某集團管理人員組織管理培訓課程

第二篇組織管理

.企業(yè)組織演化軌跡圖家長制協(xié)專家管理整合管理集團組織方格管理企業(yè)中心化調本錢低消費、財企業(yè)運作決策中心職能與項一個中心指凝聚力強務、營銷、有效制度利潤中心目交叉二揮各地業(yè)務初創(chuàng)階段技術、人效應表達本錢中心維矩陣功能網絡化事專業(yè)化直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制虛擬制.案例：某公司戰(zhàn)略白皮書帶來的----戰(zhàn)略轉型與組織再造效力商運營商廣度業(yè)務靈敏性效力態(tài)度分布式管理深度一向的質量效力速度集中式管理專業(yè)化產品效力規(guī)范流程管理企業(yè)內部信息化集中一向制組織對管理的新要求.依托管理目的,在持股方式中有33個不同的管理理念集團/公司總部管理運轉的管理戰(zhàn)略管理財政管理商業(yè)部門/總部的強大的財政管理執(zhí)行管理/總部管理的強大影響執(zhí)行管理/經過金融目的的較小影響.適當的管理理念依托管理要求的指點程度概要財政指點純粹的財政指點主要職責:純粹經過財政目的擔任作業(yè)單元的全面管理不干涉戰(zhàn)略或操作事務總部對操作商業(yè)幾乎沒有影響戰(zhàn)略指點財政和戰(zhàn)略指點主要職責:執(zhí)行管理功能在作業(yè)單元之間的功能協(xié)調(分割方式)戰(zhàn)略控制一切的作業(yè)單元(功能方式)總部對操作商業(yè)僅是有限的影響運轉的指點財政的,戰(zhàn)略的和運轉的指點主要職責:執(zhí)行管理和中心功能運轉控制類似的商業(yè)(分割方式)功能控制主要的商業(yè)功能(功能方式)總部對操作商業(yè)有影響Degreeofintervention+管理要求的指點類型.管理方式顯示不同的組織特性BUBUBUBUBUBU效力BUBUPCPCPC財政戰(zhàn)略管理運轉管理/商業(yè)中心關聯(lián)人關聯(lián)人關聯(lián)人功能效力特性"瘦的"關聯(lián)人(30–50雇員)無管理功能目的:經過獨立BU的無協(xié)同的股東價值在持股級的無BU代表適宜較寬的多樣化和較高的分支動搖特性為中心功能關聯(lián)人中心才干(100–250雇員)聚集效力或全部義務目的:經過增長和戰(zhàn)略管理的價值BUs很少表如今關聯(lián)人級適宜工業(yè)聚結和多樣化的集團特性總部全面擔任中心功能和全部義務作業(yè)單元作為利益中心或分支目的:經過協(xié)同和“商業(yè)移民"利益中心不表如今第一級適宜管理相關的商業(yè)活動,有主要的一樣勝利要素.組織和戰(zhàn)略步驟的歷史開展戰(zhàn)略組織分割組織商業(yè)區(qū)域組織距陣組織閱歷曲線1960s1970s1980s1990s業(yè)務組合管理戰(zhàn)略作業(yè)單元(SBUs)PIMS競爭戰(zhàn)略價值發(fā)明管理中心才干“文化管理“減本錢/流線形組織結合/持股組織管理掌控.企業(yè)增長和強迫的組織調整企業(yè)增長Time難題區(qū)域組織要求單個產品國際化產品規(guī)范化市場浸透效率在銷售管理消費勞動部門代表團管理風格管理/控制手段企業(yè)哲學通訊/組財政/合理化經過分散來接近用戶革新潛力/R&D管理文化地域間的管理超載改動雇員技藝組織/HR短少總覽較差的協(xié)作和協(xié)調控制缺乏市場導向陳舊的產品集團營銷.提高企業(yè)增長確實有朝著分散的歷史趨勢分散集中功能組織部門組織距陣組織根據中心組織的才干網絡組織持股組織商業(yè)段組織+在集中和分散之間的集團組織的類型.