連鎖超市品類(lèi)管理

連鎖超市品類(lèi)管理連鎖超市品類(lèi)管理介紹

零售是顧客心理學(xué)。

顧客滿(mǎn)足顧客快速變化的需求

培養(yǎng)信任我們品牌的忠誠(chéng)顧客戶(hù)

效率和成本

減少無(wú)效庫(kù)存,提高單品周轉(zhuǎn)率減少采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)成本

差別化細(xì)分市場(chǎng)、鎖定目的客群，

實(shí)現(xiàn)差別化經(jīng)營(yíng),確保長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力

利潤(rùn)

合理組合不同層次商品，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

品類(lèi)管理的定義————以商品為線(xiàn)索,以顧客為中心,用數(shù)據(jù)分析協(xié)調(diào)采購(gòu)、營(yíng)運(yùn)各環(huán)節(jié)之間的配合。分類(lèi)管理、過(guò)濾顧客需求,實(shí)現(xiàn)利益最大化和顧客滿(mǎn)意度的平衡。

有關(guān)建立自有品牌————先樹(shù)立超市的形象，而后才干建自有品牌，賦于自有品牌的額外價(jià)值?！岣呱唐返拿?。例1：家樂(lè)?！娜蛔兓?甩掉中低端顧客群，樹(shù)立品牌形象，滿(mǎn)足中高端客戶(hù)需求。例2：廣州屈臣氏——基本上都是市場(chǎng)出名品牌和自有品牌。

庫(kù)存高的根本因素：是重復(fù)品種高，無(wú)效庫(kù)存太高→我們追求以最少的商品滿(mǎn)足顧客各層次的需求，高中低明顯辨別，但各層次品種需精細(xì)選擇。（避免自殺性的商品構(gòu)造）怪象：決定公司商品構(gòu)造的是促銷(xiāo)員和柜組員工————————————→

改善：①引進(jìn)自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)；②取消門(mén)店的訂貨權(quán)利，把握進(jìn)貨權(quán)的不是門(mén)店員工。商品構(gòu)造的背后是品牌構(gòu)造，品牌構(gòu)造的背后是供應(yīng)商構(gòu)造。通過(guò)整合商品構(gòu)造最后整合供應(yīng)鏈系統(tǒng)。從而減少采購(gòu)成本。

博奕商品實(shí)現(xiàn)博奕供應(yīng)商e.g沃爾瑪在深圳建立采購(gòu)中心，占全球采購(gòu)40%，慢慢向生產(chǎn)廠家滲入持股→與大陸公司的博奕就是搶占中國(guó)大陸的供應(yīng)商資源。

公司————→在供應(yīng)商的采購(gòu)量占比必須不停提高，才干在與供應(yīng)商的談判中有話(huà)語(yǔ)權(quán)。

實(shí)施品類(lèi)管理，讓每個(gè)商品扮演不同的角色。分散顧客的注意力,分散顧客對(duì)價(jià)格的關(guān)注力,各個(gè)單品在賣(mài)場(chǎng)充當(dāng)?shù)慕巧粦?yīng)同樣,并不是在充銷(xiāo)量的.,那樣我們的利潤(rùn)從何而來(lái)？要什麼賺取利潤(rùn)，要麼損敗北潤(rùn)擴(kuò)大市場(chǎng)份額占比，從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。新品奉獻(xiàn)率達(dá)10％————毛利率上升1％新品奉獻(xiàn)率達(dá)20％————毛利率上升2－3％不同商品的毛利率不同，應(yīng)予以不同的陳列和重視程度。

通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的細(xì)分實(shí)現(xiàn)差別化。中國(guó)現(xiàn)在的變化：

1、貧富差距最大；

2、追求的個(gè)性化；

3、價(jià)值觀的不同；

4、經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展懂得取舍，追求突破點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)差別化競(jìng)爭(zhēng)，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)。古人云：“無(wú)殲不商”——所謂的“殲”，在今天看來(lái)就是對(duì)信息的把握，商人之因此能盈利，重要是顧客對(duì)商品信息的不清晰，我們理解的信息遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于顧客。

我們要實(shí)施品類(lèi)管理實(shí)現(xiàn)顧客的優(yōu)化：每天我們只懂得用大米、面條、雞蛋等做驚爆價(jià)吸引顧客，而每天上午進(jìn)店搶得頭破血流的都是老頭老太太，他們會(huì)拿著各家的快訊圈圈點(diǎn)店，對(duì)比價(jià)格。但這樣的顧客往往對(duì)其它商品的購(gòu)置力很低。如果全部的顧客都這樣對(duì)比價(jià)格，我們就沒(méi)有生存空間了。

我們要找工具、找辦法、定量研究顧客的需求。

兩種主流品類(lèi)管理操作辦法：1÷品類(lèi)管理過(guò)程以下列八步法為重要辦法和指導(dǎo)?！夹g(shù)上

1品類(lèi)實(shí)施

2品類(lèi)戰(zhàn)術(shù)

3品類(lèi)戰(zhàn)略

品類(lèi)回憶

4品類(lèi)評(píng)分卡

5品類(lèi)評(píng)價(jià)

6品類(lèi)角色

7品類(lèi)定義

品類(lèi)管理是一種循環(huán)的過(guò)程，只有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)，必將成為日常工作。

