風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理一、風(fēng)險(xiǎn)的概念（★），我國(guó)國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)公布《中央公司全方面風(fēng)險(xiǎn)管理指導(dǎo)》，將公司風(fēng)險(xiǎn)定義為“將來(lái)的不擬定性對(duì)公司實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目的的影響”。理解這個(gè)定義需要從下列幾個(gè)方面把握：（一）公司風(fēng)險(xiǎn)與公司戰(zhàn)略有關(guān)。公司風(fēng)險(xiǎn)是影響公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的的多個(gè)因素和事項(xiàng)，公司經(jīng)營(yíng)中戰(zhàn)略目的不同，公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)也就不同。（二）風(fēng)險(xiǎn)是一系列可能發(fā)生的成果，不能簡(jiǎn)樸理解為最有可能的成果。由于風(fēng)險(xiǎn)的可能成果不是單一的，而是一系列的，因此理解和評(píng)定風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，“范疇”這個(gè)概念對(duì)應(yīng)了眾多的不擬定性。（三）風(fēng)險(xiǎn)既含有客觀性，又含有主觀性。風(fēng)險(xiǎn)是事件本身的不擬定性，但卻是在一定具體狀況下的風(fēng)險(xiǎn)，能夠由人的主觀判斷來(lái)決定選擇不同的風(fēng)險(xiǎn)。（四）風(fēng)險(xiǎn)總是與機(jī)遇并存。必須學(xué)會(huì)把握風(fēng)險(xiǎn)可能造成的相反成果所帶來(lái)的機(jī)遇。有風(fēng)險(xiǎn)才有機(jī)會(huì)，風(fēng)險(xiǎn)是機(jī)會(huì)存在的基礎(chǔ)。為此，能夠把負(fù)面的風(fēng)險(xiǎn)稱為威脅，而把正面的風(fēng)險(xiǎn)稱為機(jī)會(huì)。二、公司面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)種類（★★）公司面對(duì)的重要風(fēng)險(xiǎn)能夠分為兩大類：外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。外部風(fēng)險(xiǎn)重要涉及政治風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)等。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)重要涉及：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等。（一）外部風(fēng)險(xiǎn)1.政治風(fēng)險(xiǎn)（1）政治風(fēng)險(xiǎn)是指完全或部分由政府官員行使權(quán)力和政府組織的行為而產(chǎn)生的不擬定性。（2）政治風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)常分為：①外匯管制的規(guī)定；②進(jìn)口配額和關(guān)稅；③組織構(gòu)造及規(guī)定最低持股比例；④限制向東道國(guó)的銀行借款；⑤沒(méi)收資產(chǎn)。2.法律風(fēng)險(xiǎn)與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)（1）定義：合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)是指因違反法律或監(jiān)管規(guī)定而受到制裁、遭受金融損失以及因未能恪守全部合使用方法律、法規(guī)、行為準(zhǔn)則或有關(guān)原則而給公司信譽(yù)帶來(lái)的損失的可能性。法律風(fēng)險(xiǎn)是指公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中因本身經(jīng)營(yíng)行為的不規(guī)范或者外部法律環(huán)境發(fā)生重大變化而造成不利法律后果的可能性。（2）類別：法律風(fēng)險(xiǎn)普通涉及下列三方面：①法律環(huán)境因素，涉及立法不完備、執(zhí)法不公正等；②市場(chǎng)主體本身法律意識(shí)淡薄，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中不考慮法律因素等；③交易相對(duì)方的失信、違約或欺詐等。（3）區(qū)別：合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)側(cè)重于行政責(zé)任和道德責(zé)任的承當(dāng)，而法律風(fēng)險(xiǎn)則側(cè)重于民事責(zé)任的承當(dāng)。3.社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)（1）定義：文化風(fēng)險(xiǎn)是指文化這一不擬定性因素給公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)的影響。（2）類別：從文化風(fēng)險(xiǎn)成因來(lái)看，文化風(fēng)險(xiǎn)存在并作用于公司經(jīng)營(yíng)的更深領(lǐng)域，重要有下列方面：①跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)使公司面臨東道國(guó)文化與母國(guó)文化的差別，這種文化的差別直接影響著管理的實(shí)踐，構(gòu)成經(jīng)營(yíng)中的文化風(fēng)險(xiǎn)。在一種特定文化環(huán)境中行之有效的管理辦法，應(yīng)用到另一種文化環(huán)境中，可能會(huì)產(chǎn)生截然相反的成果。