工程中標項目目標成本管控的路徑與方法

施工企業(yè)通過公開投標、激烈競爭才能中標承攬到的項目，工程目標成本管控成為企業(yè)經營與市場開發(fā)過程中面臨的一個難題，急需探索一條與之相適應的中標工程目標成本管控路徑，分析其推進過程中可能出現(xiàn)的問題并加以解決，推動企業(yè)良性運營。一、以“標前預算”為出發(fā)點，確保工程中標且有盈利(一)投標報價是風險與收益雙兼顧的產出工程項目投標工作原則上要實行投標經理負責制，投標經理負責投標全過程的協(xié)調與督促，組織投標團隊制定并實施投標計劃。造價部門牽頭商務標(或計價文件)的編制，召集土建、安裝、電儀等不同專業(yè)且經驗豐富的預算人員集中辦公，共同分析標的市場的投標報價規(guī)律，針對不同市場、不同業(yè)主、不同評分辦法、不同競爭對手，分門別類地建立模擬測算報價模板，結合行業(yè)定額、企業(yè)實力、市場行情、工程量清單、招標最高限價等多方面情況，進行橫向對比和縱向評估，適度預留工程風險費用和其他相關因素，綜合各專業(yè)成本測算情況進行目標利潤分析，按照權限分別進行簽認、報審，經批準后，確定最終的投標報價。目的是科學合理地規(guī)避虧損風險，同時，有效提升投標命中率和項目收益率。(二)三種情形下的投標預算編制1.以費率降點報價這種方式的招投標階段大多沒有施工圖，結算方式按招標文件中規(guī)定執(zhí)行，降點率主要結合市場的平均價格水平、資金情況、施工環(huán)境、市場風險、工程質量、工期等因素進行投標報價。2.以招標文件給定的施工圖紙編制投標報價這就要求商務標(或計價文件)小組全體成員必須詳讀招標文件，全面熟悉審查施工圖紙及設計文件，正確劃分計算項目，正確計算工程量，根據招標文件要求采用的預算定額、取費標準、政策文件和當?shù)貎r格信息等編制投標預算，并結合企業(yè)實力、限價高低、不確定風險、項目利潤空間確定合理的報價。3.以招標文件給定的工程量清單編制投標報價商務標(或計價文件)小組全體成員不僅要詳讀招標文件，還要對招標工程量清單進行認真細致的復核與再復核，主要是對招標人提供的工程量清單中的子目編碼、子目名稱、子目特征描述、計量單位、工程量的準確性以及可能存在的任何書寫、打印錯誤進行檢查和復核，特別是對“分部分項工程和措施項目計價表”中每個工作項目的工程量進行重新計算和校核，對“分部分項工程和措施項目計價表”中列項進行校核。(三)投標報價的策略選擇為保證項目中標且達到目標利潤，擬參與項目實施的項目部負責人必須參與項目成本測算，中標后該測算將成為確定目標成本指標的重要參考，同時按中標額的一定比例對市場開發(fā)人員進行獎勵，對實現(xiàn)毛利率較高的中標項目進行加成獎勵，既鼓勵多中標，更鼓勵中含金量更高的標。從制度設計上要求項目部人員和市場開發(fā)人員進行成本和目標效益再平衡，虛增標前成本預算則中標可能性小，少報標前成本預算則影響中標后項目收益，必須合理平衡，準確確定投標策略。對招標文件中投標最高限價較低，最高限價基本接近預測成本價的工程項目，必須制定合理的報價策略。這類項目，如果按編制得出的各清單項綜合單價同比例讓利進行報價，最終各清單項結算總體水平往往達不到目標利潤。商務標(或計價文件)小組必須與相關人員反復研討，宜采用不平衡報價的投標方式，比如：對實際施工中可能增加的工作量等清單項少讓利，對可能因為變更而減少的工作量多讓利，為中標后項目結算時增加效益埋下伏筆。二、以“標后預算”為立足點，確保工程目標成本指標科學且考核合理(一)清晰職權，明確流程與責任建立健全工程項目目標成本管理實施細則，明確相關各方責任，優(yōu)化管理流程，設置控制點。比如：經營管理部門歸口管理，組織目標成本的審核、指標下達、跟蹤執(zhí)行和調整，結合歷史積累數(shù)據指導項目成本編制、優(yōu)化項目成本考核指標，根據成本控制效果進行成本獎懲兌現(xiàn)；運行管理部門指導優(yōu)化項目管理方案，審批分包方案，監(jiān)督工農關系費用的合理合規(guī)支出；市場部門通過分包招標合理選定分包隊伍與分包價格；審計部門做好分包招標限價測算，深度參與分包結算審核；物資裝備、人力資源等部門參與資源的配置審核，提供資源價格信息，審核項目資源使用計劃，參與審核項目月度成本預算，考核引導項目部合理控制人力、物力資源消耗，降低人工、材料和設備使用成本；財務資產部門召開月度資金預算會、項目經濟分析會，強化項目成本核算與分析，掌握項目成本控制效果，指出控制偏差，督促項目采取糾偏措施。