企業(yè)戰(zhàn)略管理失利分析報(bào)告-以愛(ài)多集團(tuán)為案例

山東大學(xué)戰(zhàn)略管理結(jié)課案例作業(yè)作業(yè)題目：愛(ài)多集團(tuán)戰(zhàn)略管理失利案例分析所在學(xué)院：管理學(xué)院班級(jí)：2010級(jí)07班小組成員：成員分工：1、PPT設(shè)計(jì)制作和資料收集，；2、公司簡(jiǎn)述，；3、外部環(huán)境分析，；4、內(nèi)部環(huán)境分析，；5、SWOT分析，；6、愛(ài)多戰(zhàn)略失利分析與建議，；任課教師：王立生作業(yè)提交日期：2012年5月1日目錄1 研究概述 31.1 研究背景與目標(biāo) 31.2 研究的內(nèi)容 31.3 研究方法及數(shù)據(jù)來(lái)源 41.4 研究結(jié)論 42 公司情況介紹 42.1 公司發(fā)展歷程 42.2 領(lǐng)導(dǎo)人簡(jiǎn)介 62.3 公司組織架構(gòu) 72.3.1 公司股本構(gòu)成 72.3.2 公司組織架構(gòu) 72.4 公司的業(yè)務(wù)與規(guī)模 83 外部環(huán)境分析 103.1 技術(shù)環(huán)境 103.1.1 源于芯片技術(shù)傳入中國(guó)： 103.1.2 企業(yè)沒(méi)能掌握核心技術(shù)： 103.2 政治法律環(huán)境 113.2.1 與政府關(guān)系惡化 113.3 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 113.4 社會(huì)形象 113.5 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 123.6 五力模型分析 144 內(nèi)部環(huán)境分析 154.1 公司結(jié)構(gòu) 154.2 企業(yè)文化 164.3 公司營(yíng)銷戰(zhàn)略 184.4 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) 194.5 人力資源管理 204.6 研發(fā)能力分析 205 愛(ài)多SWOT分析 216 愛(ài)多的戰(zhàn)略失利分析與建議 226.1 愛(ài)多的戰(zhàn)略失利因素分析 226.2 愛(ài)多戰(zhàn)略發(fā)展建議： 246.2.1 企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該是逐步的，穩(wěn)健的 246.2.2 愛(ài)惜人才也要善于利用人才 246.2.3 企業(yè)要重視戰(zhàn)略管理，制定長(zhǎng)期的戰(zhàn)略計(jì)劃 257 【參考文獻(xiàn)】 25摘要：本文以愛(ài)多集團(tuán)發(fā)展失利案例為研究對(duì)象，從愛(ài)多集團(tuán)的發(fā)展概況及現(xiàn)狀出發(fā)，深入分析了其外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境，同時(shí)進(jìn)行了五力模型和SWOT分析，從戰(zhàn)略發(fā)展的角度總結(jié)了愛(ài)多集團(tuán)發(fā)展失利的原因，并提出了相關(guān)改進(jìn)建議。關(guān)鍵詞：愛(ài)多集團(tuán)發(fā)展環(huán)境戰(zhàn)略分析研究概述研究背景與目標(biāo)當(dāng)代企業(yè)管理的主題已經(jīng)由過(guò)去的生產(chǎn)管理、營(yíng)銷管理發(fā)展變化成為企業(yè)的戰(zhàn)略管理。所謂現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，為保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃和決策，并依靠企業(yè)內(nèi)部力量將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，并在實(shí)施中進(jìn)行控制的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。戰(zhàn)略管理不僅是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的管理，還包含了對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化的戰(zhàn)略性管理。戰(zhàn)略管理是貫穿企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的全過(guò)程、全方位的管理。愛(ài)多公司正是因?yàn)槿狈?zhàn)略管理而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗。同時(shí)隨著我國(guó)企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系不能與時(shí)俱進(jìn)，中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略管理尚不成熟，與國(guó)際水平仍有很大的差距，因而，對(duì)愛(ài)多集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展環(huán)境進(jìn)行分析，探討其失利原因及改進(jìn)建議具有很大的意義?；诖嗽?，本文對(duì)愛(ài)多集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展環(huán)境進(jìn)行了初步研究探析，并在此基礎(chǔ)上提出一些戰(zhàn)略發(fā)展建議，以期為現(xiàn)當(dāng)代企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和改進(jìn)的建議。研究的內(nèi)容本文從愛(ài)多集團(tuán)的公司情況入手，了解愛(ài)多集團(tuán)的興起及發(fā)展歷史，聯(lián)系其組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)及規(guī)模狀況。在此背景下，深入分析了影響愛(ài)多集團(tuán)發(fā)展的外部環(huán)境，包括技術(shù)環(huán)境、政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)形象、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等環(huán)境因素，同時(shí)對(duì)愛(ài)多集團(tuán)進(jìn)行了內(nèi)部環(huán)境分析，解析了公司結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、公司營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源管理、研發(fā)能力等內(nèi)部影響因素。通過(guò)綜合愛(ài)多集團(tuán)的內(nèi)外部環(huán)境分析，利用了五力模型和SWOT表分析其發(fā)展戰(zhàn)略失利的原因，并面對(duì)其發(fā)展的戰(zhàn)略問(wèn)題。提出了相關(guān)建議，探討愛(ài)多良好的戰(zhàn)略發(fā)展。研究方法及數(shù)據(jù)來(lái)源小組成員主要通過(guò)網(wǎng)絡(luò)查找文獻(xiàn)、向老師請(qǐng)教、借助相關(guān)書本資料進(jìn)行調(diào)查研究愛(ài)多集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展失利案例，數(shù)據(jù)來(lái)源于查找的文獻(xiàn)及網(wǎng)絡(luò)資料。研究結(jié)論通過(guò)結(jié)合愛(ài)多集團(tuán)的發(fā)展?fàn)顩r，從其內(nèi)外部環(huán)境等因素分析，了解了愛(ài)多集團(tuán)在戰(zhàn)略發(fā)展上的不足，愛(ài)多集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展需要逐步穩(wěn)健的過(guò)程；在愛(ài)惜人才的同時(shí)更要善于利用人才；企業(yè)要重視戰(zhàn)略管理，制定長(zhǎng)期的戰(zhàn)略計(jì)劃；同時(shí)致力于建設(shè)良好、高效的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，建立明確的企業(yè)發(fā)展愿景。企業(yè)發(fā)展需要充分了解自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，抓住市場(chǎng)的機(jī)遇，重視面臨和或潛在的風(fēng)險(xiǎn)，采用正確的戰(zhàn)略，是企業(yè)生存、制勝的關(guān)鍵；反之，則最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的失敗。同時(shí)，需要相關(guān)學(xué)者注重企業(yè)戰(zhàn)略管理的深入研究，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提供更加科學(xué)、豐富的決策依據(jù)和理論指導(dǎo)。公司情況介紹愛(ài)多公司（指2000年拍賣愛(ài)多品牌的原廣東中山愛(ài)多電器公司，以下簡(jiǎn)稱愛(ài)多）“愛(ài)多VCD”由胡志標(biāo)創(chuàng)立。20世紀(jì)90年代后期，“愛(ài)多VCD”紅遍大江南北，一度是中國(guó)家電行業(yè)最成功的品牌之一，愛(ài)多公司也成為了當(dāng)時(shí)民營(yíng)企業(yè)的光輝典范。愛(ài)多的發(fā)展曾創(chuàng)造了中國(guó)家電行業(yè)發(fā)展史上的一個(gè)奇跡，這個(gè)奇跡既包括成功的一面，也包括失敗的一面。愛(ài)多從無(wú)到有、從小到大、從輝煌走向破滅，僅僅只用了四年左右的時(shí)間。公司發(fā)展歷程1995年8月，廣東中山愛(ài)多電器公司正式成立。11月，愛(ài)多在《羊城晚報(bào)》上找出第一則懸念廣告：“愛(ài)多……”1996年10月，愛(ài)多巧借香港回歸盛事，將VCD價(jià)格從2000元拉到一個(gè)有雙關(guān)意味的價(jià)位：1997。11月，愛(ài)多邀請(qǐng)國(guó)際著名影星成龍為其做廣告。1997年6月，推出“陽(yáng)光行動(dòng)A計(jì)劃”，肅內(nèi)憂、除外患，規(guī)范凈化國(guó)內(nèi)VCD市場(chǎng)。