②公司并購(gòu)活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)活動(dòng)造成公司雙方文化的直接碰撞與交流。特別對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)而言，面臨組織文化與民族文化的雙重風(fēng)險(xiǎn)。如果一種組織之中存在兩種或兩種以上的組織文化，對(duì)于任何一種組員來(lái)說(shuō)，識(shí)別組織的目的都將是困難的；同樣，在為達(dá)成組織目的而努力時(shí),判斷應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同情景做出何種行為也會(huì)是困難的。③組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)。組織文化的變革、組織員工隊(duì)伍的多元化背景會(huì)造成個(gè)人層面的文化風(fēng)險(xiǎn)。廣泛開展跨國(guó)跨地區(qū)的經(jīng)濟(jì)合作與往來(lái)，會(huì)造成組織內(nèi)部的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)思想與決策方式不停面臨沖擊、更新與交替，進(jìn)而在組織內(nèi)部引發(fā)多個(gè)文化的碰撞與交流。即使沒(méi)有并購(gòu)和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，公司也見(jiàn)面臨組織文化與地區(qū)文化、外來(lái)文化的交流問(wèn)題以及組織文化的更新問(wèn)題。4.技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（1）定義：從技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)范疇考察，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的定義有廣義和狹義之分。①?gòu)V義技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)是指當(dāng)某一種新技術(shù)給某一行業(yè)或某些公司帶來(lái)增加機(jī)會(huì)的同時(shí)，可能對(duì)另一行業(yè)或另某些公司形成巨大的威脅。例如，高性能塑料和陶瓷材料的研制和開發(fā)嚴(yán)重削弱了鋼鐵業(yè)的獲利能力。②狹義的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)是指技術(shù)在創(chuàng)新過(guò)程中，由于技術(shù)本身復(fù)雜性和其它有關(guān)因素變化的不擬定性而造成技術(shù)創(chuàng)新遭遇失敗的可能性。例如技術(shù)手段的局限性、技術(shù)系統(tǒng)內(nèi)部的復(fù)雜性、技術(shù)難度過(guò)高、產(chǎn)品壽命的不可預(yù)測(cè)性、替代性技術(shù)的缺少等因素都可能造成技術(shù)創(chuàng)新夭折；又如，如果技術(shù)創(chuàng)新目的出現(xiàn)較大起伏，公司現(xiàn)有科研水平一旦不能滿足新技術(shù)目的的需求，那么技術(shù)創(chuàng)新就有面臨失敗的風(fēng)險(xiǎn)。（2）類別：從技術(shù)活動(dòng)過(guò)程所處的不同階段考察，技術(shù)能夠劃分為技術(shù)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)。5.自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)（1）定義：自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，是指公司由于其本身或影響其業(yè)務(wù)的其它方造成的自然環(huán)境破壞而承當(dāng)損失的風(fēng)險(xiǎn)。（2）類別：①公司本身對(duì)自然環(huán)境造成的直接影響；②公司與客戶和供應(yīng)商之間的聯(lián)系以及公司產(chǎn)品對(duì)自然環(huán)境造成的間接影響。6.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是指公司所面對(duì)的外部市場(chǎng)的復(fù)雜性和變動(dòng)性所帶來(lái)的與經(jīng)營(yíng)有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)最少要考慮下列幾個(gè)方面：（1）產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格及供需變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；（2）能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價(jià)格的變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；（3）重要客戶、重要供應(yīng)商的信用風(fēng)險(xiǎn)；（4）稅收政策和利率、匯率、股票價(jià)格指數(shù)的變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；（5）潛在進(jìn)入者、競(jìng)爭(zhēng)者與替代品的競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。7.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)（1）定義：產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指在特定產(chǎn)業(yè)中與經(jīng)營(yíng)有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。