在企業(yè)環(huán)境的猛烈變化意味著：總部需求新的中心才干和過程以及新的角色觀念企業(yè)總部要求環(huán)境變化在整個組織中開展/建立價值導向的管理觀念開展更明晰的集團戰(zhàn)略開展/管理復雜的一切權構造經過總部來自股東漸增的壓力以發(fā)明增值商業(yè)段業(yè)務組合的延續(xù)開展競爭戰(zhàn)略的延續(xù)回想資源收買的,管理的,以及增值構造的全球化在競爭環(huán)境中的猛烈變化在商業(yè)系統(tǒng)和競爭構造中的革新驅動變化(如IT,電子和醫(yī)藥工業(yè))集中(化學品,鋼,航空工業(yè),銀行業(yè),電訊)國際化/全球化疏通的更大的重要性企業(yè)過程和政策的全球規(guī)范化在不規(guī)范的市場提高潛在的規(guī)范作用和跨國競爭優(yōu)勢的利用在全球企業(yè)環(huán)境中的變化社會立法宏大的經濟趨勢環(huán)境友好政策反常.從一個價值添加觀念的企業(yè)功能的來歷實例價值提高觀念的特性企業(yè)總部的中心功能開展管理過程/有一切權的系統(tǒng)通訊和人員指點為一切功能/一切員工/一切公司朝著價值導向活動的延續(xù)過程財政控制投資管理/資源分配用上述平均的利潤來管理SBU資產分配戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略比較有ROA的運轉結果(市場/)本錢集團業(yè)務組合規(guī)劃和基準M&A功能/才干全球化戰(zhàn)略------集團構造和組織經過業(yè)務組合優(yōu)化/集成技術和資源的目的利潤戰(zhàn)略規(guī)劃/討論預算規(guī)劃/控制目的設定和目的協(xié)議------------估價/控制管理人員設定價錢添加目的并用市場定位和增長戰(zhàn)略來加強他們高級管理人員的報酬制度一向的人員管理和手段鼓勵體制控制/審核結果監(jiān)控措施/工程缺乏分析和補救措施.對總部創(chuàng)建〞集團價值〞有用的功能和管理技術管理技術經過〞重新發(fā)現(xiàn)〞,收回投資和商業(yè)活動的協(xié)作開展來優(yōu)化集團業(yè)務組合在SBUs之間設別配合潛力市場,程序,共享效力“客觀化的〞投資管理,特別是在內部競爭和收回投資的情況中管理支持全國化和在新興市場“來自上面〞的壓力經過降低本錢和價值優(yōu)化程序來獲得結果內部活動的“商業(yè)驅動“控制和管理透明度/內部類似性內部競爭/〞最好的清單〞提供鼓勵/支持SBUs與“集團董事會的閱歷產生的增值〞之間的戰(zhàn)略對話功能增值過程的戰(zhàn)略規(guī)劃和控制集成采購力量和財政資源理財和資產管理企業(yè)特性和才干的對外代表權主要帳目/區(qū)域財力/可信性對股東和賭金保管者的吸引為投資者關系和管理恢復的PR任務為集團規(guī)劃/開展的全面管理人員的開展,以及在整個集團為收回投擲和收買的〞管理人員的部署〞選集團(補充)專家(員工)M&A,納稅,l法律,地域性技術集團代表.朝著在第一管理層構造的集團特定調整的趨勢CEO財政營銷技術…管理睬企業(yè)總部CEOFinan.管理委員會總部傳統(tǒng)范例新的總部特定的構造CEOFinan.CIOPerso.…管理委員會總部根據功能的第一管理層根據部門的第一管理層網絡第一的管理層地域X范圍Y作業(yè)單元或地域單元作業(yè)單元或地域單元地域單元地域單元總部管理和管理睬中的運轉代表在管理委員會僅是功能專家企業(yè)中心管理和管理委員會中的功能專家和/或運轉代表其它委員會,支持團隊和工程組來協(xié)調企業(yè)管理網絡.