7月，獲國(guó)家統(tǒng)計(jì)局頒發(fā)的“全國(guó)城市市場(chǎng)占有率第一”。9月，在全國(guó)各大城市中開(kāi)展“金秋送大禮，愛(ài)多更精彩”大規(guī)模促銷活動(dòng)。11月，推出“陽(yáng)光行動(dòng)B計(jì)劃”，實(shí)施增值服務(wù)。11月，以2.1億標(biāo)價(jià)擊敗所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，勇奪CCTV98標(biāo)王。11月，推出“我們一直在努力”廣告詞。1998年1月，推出由張藝謀導(dǎo)演成龍主演的愛(ài)多廣告新片。3月，愛(ài)多通訊產(chǎn)品推向市場(chǎng)。4月，愛(ài)多向希望工程捐款1000萬(wàn)元人民幣。4月，愛(ài)多順利通過(guò)ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證。5月，愛(ài)多送禮大行動(dòng)，在全國(guó)商場(chǎng)與新科正面沖突。6月，愛(ài)多與行業(yè)巨頭在上海聯(lián)手推出VCD。10月，愛(ài)多打響“四大戰(zhàn)役”，拯救網(wǎng)絡(luò)。10月，愛(ài)多集團(tuán)成立。1999年4月17日，愛(ài)多股東之一在《羊城晚報(bào)》上發(fā)表“股東授權(quán)聲明”，愛(ài)多危機(jī)正式爆發(fā)。愛(ài)多危機(jī)爆發(fā)后，胡志標(biāo)被迫去職。2000年4月份，胡志標(biāo)因涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪被拘捕。隨后，愛(ài)多商標(biāo)被拍賣，愛(ài)多公司走向徹底的失敗。2003年6月，中山市中級(jí)人民法院一審判定胡志標(biāo)犯票據(jù)詐騙罪、挪用資金罪、虛報(bào)注冊(cè)資本罪，判處有期徒刑20年，并處罰金65萬(wàn)元。胡志標(biāo)不服，上訴至廣東省高級(jí)人民法院。2004年2月6日，廣東高院審理后認(rèn)為，“愛(ài)多”與汕頭國(guó)安等簽訂的協(xié)議、合同存在明顯證據(jù)瑕疵，且雙方在整個(gè)過(guò)程的經(jīng)濟(jì)交往表現(xiàn)和現(xiàn)有證據(jù)不能證明胡志標(biāo)具有詐騙原材料的主觀故意，故票據(jù)詐騙罪未遂，證據(jù)不足，不予認(rèn)定。廣東省高院認(rèn)為一審對(duì)胡志標(biāo)定罪正確，但量刑偏重，最后作出判決，數(shù)罪并罰，決定執(zhí)行有期徒刑8年，并處罰金25萬(wàn)元。領(lǐng)導(dǎo)人簡(jiǎn)介胡志標(biāo)，廣東省中山市民眾鎮(zhèn)沙仔村人。中學(xué)畢業(yè)后他以修理電視、做變壓器為生。1992年小平同志南巡后的\o"珠江三角洲"珠江三角洲生機(jī)勃勃，敢想敢干的胡志標(biāo)乘上了這次東風(fēng)。1993年24歲的他與兒時(shí)的玩伴陳天南，各出資2000元?jiǎng)?chuàng)辦了升達(dá)電子廠，生產(chǎn)當(dāng)時(shí)流行的游戲機(jī)和學(xué)習(xí)機(jī)。1995年7月20日，在26歲生日的當(dāng)天，他再次和陳天南一起創(chuàng)立了廣東愛(ài)多電器公司。胡志標(biāo)以80萬(wàn)元起家，僅用了兩年時(shí)間，就將一個(gè)作坊式的VCD裝配公司，擴(kuò)張成一個(gè)年產(chǎn)值超20億元的集團(tuán)公司。1997年6月，啟動(dòng)“陽(yáng)光行動(dòng)A計(jì)劃”，提出“肅內(nèi)憂、除外患，規(guī)范凈化國(guó)內(nèi)VCD市場(chǎng)”愛(ài)多VCD降價(jià)達(dá)45%之高，成百上千的中小VCD廠商紛紛倒閉，連步步高、金正、新科、萬(wàn)利達(dá)等巨頭都叫苦不迭。當(dāng)年7月13日，號(hào)召全行業(yè)的首腦、媒體在廣州召開(kāi)了圓桌會(huì)議，會(huì)議上象征性的簽署了一份聯(lián)合宣言，根據(jù)宣言，愛(ài)多VCD每臺(tái)提價(jià)250元。提價(jià)后愛(ài)多VCD很快積壓，不得已胡志標(biāo)將價(jià)格降到最底。為挽回降價(jià)帶來(lái)的利潤(rùn)損失，1997年11月“陽(yáng)光B計(jì)劃”啟動(dòng)，為用戶提供增值服務(wù)，該計(jì)劃于1998年因資金問(wèn)題而中途夭折。1998年因資金問(wèn)題，胡志標(biāo)未經(jīng)愛(ài)多另外兩大股東的同意，挪用愛(ài)多集團(tuán)巨額資金以及上游零部件的材料款和下游代理商的訂貨款私下成立中山市愛(ài)多數(shù)字視頻設(shè)備有限公司、中山市愛(ài)多音響設(shè)備有限公司、廣東愛(ài)多音像有限公司，并進(jìn)行了虛假注冊(cè)。1999年4月17日，和胡志標(biāo)共同出資2000萬(wàn)元各占45%股份的股東之一陳天南在《羊城晚報(bào)》發(fā)表“股東授權(quán)聲明”，愛(ài)多危機(jī)正式爆發(fā)并一發(fā)不可收拾，諸多代理商和供應(yīng)商開(kāi)始上門要錢。2000年4月18日胡志標(biāo)被汕頭警方拘留，6月19日被中山市中級(jí)人民法院一審以票據(jù)詐騙罪、挪用資金罪、虛假注冊(cè)資本罪三罪并罰判處有期徒刑20年，罰款65萬(wàn)元。而其妻林瑩在逃亡了兩年多后，也難逃與她的丈夫相同的下場(chǎng)。\o"中國(guó)工藝網(wǎng),\“標(biāo)王\”胡志標(biāo)之妻落網(wǎng)記,2006-1-1"[4]2004年2月6日，廣東省高院二審后認(rèn)為，“愛(ài)多”詐騙罪不成立，改判胡志標(biāo)有期徒刑8年，并處罰金25萬(wàn)元。2006年6月，出獄不久的胡志標(biāo)進(jìn)軍照明行業(yè)，營(yíng)銷彩宴節(jié)能燈。2007年10月，企業(yè)再次破產(chǎn)?！渡探纭房顷懹迦A的文章，介紹胡志標(biāo)再次破產(chǎn)的經(jīng)過(guò)，讀來(lái)令人生出許多感慨。彩宴之后，他投資幾十萬(wàn)元到電子商務(wù)網(wǎng)站“我耶”網(wǎng)上商城。他去廣東外貿(mào)大學(xué)演講時(shí)呼吁有意自主創(chuàng)業(yè)意愿的同學(xué)加盟“我耶”網(wǎng)上商城。他對(duì)記者表示，投資此項(xiàng)目，他主要是看中電子商務(wù)的方向。這被外界稱為“標(biāo)王的第三次創(chuàng)業(yè)”。公司組織架構(gòu)公司股本構(gòu)成胡志標(biāo)占有45%的股權(quán)，陳天南占有45%的股權(quán)，益隆村占10%的股權(quán)。三人共同組成公司的法人股東集團(tuán)，是公司最高層的領(lǐng)導(dǎo)力量。公司組織架構(gòu)愛(ài)多公司初期結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單，只有董事會(huì)，研發(fā)部，銷售部，財(cái)務(wù)部等幾個(gè)基本的職能部門。中期愛(ài)多公司以事業(yè)部為主要機(jī)構(gòu)組織，下設(shè)有工程技術(shù)，采購(gòu)生產(chǎn)，營(yíng)銷管理，綜合管理，售后服務(wù)五大模塊，每一模塊下都設(shè)有具體的職能部門。工程技術(shù)模塊下設(shè)置品質(zhì)部和研發(fā)部，采購(gòu)生產(chǎn)模塊下設(shè)置面板車間和整機(jī)車間，營(yíng)銷管理模塊下設(shè)置市場(chǎng)部了、銷售部和KAM（關(guān)鍵客戶管理），綜合管理模塊下設(shè)置人事部、財(cái)務(wù)部和儲(chǔ)運(yùn)部，售后服務(wù)模塊下設(shè)置物料倉(cāng)管和技術(shù)維修部門。具體架構(gòu)圖如下：圖片資料來(lái)自:/about.asp?id=538&title=公司架構(gòu)后期由于出現(xiàn)市場(chǎng)和財(cái)務(wù)危機(jī)，組織結(jié)構(gòu)又重新進(jìn)行了精簡(jiǎn)，相比中期時(shí)大幅度減少，只剩下幾個(gè)基本的職能部門。公司的業(yè)務(wù)與規(guī)模全國(guó)運(yùn)營(yíng)規(guī)模圖片資料來(lái)源：/?newmap=1&fr=map001&s=s%26wd%3D%E7%88%B1%E5%A4%9Avcd%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E4%B8%8E%E5%B8%82%E5%9C%BA北京市(2)汕頭市(1)廣州市(1)寧波市(1)佛山市(1)重慶市(1)愛(ài)多品牌創(chuàng)立于1994年，現(xiàn)總部位于廣東省廣州市天河CBD區(qū)珠江新城華普廣場(chǎng)。公司全力整合品牌資源，經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)營(yíng)，愛(ài)多已經(jīng)成為具有豐厚底蘊(yùn)的品牌，在消費(fèi)者中具有很高的認(rèn)知度。多元化品牌戰(zhàn)略提升愛(ài)多品牌形象，全力打造家電業(yè)中國(guó)第一民族品牌。愛(ài)多影碟機(jī)產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)突出，銷售額節(jié)節(jié)攀升穩(wěn)居前列。集團(tuán)致力于研發(fā)生產(chǎn)影碟機(jī)產(chǎn)品、影像產(chǎn)品、影音產(chǎn)品、生活電器、白色電器、專業(yè)音響、數(shù)碼IT產(chǎn)品等領(lǐng)域，主要產(chǎn)品有影碟機(jī)、電視機(jī)、移動(dòng)電視、音響、電磁爐、電飯煲、取暖器、洗衣機(jī)、飲水機(jī)、電風(fēng)扇、MP3、MP4等20余種產(chǎn)品。目前公司在廣州建立了國(guó)際領(lǐng)先水平的聲學(xué)試驗(yàn)室和研發(fā)中心，擁有一流的專家隊(duì)伍，保障了愛(ài)多的每一款產(chǎn)品都臻于完美。愛(ài)多產(chǎn)品無(wú)論從性能、效果、外觀還是制造工藝都達(dá)到了行業(yè)領(lǐng)先水平，具有極高的性價(jià)比。并獲得國(guó)內(nèi)外多家權(quán)威機(jī)構(gòu)的認(rèn)證，產(chǎn)品暢銷歐美、東南亞等二十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。公司在全國(guó)范圍內(nèi)建立較完善的銷售網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)體系，為更多的消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