（2）影響產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的核心因素在考慮公司可能面對(duì)的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，下列幾個(gè)因素是非常核心的：①產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品）生命周期階段。處在產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品）生命周期不同階段的產(chǎn)業(yè)含有不同的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。波特認(rèn)為，在導(dǎo)入期，產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)非常高；在成長(zhǎng)久由于增加能夠彌補(bǔ)風(fēng)險(xiǎn)，因此在此階段能夠冒險(xiǎn)；在成熟期，公司面臨周期性品牌出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)；在衰退期公司經(jīng)營(yíng)重要的懸念是什么時(shí)間產(chǎn)品將完全退出市場(chǎng)。②產(chǎn)業(yè)波動(dòng)性。波動(dòng)性產(chǎn)業(yè)是指快速變化、不停上下起伏的產(chǎn)業(yè)。波動(dòng)性產(chǎn)業(yè)會(huì)涉及較大的不擬定性，使計(jì)劃和決策變得更難。③產(chǎn)業(yè)集中程度。在產(chǎn)業(yè)集中度高的產(chǎn)業(yè)，在位公司含有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，特別是在受政府保護(hù)的壟斷產(chǎn)業(yè)中，某些國(guó)家公用事業(yè)公司或國(guó)家政府所管理的公司面臨很小的競(jìng)爭(zhēng)壓力和風(fēng)險(xiǎn)，而在這樣的產(chǎn)業(yè)中，新進(jìn)入者就面臨著很高的進(jìn)入障礙和風(fēng)險(xiǎn)。在產(chǎn)業(yè)集中度低的產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈，公司面臨著共同的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。（二）內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)1.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是指公司在戰(zhàn)略管理過(guò)程中，由于內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性以及主體對(duì)環(huán)境的認(rèn)知能力和適應(yīng)能力的有限性，而造成公司整體性損失和戰(zhàn)略目的無(wú)法實(shí)現(xiàn)的可能性及其損失。我國(guó)《公司內(nèi)部控制應(yīng)用指導(dǎo)第2號(hào)——發(fā)展戰(zhàn)略》，從公司制訂與實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略角度闡明公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)具體體現(xiàn)在下列三個(gè)方面：（1）缺少明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，可能造成公司盲目發(fā)展，難以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，喪失發(fā)展機(jī)遇和動(dòng)力。（2）發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)于激進(jìn)，脫離公司實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能造成公司過(guò)分?jǐn)U張，甚至經(jīng)營(yíng)失敗。（3）發(fā)展戰(zhàn)略因主觀因素頻繁變動(dòng)，可能造成資源浪費(fèi)，甚至危及公司的生存和持續(xù)發(fā)展。2.運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)（1）定義：運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)是指公司在運(yùn)行過(guò)程中，由于外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性以及主體對(duì)環(huán)境的認(rèn)知能力和適應(yīng)能力的有限性，而造成的運(yùn)行失敗或使運(yùn)行活動(dòng)達(dá)不到預(yù)期的目的的可能性及其損失。（2）運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)最少要考慮下列幾個(gè)方面：①公司產(chǎn)品構(gòu)造、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；②公司新市場(chǎng)開發(fā)，市場(chǎng)營(yíng)銷方略（涉及產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)與銷售渠道，市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境等）方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；③公司組織效能、管理現(xiàn)狀、公司文化以及高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識(shí)構(gòu)造、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)等方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；④期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中發(fā)生失誤帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；⑤質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤造成的風(fēng)險(xiǎn)；⑥因公司內(nèi)、外部人員的道德因素或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈造成的風(fēng)險(xiǎn)；⑦給公司造成損失的自然災(zāi)害風(fēng)險(xiǎn)；⑧公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運(yùn)行狀況的監(jiān)管、運(yùn)行評(píng)價(jià)及持續(xù)改善能力方面引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。