2÷使用四步法使公司品類(lèi)管理辦法易于復(fù)制推廣并逐步轉(zhuǎn)化為公司公司文化的一部分?！芾砩?/p>

組織

發(fā)展

監(jiān)控

文化——管理層支持培訓(xùn)及組織發(fā)展信息系統(tǒng)整合模板

對(duì)采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)之間的矛盾用品類(lèi)管理的數(shù)據(jù)分析來(lái)協(xié)調(diào)，以此為根據(jù)。

通過(guò)品類(lèi)管理形成公司發(fā)展的模板。

商品汰化是在同一價(jià)格帶上的商品調(diào)節(jié)。

商品組合就如一支球隊(duì)，需要不同的特長(zhǎng)進(jìn)行組合，每一種點(diǎn)必須發(fā)揮各自的特點(diǎn)。

商品品類(lèi)管理是商業(yè)零售業(yè)較好的管理辦法，在商業(yè)零售業(yè)中沒(méi)有唯一的辦法，核心在于能否在使用者一辦法時(shí)堅(jiān)持不懈?！俺晒τ肋h(yuǎn)屬于偏執(zhí)狂.”

“作不好的都聯(lián)營(yíng)出去”——————這是現(xiàn)在極為錯(cuò)誤的流行語(yǔ)。商品品類(lèi)管理得有管理者支持——這是組織確保。

培訓(xùn)和組織管理品類(lèi)管理必須進(jìn)一步每一種員工，讓員工集體參加。

品類(lèi)管理的技術(shù)支持信息系統(tǒng)整合——培養(yǎng)員工分析數(shù)據(jù)、駕馭數(shù)據(jù)的能力。

小結(jié)：簡(jiǎn)樸的說(shuō)，品類(lèi)管理是指在一位全方面負(fù)責(zé)人員（品類(lèi)經(jīng)理）牽頭下，由跨職能部門(mén)組員構(gòu)成品類(lèi)管理小組，擬定品類(lèi)并通過(guò)將其作為戰(zhàn)略商業(yè)單位而實(shí)施的商品差別化戰(zhàn)略。

現(xiàn)在國(guó)內(nèi)品類(lèi)管理面臨的問(wèn)題：

1·零售技術(shù)落后

①商品分類(lèi)更多是按照公司架構(gòu)而非顧客需求進(jìn)行；

②系統(tǒng)數(shù)據(jù)不全，難于進(jìn)行有效分析；

③各類(lèi)數(shù)據(jù)接口不統(tǒng)一，難于在同一平臺(tái)進(jìn)行；

④統(tǒng)計(jì)和分析；

⑤公司數(shù)據(jù)管理和駕馭能力差，數(shù)據(jù)和實(shí)際操作脫鉤。

不主張負(fù)毛利銷(xiāo)售而后補(bǔ)損的做法。補(bǔ)損和贈(zèng)品是公司管理的最大漏洞。它無(wú)法客觀品估每個(gè)分類(lèi)的業(yè)績(jī)體現(xiàn)，把數(shù)據(jù)資料打亂。

分析越簡(jiǎn)樸越好，越容易操作越好。

例：肯德基在廁所里的衛(wèi)生監(jiān)督卡清掃時(shí)間

清掃人

檢查人

2·簡(jiǎn)樸模仿國(guó)外生產(chǎn)性公司品類(lèi)管理的辦法和形式。①生產(chǎn)性公司品類(lèi)管理辦法剝離了商品銷(xiāo)售體現(xiàn)；

②與門(mén)店空間提供比例的關(guān)系；

③生產(chǎn)性公司品類(lèi)管理辦法弱化了商品利潤(rùn)體現(xiàn)；

④在門(mén)店銷(xiāo)售評(píng)定中的重要性；

⑤生產(chǎn)性公司品類(lèi)管理辦法無(wú)視了供應(yīng)鏈；

⑥對(duì)決策支持的重要性；

⑦零售商品品類(lèi)管理是與供應(yīng)商的博弈，零售品類(lèi)管理在供應(yīng)鏈和收益的考慮要復(fù)雜的多；

反對(duì)20：80原則實(shí)施品類(lèi)管理。3·目的顧客的研究、商品采購(gòu)、營(yíng)運(yùn)、門(mén)店被割裂；品類(lèi)管理應(yīng)當(dāng)是有關(guān)各環(huán)節(jié)共同過(guò)濾顧客需求÷優(yōu)化顧客選擇的過(guò)程。品類(lèi)管理成為公司部門(mén)利益沖突、博弈工具。不能堅(jiān)持貫徹品類(lèi)思路。4·完全逐利為中心的考核體系；

經(jīng)營(yíng)過(guò)程被簡(jiǎn)樸化和扭曲化為費(fèi)用最大化的過(guò)程，考核只重視成果卻不注意過(guò)程控制。

對(duì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核過(guò)于嚴(yán)格。

品類(lèi)管理總體思路（六步戰(zhàn)略）

Step1:組織人員架構(gòu)：公司領(lǐng)導(dǎo)＋營(yíng)運(yùn)＋采購(gòu)＋I(xiàn)T＋門(mén)店品類(lèi)宣導(dǎo)樣板門(mén)店