展望未來(lái)，不斷的創(chuàng)新能力和強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)將為愛(ài)多持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的保障，愛(ài)多集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)多元化、經(jīng)營(yíng)專業(yè)化、業(yè)務(wù)區(qū)域化的產(chǎn)業(yè)格局正逐漸的打開(kāi)……銷售網(wǎng)絡(luò)圖：/service.asp?id=552&title=銷售網(wǎng)絡(luò)銷售網(wǎng)絡(luò)圖：/service.asp?id=552&title=銷售網(wǎng)絡(luò)外部環(huán)境分析技術(shù)環(huán)境源于芯片技術(shù)傳入中國(guó)：1994年，數(shù)字壓縮芯片技術(shù)轉(zhuǎn)入中國(guó)，胡志標(biāo)偶爾聽(tīng)到這個(gè)技術(shù)可以做成播放影碟的VCD。這是公司最開(kāi)始的技術(shù)合作者劉強(qiáng)從國(guó)外的專業(yè)性雜志上看到了美國(guó)C—CUBE公司推出了一種改進(jìn)過(guò)的芯片，美國(guó)TI公司(德州儀器儀表公司)買了這項(xiàng)技術(shù)，推出一種新的VCD芯片，功能很好。企業(yè)沒(méi)能掌握核心技術(shù)：處于發(fā)展轉(zhuǎn)型期的中國(guó)，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)落后，企業(yè)技術(shù)裝備和技術(shù)水平普遍落后，研究開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)薄弱。在VCD最紅火的時(shí)候，在數(shù)百家VCD生產(chǎn)企業(yè)中，沒(méi)有一家掌握有VCD生產(chǎn)的核心技術(shù)，愛(ài)多沒(méi)有，新科沒(méi)有，步步高也沒(méi)有。VCD機(jī)器里，芯片是荷蘭菲利浦和美國(guó)C-CUBE的，機(jī)芯則是日本索尼和美國(guó)ESS的。中國(guó)的DVD生產(chǎn)企業(yè)，嚴(yán)格的說(shuō)，應(yīng)該是VCD組裝企業(yè)，是為向菲利浦、索尼這些國(guó)際跨國(guó)巨頭打工的企業(yè)。在中國(guó)售出的幾千萬(wàn)臺(tái)VCD中，其核心部件都是從國(guó)外進(jìn)口的。政治法律環(huán)境與政府關(guān)系惡化掌握了核心技術(shù)的跨國(guó)巨頭們挑起了中國(guó)的VCD大戰(zhàn)，為延長(zhǎng)VCD產(chǎn)品的生命周期，C-CUBE和ESS佛年公司分別推出了芯片的升級(jí)版本，從而形成了由ESS提供芯片的新科為首的華東派與由C-CUBE提供芯片的愛(ài)多為首的廣東派的對(duì)峙。在新產(chǎn)品的名稱上，兩派為搶得市場(chǎng)先機(jī)各不相讓，華東派提出升級(jí)產(chǎn)品的名稱應(yīng)叫SVCD，而廣東派堅(jiān)持要叫CVD。名稱之爭(zhēng)中，胡志標(biāo)企圖通過(guò)策動(dòng)國(guó)內(nèi)傳媒的強(qiáng)力報(bào)道，造成重大壓力，迫使國(guó)家主管部門接受他們CVD的概念，種種毫不退讓，使得愛(ài)多和政府有關(guān)部門的關(guān)系開(kāi)始惡化。經(jīng)濟(jì)環(huán)境20世紀(jì)九十年代，中國(guó)家電市場(chǎng)中，城市居民對(duì)彩電等家電的需求已接近飽和，功夫片的熱播以及人們看碟這個(gè)新的消費(fèi)習(xí)慣的養(yǎng)成，都為VCD市場(chǎng)的發(fā)展提供了較大空間。當(dāng)時(shí)，我國(guó)70%的人口在農(nóng)村，但農(nóng)村家用電器的普及率不足10%，市場(chǎng)潛力巨大。改革開(kāi)放以來(lái)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)供求發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化，正在進(jìn)入買方市場(chǎng)，人均可支配收入增長(zhǎng)，市場(chǎng)購(gòu)買力逐漸增強(qiáng)。社會(huì)形象愛(ài)多VCD品牌于1997年4月榮獲國(guó)家統(tǒng)計(jì)局、勞動(dòng)部、中華全國(guó)總工會(huì)、民政部、衛(wèi)生部、中國(guó)人民銀行總行頒發(fā)的“中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力的激光影碟機(jī)品牌第一名”榮譽(yù)稱號(hào)。1997年7月，獲國(guó)家統(tǒng)計(jì)局頒發(fā)的“全國(guó)城市市場(chǎng)占有率第一”。1997年，愛(ài)多的銷售額從前一年的2億元一躍而驟增至16億元，赫然出現(xiàn)在中國(guó)電子50強(qiáng)的排行榜上。這年底，胡志標(biāo)赴荷蘭菲利浦公司總部考察，這電子業(yè)“巨人”以“私人飛機(jī)加紅地毯”的最高規(guī)格接待了這位來(lái)自中國(guó)的年輕人。1998年4月，愛(ài)多向希望工程捐款1000萬(wàn)元人民幣。1998年4月，愛(ài)多順利通過(guò)ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析一九九三年九月，留美學(xué)者姜萬(wàn)勐、孫燕生將MPEG(圖象解壓縮)技術(shù)應(yīng)用到音像新產(chǎn)品上，制造出世界上第一臺(tái)VCD，并斥資在安徽成立萬(wàn)燕電子系統(tǒng)有限公司，為中國(guó)人開(kāi)啟了家庭影視的時(shí)代。從一九九四年批量生產(chǎn)開(kāi)始至今的近十年時(shí)間，VCD影碟機(jī)形成了一個(gè)年銷售收入達(dá)一百多億元人民幣的產(chǎn)業(yè)，這種發(fā)展速度在中國(guó)絕無(wú)僅有，在世界工業(yè)史上也屬罕見(jiàn)。在批量生產(chǎn)VCD的初期，由于片源不配套，使VCD在市場(chǎng)發(fā)展上停滯了很長(zhǎng)的一段時(shí)間。萬(wàn)燕在VCD的研發(fā)和廣告上投入了將近兩千萬(wàn)美元，面對(duì)已經(jīng)漸漸開(kāi)發(fā)出來(lái)的市場(chǎng)，卻沒(méi)有更多的融資渠道，萬(wàn)燕的VCD市場(chǎng)份額從百分之一百跌到百分之二，從“先驅(qū)”成為“先烈”，只好認(rèn)忍痛讓位為后來(lái)者。到了一九九五年，隨著盜版CD和VCD光盤大量在中國(guó)沿海城鎮(zhèn)出現(xiàn)，中國(guó)消費(fèi)者開(kāi)始逐漸接受并喜歡上了VCD這一新生事物。在后來(lái)的幾年間，中國(guó)的VCD市場(chǎng)銷售量每年以數(shù)倍的速度增長(zhǎng)，至一九九七年已猛增到一千萬(wàn)臺(tái)，并在行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了先科、新科、愛(ài)多、廈新等許多內(nèi)地名牌廠家，占據(jù)著VCD的絕大分布市場(chǎng)份額。行業(yè)的輝煌使得眾多商家盲目進(jìn)入。一九九七年，全國(guó)有名有姓的生產(chǎn)廠達(dá)380多家。到一九九八年年三月，據(jù)統(tǒng)計(jì)全國(guó)VCD年生產(chǎn)能力達(dá)到5000萬(wàn)臺(tái)，而當(dāng)年VCD市場(chǎng)容量只有1500萬(wàn)臺(tái)，VCD產(chǎn)量嚴(yán)重過(guò)剩。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。到了一九九九年，各主要生產(chǎn)廠家不約而同的開(kāi)始大規(guī)模降價(jià)，普通單碟VCD機(jī)的價(jià)格紛紛跌破人民幣八百元。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)使行業(yè)平均利潤(rùn)大幅降低，VCD生產(chǎn)企業(yè)向相繼出現(xiàn)虧損，不少知名企業(yè)陷入困境，曾以2.1億元人民幣一舉奪得一九九八年中央電視臺(tái)黃金廣告板塊“標(biāo)王”的愛(ài)多瀕臨破產(chǎn)。先科先科作為國(guó)內(nèi)的一個(gè)光盤生產(chǎn)基地，總經(jīng)理黃亞先在光電行業(yè)素有威信。在進(jìn)入VCD市場(chǎng)以前，先科在激光產(chǎn)品領(lǐng)域已經(jīng)有大量的資金與技術(shù)的投入，使其在進(jìn)入VCD市場(chǎng)的時(shí)候，不僅技術(shù)在同行業(yè)處于領(lǐng)先地位，也為其資金的籌措提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。新科新科在進(jìn)入VCD市場(chǎng)以前，已經(jīng)在音響市場(chǎng)有一定的影響，總經(jīng)理秦志尚果斷地將企業(yè)轉(zhuǎn)型，傾力投入VCD的生產(chǎn)，其生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)推廣的經(jīng)驗(yàn)及渠道、技術(shù)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)、生產(chǎn)設(shè)備等都很完善。愛(ài)多愛(ài)多是這四家企業(yè)中唯一的一家民營(yíng)企業(yè)，采用家族式管理模式，總經(jīng)理胡志標(biāo)憑借自己新進(jìn)的市場(chǎng)營(yíng)銷理念和過(guò)人的魄力，是愛(ài)多迅速成為宣傳媒介的焦點(diǎn)，并取得了驕人的業(yè)績(jī)，其系列化的市場(chǎng)活動(dòng)更是成功地排斥了幾乎所有的國(guó)外VCD品牌，使國(guó)產(chǎn)VCD最終在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上一統(tǒng)天下。