3.操作風(fēng)險(xiǎn)（1）定義：操作風(fēng)險(xiǎn)是指由于內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)的不完備或失效，或由于外部事件造成損失的風(fēng)險(xiǎn)。（2）類別：①內(nèi)部欺詐。有機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員參加的詐騙、盜用資產(chǎn)、違犯法律以及公司的規(guī)章制度的行為。②外部欺詐。第三方的詐騙、盜用資產(chǎn)、違犯法律的行為。③雇用合同以及工作狀況帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)事件。由于不推行合同，或者不符合勞動(dòng)健康、安全法規(guī)所引發(fā)的賠償規(guī)定。④客戶、產(chǎn)品以及商業(yè)行為引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)事件。故意或無(wú)意造成的無(wú)法滿足某一顧客的特定需求，或者是由于產(chǎn)品的性質(zhì)、設(shè)計(jì)問(wèn)題造成的失誤。⑤有形資產(chǎn)的損失。由于災(zāi)難性事件或其它事件引發(fā)的有形資產(chǎn)的損壞或損失。⑥經(jīng)營(yíng)中斷和系統(tǒng)出錯(cuò)。例如，軟件或者硬件錯(cuò)誤、通信問(wèn)題以及設(shè)備老化。⑦涉及執(zhí)行、交割以及交易過(guò)程管理的風(fēng)險(xiǎn)事件。例如，交易失敗、與合作伙伴的合作失敗、交易數(shù)據(jù)輸入錯(cuò)誤、不完備的法律文獻(xiàn)、未經(jīng)同意訪問(wèn)客戶賬戶，以及賣方糾紛等?！居嘘P(guān)鏈接】與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)相比，操作風(fēng)險(xiǎn)含有下列特點(diǎn)：（1）操作風(fēng)險(xiǎn)中的風(fēng)險(xiǎn)因素很大比例上來(lái)源于銀行的業(yè)務(wù)操作，屬于銀行可控范疇內(nèi)的內(nèi)生風(fēng)險(xiǎn)。單個(gè)操作風(fēng)險(xiǎn)因素與操作損失之間并不存在清晰的、能夠界定的數(shù)量關(guān)系。（2）從覆蓋范疇看，操作風(fēng)險(xiǎn)管理幾乎覆蓋了銀行經(jīng)營(yíng)管理全部方面的不同風(fēng)險(xiǎn)。既涉及發(fā)生頻率高、但損失相對(duì)較低的日常業(yè)務(wù)流程解決上的小紕漏，也涉及發(fā)生頻率低、但一旦發(fā)生就會(huì)造成極大損失，甚至危及到銀行存亡的自然災(zāi)害、大規(guī)模舞弊等。因此，試圖用一種辦法來(lái)覆蓋操作風(fēng)險(xiǎn)的全部領(lǐng)域幾乎是不可能的。（3）對(duì)于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)而言，風(fēng)險(xiǎn)與酬勞存在一一映射關(guān)系，但這種關(guān)系并不一定合用于操作風(fēng)險(xiǎn)。（4）操作風(fēng)險(xiǎn)是一種涉及面非常廣的范疇，操作風(fēng)險(xiǎn)管理幾乎涉及銀行內(nèi)部的全部部門。因此，操作風(fēng)險(xiǎn)管理不僅僅是風(fēng)險(xiǎn)管理部門和內(nèi)部審計(jì)部門的事情。4.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（1）定義：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,由于內(nèi)外部環(huán)境的多個(gè)難以預(yù)料或無(wú)法控制的不擬定性因素的作用，使公司在一定時(shí)期內(nèi)所獲取的財(cái)務(wù)收益與預(yù)期收益發(fā)生偏差的可能性。（2）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)容涉及下列幾個(gè)方面：①籌資風(fēng)險(xiǎn)。公司籌資渠道可分為兩類：一是借入資金，二是全部者投資。借入資金的籌資風(fēng)險(xiǎn)重要體現(xiàn)為公司與否能準(zhǔn)時(shí)還本付息；全部者投資的籌資風(fēng)險(xiǎn)則存在于其使用效益的不擬定性上。如果公司投入的資金不能滿足投資者的收益目的，就會(huì)給公司此后的籌資帶來(lái)不利影響。②投資風(fēng)險(xiǎn)。投資風(fēng)險(xiǎn)是指投資項(xiàng)目不能達(dá)成預(yù)期收益，從而影響公司盈利水平和償債能力的風(fēng)險(xiǎn)。③資金回收風(fēng)險(xiǎn)。公司產(chǎn)品售出后，就從成品資金轉(zhuǎn)化為結(jié)算資金，再?gòu)慕Y(jié)算資金轉(zhuǎn)化為貨幣資金。這兩個(gè)轉(zhuǎn)化過(guò)程在時(shí)間和金額上的不擬定性，就是資金回收風(fēng)險(xiǎn)。④收益分派風(fēng)險(xiǎn)。收益分派是指公司實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)成果即利潤(rùn)對(duì)投資者的分派。