第六章人力資源規(guī)劃.1ppt

第三章人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃[教學目的與要求]1.通過本章的學習，正確理解人力資源規(guī)劃的基本理論；明確人力資源規(guī)劃的地位；2.掌握人力資源供給、需求的預測方法，掌握人力資源規(guī)劃方案的制定與評估；引導案例：

?？茩C械設備制造公司的難題

北京?？浦圃旃镜臓I銷經(jīng)理趙旺在某周例會上說：“我有個好消息，我們可以與麥多得公司簽訂一大筆合同。我們所要做的就是在一年內(nèi)完成該計劃。我告訴過他們我們能夠做到”。然而人力資源部副經(jīng)理王琳的話卻使每個人都必須面對現(xiàn)實，她說：“在我看來，我們現(xiàn)有的工人并不具備按麥多得公司的標準生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品所需的專業(yè)知識和技術”在原來兩年的計劃進度表中，我們曾計劃對現(xiàn)有工人逐步進行培訓，但是按現(xiàn)在的情況我們不得不到勞動力市場上招聘那些具有這方面工作經(jīng)驗的工人，或許我們有必要進一步分析一下這個方案，看看是否確實需要這么做。如果我們要在一年內(nèi)而不是兩年中完成這一計劃，人力資源成本將大幅度上升。我們能夠做到這點，但是由于有些約束條件，這個計劃的收益會好嗎？2.沈陽飛龍集團

1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金只有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實觀利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。但自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡了。這是為什么?1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。并坦率地承認飛龍的失敗是人才管理的失誤。

飛龍集團除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構認真地進行過戰(zhàn)略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有—個完整的人才結(jié)構，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質(zhì)的偏低，人才結(jié)構不合理等。

從1990年開始，飛龍集團在無人才結(jié)構設計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構，造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構單一，導致企業(yè)人才結(jié)構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展．1992年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理。問題：請問主要是什么原因?qū)е铝孙w龍集團的失誤?(用人力資源管理的規(guī)劃與招聘理論來分析)．3.巨人集團工作分析計劃招聘企業(yè)文化培訓開發(fā)職位變動解雇退休選拔錄用績效評價組織結(jié)構薪酬福利工作評價企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略概述一、人力資源戰(zhàn)略的定義1.什么是戰(zhàn)略2.什么是人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)關于如何通過人力資源管理實踐獲取競爭優(yōu)勢的總體性謀劃。二、人力資源戰(zhàn)略的特征1.全局性2.長遠性3.階段性4.穩(wěn)定性5.應變性三、人力資源戰(zhàn)略的重點1.依靠誰2.從哪里來外聘內(nèi)育推薦案例：中盛公司引進總經(jīng)理的風波中盛1993年注冊資金500萬元，1998年注冊資金8000萬元，至2001年，公司先后向“希望工程”、市創(chuàng)建衛(wèi)生城市工程、下崗再就業(yè)工程、特困大學生“助學成才”基金及社會公益事業(yè)捐款30余次，總金額達600多萬元。中盛從1994年起，每年被評為“市房地產(chǎn)五強企業(yè)”之一，成為本市的利稅大戶，自1998年以來，每年上繳利潤為行業(yè)之首。這構成了中盛品牌和知名度的底蘊。董事長：劉大潮20世紀80年代初，依靠運輸建筑用沙石完成了其個人的原始積累。1989年，他來到了經(jīng)濟發(fā)展的前沿陣地----深圳。

憑著敏銳的嗅覺，和幾個朋友一起在剛剛興起的證券市場上實現(xiàn)了資本的飛速增值，并自修管理專業(yè)獲得大專文憑。1992年，他被蘊藏著巨大商機的房產(chǎn)市場所吸引，與人合作進行了兩個零星的土地開發(fā)項目。項目的成功和巨額利潤，使他在狂喜之外，也找到了自己的事業(yè)所系。1993年，他說服朋友入股，攜資回到家鄉(xiāng)，創(chuàng)辦了中盛房地產(chǎn)投資有限公司。中盛公司的第一任總經(jīng)理——方永毅一家大型國有房產(chǎn)公司的總經(jīng)理方永毅兼任，其兼職的實質(zhì)是引劉大潮上路，增加中盛的市場信服度。為時4個月。