樣板分類(lèi)選用溝通方式÷用品確實(shí)立數(shù)據(jù)來(lái)源和原則確實(shí)認(rèn)

Step2:消費(fèi)行為和趨勢(shì)分析顧客、競(jìng)爭(zhēng)店調(diào)查歷史數(shù)據(jù)收集整頓（同比÷占比÷毛利率）重點(diǎn)消費(fèi)群行為偏好分析目的品類(lèi)發(fā)展機(jī)會(huì)點(diǎn)分析消費(fèi)者消費(fèi)決策過(guò)程分析

Step3:商品構(gòu)造分析

商品價(jià)格帶分析商品品牌構(gòu)造分析價(jià)格指數(shù)分析（最高§最低§籃子價(jià)格）供應(yīng)商構(gòu)造品估商品促銷(xiāo)分析庫(kù)存§周轉(zhuǎn)率分析供應(yīng)商的宣導(dǎo)

Step4:商品模板建立

商品圖冊(cè)資料§樣品收集和分類(lèi)整頓商品篩選陳列重點(diǎn)§布局調(diào)節(jié)商品模擬陳列（樣品間）商品構(gòu)造清單§陳列圖

Step5:品估和現(xiàn)場(chǎng)管控

門(mén)店人員培訓(xùn)門(mén)店調(diào)節(jié)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境布置品類(lèi)評(píng)分新商品引進(jìn)促銷(xiāo)企劃自動(dòng)補(bǔ)貨缺貨及滯銷(xiāo)管理

Step6：成熟品類(lèi)推廣多個(gè)原則版本設(shè)立模板使用培訓(xùn)成熟品類(lèi)推廣

籃子價(jià)格————綜合價(jià)格。促銷(xiāo)應(yīng)控制在一定的比例范疇內(nèi)。促銷(xiāo)力度過(guò)大§過(guò)低都不適宜。超市應(yīng)與供應(yīng)商對(duì)數(shù)據(jù)共同分享，讓供應(yīng)商做強(qiáng)§做好品類(lèi)管理。訂貨按供應(yīng)商訂貨，而不是按品類(lèi)訂貨，訂貨必須含有周期性。物流精確——減少庫(kù)存÷減少斷貨——減少供應(yīng)商的成本。

例：豐田模式——零庫(kù)存。

消費(fèi)者調(diào)查：1、

性別———調(diào)查辦法：在收銀線(xiàn)上持續(xù)數(shù)人數(shù)。通過(guò)調(diào)查：女性永遠(yuǎn)是顧客的主體，在60％以上，女性對(duì)事物的認(rèn)知是感性的。女性逛街購(gòu)物——在超市逗留時(shí)間長(zhǎng)；男性討厭逛街，購(gòu)物理性有目的性。女性——家庭用品的歡迎者（家庭用品、男士用品、孩子用品、）男性——因此賣(mài)場(chǎng)的布局設(shè)計(jì)應(yīng)從女性的眼光去設(shè)計(jì)。2、

年紀(jì)層次——27－40的年紀(jì)是購(gòu)物消費(fèi)的主體，他們正處在人生事業(yè)的高峰期，對(duì)將來(lái)有信心，勇于消費(fèi)。——“我們就喜歡花錢(qián)沒(méi)有腦子的人。”對(duì)于超市來(lái)說(shuō)——高端顧客不是我們的目的，中層才是我們的顧客。

3、

家庭狀況——（3口之家、夫妻之家、單身獨(dú)居、單身與父母一起住的）戰(zhàn)略性的品類(lèi)：⑴、洗化：洗衣粉－柔順劑－消毒液－衣領(lǐng)凈

⑵、水果蔬菜（進(jìn)口蔬菜做正常陳列；國(guó)產(chǎn)只做端頭）有品質(zhì)的生活――－有能力的選擇⑶、肉類(lèi)。分割精分割，提高毛利率（4）、快餐、速食、外帶食品4、

收入狀況5、

教育程度6、

交通工具一次性購(gòu)足————必須提供免費(fèi)停車(chē)停車(chē)位應(yīng)是有很大的擴(kuò)展性新店選址一定要有充足的停車(chē)位步行的顧客比例越大，證明商圈越小乘公交車(chē)來(lái)――證明是購(gòu)物中心有很強(qiáng)的商業(yè)輻射能力，商圈較大。7、

與否用購(gòu)物卡8、

購(gòu)置金額。想花100￥，只花40￥

顧客盼望和我們產(chǎn)品構(gòu)造的差距。與否向別人推薦：出名度――美譽(yù)度――指名度9、

購(gòu)物頻率第一次購(gòu)物§不定時(shí)購(gòu)物§一周一次§一周兩次或以上§路過(guò)就來(lái)重點(diǎn)關(guān)注——周期性顧客、質(zhì)量較高的顧客10、

購(gòu)物日期周末§工作日11、

路途時(shí)間

10分鐘下列§10－19分鐘§20－30分鐘§半小時(shí)以上12、

購(gòu)物時(shí)間半小時(shí)下列§30－60分鐘以上§1小時(shí)－1個(gè)半小時(shí)§1個(gè)半小時(shí)以上如何讓顧客停留時(shí)間更長(zhǎng)————減少主通道促銷(xiāo)堆，由于在促銷(xiāo)堆上都是特價(jià)，并且基本突出了重要商品，顧客在堆碼上就能買(mǎi)購(gòu)所需的東西，不肯向區(qū)域內(nèi)部進(jìn)一步，讓顧客減少了逗留時(shí)間。——改善主張：主題化陳列、區(qū)域化陳列、高低貨架搭配，引導(dǎo)顧客進(jìn)一步每個(gè)區(qū)域。生鮮――聚人氣、超市的標(biāo)桿百貨――豐富的展示讓顧客有逛頭。13、