收益分派風(fēng)險(xiǎn)是指由于收益分派而可能給公司此后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)的不利影響。收益分派風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源于兩個(gè)方面：a.收益確認(rèn)的風(fēng)險(xiǎn)。即由于客觀環(huán)境因素的影響和會(huì)計(jì)辦法的不當(dāng)，有可能少計(jì)成本費(fèi)用，多確認(rèn)當(dāng)期收益，從而虛增當(dāng)期利潤(rùn)，使公司提前納稅，造成大量資金提前流出而引發(fā)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；或者有可能多計(jì)成本費(fèi)用，少確認(rèn)當(dāng)期收益，從而虛減了當(dāng)期利潤(rùn)，影響了公司名譽(yù)。b.對(duì)投資者分派收益的形式、時(shí)間和金額的把握不當(dāng)而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。如果公司處在資金緊缺時(shí)期，卻以貨幣資金的形式對(duì)外分派收益，且金額過(guò)大，就會(huì)減少公司的償債能力，影響公司再生產(chǎn)規(guī)模；而如果公司投資者得不到一定的投資回報(bào)，或單純以股票股利的形式進(jìn)行收益分派，就會(huì)挫傷投資者主動(dòng)性，減少公司信譽(yù)，也會(huì)對(duì)公司此后發(fā)展帶來(lái)不利的影響。三、風(fēng)險(xiǎn)管理的概念（★★）（一）風(fēng)險(xiǎn)偏好與風(fēng)險(xiǎn)承受度風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度是風(fēng)險(xiǎn)管理概念的重要構(gòu)成部分。風(fēng)險(xiǎn)偏好是公司但愿承受的風(fēng)險(xiǎn)范疇，分析風(fēng)險(xiǎn)偏好要回答的問(wèn)題是公司但愿承當(dāng)什么風(fēng)險(xiǎn)和承當(dāng)多少風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)承受度是指公司風(fēng)險(xiǎn)偏好的邊界，分析風(fēng)險(xiǎn)承受度能夠?qū)⑵渥鳛楣静捎眯袆?dòng)的預(yù)警指標(biāo)，公司能夠設(shè)立若干風(fēng)險(xiǎn)承受度等級(jí)，以顯示不同的警示級(jí)別。風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度概念的提出是基于公司風(fēng)險(xiǎn)管理理念的變化。傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理理念認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)只是災(zāi)難，被動(dòng)地將風(fēng)險(xiǎn)管理作為成本中心；而全方面風(fēng)險(xiǎn)管理的理念認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)含有二重性，風(fēng)險(xiǎn)總是與機(jī)遇并存。公司風(fēng)險(xiǎn)管理要在機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)中謀求平衡點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化的目的。因此，風(fēng)險(xiǎn)偏好概念提出的意義在于研究公司風(fēng)險(xiǎn)和收益的關(guān)系，明確了公司的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度，就能夠把握公司在風(fēng)險(xiǎn)和收益之間的平衡點(diǎn)如何選擇。（二）風(fēng)險(xiǎn)管理的定義與特性《中央公司全方面風(fēng)險(xiǎn)管理指導(dǎo)》對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理給出以下定義：“全方面風(fēng)險(xiǎn)管理，指公司圍繞總體經(jīng)營(yíng)目的，通過(guò)在公司管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，哺育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全方面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，涉及風(fēng)險(xiǎn)管理方略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)方法、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目的提供合理確保的過(guò)程和辦法”。這一定義體現(xiàn)了公司風(fēng)險(xiǎn)管理一下幾個(gè)重要特性：1.戰(zhàn)略性。盡管風(fēng)險(xiǎn)管理滲入到當(dāng)代公司各項(xiàng)活動(dòng)中，存在于當(dāng)代公司管理者對(duì)公司的日常管理當(dāng)中，但它重要運(yùn)用于公司戰(zhàn)略管理層面，站在戰(zhàn)略層面整合和管理公司層面風(fēng)險(xiǎn)是全方面風(fēng)險(xiǎn)管理的價(jià)值所在。2.全員化。公司全方面風(fēng)險(xiǎn)管理是一種由公司治理層、管理層和全部員工參加，旨在把風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)容量以內(nèi)，增進(jìn)公司價(jià)值的過(guò)程。公司風(fēng)險(xiǎn)管理本身并不是一種成果，而是實(shí)現(xiàn)成果的一種方式。在這個(gè)過(guò)程中，只有將風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)轉(zhuǎn)化為全體員工的共同認(rèn)識(shí)和自覺(jué)行動(dòng)，才干確保風(fēng)險(xiǎn)管理目的的實(shí)現(xiàn)。