項目部負責全面實施，節(jié)獎超罰到崗位。(二)上下對接“標后預算”，確定工程目標成本指標工程中標后，項目部及時著手標后預算目標成本編制工作。一是立足項目管理方案、施工組織設計、合同工期及項目實際情況，明確物資供應、勞動力使用、施工機械配置以及專業(yè)分包計劃，充分調研材料市場行情、勞動力市場情況以及工程所在地外協(xié)賠償標準及難易程度，廣泛搜集第一手資料，為編制預算目標成本提供基礎數(shù)據。二是以商務報價為指導，以實物量測算定價為基準，結合市場定價，從項目管理費、直接費、分包成本和其它費用四個方面編制形成項目部預算目標成本。在充分消化、共同消除投標中標等相關影響因素的基礎上，根據項目直接成本或分包限價、項目管理方案的關鍵數(shù)據、施工合同及其他相關資料，經營管理部門牽頭與項目部對接商定，適當調整、重新編制上下認可接受的標后預算目標成本，按照標準要求編制完成項目目標成本報審稿，匯總相關基礎資料按管理權限分別上報公司分管領導、主要領導或班子會審批后成為工程目標成本考核指標，下發(fā)到項目部，來確保工程項目利潤指標的實現(xiàn)。(三)制度設計“接地氣”，便于指標落地見效1.工程目標成本與項目績效考核捆綁聯(lián)動的“菜單式”制度工程目標成本確定之后，要推行單項目獨立考核，更重要的是項目經理可以自主選擇確定工程項目效益指標的制度，選擇效益指標越高，對應的兌現(xiàn)比例越大。比如，選擇工程項目總收益10%的效益指標，對應的效益兌現(xiàn)比例為20%；如果項目經理選擇工程項目總收益15%的效益指標，對應效益兌現(xiàn)比例為30%等。這樣促進項目經理與項目部務必客觀測算工程項目的實際成本和效益，既避免工程目標成本測算過低而放水，又避免了上級硬性下達過高的工程目標成本考核指標而對抗的矛盾。2.工程項目實行獨立核算為了準確界定工程項目成本控制范圍，財務部門對工程項目要實行單項目獨立核算，由專人負責統(tǒng)計核算該工程項目實際成本，任何不屬于該項目的成本未經項目經理審批簽字不能計入該項目。同時將項目部不能控制的應該計入項目成本的按一定規(guī)則處理，比如，管理費按項目收入的5%分攤，并在項目任務中提前明確，讓項目經理心中有數(shù)。為避免職權較大的項目經理(如基層單位正職兼任項目經理)將成本向項目外轉移，虛增其工程項目利潤，在進行考核兌現(xiàn)時，要同時對項目經理職權影響范圍內的單位費用成本進行考核，將考核結果兌現(xiàn)雙雙掛鉤。3.工程目標成本的動態(tài)調整外部影響因素多，工程目標成本不是一成不變的，應根據項目的進展不斷細化目標成本，達到全過程項目成本控制的根本目的。比如：當工程進度達到40%—50%且項目運行正常后，對于原目標成本中未包含的新增加項或工作量(含設計變更和運行部門批準的施工方案調整)，項目部可以憑甲方或職能部門的書面簽章，向經營管理部門申請調整；因設計變更或業(yè)主原因，導致工期發(fā)生較大變化時，項目部要積極爭取業(yè)主方確認，然后申請對目標成本予以調整；對項目收入增加但未進行目標成本變更申請的項目，工程目標成本指標應相應增加，一般按收入增加額的80%—90%調整增加其工程目標成本指標，正向引導項目部盡量增加工程項目收入為公司、為項目部創(chuàng)效，同時提醒項目部嚴格控制成本，避免出現(xiàn)工程項目收入增加部分全部被成本增加實際抵消的現(xiàn)象。三、以“執(zhí)行預算”為落腳點，確保工程目標成本實現(xiàn)(一)結合實際，精細測算，認真編制工程項目執(zhí)行預算對照工程目標成本指標，項目經理要組織項目部全體成員認真編制執(zhí)行預算，讓其成為成本管控全過程的經營活動作業(yè)指導書。要全面細致地再次梳理投標中標情況、施工現(xiàn)場條件、項目運行管理方案，將工程目標成本一一分解到執(zhí)行預算中，切實做好執(zhí)行預算各項自控成本交底工作，將各項費用項目內部控制目標及具體措施傳達給每一位管理人員、每一位崗位人員，將目標分解到項目管理的各專業(yè)、各環(huán)節(jié)、各崗位，形成人人肩上有指標、個個身上有壓力，建立定期對比、分析、糾偏、整改制度，形成全面控制、全員控制、全過程控制的管控體系。