購(gòu)物時(shí)間段下午5：00――9：00是黃金時(shí)間段在晚上高峰段到來(lái)之間進(jìn)行“二次開(kāi)店”將全部的商品補(bǔ)貨整頓恢復(fù)到早上開(kāi)門(mén)時(shí)的狀況，帶來(lái)晚上客流量的上升。特別是生鮮應(yīng)進(jìn)行“二次補(bǔ)貨”，保持豐滿(mǎn)、新鮮。不計(jì)損耗是做好生鮮的唯一法寶。生鮮重在安全和品質(zhì)，而不是重在價(jià)格?！慌?lián)p耗?！ㄗ约旱墓?yīng)鏈。14、

選購(gòu)生鮮地點(diǎn)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)

市區(qū)超市

雜貨店

大型超市超市生鮮的優(yōu)勢(shì)：干凈、衛(wèi)生、無(wú)雜味包裝菜分量小，每份的價(jià)格低新的品種就意味高回報(bào)，也同時(shí)意味著高風(fēng)險(xiǎn)。拿出一定的份額做將來(lái)市場(chǎng)。采購(gòu)人員必須是對(duì)生活充滿(mǎn)熱情的人，眼光超前，有個(gè)人思維，對(duì)新生活有敏感性。把對(duì)品質(zhì)生活的理解呈現(xiàn)逗售給顧客?！v述商品背后的故事70％＋20％＋10％現(xiàn)成銷(xiāo)售＋高成長(zhǎng)、高銷(xiāo)售＋將來(lái)趨勢(shì)商品15、

選購(gòu)日用品地點(diǎn)16、

顧客滿(mǎn)意度

店面離我遠(yuǎn)近店面寬敞店面陳舊度店堂明亮干凈衛(wèi)生環(huán)境高檔用品購(gòu)物體驗(yàn)容易找到商品貨架布局合理快捷便利的購(gòu)物體驗(yàn)商品陳列整潔輕松自在購(gòu)物體驗(yàn)商品價(jià)格與否合理標(biāo)簽清晰收銀臺(tái)排隊(duì)體貼溫馨停車(chē)方便缺貨當(dāng)代化的設(shè)施營(yíng)業(yè)員的服務(wù)原則擁有自己品牌營(yíng)業(yè)員的遺容儀表?yè)碛凶杂衅放朴兄T多新上市商品

有諸多促銷(xiāo)有信賴(lài)的購(gòu)物體驗(yàn)有休息地方

特別闡明：對(duì)價(jià)格沒(méi)有人滿(mǎn)意，人的欲望無(wú)止境。

品類(lèi)管理分析：

1、顧客sku調(diào)查：

商

品

滿(mǎn)

第一象限

意

第二象限

度

關(guān)注度

第三象限

第四象限

⑴、縮小排面――——————————做促銷(xiāo)⑵、成熟商品、正常銷(xiāo)售，做好組合——做銷(xiāo)售⑶、做的更加好，做好品質(zhì)

——————做毛利

⑷、機(jī)會(huì)點(diǎn)，哺育市場(chǎng)超市做服裝————重點(diǎn)做男裝，而女裝在超市普通做不好。

2、商品銷(xiāo)售§毛利分析

銷(xiāo)

售

額

第一象限

貢

第二象限

獻(xiàn)

商品毛利奉獻(xiàn)度

率

第三象限

第四象限

銷(xiāo)售額奉獻(xiàn)率——在類(lèi)別中的銷(xiāo)售占比。中軸線(xiàn)表達(dá)平均奉獻(xiàn)率。3、商品趨勢(shì)分析：

銷(xiāo)

售

同

第一象限

比

第二象限

增

毛利同比增加率

長(zhǎng)

率

第三象限

第四象限

中軸線(xiàn)表達(dá)平均增加率。

4、商品生命周期：

曲線(xiàn)——銷(xiāo)售額

斜線(xiàn)——毛利率

豎箭頭表達(dá)商品處在最佳時(shí)期。

重找出銷(xiāo)售在上升，毛利在上升的商品。20、80商品原則——汰換商品容易將低高毛利處在市場(chǎng)導(dǎo)入期的商品汰換掉。裁減應(yīng)裁減銷(xiāo)售差，銷(xiāo)售毛利下滑到很低的商品。在銷(xiāo)售中將機(jī)關(guān)團(tuán)購(gòu)單獨(dú)做一模塊，以免打亂我們的銷(xiāo)售構(gòu)造和數(shù)據(jù)分析。

商品品類(lèi)分析:

sku數(shù)

價(jià)

格

帶

品種數(shù)量

銷(xiāo)售奉獻(xiàn)率

價(jià)

格

帶

品種數(shù)量

毛利奉獻(xiàn)率

價(jià)

格

帶

品種數(shù)量

銷(xiāo)售集中度

價(jià)