3.專業(yè)性。規(guī)定風(fēng)險(xiǎn)管理的專業(yè)人才實(shí)施專業(yè)化管理。4.二重性。公司全方面風(fēng)險(xiǎn)管理的商業(yè)使命在于：（1）損失最小化管理；（2）不擬定性管理；（3）績(jī)效最優(yōu)化管理。即當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)損失不能避免時(shí)，盡量減少損失至最小化；風(fēng)險(xiǎn)損失可能發(fā)生也可能不發(fā)生時(shí)，設(shè)法減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能；風(fēng)險(xiǎn)預(yù)示著機(jī)會(huì)時(shí)，化風(fēng)險(xiǎn)為增進(jìn)公司價(jià)值的機(jī)會(huì)。全方面風(fēng)險(xiǎn)管理既要管理純正的風(fēng)險(xiǎn)，也要管理機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)。5.系統(tǒng)性。全方面風(fēng)險(xiǎn)管理必須擁有一套系統(tǒng)的、規(guī)范的辦法，建立健全全方面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，涉及風(fēng)險(xiǎn)管理方略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)方法、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目的提供合理的確保。隨著從傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理理念到全方面風(fēng)險(xiǎn)管理理念的變化，風(fēng)險(xiǎn)管理的概念、目的、內(nèi)容以及公司風(fēng)險(xiǎn)管理文化都發(fā)生了根本性的變化。傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理全方面風(fēng)險(xiǎn)管理涉及面重要是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)主管和內(nèi)部審計(jì)等部門負(fù)責(zé)；就單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)個(gè)體實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理，重要是可保風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在高層的參加下，每個(gè)組員都承當(dāng)與自己行為有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任；從總體上集中考慮和管理風(fēng)險(xiǎn)（涉及純公司風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)機(jī)會(huì)）持續(xù)性只有管理層認(rèn)為必要時(shí)才進(jìn)行是公司系統(tǒng)的、有重點(diǎn)的、持續(xù)的行為態(tài)度被動(dòng)地將風(fēng)險(xiǎn)管理作為成本中心主動(dòng)主動(dòng)地將風(fēng)險(xiǎn)管理作為價(jià)值中心目的與公司戰(zhàn)略聯(lián)系不緊，目的是轉(zhuǎn)移或避免風(fēng)險(xiǎn)緊密聯(lián)系公司戰(zhàn)略，目的是謀求風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)化方法辦法事后反映式的風(fēng)險(xiǎn)管理辦法，即先檢查和防止經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，然后采用應(yīng)對(duì)方法事前風(fēng)險(xiǎn)防備，事中風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和及時(shí)解決，事后風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告、評(píng)定、備案及其它對(duì)應(yīng)方法注意焦點(diǎn)專注于純正和災(zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)焦點(diǎn)在全部利益有關(guān)者的共同利益最大化上風(fēng)險(xiǎn)管理的目的傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理與公司戰(zhàn)略聯(lián)系不緊，目的是轉(zhuǎn)移或避免風(fēng)險(xiǎn)，重點(diǎn)放在對(duì)公司行為的監(jiān)督和檢查上，因而傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理的目的普通與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的沒(méi)有關(guān)系。而全方面風(fēng)險(xiǎn)管理緊密聯(lián)系公司戰(zhàn)略，為實(shí)現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目的謀求風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)化方法，因而風(fēng)險(xiǎn)管理目的的設(shè)計(jì)要充足體現(xiàn)這一思想。