廈新廈新曾經(jīng)是國(guó)內(nèi)著名的錄像機(jī)、攝像機(jī)生產(chǎn)廠家，十五年的研究探索使其掌握了錄像機(jī)的關(guān)鍵技術(shù)，擁有最先進(jìn)的視聽(tīng)產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，總經(jīng)理陸煥文親自參與了錄像機(jī)開(kāi)發(fā)的全過(guò)程。在進(jìn)入VCD市場(chǎng)的時(shí)候，首先改組企業(yè)并成功上市，有效地募集了雄厚的資金。

企業(yè)1996年1997年1998年1-8月新科29.43%35.71%30.08%愛(ài)多11.28%13.78%19.56%先科1.98%3.78%6.34%廈新——0.90%9.34%各企業(yè)市場(chǎng)份額五力模型分析現(xiàn)有廠商之間的競(jìng)爭(zhēng)（激烈）隨著ＶＣＤ市場(chǎng)供不應(yīng)求的同時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也很激烈。胡志標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)愛(ài)多一定要爭(zhēng)第一，在連續(xù)超過(guò)了前面的廈新、萬(wàn)利達(dá)之后，只有新科擋住了愛(ài)多沖上行業(yè)領(lǐng)袖的道路。要撼動(dòng)新科談何容易。新科是家有十幾年歷史的大企業(yè)，曾是全國(guó)最大的音響(星球星響)的生產(chǎn)基地。從1996年下半年登上行業(yè)榜首之后，新科的位置就沒(méi)有挪動(dòng)過(guò)。在某個(gè)區(qū)域愛(ài)多可能會(huì)超過(guò)新科，但是在全國(guó)106家大商場(chǎng)里，新科老大的位置一直穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)。愛(ài)多為不惜一切代價(jià)打敗新科，竟提出寧要占有率，不要利潤(rùn)。潛在進(jìn)入的威脅（一般）由于行業(yè)利潤(rùn)率較高，加上市場(chǎng)供不應(yīng)求的狀況存在以及人們消費(fèi)習(xí)慣的養(yǎng)成，都使得當(dāng)時(shí)的ＶＣＤ行業(yè)成為一個(gè)具有吸引力的行業(yè)，不可避免地會(huì)有越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)。1996年這一年，隨著愛(ài)多的崛起，國(guó)內(nèi)在一夜間就冒出了上百家VCD制造工廠，紛紛擾擾地來(lái)分一杯羹。來(lái)自替代品的競(jìng)爭(zhēng)（微弱）總體看來(lái)，從1995年愛(ài)多成立到1999年愛(ài)多危機(jī)正式爆發(fā)，VCD市場(chǎng)來(lái)自替代品的競(jìng)爭(zhēng)壓力較為微弱。4、供應(yīng)商的權(quán)力（一般）一部VCD中最重要的部件是機(jī)芯和解碼芯片。機(jī)芯的主要國(guó)際供應(yīng)商是荷蘭的菲利浦和日本索尼。芯片的主要供應(yīng)商是美國(guó)的C—CUBE公司和ESS公司。在VCD行業(yè)中大多數(shù)生產(chǎn)廠家用的是菲利浦機(jī)芯和C—CUBE芯片；唯獨(dú)新科用的是索尼機(jī)芯和ESS的芯片。愛(ài)多為了爭(zhēng)取主動(dòng)權(quán)，同時(shí)用菲利浦和索尼的機(jī)芯，這樣既可以保障自己的供應(yīng)又可以適當(dāng)時(shí)候增加壓價(jià)的砝碼。在愛(ài)多的發(fā)展歷程中，胡志標(biāo)與供應(yīng)商保持了一種合作共贏的關(guān)系。顧客的權(quán)利（較強(qiáng)）對(duì)于VCD而言，由于市場(chǎng)上有諸如步步高、萬(wàn)利達(dá)、新科等品牌的存在，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較多，顧客具有較大的選擇權(quán)。價(jià)格、品質(zhì)、服務(wù)等都將成為顧客選擇商品的重要指標(biāo)內(nèi)部環(huán)境分析公司結(jié)構(gòu)公司結(jié)構(gòu)方面分析愛(ài)多失利的原因：企業(yè)結(jié)構(gòu)僵硬使愛(ài)多經(jīng)營(yíng)管理很難成功1、公司法人治理結(jié)構(gòu)不合理。愛(ài)多有三個(gè)股東，胡志標(biāo)、陳天南各占45%，益隆村占10%。愛(ài)多的股東陳天南基本不參與公司管理，益隆村也沒(méi)委派代表參與經(jīng)營(yíng)只是收取管理費(fèi)，胡志標(biāo)先生獨(dú)攬大權(quán)，重大的決策基本不與其它股東商量，用高薪請(qǐng)來(lái)的經(jīng)理人意見(jiàn)不受重視，同時(shí)讓自己的太太擔(dān)任副總裁一手掌管財(cái)務(wù)，企業(yè)有家族經(jīng)營(yíng)之嫌。這種初期的公司治理結(jié)構(gòu)在企業(yè)規(guī)模小時(shí)確實(shí)有促進(jìn)作用，但在膨脹式發(fā)展后要想進(jìn)一步發(fā)展就需要真正意義上的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，而愛(ài)多沒(méi)有走出家族經(jīng)營(yíng)的陰影。在這種經(jīng)營(yíng)模式中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人決策失誤不可避免地會(huì)拖垮愛(ài)多。2、公司組織結(jié)構(gòu)僵化。愛(ài)多公司的組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有隨著企業(yè)的發(fā)展而合理調(diào)整。錢得勒的著名觀點(diǎn)“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要根據(jù)企業(yè)制定的戰(zhàn)略設(shè)定，其調(diào)整變化也受戰(zhàn)略變化的驅(qū)使。愛(ài)多沒(méi)有明確的戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)也不可能得到合理調(diào)整。愛(ài)多的組織結(jié)構(gòu)在初期簡(jiǎn)單，但中期迅速膨脹，后期又大幅減少，這種無(wú)視戰(zhàn)略而大幅調(diào)整組織架構(gòu)，造成公司內(nèi)部管理混亂，對(duì)外協(xié)調(diào)能力差，市場(chǎng)反應(yīng)不靈，競(jìng)爭(zhēng)乏力。企業(yè)文化1.經(jīng)營(yíng)理念：讓世界多一點(diǎn)愛(ài)2.經(jīng)營(yíng)宗旨：為顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，為社會(huì)盡企業(yè)的綿薄之力3.經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：創(chuàng)行業(yè)一流品牌，做國(guó)際知名企業(yè)4.