中盛公司的第二任總經(jīng)理——李明時任本市農(nóng)行開發(fā)公司的總經(jīng)理，是劉大潮在深圳時認識的老鄉(xiāng)。他學財會出身，精明仔細，擅長成本控制。但李明有自己創(chuàng)業(yè)的夢想，故很快也從中盛全身而退，任職時間為半年。中盛公司第三任總經(jīng)理——李靜女，原是該市一家賓館總經(jīng)理。李靜擅長行政和人事管理，將公司許多事務打理得井井有長，深得董事長信任，但由于專業(yè)知識有限和性格強硬，與當時兼任總工程師的董事長的舅舅矛盾日深，對公司運行產(chǎn)生了不良影響。為了緩解矛盾，也考慮到長遠發(fā)展的需要，公司招聘了一名具專業(yè)背景的總經(jīng)理助理王志強，由于后者較強的公關能力得到了董事長的賞識，最終是李靜憤而辭職，任職時間7個月。中盛公司的第四任總經(jīng)理——田力剛以上校軍銜轉(zhuǎn)業(yè)到地方，大學主修工民建，田力剛的服役背景，給他提供了一個不可多得的資源。田力剛?cè)温毠こ滩拷?jīng)理。半年后，出任公司總經(jīng)理。再半年后改任副總經(jīng)理，主管工程和前期開發(fā)至2001年辭職。中盛公司的第五任總經(jīng)理——李明2001年5月百萬年薪引進第六任總經(jīng)理——張帆副總經(jīng)理柳鶯，是中盛高層中惟一的女性，也是中盛學歷最低、經(jīng)歷最復雜的一個元老。副總經(jīng)理許洪波，生于1951年，在軍隊完成了入黨提干環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)業(yè)后被分配到總后一家國有企業(yè)工作。1997年初到中盛應聘時，他是所在這家瀕臨破產(chǎn)企業(yè)的副廠長。以一家千人大廠的二把手來應聘中盛的辦公室文任，在中盛掀起了小小的轟動，用與不用爭論頗多。招聘小組認為，他精于算計而浮滑，對面試問題的回答總是避重就輕，有能力但難于駕馭，有更合適的人選的話，最好不用。與他打過交道的柳鶯則認為堅決不能用，原因是他“在國企工作時間過長，受拉幫結(jié)派，人浮于事的環(huán)境浸染太深，會把中盛的風氣帶壞?！钡珓⒋蟪闭J為“他坐到今天的位置，自有他的可取之處，至于歪門邪道，不給它繁衍的土壤自然沒有機會作祟，況且，中盛偶爾也是要務虛的，不妨用用看。”許洪波進了中盛。他為人老到、謹慎，各種場面的應酬經(jīng)驗豐富，伴隨劉大潮左右，早出晚歸，深得劉大潮贊賞。1998年中盛五周年大慶，劉大潮邀集省市領導、業(yè)界朋友及媒體到中盛歡聚，許洪波表現(xiàn)出了卓越的組織才能，眾人交口稱贊，不久升為副總經(jīng)理，后因花城事件降職使用，任公司辦公室主任至2001年5月被張帆撤換而離開。副總經(jīng)理田力剛?？偣こ處焺⒔ㄆ?，六十年代畢業(yè)于清華大學建筑系，是劉大潮去深圳前的忘年交。個性特征：劉大潮，對商機能夠敏銳洞察和準確把握；他善于交友，具有非比尋常的社交能力；對中盛全體員工來說，他是家長和君王的混合體，不吝付出但不失嚴苛。中盛的管理和文化，處處打上了劉大潮的性格烙印。李明個性強、思維縝密、行事果斷。被譽為“智多星”田力剛秉性剛正，待人寬容，歷來不多事，敬業(yè)而少與人爭風柳鶯“霸道、排外”，她性格中有很濃的巾幗色彩，義氣、拼命許洪波世故，謹小慎微，做事總想進可攻，退可守

張帆，生于1960年，工民建專業(yè)本科畢業(yè)，其從事專業(yè)技術工作的時間很短，從行政管理主管做起，擔任過人力資源總監(jiān)，到中盛前任職上市公司總經(jīng)理一職，前后的管理實踐經(jīng)驗達十數(shù)年，其間還有在香港分部工作6年并攻讀在職MBA的經(jīng)歷。他不是那種熱情洋溢、善于交際的人，但他熟知管理溝通之道、理解并實踐人本管理?！八侵惺⑽ㄒ慌c所有員工進行過單獨對話的高層領導?！边@不僅使他對員工的興趣、專長、意愿和潛力有了全面的了解、為工作的全面展開做好了鋪墊，也使員工在這種前所未有的關注中體會到了格外的尊重而傾向于接納他。中盛引進總經(jīng)理的風波案例分析：1.缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃2.缺乏工作分析3.重使用輕培養(yǎng)4.空降兵水土不服5.溝通不到位6.缺乏科學的激勵機制3.怎么用職權界定——給予員工權變空間待遇界定——給予員工貢獻的回報發(fā)展界定——給予員工未來增值機會正確看待員工的流失。5%——8%為正常近年流動較大，主要是中層管理人員和技術人員。