典型爭論贊成和反對構造范例備份p根據功能的第一管理層在第一層無利益沖突的專家無太多討論的快速作出決議涉及業(yè)務組合的決策靈敏性“瘦的〞總部,對于運轉商業(yè)無員工集中協(xié)調和綜合戰(zhàn)略根據部門的第一管理層對企業(yè)決策的運轉影響分享知識,信息的直接程度流程民主決策過程在總部和BU管理之間無接口作為網絡的第一管理層順應現(xiàn)代企業(yè)需求的靈敏性用不同的焦點協(xié)調專家功能知識和信息的最大能夠的分享和分配一切重要的接口結合在一個管理層企業(yè)總部能夠離運轉商業(yè)太遠對運轉無管理層影響在作業(yè)單元無直接銜接,業(yè)務組合優(yōu)化上的企業(yè)管理的限制在企業(yè)總部決策中的政策兼并的危險由于權威人士知識,來自運轉區(qū)域的代表(如BU管理的CEOs)能夠有相當多的優(yōu)勢管理層區(qū)域管理人員的時間的損失不靈敏的決策過程,長討論階段企業(yè)總部能開展太嚴重的運轉的官僚主義復雜的決策過程需求復雜的信息網絡在企業(yè)層的戰(zhàn)略決策的低靈敏性朝著大企業(yè)總部的趨勢一直無明晰的商業(yè)職責(贏利/損失).方法根底:基于戰(zhàn)略的組織接近組織設計(SBO)設計全面管理構造順應管理系統(tǒng)商業(yè)領域分割來自戰(zhàn)略商業(yè)要求確定中心功能建立作業(yè)單元市場商業(yè)領域中心商業(yè)多樣化投資商業(yè)要求中心功能內在構造商業(yè)系統(tǒng)選擇功能線路功能?效力功能?制造或買?全面管理線路中心功能Cttees.效力中心作業(yè)單元持股.確定管理觀念之后,有5個中心問題來決議企業(yè)總部的組織設計1. 哪種管理和組織單元構造是最正確適宜于執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略?哪些總部的管理功能和責任是必要的?企業(yè)總部的大小應該是什么?在企業(yè)集團里如何確保管理和協(xié)作?總部單元如何供應資金給它們商業(yè)增值奉獻?.問題1: 哪種管理和組織單元構造對執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略是最適宜的?商業(yè)分割根據功能產品地域管理單元的構造增值和支撐活動的分別個人執(zhí)行,外部來源或協(xié)作管理層的數量垂直管理構造的兼容性層次的復雜性作決議的速度和靈敏性管理原那么企業(yè)管理經過管理睬,向一個人進展管理職責的多樣分配,報告的線路程度構造垂直構造企業(yè)戰(zhàn)略的構造執(zhí)行.問題2:哪種總部功能和職責是必要的?中央功能的增值中心功能范圍?企業(yè)中心集團戰(zhàn)略和資源運用資產負債表和運用資金現(xiàn)金管理關懷和開展管理人員控制納稅/法律集團審核執(zhí)行中心消費研討和開展銷售/營銷后勤收買/全球資源…效力中心會計決算人員數據處置公共關系設備管理….比較分散和集中組織集中組織方面分散組織方面集本錢質的戰(zhàn)略和運轉管理功能來加強日常商業(yè)的影響高管理浸透,但在戰(zhàn)略定位上相對笨重資源的直接和短期集中分配的能夠性對詳細信息的高需求來確保決策的質量協(xié)同潛力的直接納理平的組織構造便于快速運轉決策職責代表促進個人自動性和鼓勵勝利活動的清楚分配在戰(zhàn)略義務上的控制公司的集中經過組織自治分單元/部門化來提高靈敏性和改善透明度除了由分公司(合法的)自治推進的M&A活動之外,還發(fā)明了協(xié)作.一個企業(yè)總部必需承當本質的中心功能中心功能主要職責企業(yè)總部的主要職責集團戰(zhàn)略和商業(yè)政策集團管理和董事會為附屬的規(guī)劃指點戰(zhàn)略兼并和作出決議公共關系I.集團全面執(zhí)行的透明度和管理金融政策/管理資源政策/分配集團結果的管理集團內部控制關于戰(zhàn)略,目的協(xié)議和經濟基準值風險商業(yè)集團報告(資產負債表)監(jiān)控財政和流動性維護(現(xiàn)金管理)價錢政策II.集團開展(按照商業(yè)政策)管理人員潛力協(xié)同協(xié)調要求企業(yè)律師和工業(yè)財富權的維護控制多樣化和投資(業(yè)務組合管理)確保和開發(fā)配合集團品牌和質量政策開展管理人員附屬管理/控制IT組織和戰(zhàn)略III.