“以人為本，以質(zhì)為生”是愛(ài)多公司的一貫原則，奮力鑄造中國(guó)第一民族品牌，讓“愛(ài)多”成為消費(fèi)者的愛(ài)多，中國(guó)的愛(ài)多，世界的愛(ài)多。圖片資料來(lái)自/about.asp?id=536&title=企業(yè)文化企業(yè)文化方面分析愛(ài)多失利：企業(yè)文化缺乏使愛(ài)多缺乏凝聚力1.愛(ài)多集團(tuán)從組建時(shí)開(kāi)始，只注重轟動(dòng)效應(yīng)，投入巨資拍廣告，敢冒風(fēng)險(xiǎn)，這使企業(yè)忽略了內(nèi)部管理，失去了凝聚力和向心力。事實(shí)證明，愛(ài)多最缺乏的不是經(jīng)營(yíng)手段，不是廣告創(chuàng)意，甚至不是融資渠道，而是企業(yè)文化。企業(yè)文化的缺乏使愛(ài)多在危機(jī)爆發(fā)時(shí)缺乏抵抗力，顯得不堪一擊。2.經(jīng)營(yíng)者自身的價(jià)值觀念很大程度地影響企業(yè)文化。胡志標(biāo)重視網(wǎng)絡(luò)人才，不惜重金聘請(qǐng)，企業(yè)界的一大批精英歸于愛(ài)多麾下，但他不知道如何使用人才。他認(rèn)為“人才，有錢就能買到”。也許在胡的眼里，愛(ài)多是他個(gè)人的企業(yè)，其他人只是他賺錢的工具。與這種企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念相對(duì)應(yīng)的是，愛(ài)多鼎盛時(shí)胡身邊猛將如云，愛(ài)多危機(jī)爆發(fā)后，管理高層先后辭職出走，胡志標(biāo)無(wú)以依靠。職業(yè)經(jīng)理人有豐富的管理理論和實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn)，作為理性人他們要求自身利益的最大化，此處不留人，自有留人處。同時(shí)大多數(shù)人包括職業(yè)經(jīng)理人是有感情和歸附感的人，一個(gè)符合本企業(yè)實(shí)際情況的經(jīng)營(yíng)理念能促使全體員工為之而奮斗，形成強(qiáng)有力的凝聚力，從而長(zhǎng)期穩(wěn)定人才，推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。3.信譽(yù)是企業(yè)成功的基石，也是企業(yè)文化的一部分。愛(ài)多總裁明知憑實(shí)力無(wú)法支付巨額的標(biāo)王廣告費(fèi)，仍然用2.1億元投得標(biāo)王。采取的手段就是拖欠廣告費(fèi)，只支付了中央電視臺(tái)半年的費(fèi)用。中央臺(tái)于1999年3月停播其廣告，愛(ài)多聲譽(yù)一落千丈。同時(shí)愛(ài)多對(duì)經(jīng)銷商、供應(yīng)商、自己的員工、消費(fèi)者又進(jìn)一步失去信用，成為眾矢之的。一個(gè)企業(yè)喪失了信用，也就失去了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，因而愛(ài)多的失利。公司營(yíng)銷戰(zhàn)略1.以先“造勢(shì)”后“聚氣”，巨利誘人、草莽風(fēng)格的營(yíng)銷策略；2.市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略中定位準(zhǔn)確，開(kāi)發(fā)出能滿足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品和服務(wù)；3.運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略手段創(chuàng)建企業(yè)的知名度，使產(chǎn)品短期內(nèi)迅速走紅，利用國(guó)人盲目跟隨的不成熟心態(tài)，促進(jìn)產(chǎn)品的銷售；4.在營(yíng)銷上注重廣告、銷售渠道與網(wǎng)絡(luò)的綜合運(yùn)用。穿插運(yùn)用降價(jià)戰(zhàn)術(shù)，使?fàn)I銷進(jìn)行更加順利。愛(ài)多在銷售方面，有幾點(diǎn)是特別引人矚目的：廣告。1996年，愛(ài)多就不惜以8200多萬(wàn)的價(jià)格投下了CCTV的電子類第一的5秒廣告，而1997年更加是以2.1億元的“天價(jià)”拿下了標(biāo)王。第一次投標(biāo)使愛(ài)多高速成長(zhǎng)，成為了VCD市場(chǎng)最有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌，但第二的投標(biāo)則使愛(ài)多陷入了財(cái)務(wù)危機(jī)。在廣告方面，愛(ài)多的成功是因?yàn)樗鴮?shí)注意到了媒體宣傳對(duì)消費(fèi)者們的巨大影響力，但它的失敗就是高估了媒體的影響力。市場(chǎng)畢竟是有一定容量的，有一定的飽和度的。在市場(chǎng)趨于飽和的情況下，再?gòu)?qiáng)勢(shì)的宣傳也起不到太大的促銷作用。另外，愛(ài)多對(duì)廣告成本在單位產(chǎn)品上的負(fù)擔(dān)也缺少正確的估計(jì)，這僅憑直覺(jué)的一擲千金，使愛(ài)多戴上了一頂沉重的金冠——雖然看起來(lái)漂亮，實(shí)際上卻把愛(ài)多壓得喘不過(guò)氣來(lái)。銷售渠道與網(wǎng)絡(luò)。愛(ài)多在銷售的把握上，也是相當(dāng)有其特色的。首先是讓于銷售商充分的利潤(rùn)，這就使銷售商都樂(lè)于推銷愛(ài)多的產(chǎn)品。第二是集合銷售商的資金，將銷售商與愛(ài)多捆在一起，這就使銷售商不得不對(duì)愛(ài)多的產(chǎn)品多下功夫，從而保障自己的利益。第三是讓老臣子去把握銷售渠道，這一著是下得最妙的。1997年，胡志標(biāo)讓肖紅波、楚菊初等一批老臣子到各區(qū)去做總代理，厚利的誘惑使這些老臣們乖乖的讓出高層管理職位，胡志標(biāo)因此也能順利地引入優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。同時(shí)，這一批以元老心腹為班底的經(jīng)銷商隊(duì)伍，與愛(ài)多血肉相連，這就保證了愛(ài)多產(chǎn)品銷售渠道的暢通性與穩(wěn)定性。通過(guò)這一系列的方法，愛(ài)多建立起了一個(gè)龐大而又穩(wěn)固的銷售網(wǎng)絡(luò)，再加上強(qiáng)大的媒體宣傳攻勢(shì)，愛(ài)多產(chǎn)品的銷售自然是勢(shì)如破竹，勇不可擋。后來(lái)新愛(ài)多的重組、新科向愛(ài)多伸出橄欖技，其中都有一個(gè)非常重要的原因——都看中了愛(ài)多這個(gè)巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)。由此就可見(jiàn)愛(ài)多銷售網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)大。財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)愛(ài)多是一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，因?yàn)闆](méi)有背景，要融入資金很難。