對于員工而言有利有弊。利：積累更多經(jīng)驗；學到更多知識；可以提高收入。弊：頻繁調(diào)換單位，容易失去誠信；不容易持續(xù)積累經(jīng)驗；不利于確定專業(yè)方向；面對跳槽風險。

對企業(yè)而言同樣有利有弊。利：可以吸收新員工，注入新鮮血液；有助于企業(yè)創(chuàng)新。弊：增加招聘成本；造成直接經(jīng)濟損失；帶走客戶、技術；泄露商業(yè)機密；影響其它員工的情緒；新員工不能馬上熟悉情況，影響效率；增加人力成本：員工培訓費用失效、離職成本、替換成本、培訓成本提高?！偃f培訓打水漂。

員工跳槽的原因：缺乏個人發(fā)展空間缺乏科學有效的激勵機制不認同企業(yè)文化工作職責設計不合理，負擔過重處罰嚴重，工作壓力大員工職業(yè)生涯難以實現(xiàn)企業(yè)前景不明或內(nèi)部管理混亂招聘把關不嚴受員工自身狀態(tài)等因素的影響不注重對員工的開發(fā)培訓

有效避免核心員工流失的措施：“以人為本”進行合理的員工價值定位提供多種升遷和培訓的機會，創(chuàng)造員工成長和發(fā)展的空間全方位的個性化激勵策略：授權激勵、情感激勵、薪酬激勵。內(nèi)部實施流動制度和競爭制度嚴把招聘關培養(yǎng)文化凝聚力加強平等溝通設立人才流失風險防范系統(tǒng)：規(guī)范勞動合同；健全人力資源后備體系；信息共享。第二節(jié)人力資源規(guī)劃概述1.人力資源規(guī)劃的含義2.人力資源規(guī)劃的目標3.人力資源規(guī)劃的內(nèi)容4.人力資源規(guī)劃的職能5.人力資源規(guī)劃的流程一、人力資源規(guī)劃的含義廣義—各類HRP的總稱根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預測未來得組織任務和環(huán)境對組織的要求，以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程。狹義—供需平衡、補充計劃對可能的人員需求、供給情況作出預測，并據(jù)此儲備或減少相應的人力資源。

長期5年以上HRP的期限中期1年以上短期1年以內(nèi)二、人力資源規(guī)劃的目標人員供給平衡；HR最佳配置；開發(fā)HR潛力；保持智力資本優(yōu)勢三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1.預測未來的組織結(jié)構2.制定人力供求平衡計劃3.制定員工晉升計劃4.制定人力資源招聘補充計劃5.制定員工培訓計劃6.人力使用和調(diào)配規(guī)劃7.績效與新酬福利計劃8.勞動關系計劃

四、人力資源規(guī)劃的職能1.預測供求差異并調(diào)整差異2.企業(yè)管理的重要依據(jù)3.控制人工成本4.輔助人事決策（晉升政策、薪酬政策）5.調(diào)動員工的積極性五、人力資源規(guī)劃的流程1.收集分析有關信息資料2.預測人力資源需求3.預測人力資源供給4.確定人員需求5.確定人力資源規(guī)劃目標

6.人力資源方案制定實施7.人力資源計劃審核與評估

第三節(jié)人力資源需求預測1.影響人力資源需求的因素2.人力資源需求預測的方法一、影響人力資源需求的因素（一）企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)人力資源的現(xiàn)有結(jié)構；企業(yè)所處行業(yè)；企業(yè)的生命周期階段。（民營中小企業(yè)用工荒）（二）企業(yè)外部環(huán)境經(jīng)濟發(fā)展水平產(chǎn)業(yè)結(jié)構調(diào)整技術水平及新技術采用市場競爭狀況國家總體發(fā)展規(guī)劃二、人力資源需求預測的方法1.經(jīng)驗推斷法——上級估計法優(yōu)點—簡單易行，成本低。不足—準確度不高，只適用于短期預測。2.替換單位法——職位空缺優(yōu)點——操作簡單，較為經(jīng)濟。不足—有些不確定因素無法考慮。3.德爾斐法（專家預測法）