格

帶

品種數(shù)量

期末庫(kù)存占比

價(jià)

格

帶

品種數(shù)量

價(jià)

京華

格

帶

壽康

單品數(shù)量

價(jià)格形象商品保持最低價(jià),與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)最低價(jià)的形象商品

促銷(xiāo)一定要有時(shí)限性,促銷(xiāo)商品不是最低價(jià)商品.例1:在家樂(lè)福,最低價(jià)商品的利潤(rùn)率不能低于類(lèi)別的平均毛利率.店長(zhǎng)有30%的調(diào)價(jià)權(quán),但價(jià)格必須在3%的毛利率以上.例2:剪刀價(jià)格帶分析

6.9元

5.9元

4.9元

3.9元2.9元

從中分析:兩端品種稀疏,中間品種密集,價(jià)格區(qū)間呈階梯狀陳列,選擇過(guò)多,讓顧客無(wú)所適從.

品類(lèi)管理分析實(shí)例(拉桿箱):SKU數(shù)300元—344元

5.3%257元—300元

10.5%213元—257元

15.8%169元—213元

26.3%126元—169元

5.3%82元—126元

21.1%39元—82元

15.8%

銷(xiāo)售奉獻(xiàn)率300元—344元

0.00%257元—300元

1.4%

213元—257元

13.1%169元—213元

40.9%126元—169元

0.7%82元—126元

41.6%39元—82元

2.3%

毛利奉獻(xiàn)率

300元—400元

0.00%257元—300元

4.9%

213元—257元

12.2%169元—213元

34.2%126元—169元

2.8%82元—126元

39.2%39元—82元

6.7%

銷(xiāo)售集中度

300元—400元

1257元—300元

1213元—257元

0.501%169元—213元

0.402%126元—169元

182元—126元

0.324%

39元—82元

0.491%

期未庫(kù)存占比300元—400元

18.5％257元—300元

21.3％213元—257元

16.7％

169元—213元

32.2％126元—169元

2.00％

82元—126元

0.5％

39元—82元

3.9％

竟?fàn)帉?duì)手SKU300元—400元

1.4%257元—300元

16.7%

213元—257元

13.9%

169元—213元

16.7%

126元—169元

30.6%82元—126元

18.0%39元—82元

2.8%

建議SKU300元—400元

0.00%257元—300元

0.00%

213元—257元

10.8%

169元—213元

38%126元—169元

0.00%

82元—126元

46.8%39元—82元

4.3%

減少商品庫(kù)存的辦法:1、

減少單品2、

現(xiàn)金流量：供應(yīng)商賬期—庫(kù)存3、

嚴(yán)格壓縮倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存大的根本因素是定貨不精確。

特別應(yīng)關(guān)注竟?fàn)帉?duì)手擁有而我們沒(méi)有的品牌。

籃子價(jià)格：將多個(gè)商品組合后與竟?fàn)帉?duì)手對(duì)比。

市調(diào)：市調(diào)后并不應(yīng)當(dāng)只看降價(jià)，沒(méi)有升價(jià).

價(jià)格指數(shù):我們的籃子價(jià)格/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的籃子價(jià)格.為我們漲價(jià)和降價(jià)提供根據(jù)。

品類(lèi)單品分析：（餐具刷）在品類(lèi)之中找與竟?fàn)帉?duì)手的共同品牌，對(duì)我獨(dú)有品牌也應(yīng)進(jìn)行評(píng)定

對(duì)品類(lèi)的分析：重點(diǎn)分析，同比（以星期為單位）對(duì)調(diào)節(jié)前、調(diào)節(jié)后的銷(xiāo)售、毛利對(duì)比分析，分析品類(lèi)不僅僅看現(xiàn)實(shí)的體現(xiàn)，還得看趨勢(shì)。

例:毛巾類(lèi)：浴巾的銷(xiāo)售在上升、毛利在上升。面巾在下降、應(yīng)刪減單品。

要不停引進(jìn)新品，對(duì)新品予以最佳的排面。引進(jìn)新品的毛利率不得低于類(lèi)別的平均毛利率。

設(shè)立促銷(xiāo)毛利的基本點(diǎn)：

海報(bào)商品：10%以上

驚爆商品：0%以上

食品促銷(xiāo)：5%以上

非食品促銷(xiāo)：10%以上顧客對(duì)降價(jià)不敏感，對(duì)漲價(jià)更敏感。

供應(yīng)商評(píng)定：1\奉獻(xiàn)度

庫(kù)

毛利率

存

銷(xiāo)售額

銷(xiāo)售額

供應(yīng)商對(duì)比：對(duì)同類(lèi)別的供應(yīng)商對(duì)比2\促銷(xiāo)占比:

扣點(diǎn)——風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，成本利潤(rùn)的可控。

促銷(xiāo)過(guò)多——減少利潤(rùn)，銷(xiāo)售占比提高，打壓別的品種的銷(xiāo)售。

對(duì)大供應(yīng)商采用扣點(diǎn)辦法。

對(duì)小供應(yīng)商應(yīng)采用費(fèi)用談判。

促銷(xiāo)太低——闡明供應(yīng)商支持不夠。3\缺貨——訂單滿(mǎn)足率

訂單數(shù)量——實(shí)際送貨數(shù)量對(duì)供應(yīng)商送貨的定周期和時(shí)間，讓供應(yīng)商有？送貨，給供應(yīng)商定貨應(yīng)分批定時(shí)制單。4\對(duì)供應(yīng)商的品牌陳列——“沒(méi)有免費(fèi)的午餐”供應(yīng)商類(lèi)型：工廠批發(fā)商（產(chǎn)品線(xiàn)長(zhǎng)，態(tài)度好，但不太專(zhuān)業(yè)，容易缺貨）代理商其它類(lèi)型對(duì)供應(yīng)商的考核，簡(jiǎn)樸的辦法就是看倉(cāng)庫(kù)（配送中心）.定時(shí)參觀供應(yīng)商的工廠\廠房\庫(kù)存狀況\管理水平——是采購(gòu)的基本的工作內(nèi)容之一。批發(fā)商因產(chǎn)品線(xiàn)長(zhǎng)，但不專(zhuān)業(yè)，容易缺貨，只推高毛利商品，批發(fā)商會(huì)在廠家和零售商之間縮水支持費(fèi)用。工廠——市場(chǎng)支持大，與零售公司形成戰(zhàn)略聯(lián)盟.全部的促銷(xiāo)必須有供應(yīng)商的書(shū)面促銷(xiāo)合同。不允許用電話(huà)。每次談判都要有完整的統(tǒng)計(jì)，并雙方簽字。全部的合同談判不定在談判桌上，而是在談判之前。談判時(shí)老板不能出面，不能直接與供應(yīng)商見(jiàn)面。

采購(gòu)談判的環(huán)節(jié):

1\采購(gòu)談判的第一輪是先聽(tīng)少說(shuō)，聽(tīng)供應(yīng)商的意見(jiàn)。懂得供應(yīng)商關(guān)注什么，需要得到什么，聽(tīng)供應(yīng)商今年的遠(yuǎn)景計(jì)劃（今年做了多少，明年準(zhǔn)備做多少？）先整一堆數(shù)字，拿數(shù)字說(shuō)話(huà)。核心平衡點(diǎn)：費(fèi)用占比（供應(yīng)商對(duì)明年數(shù)字的預(yù)測(cè)往往偏高，因此費(fèi)用上升較快。）2\對(duì)供應(yīng)商的分類(lèi)：有充銷(xiāo)量的

品牌方略

有充費(fèi)用的

有做品牌選擇的

將各類(lèi)別的品類(lèi)進(jìn)行分析，分析哪些商品是要銷(xiāo)量的，哪些是充費(fèi)用，哪些是做品牌選擇的，分析sku，然后再歸結(jié)到供應(yīng)商。3\《供應(yīng)商談判目的表》——談判計(jì)劃——老總簽字-----總目的——品類(lèi)目的——供應(yīng)商目的。談判的重點(diǎn)應(yīng)會(huì)而擬定在目的表上。4\談判的心態(tài):談判時(shí)要有氣勢(shì)，不能跟供應(yīng)商斗氣。談判時(shí)設(shè)定底線(xiàn)。沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友，也沒(méi)有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益。5\單品數(shù)量寫(xiě)進(jìn)合同:供應(yīng)商一定要誠(chéng)實(shí)，手機(jī)不能關(guān)，不能斷貨。供應(yīng)商的全部事情都有義務(wù)予以協(xié)助，用更加好的態(tài)度去看待供應(yīng)商。6\對(duì)供應(yīng)商評(píng)價(jià)：優(yōu)勢(shì)——劣勢(shì)——機(jī)會(huì)——風(fēng)險(xiǎn)——

7\價(jià)格談判

8/返傭談判

9/賬期

10/費(fèi)用

11/擬定品項(xiàng)

談判應(yīng)先易后難,先讓步(在無(wú)關(guān)緊要\費(fèi)用較小的方面),后寸步不讓.

比方:給猴子8個(gè)桃子,上午3個(gè),下午5個(gè),猴子不悅;改為上午5個(gè),下午3個(gè),猴大喜.

不同的供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)有不同的談判目的,同時(shí)提高全部指標(biāo)是不現(xiàn)實(shí)的規(guī)定,懂得抓住合同談判的重點(diǎn).

談判前準(zhǔn)備

評(píng)定供應(yīng)商

談判方案

正式談判

評(píng)定

市場(chǎng)趨勢(shì)分析

歷史數(shù)據(jù)

供應(yīng)商談判指標(biāo)

供應(yīng)商方略

比較指標(biāo)

制訂談判計(jì)

價(jià)格\返傭\賬期

占比

同比增加

12\與供應(yīng)商召開(kāi)溝通會(huì).分析每一種品類(lèi)的現(xiàn)狀，趨勢(shì)和我們明年的目的，幫供應(yīng)商理商品類(lèi)管理的意義。

品類(lèi)發(fā)展分析

品類(lèi)定義表目的顧客競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手sku數(shù)量計(jì)劃sku數(shù)量競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最低價(jià)目的最高價(jià)品牌重點(diǎn)品牌重點(diǎn)支持供應(yīng)商犧牲供應(yīng)商優(yōu)先價(jià)格區(qū)間過(guò)剩價(jià)格區(qū)間商品屬性分派比例促俏占比平均毛利率計(jì)劃貨架數(shù)量