而愛(ài)多卻能在這種情況下迅速崛起做大，其應(yīng)用的資金鏈條模式功不可抹。愛(ài)多采取的是一種“上線賒貨，下線欠錢”的模式，這非并愛(ài)多獨(dú)有的產(chǎn)物，而是步步高段永平的首創(chuàng)。它的優(yōu)點(diǎn)在于縮短了資金周轉(zhuǎn)的時(shí)間，而且把上下游的企業(yè)串到同一條利益鏈上，共同開(kāi)拓市場(chǎng)。但胡志標(biāo)看到了這個(gè)模式的好處，卻忽視了這個(gè)模式的基礎(chǔ)是誠(chéng)信。愛(ài)多長(zhǎng)期拖欠銷售商與供應(yīng)商的款項(xiàng)，到后期又供不出貨，誠(chéng)信度大大下降，銷售商不愿再給愛(ài)多供款，供應(yīng)商也不再愿給愛(ài)多賒貨。這樣一來(lái)，就使整個(gè)資金鏈條斷開(kāi)，而賴以生存的愛(ài)多自然也難以再活下去。財(cái)務(wù)是愛(ài)多的弱項(xiàng)，不是說(shuō)愛(ài)多沒(méi)有進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的人才，而是作為全企業(yè)統(tǒng)帥的胡志標(biāo)根本就沒(méi)有重視過(guò)這個(gè)問(wèn)題。1999年5月17日，中山市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理局的一份調(diào)查報(bào)告中記載了當(dāng)時(shí)愛(ài)多的資產(chǎn)負(fù)債情況：1.有形資產(chǎn)（1）固定資產(chǎn)約8000萬(wàn)元；（2）庫(kù)存物料約2億元合計(jì)：2.8億元；2.負(fù)債（1）欠銀行貸款約1.05億元（農(nóng)行9000萬(wàn)元，信用社1500萬(wàn)元；其中現(xiàn)金貸款3000多萬(wàn)元，其余為開(kāi)出的信用證額）；（2）欠國(guó)內(nèi)供應(yīng)商貸款：1.8億元；（3）欠國(guó)內(nèi)代理商預(yù)付貸款：5000萬(wàn)元；（4）國(guó)外欠債8000萬(wàn)元（人民幣）；以上合計(jì)：負(fù)債4.15億元。不計(jì)無(wú)形資產(chǎn)，愛(ài)多電器有限公司已經(jīng)資不抵債1.35億元。數(shù)據(jù)來(lái)源：/wxy/anli/9.htm在財(cái)務(wù)上，胡志標(biāo)存在的主要問(wèn)題有：1．平時(shí)幾乎不知道自己有多少錢，一般只有一個(gè)大致的估量，而他的估量又往往相當(dāng)離譜。2．不理自己背了多少債務(wù)，也不會(huì)計(jì)算產(chǎn)品的利潤(rùn)，將回款當(dāng)利潤(rùn)看。按胡志標(biāo)的計(jì)算公式，利潤(rùn)=產(chǎn)品銷售價(jià)格-原料損耗-勞動(dòng)成本，而諸如管理成本、廣告費(fèi)用等其它成本就拋于腦后。3．平時(shí)很少跟財(cái)務(wù)部門研究付款方面的輕重緩急次序，而且輕視財(cái)務(wù)部門在企業(yè)中的地位。4.做任何計(jì)劃，無(wú)論是項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃、宣傳計(jì)劃，還是減價(jià)促銷計(jì)劃都不考慮其對(duì)財(cái)務(wù)的影響。5．有錢時(shí)大手大腳胡亂花錢，沒(méi)錢時(shí)該花錢的地方也不花錢。6．成本控制觀念差，浪費(fèi)、回扣等現(xiàn)象驚人。人力資源管理愛(ài)多在人力資源上的問(wèn)題有兩個(gè)地方非常突出1.高級(jí)人才“納而不用”。首先說(shuō)說(shuō)企業(yè)內(nèi)高級(jí)人才方面。中小型企業(yè)向大型企業(yè)過(guò)渡的瓶頸之一就是缺乏高級(jí)人才。但在愛(ài)多里，并不存在這個(gè)現(xiàn)象。胡志標(biāo)的確是有招賢納士的意識(shí)，在企業(yè)發(fā)展的時(shí)候，他更是一度為愛(ài)多大“換血”，用極高的薪酬請(qǐng)來(lái)了大量的優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理人才，并讓他們做到了愛(ài)多的高層上去。胡志標(biāo)“不惜工本”的招賢之舉，的確為愛(ài)多招來(lái)了許多高素質(zhì)的人才。但有人就不等于會(huì)用人。胡志標(biāo)對(duì)人才的付酬上可謂不惜工本，一擲千金，但在給人才授權(quán)上卻吝嗇得很。胡志標(biāo)只能給職與利，不給權(quán)與責(zé)。在原料管理和高級(jí)人力資源開(kāi)發(fā)上，胡志標(biāo)犯了一個(gè)致命的的錯(cuò)誤，就是只會(huì)一味的囤積，不會(huì)管理運(yùn)用。2.沒(méi)有一個(gè)涵蓋整個(gè)企業(yè)的人力資源開(kāi)體系。在愛(ài)多里，人力資源開(kāi)發(fā)幾乎等同于招聘。除招聘外的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、人才再培訓(xùn)等人力資源部門所應(yīng)具備的功能幾乎是空白。愛(ài)多沒(méi)有一個(gè)公平的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系，而且也沒(méi)有將薪酬與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估掛勾。絕大多數(shù)員工進(jìn)入公司后，只是簡(jiǎn)單地進(jìn)行三天的基本技能和勞動(dòng)紀(jì)律方面的培訓(xùn)，以后就再也不過(guò)問(wèn)了。如果還有過(guò)問(wèn)的話，那也只能是按照名目繁多的規(guī)章制度予以懲罰性“過(guò)問(wèn)”。愛(ài)多人力資源開(kāi)發(fā)觀念不完整，缺乏人力資源再造，人才再培訓(xùn)所帶來(lái)的結(jié)果。研發(fā)能力分析愛(ài)多在這方面與其它一般民營(yíng)企業(yè)一樣，都有一個(gè)死穴——沒(méi)有掌握核心技術(shù)，而且還缺乏自己開(kāi)發(fā)的條件。但愛(ài)多還是有研究與開(kāi)發(fā)的意向的，從胡志標(biāo)投到這個(gè)部門的不菲經(jīng)費(fèi)就可以知道這點(diǎn)。然而胡志標(biāo)卻不知道自己為了什么要搞研究開(kāi)發(fā)，拿著新研究開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品繼續(xù)去打價(jià)格戰(zhàn)，而不是讓它成為愛(ài)多的新的高利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。這種為了研究開(kāi)發(fā)而研究開(kāi)發(fā)的思維，讓愛(ài)多在研究與開(kāi)發(fā)方面的投入幾乎不產(chǎn)生任何效益。愛(ài)多SWOT分析外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略選擇S——優(yōu)勢(shì)：a)