重組管理為分散執(zhí)行的工程集團管理觀念開展和工程組織/轉換方式決策者和構造調整措施的實施IV.本人構造的管理持股會計決算學董事會援助/分配管理睬/行政委員會支持V..在分配中央功能時,在中心功能和選項功能之間有區(qū)別中心功能選擇功能戰(zhàn)略運轉財政納稅和法律(咨詢)房地產管理為股東的資產管理協(xié)同管理答應證和專利知識/技術轉讓設備管理其它效力集中采購,銷售,R&D,等集中管理人力資源、培訓、績效、調配運轉控制、運維、客服。戰(zhàn)略規(guī)劃/集團開展M&A功能為高級管理的人員開展金融和會計決算附屬控制.企業(yè)總部的中心功能金融管理戰(zhàn)略管理運轉管理管理職權典型的中心功能在企業(yè)中心的員工數企業(yè)總部本錢金融金融和戰(zhàn)略金融,戰(zhàn)略和運轉15–60120–280>3000.1–0.25%的資產0.25–0.7%的銷售0.7–2%的銷售金融/財政企業(yè)規(guī)劃/集團業(yè)務組合集團控制/附屬兼并&收買控制金融/集團會計決算企業(yè)規(guī)劃/集團戰(zhàn)略集團控制兼并&收買研討和開展采購/后勤集團銷售/分布薄記/會計決算人員公共關系行政人員的開展法律/納稅稽核集團營銷金融/集團會計決算企業(yè)規(guī)劃/集團戰(zhàn)略/部門戰(zhàn)略集團控制兼并&收買公共關系行政人員的開展法律/納稅稽核集團營銷現(xiàn)金管理現(xiàn)金管理+本身組織的管理+本身組織的管理+本身組織的管理.案例：企業(yè)功能的平均大小問題3：企業(yè)總部的大小應該是什么?.問題4: 如何在企業(yè)集團中確保管理和協(xié)作?管理手段根據企業(yè)管理理念提供或調整管理手段商業(yè)分配方案程序的內部規(guī)那么公司條例政策協(xié)作規(guī)那么內部調試和結算規(guī)定分配規(guī)范組織手冊等規(guī)劃和控制系統(tǒng)報酬系統(tǒng)人員規(guī)劃和開展系統(tǒng)投資規(guī)劃系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略早期警告系統(tǒng)等.一個組織單元自治原那么上表現(xiàn)為一個本錢,利益或投資中心目的管理方式經過管理公司提高干涉的力度中心思念資本利潤的長期優(yōu)化金融管理投資中心增長和收益率的長期維護戰(zhàn)略管理利潤中心確保完成短期效果和利潤目的運轉管理本錢中心經過金融目的和目的的單元管理不干涉單元的商業(yè)活動經過戰(zhàn)略目的和目的的單元管理管理公司的業(yè)務組合和協(xié)同管理經過運轉目的和目的的單元積極管理(預算)經過管理公司干涉日常的單元商業(yè).企業(yè)總部功能設計的清單管理理念功能中心的分類/選項其它A1規(guī)劃/控制/設計A2行政功能A3法律要求功能A4工程功能B1為關聯(lián)人的效力功能B4位置效力B5銷售效力B選擇功能C中心功能商業(yè)區(qū)域適宜的接口?大小?最小?效率?程度結合?運轉責任?外部內部關聯(lián)人作業(yè)單元大小?內部外部放棄最主要的BU外部資源每個BU本人公司效力中心作業(yè)單元持股戰(zhàn)略要求?自信心?才干?快速轉移定相轉移作業(yè)單元企業(yè)總部的中心功能A.瞄準提高有效率經過降低功能和更邏輯地分配它們的系統(tǒng)檢查集中分散內部重新布置流線型過程規(guī)范化改良的容量利用改良的信息資料運用ERP辦公設備的投資更有效的分配更有效的過程發(fā)明根底更有效地提供效力2.2我們能經過集中利用潛在的協(xié)同?現(xiàn)場運用專家意味著更短的作決議過程?其他人能做得更好嗎?我們是太復雜嗎?我們是太個人主義嗎?我們充分快速配合需求的才干?我們必需一直重新運用車輪?我們有必要的手段嗎?我們手動處置太多的量和常規(guī)商業(yè)嗎?詳細的理念

