovement5%-15%經(jīng)理人員每季度和員工回憶經(jīng)營業(yè)績經(jīng)理人員和每個員工討論個人績效情況流程設(shè)計盡量簡單并易于管理“當我的經(jīng)理和我每季度回憶經(jīng)營業(yè)績時，我感覺我更愿意為聯(lián)想付出了，并且了解我在這個業(yè)績中的角色〞。─原聯(lián)想中國的經(jīng)理“定期的績效反響能讓我們了解到目前我們做得怎樣，什么地方需要改進以便做得更好〞。─原聯(lián)想國際的經(jīng)理“KPIs能清楚地設(shè)定出對我的績效期望，這樣我能了解到對我的績效評估內(nèi)容是什么.〞─原聯(lián)想國際的員工“更持續(xù)及頻繁的績效反響對我有幫助，并且員工會更加努力工作，團隊會更團結(jié).〞─原IIPC員工尚待改進者〔包含因業(yè)績差而被淘汰的員工〕比例不低于績優(yōu)者的1/2。PerformanceProgressForm公司

KPIs:20%業(yè)績單元KPIs:80%獎勵結(jié)果業(yè)績單元/區(qū)域人員：獎金與20％的公司業(yè)績和80％的業(yè)績單元/區(qū)域業(yè)績掛鉤；公司職能人員：獎金與50％的公司業(yè)績及50％的公司各職能部門業(yè)績掛鉤。個人獎金將基于個人KPIs和在組織/團隊中的相對奉獻進行上下調(diào)整。非Executives獎金每年發(fā)放2次，11月份發(fā)放30％的全年目標獎金，5月份發(fā)放70％的全年目標獎金。Executives獎金年度發(fā)放。銷售人員參與銷售人員的考核鼓勵方案，不參與本獎金分配方案。

11月5月績效獎金30%

全年目標獎金70%

全年目標獎金業(yè)績單元得分基于上半年的公司業(yè)績和業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能部門的業(yè)績基于全年的公司業(yè)績和業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能部門的業(yè)績個人績效貢獻系數(shù)(IPM)基于上半年的個人績效評估結(jié)果基于全年的個人績效評估結(jié)果績效獎金=目標獎金*業(yè)績單元得分*個人業(yè)績奉獻系數(shù)個人業(yè)績奉獻系數(shù)〔IndividualPerformanceModifier〕績效獎金公式

AchievementbelowTarget:-1Point=-3PointsPayout

Achievementabove100%+1Point=+2PointsPayout獎金支付表績效獎金比例20%公司KPIs80%業(yè)績單元/區(qū)域KPIs或者50%公司KPIs50%公司職能KPIs員工150%Outstanding100%Strong0%NeedsImprovement員工業(yè)績單元得分個人業(yè)績奉獻系數(shù)(基于個人KPIs和在組織/團隊中的相對奉獻)績效獎金計算目標獎金 $10,000US

公司考核得分*20%*105%=$63020%*110%=$1,540 +業(yè)績單元/區(qū)域考核得分* 80%*110%=$2,64080%*120%=$6,720

$3,270$8,260

x

Outstanding:1.51.5 Strong:1.0 1.0 NeedsImprovement:00

========================================================================

Outstanding:$4,905

$12,390

Strong:$3,270

$8,260

NeedsImprovement

:0

0

以員工為例：11月(30%*10K)5月(70%*10K)注：業(yè)績完成率>100%,每增加1％業(yè)績完成率，獎金支付比例提高2％；業(yè)績完成率<100%,每減少1％業(yè)績完成率，獎金支付比例減少3％；年度總計=$17,295US=$11,530US=$0個人績效奉獻系數(shù)獎金支付：LI及IIPCP3時間安排2006/2007目標獎金2007/2021績效5月反響2006年1月8月評估11月反響&評估2月反響5月反響&評估2006年9月2007年3月2006年11月支付獎金2007年5月支付獎金關(guān)鍵業(yè)績指標

公司

組織(業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能)

個人基于全年的績效〔公司、組織及個人)LCP3時間安排2006/2007任務(wù)優(yōu)先級獎金2007/2021績效4月反響&評估關(guān)鍵業(yè)績指標

公司

組織(業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能)

個人2006年1月7月反響10月反響&評估1月反響4月反響&評估2006年9月2007年3月2006年11月支付獎金2007年5月支付獎金2006年3月2006年5月支付獎金基于全年的績效〔公司、組織及個人)P3小結(jié)通過個人關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPIs〕設(shè)定績效期望和優(yōu)先級任務(wù)通過定期、持續(xù)的績效反響支持高績效文化經(jīng)理每季和員工回憶公司的季度經(jīng)營業(yè)績經(jīng)理每季和員工進行個人績效反響個人KPI的執(zhí)行情況影響員