本身是民營(yíng)企業(yè)，機(jī)制比較靈活。b)

總經(jīng)理胡志有先進(jìn)的市場(chǎng)營(yíng)銷理念和過(guò)人的魄力。c)

把握產(chǎn)品的供應(yīng)鏈，成功地使各供應(yīng)商與其共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。d)

強(qiáng)大的廣告攻勢(shì)換取了極高的知名度。e)

網(wǎng)羅了大量的優(yōu)秀人才。W——劣勢(shì)a)

技術(shù)開(kāi)發(fā)能力差。b)

股東之間存在嚴(yán)重意見(jiàn)分歧。c)

內(nèi)部管理比較混亂，原材料嚴(yán)重積壓。d)

對(duì)供應(yīng)商的制約存在隱憂，當(dāng)長(zhǎng)期拖欠導(dǎo)致誠(chéng)信度大大下降時(shí)，供應(yīng)鏈斷裂。e)

不能很好地利用網(wǎng)羅來(lái)的優(yōu)秀人才，重金高位卻沒(méi)有相應(yīng)的權(quán)利。f)

財(cái)務(wù)管理不善，做任何計(jì)劃時(shí)甚至都不考慮其對(duì)財(cái)務(wù)的影響。O——市場(chǎng)機(jī)遇a)

市場(chǎng)需求非常大，而且不斷呈上升趨勢(shì)。b)

國(guó)家政策對(duì)VCD行業(yè)持肯定和支持的態(tài)度。c)

國(guó)產(chǎn)原材料配套，價(jià)格逐漸走低。d)

作為VCD以來(lái)產(chǎn)品的彩電普及率已相當(dāng)高。e)

VCD節(jié)目源非常廣泛，且價(jià)格低廉。SO——發(fā)展戰(zhàn)略型a)

依靠強(qiáng)勁的宣傳攻勢(shì)，迅速擴(kuò)大企業(yè)的知名度b)

迅速建立強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額WO——扭轉(zhuǎn)型a)

廣羅人才，加強(qiáng)技術(shù)實(shí)力和管理實(shí)力b)

控制供應(yīng)鏈，T——面臨的風(fēng)險(xiǎn)a)

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)極其激烈，廠家眾多。b)

市場(chǎng)已經(jīng)逐漸由暴利時(shí)期轉(zhuǎn)入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期。c)

產(chǎn)品更新快，替代品SVCD已經(jīng)形成標(biāo)準(zhǔn)，DVD市場(chǎng)已見(jiàn)雛形。d)

產(chǎn)品的售后服務(wù)隨銷售量的增加而日漸重要。ST——多樣化經(jīng)營(yíng)型a)

以顯著的價(jià)格優(yōu)勢(shì)搶先挑起價(jià)格戰(zhàn)b)

利用名人效應(yīng)強(qiáng)化企業(yè)形象WT——防御型a)

以高銷售量保證資金流動(dòng)，維持供應(yīng)鏈正常運(yùn)作b)

建立售后服務(wù)體系，借此進(jìn)入其他領(lǐng)域c)