(二)按月核算，控制使用，做好管理費控制工程項目管理費高低取決于管理力量、管理幅度、管理強度、管理時間。就目前工程市場來看，80%以上的項目工期超過合同約定工期，管理費控制壓力極大。一是合理選配管理力量。二是做好運輸費控制，根據現(xiàn)場管理需要引進車輛。為提高車輛使用效率，每晚的碰頭會落實好第二天的車輛安排，嚴格實行一個方向一輛車。三是針對管理費的相對固定性，項目部依據目標成本，明確單月管理費指標，全面統(tǒng)計每月實際管理成本，做到通盤考慮，綜合分析，強化過程控制。四是提高目標成本執(zhí)行力，將控制情況與項目管理人員的績效分配相掛鉤，目標發(fā)生重大偏移時，在分析原因、制定糾偏措施的基礎上，對相關管理人員當月績效進行下調，增強管理人員工作責任心和執(zhí)行目標成本的主動性。(三)因地制宜，優(yōu)化措施，加強直接費控制以人工、材料、機械為主要內容的直接費是施工成本的主體，也是成本控制的重點。項目部以審定的單公里目標成本為控制線，從人、材、機同時著手，細化單元，突出重點，切實做好直接費控制。一是實行薪酬動態(tài)管理。遵循投入與產出相匹配、以收定支的原則，嚴格按照當月產值情況確定工資系數(shù)，用經濟杠桿撬動勞動積極性，同時根據施工情況，對輔助施工人員實行動態(tài)調配，避免人工費的不合理增長。二是做好材料控制。要加強材料核銷。在目標成本編制環(huán)節(jié)，對單道工序如焊口焊材使用量進行測算，作為確定采購總量、控制使用的依據。三是做實機械費控制。采取減少長期設備和靈活的租賃方式相結合，根據現(xiàn)場情況，對必備的施工機械逐步到位，對局部施工，按單體工作量或計時付費等方式進行租賃，遇到春節(jié)等假日進行報停。同時立足小改小革減少機械投入。(四)嚴把關口，劃清界面，強化分包成本控制分包隊伍是施工力量的重要組成，也是施工成本的主要內容。為有效控制分包成本，確保項目效益，充分發(fā)揮預算目標成本的指導作用，重點做好以下五個方面工作，取得明顯成效，實現(xiàn)雙贏。1.測定合理分包價格由市場開發(fā)與造價部門牽頭，結合單項目特點，按照合作共贏的原則，綜合考慮，在目標成本范圍內結合當?shù)貦C械、人工價格及合理利潤空間等因素測定分包控制價。2.劃清工作界面嚴格按照合同明確分包隊伍合同界面，同時劃清材料供應界面，杜絕界面不清、責任不明、履行不力現(xiàn)象。3.組織專項檢查機組進場開工前，項目部在進行專業(yè)交底和管理方案交底的基礎上，組織相關專業(yè)人員對機組進行開工前檢查，書面確認是否具備開工條件，同時機組簽訂服從項目管理承諾書。4.加強過程控制加強質量檢查和安全管理，避免返工，消除隱患。同時，通過施工日志詳細記錄施工機械、人員構成情況，掌握施工成本，對施工小組提出的要求及時進行審核與測算，并與自有機組比對，指出要求的不合理性，化解結算矛盾，維護測算價格的嚴肅性，確保項目整體利益。5.及時確認工作量施工過程中及時做好工作量確認和中間清算，退場時做好外部有無遺留問題確認，嚴格按合同和實際工作量結算，杜絕經濟糾紛，避免效益流失，使分包機組成本控制在目標成本范圍內。(五)多措并舉、突出實效，減少其他費用支出根據其他費用的特點，項目部要嚴格審核、按實統(tǒng)計、總額控制的原則，強化管理，減少支出?？刂频胤疥P系等外部協(xié)調費用。在執(zhí)行預算目標成本的基礎上，做到盡可能地控制使用。一是進行合理避稅。在項目申請進度款和結算回收工程款時，由項目部出面與工程所屬地稅務部門進行磋商，組織分包單位先行開票，項目部后開總票，進行抵扣，杜絕重復交稅。二是加快資金回收，減少財務費用。在施工過程及時進行統(tǒng)計，并申請工程款，確保階段性資金及時到位，避免發(fā)生資金占用所形成的財務費用。四、細化成本、認真核算，做好目標成本與財務成本對接按照計劃、實施、檢查、改進的循環(huán)模式，以預算目標成本為基礎，以月度分析為關鍵，以有效糾偏為重點，以持續(xù)改進為目標，全面細致做好成本歸集、統(tǒng)計，真實反映施工成本水平。一是編制月度成本匯總表，針對財務成本構成與預算目標成本指向不對應的地方進