最后是把實(shí)際商品按以上表格做模似陳列，做成圖片，做為模版。

？?jī)r(jià)格品

名編

碼價(jià)

格總價(jià)格A052760

B036948

C036949

累計(jì)累計(jì)DE

價(jià)格指數(shù)：D/E

品類(lèi)管理中的五個(gè)高效1、高效訂貨管理●

公司自主訂貨、非廠商人員或促銷(xiāo)員主導(dǎo)●

以銷(xiāo)售需要主、非費(fèi)用需求為主●

有周期性訂貨，合理訂貨間隔●

嚴(yán)格控制高庫(kù)存●

確保齊全的商品構(gòu)造●

招待自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，杜絕人為因素對(duì)訂量的影響是品類(lèi)管理貫徹的確保2、高效庫(kù)存管理●

庫(kù)存為公司銷(xiāo)售服務(wù)，非供應(yīng)商談判條件●

嚴(yán)格執(zhí)行先進(jìn)先出原則●

確保商品衛(wèi)生及安全●

合理分類(lèi)和劃區(qū)，確保商品進(jìn)出效率●

像管理賣(mài)場(chǎng)同樣管理庫(kù)存3、高效滯銷(xiāo)暢缺管理●

按部門(mén)每日、周、月跟蹤銷(xiāo)售排名前50商品●

及時(shí)補(bǔ)訂其中庫(kù)存局限性商品●

按部門(mén)每日、周、月跟蹤庫(kù)存天數(shù)超標(biāo)商品●

采用方法清理以上商品并跟蹤4、高效商品引進(jìn)和介紹●

正常商品毛利原則●

促銷(xiāo)商品毛利原則●

新商品引進(jìn)前需市調(diào)●

先市調(diào)擬定毛利率再談判進(jìn)價(jià)●

合理的價(jià)格方略5、高效的促銷(xiāo)●

促銷(xiāo)要有構(gòu)造●

不同部門(mén)和分類(lèi)的商品在促銷(xiāo)中扮演的角色是不同了●

毛利的投資必須嚴(yán)格跟蹤●

除了降價(jià)，促銷(xiāo)方式尚有買(mǎi)贈(zèng)、捆綁銷(xiāo)售●

品嘗、現(xiàn)場(chǎng)演示、顧客互動(dòng)等多個(gè)形式●

綜合運(yùn)用才會(huì)獲得最大的效果●

在促銷(xiāo)開(kāi)始后和結(jié)束后必須及時(shí)分析和跟蹤品類(lèi)管理注意事項(xiàng)及操作重點(diǎn)1、

量化顧客消費(fèi)行為2、

以顧客為中心，以商品為線(xiàn)索指導(dǎo)品類(lèi)管理，提供顧客有條件的最優(yōu)化商品選擇3、

以品類(lèi)抓手為主導(dǎo)進(jìn)行資源整合和品類(lèi)調(diào)節(jié)4、

通過(guò)品類(lèi)調(diào)節(jié)，優(yōu)化銷(xiāo)售和利潤(rùn)，完畢品類(lèi)動(dòng)作5、

通過(guò)對(duì)商品的管理達(dá)成調(diào)節(jié)和提高商品、營(yíng)運(yùn)等有關(guān)部門(mén)技術(shù)操作手段的目的，促成品類(lèi)管理在公司的落地6、

通過(guò)品類(lèi)管理項(xiàng)目實(shí)施，培養(yǎng)出理解品類(lèi)管理并能純熟運(yùn)用的成熟的團(tuán)體，便于成功品類(lèi)的復(fù)制7、

有效管理顧客需求，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化8、

培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)團(tuán)體

超市商品構(gòu)造問(wèn)題診療“授之以魚(yú)，不如授之以漁”。本期對(duì)商品構(gòu)造的討論將以案例為基礎(chǔ)，進(jìn)行有針對(duì)性的分析。文中提及的諸多管理思想，已有某些中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)公司開(kāi)始實(shí)踐。本刊發(fā)表此文，旨在使零售商與供應(yīng)商共同關(guān)注、理解并探討提高銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的問(wèn)題。