加強(qiáng)資金、財(cái)務(wù)管理，加強(qiáng)原材料控制。充分了解自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，抓住市場(chǎng)的機(jī)遇，重視面臨和或潛在的風(fēng)險(xiǎn)，采用正確的戰(zhàn)略，是企業(yè)生存、制勝的關(guān)鍵；反之，則最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的失敗。愛(ài)多正是因?yàn)闆](méi)有充分認(rèn)識(shí)自身的劣勢(shì)和潛在的隱患，防御性戰(zhàn)略的選擇不夠充分，從而致使隱患逐漸浮出水面，影響企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，賴以維持企業(yè)運(yùn)作的供應(yīng)鏈被打斷，企業(yè)完全喪失支付能力，走向衰落。愛(ài)多的戰(zhàn)略失利分析與建議愛(ài)多的戰(zhàn)略失利因素分析當(dāng)代企業(yè)管理的主題已經(jīng)由過(guò)去的生產(chǎn)管理、營(yíng)銷管理發(fā)展變化成為企業(yè)的戰(zhàn)略管理。所謂現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，為保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃和決策，并依靠企業(yè)內(nèi)部力量將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，并在實(shí)施中進(jìn)行控制的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。戰(zhàn)略管理不僅是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的管理，還包含了對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化的戰(zhàn)略性管理。戰(zhàn)略管理是貫穿企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的全過(guò)程、全方位的管理。愛(ài)多公司正是因?yàn)槿狈?zhàn)略管理而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗。一、戰(zhàn)略管理理念的缺乏決定愛(ài)多不可能走很遠(yuǎn)愛(ài)多公司缺乏戰(zhàn)略管理意識(shí)，沒(méi)有具體的戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。愛(ài)多的主要?jiǎng)?chuàng)始人及總裁胡志標(biāo)先生憑著他過(guò)人的勇氣、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的高度敏銳性以及不按常理出牌的作風(fēng)，在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的膨脹式發(fā)展。同時(shí)，愛(ài)多實(shí)行的進(jìn)攻性廣告策略使愛(ài)多知名度短短兩年間家喻戶曉，年銷售額從2億元躍到20億元。而當(dāng)時(shí)的愛(ài)多不是從戰(zhàn)略的高度去分析自己的缺點(diǎn)和弱點(diǎn)，并加以調(diào)整和克服；沒(méi)有研究外部環(huán)境的變化和影響；沒(méi)有把握住自己的機(jī)遇和正確地應(yīng)對(duì)面臨的挑戰(zhàn)和威脅，而是把對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)完全建立在其主觀判斷上，這種憑直覺(jué)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的做法讓愛(ài)多最終走向失敗。比如在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品上缺乏創(chuàng)新戰(zhàn)略意識(shí)，當(dāng)愛(ài)多以為抱了個(gè)金牛產(chǎn)品與其他VCD廠商還在為VCD是否符合產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)而斗爭(zhēng)時(shí)，金正搶先推出了VCD的替代品DVD。愛(ài)多遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在了后面，產(chǎn)品失去了持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。二、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略失策加速了愛(ài)多的失敗步伐1、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略失誤。多元化經(jīng)營(yíng)是一種戰(zhàn)略行為，在選擇多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)必須考慮到企業(yè)發(fā)展是否處于成熟期，是進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)還是不相關(guān)產(chǎn)業(yè)，要研究進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況以及企業(yè)以什么樣的方式進(jìn)入等等。愛(ài)多實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)的情況是：當(dāng)時(shí)的VCD行業(yè)已進(jìn)入微利時(shí)代，愛(ài)多憑借VCD產(chǎn)品積累了一定的資本，品牌有相當(dāng)高的知名度，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)和發(fā)展空間對(duì)愛(ài)多來(lái)說(shuō)是必要的。愛(ài)多選擇了相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)，短時(shí)間內(nèi)連續(xù)創(chuàng)辦了六個(gè)子公司，涉足電訊、音像、電視機(jī)、功放音箱、電話機(jī)等產(chǎn)業(yè)。愛(ài)多的相關(guān)多元化戰(zhàn)略在行業(yè)的選擇、多元化的力度和進(jìn)入的時(shí)機(jī)上明顯失當(dāng)，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)，產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。唯一的初獲成功的無(wú)繩電話在發(fā)展初期就被母公司接二連三地抽走資金，使愛(ài)多電訊公司過(guò)早夭折，其他幾個(gè)子公司也由于資金方面先天不足等原因未能發(fā)展起來(lái)。2、品牌戰(zhàn)略的失誤。愛(ài)多在1997年底以2.1億元標(biāo)價(jià)擊敗所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，奪得CCTV1998年標(biāo)王，這次投標(biāo)掏空了企業(yè)發(fā)展的資金，愛(ài)多品牌成為無(wú)源之水，無(wú)本之木，失去了內(nèi)在支持。其實(shí)愛(ài)多1997年投在中央電視臺(tái)的8200萬(wàn)元廣告費(fèi)用已使它獲得了90%的全國(guó)知名度，1998年愛(ài)多應(yīng)該改變策略，不必去爭(zhēng)奪標(biāo)王，不應(yīng)將戰(zhàn)略重點(diǎn)繼續(xù)放在品牌知名度的提升上，而應(yīng)將有限的資源用于構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，用于穩(wěn)定愛(ài)多基礎(chǔ)，增加名牌美譽(yù)度上。3、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略失誤。波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中闡述了企業(yè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)要考慮五種競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)力：供應(yīng)方的侃價(jià)能力，買方的侃價(jià)能力，替代品的替代威脅，潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅以及主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)力。而愛(ài)多在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中缺乏對(duì)這五種競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)力的充分分析。1997年愛(ài)多實(shí)行“陽(yáng)光行動(dòng)A計(jì)劃”，在VCD行業(yè)中率先大幅降價(jià)，與行業(yè)老大新科、萬(wàn)利達(dá)展開(kāi)了一場(chǎng)激烈的價(jià)格大戰(zhàn)。通過(guò)降價(jià)愛(ài)多市場(chǎng)份額迅速上揚(yáng)，首次超過(guò)萬(wàn)利達(dá)成為行業(yè)老二，知名度躍居第一，樹立了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的形象。后來(lái)愛(ài)多錯(cuò)誤地估計(jì)消費(fèi)者對(duì)愛(ài)多品牌的忠誠(chéng)度，價(jià)格戰(zhàn)幾個(gè)月后又對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行提價(jià)，而其他廠商卻按兵不動(dòng)。結(jié)果是愛(ài)多VCD機(jī)銷量馬上劇減，市場(chǎng)份額開(kāi)始減少。更始料不及的是VCD的核心芯片供應(yīng)商菲利普公司沒(méi)有像當(dāng)初保證的那樣成為愛(ài)多的堅(jiān)強(qiáng)盟友，而是有意無(wú)意地培植愛(ài)多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。同時(shí)經(jīng)銷商們看到愛(ài)多VCD賣不動(dòng)，也開(kāi)始賣別的牌子。愛(ài)多競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的失誤，導(dǎo)致愛(ài)多在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中節(jié)節(jié)敗退。愛(ài)多戰(zhàn)略發(fā)展建議：企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該是逐步的，穩(wěn)健的企業(yè)的創(chuàng)立如同嬰兒的出生，隨著時(shí)間的推移嬰兒要從幼年到少年到青年再到成年最后到老年，這其中的每一個(gè)步驟都是必不可少的，企業(yè)也是一樣，成長(zhǎng)是一個(gè)必經(jīng)的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)根據(jù)所在的環(huán)境不停的學(xué)習(xí)，改革，優(yōu)化自己的結(jié)構(gòu)以適應(yīng)環(huán)境的要求。這個(gè)過(guò)程如果過(guò)分追求成長(zhǎng)的速度，無(wú)異于拔苗助長(zhǎng)。胡志標(biāo)盲目的追求把愛(ài)多做大，完全不考慮自己有什么，市場(chǎng)需要什么，在沒(méi)有穩(wěn)守住自己根據(jù)地的前提下，超速發(fā)展，想盡快地建立王朝企業(yè)，其結(jié)果也必然是加速愛(ài)多走下歷史舞臺(tái)的腳步。愛(ài)惜人才也要善于利用人才有一只人才濟(jì)濟(jì)的團(tuán)隊(duì)必然是馳騁商場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，但如何將這種優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為一種能有效壯大自己實(shí)力的工具，這就需要善于利用這些人才，建立有效的人才激勵(lì)機(jī)制，打造良好的企業(yè)文化，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，合理的授權(quán)，使得人才在團(tuán)隊(duì)中能夠獲得自我價(jià)值的認(rèn)同感，也同時(shí)減輕了管理者的負(fù)擔(dān)，減小決策的失誤率。在產(chǎn)權(quán)約束機(jī)制的不完善的愛(ài)多公司，管理水平低下便是由于授權(quán)不足使得執(zhí)行人員根本不知道企業(yè)的真實(shí)情況所致。在公司規(guī)模和人數(shù)急劇擴(kuò)張之后，由于責(zé)權(quán)利沒(méi)有明晰化，常常出現(xiàn)決