(后來)備份機器能否比人更有效地并節(jié)約本錢地完成一項任務嗎?.

總經理

華北大區(qū)

職能部門1

華東大區(qū)

西部大區(qū)

華南大區(qū)

副總

分公司1

分公司2

分公司3

分公司5

分公司4

分公司1

分公司1

分公司1

分公司2

分公司2

分公司2

分公司3

分公司3

分公司3

分公司4

分公司4

分公司4

分公司5

分公司5

分公司5

職能部門2

職能部門3

職能部門6

職能部門4

職能部門5

職能部門7

職能部門9

職能部門8

副總

副總

職能部門…

部門1\2\3\4

部門1\2\3\4

部門1\2\3\4

部門1\2\3\4

分公司…

分公司…

分公司…

分公司…

案例：組織構造.大區(qū)高級行政總監(jiān)大區(qū)高級專員分公司兩總監(jiān)分公司部門經理員工總部專業(yè)部門總監(jiān)總部專業(yè)部門經理總經理總部副總董事長11級專業(yè)化事務的組織道路員工分公司經理大區(qū)高級專員總部經理專業(yè)經理擔任制----把專業(yè)化的日常事務交給專業(yè)化經理管理。總監(jiān)只擔任“例外管理〞。將大區(qū)的管理職能設計成專業(yè)效力/咨詢功能，而不是行政管理職能。.組織和崗位設計中的一些原那么組織扁平化大部制〔一向制〕單一主控制〔少設副職〕能集中的職能集中管理非中心業(yè)務外包一線不設專職管理人員一專多能不設看守人員用暫時工／顧問.輔助剝離一個原那么：非中心業(yè)務都可以OUTSOURCING〔外包〕外包的幾個條件：具有獨立承當責任的才干比我們更加專業(yè)化承當部分員工不把雞蛋放在一個籃子里.企業(yè)流程重組BPR：集中一向制的導入什么是“集中〞實行直線—職能制〔Line—Staff〕管理體制的企業(yè)，這種制度貫徹的必然結果就是管理上高度集中和集權。也就是說，企業(yè)的運營決策權完選集中在企業(yè)的決策層，企業(yè)的專業(yè)管理權也完選集中在企業(yè)的專業(yè)管理層。什么是“一向〞從管理方式的角度來了解，一向管理原那么的根本含義就是：在確定某項專業(yè)管理的職能和設計他的管理制度、方法時，該當保證某項業(yè)務〔某一種物流、某一個任務〕都能得到自始至終的一致管理，以求到達物流暢通和管理過程的延續(xù)。另一種是從機構職務設計的角度來了解：在管理機構和職務設計時，要在實行專業(yè)分工的前提下簡化橫向分工，能由一個部門統(tǒng)管的業(yè)務不要分散到兩個或者更多的部門去管，能由一個