——編者【案例】A公司為廣東省出名連鎖集團(tuán)，擁有獨(dú)立干貨及生鮮配送中心，經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)涵蓋食品加強(qiáng)型超市、生鮮超市、大賣(mài)場(chǎng)及以大賣(mài)場(chǎng)為內(nèi)核的區(qū)域型購(gòu)物中心等數(shù)十間門(mén)店，營(yíng)業(yè)面積到2萬(wàn)平方米不等，年度營(yíng)業(yè)額逾10億元。其門(mén)店重要覆蓋地以珠江三角洲為核心、輻射至華南各省市?，F(xiàn)在公司正在加速圈地?cái)U(kuò)張，但由于超市行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，公司出現(xiàn)整體競(jìng)爭(zhēng)力下降，開(kāi)業(yè)一年以上的門(mén)店?duì)I業(yè)額、毛利額都達(dá)不到預(yù)期指標(biāo)。在進(jìn)行診療分析后，發(fā)現(xiàn)A公司現(xiàn)在營(yíng)業(yè)績(jī)效不抱負(fù)的根本因素在于：超市的內(nèi)核———商品構(gòu)成本身出了問(wèn)題。其實(shí)，商品構(gòu)造的問(wèn)題在中國(guó)零售公司中層出不窮。浙江某連鎖百?gòu)?qiáng)公司的老總表達(dá)，他很喜歡去巡邏賣(mài)場(chǎng)，幾乎每天都能在各賣(mài)場(chǎng)看見(jiàn)他的身影。但是他碰到的一種麻煩是：“賣(mài)場(chǎng)里面商品琳瑯滿(mǎn)目，怎么能看出哪塊的商品構(gòu)成有問(wèn)題呢？例如服飾和家庭用品類(lèi)，這幾年看著它越賣(mài)越低檔，直覺(jué)告訴我，這必定是商品有問(wèn)題，但怎么去找出問(wèn)題，找出問(wèn)題后怎么辦？”一旦銷(xiāo)售額下降，國(guó)內(nèi)許多超市店長(zhǎng)首先想到的就是：如何調(diào)節(jié)貨架、調(diào)節(jié)布局，如何促銷(xiāo)……美國(guó)國(guó)際零售集團(tuán)總裁ALICE卻指出：超市銷(xiāo)售不抱負(fù)，80%的因素都是由于商品本身有問(wèn)題造成的！超市銷(xiāo)售發(fā)生問(wèn)題，我們第一種應(yīng)當(dāng)考慮的就是：商品構(gòu)成是不是有問(wèn)題？畢竟顧客是來(lái)買(mǎi)東西的，東西本身不好的話(huà)，你如何布局、如何促銷(xiāo)都是空的！那么，如何來(lái)診療分析商品構(gòu)成的問(wèn)題？

■客層分析(外在分析)【案例】A超市集團(tuán)總店位于高校區(qū)附近，其5到10公里內(nèi)的潛在商圈客層構(gòu)成以下：居民占70%、高校學(xué)生占30%；然而根據(jù)顧客調(diào)查和店長(zhǎng)現(xiàn)場(chǎng)觀察，在該賣(mài)場(chǎng)消費(fèi)購(gòu)物的顧客中學(xué)生占60%以上，居民局限性40%。這些數(shù)據(jù)表明什么？其實(shí)現(xiàn)在該店碰到了一種典型的商品構(gòu)成問(wèn)題：商品構(gòu)造究竟應(yīng)如何傾斜？應(yīng)當(dāng)選擇哪類(lèi)客層為主流目的顧客？如果還是選擇居民作為主流目的客層，則其在市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上，必須對(duì)商品構(gòu)成重新進(jìn)行檢討，為什么居民不喜歡該店的商品？如果該店發(fā)現(xiàn)既然在爭(zhēng)取居民顧客方面爭(zhēng)但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手店，還不如做好自己現(xiàn)有客層———高校學(xué)生。可采用的對(duì)策有兩個(gè)：一是重新評(píng)定賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)面積，由于占商圈潛在客層30%的高校學(xué)生可能根本支撐不了這樣一種大店；二是重新定位商品構(gòu)成，全部商品構(gòu)成以學(xué)生為核心，縮小以家庭主婦為對(duì)象的商品構(gòu)成，擴(kuò)大學(xué)生消費(fèi)品。

■POS經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)分析(內(nèi)在分析)【案例1】A連鎖超市有各類(lèi)門(mén)店數(shù)十家，以總店為例，有效流轉(zhuǎn)商品數(shù)達(dá)1萬(wàn)種，日均營(yíng)業(yè)額80萬(wàn)元左右。在分析商品構(gòu)成問(wèn)題時(shí)，發(fā)現(xiàn)平均5000個(gè)單品實(shí)現(xiàn)了40萬(wàn)元左右的銷(xiāo)售額，該超市商品構(gòu)成有問(wèn)題嗎？

固然有問(wèn)題！超市競(jìng)爭(zhēng)的核心在于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)來(lái)源于單品的量化銷(xiāo)售。現(xiàn)在平均50%的單品實(shí)現(xiàn)了50%的銷(xiāo)售額，表明該超市的商品中什么都能賣(mài)一點(diǎn)，什么都賣(mài)不好，何來(lái)的量化銷(xiāo)售？沒(méi)有量化銷(xiāo)售，這家超市又以何對(duì)供應(yīng)商壓低進(jìn)價(jià)，進(jìn)價(jià)壓不下來(lái)，它又靠什么去塑造低價(jià)形象，靠什么去和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)？一言以蔽之，這家超市商品構(gòu)成的問(wèn)題在于：缺少量化銷(xiāo)售的A類(lèi)商品?！景咐?】該地另一家超市公司卻出現(xiàn)了一種相反的現(xiàn)象：10%左右的商品實(shí)現(xiàn)了90%以上的銷(xiāo)售，這樣，A類(lèi)商品很突出了，沒(méi)問(wèn)題吧？誰(shuí)說(shuō)沒(méi)問(wèn)題？10%VS90%表明：該超市現(xiàn)在的商品構(gòu)成中，顧客的目的性購(gòu)置太強(qiáng)，到該超市來(lái)只是為了購(gòu)置這一兩類(lèi)商品，沒(méi)有關(guān)聯(lián)性購(gòu)置，這直接造成銷(xiāo)售毛利太低。因此該超市面臨的是：如何弱化顧客的