我國(guó)《中央公司全方面風(fēng)險(xiǎn)管理指導(dǎo)》設(shè)定了風(fēng)險(xiǎn)管理以下的總體目的（★）：（一）確保將風(fēng)險(xiǎn)控制在與公司總體目的相適應(yīng)并可承受的范疇內(nèi)；（二）確保內(nèi)外部，特別是公司與股東之間實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的信息溝通，涉及編制和提供真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告；（三）確保恪守有關(guān)法律法規(guī)；（四）確保公司有關(guān)規(guī)章制度和為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目的而采用重大方法的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營(yíng)管理的有效性，提高經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率和效果，減少實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目的的不擬定性；（五）確保公司建立針對(duì)各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的危機(jī)解決計(jì)劃，保護(hù)公司不因?yàn)?zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)或人為失誤而遭受重大損失。風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程涉及：（1）收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息；（2）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定；（3）制訂風(fēng)險(xiǎn)管理方略；（4）提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案；（5）風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改善。一、收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息（★★）風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程的第一步，要廣泛地、持續(xù)不停地收集與本公司風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理有關(guān)的內(nèi)部、外部初始信息，涉及歷史數(shù)據(jù)和將來(lái)預(yù)測(cè)。應(yīng)把收集初始信息的職責(zé)分工貫徹到各有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位。收集初始信息要根據(jù)所分析的風(fēng)險(xiǎn)類型具體展開。例如：（一）分析戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，公司應(yīng)廣泛收集國(guó)內(nèi)外公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)失控造成公司蒙受損失的案例，并最少收集與本公司有關(guān)的下列重要信息：1.國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)政策以及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況、公司所在產(chǎn)業(yè)的狀況、國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策；2.科技進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新的有關(guān)內(nèi)容；3.市場(chǎng)對(duì)該公司產(chǎn)品或服務(wù)的需求；4.與公司戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，將來(lái)謀求戰(zhàn)略合作伙伴的可能性；5.該公司重要客戶、供應(yīng)商及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有關(guān)狀況；6.與重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，該公司實(shí)力與差距；7.本公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、投融資計(jì)劃、年度經(jīng)營(yíng)目的、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以及編制這些戰(zhàn)略、規(guī)劃、計(jì)劃、目的的有關(guān)根據(jù)；8.該公司對(duì)外投融資流程中曾發(fā)生或易發(fā)生錯(cuò)誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)。（二）分析市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，公司應(yīng)廣泛收集國(guó)內(nèi)外公司無(wú)視市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、缺少應(yīng)對(duì)方法造成公司蒙受損失的案例，并最少收集與本公司有關(guān)的下列重要信息：1.產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格及供需變化；2.能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價(jià)格變化；3.重要客戶、重要供應(yīng)商的信用狀況；4.稅收政策和利率、匯率、股票價(jià)格指數(shù)的變化；5.潛在競(jìng)爭(zhēng)者、競(jìng)爭(zhēng)者及其重要產(chǎn)品、替代品狀況。（三）分析運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，公司應(yīng)最少收集與本公司、本行業(yè)有關(guān)的下列信息：1.產(chǎn)品構(gòu)造、新產(chǎn)品研發(fā)；2.新市場(chǎng)開發(fā)，市場(chǎng)營(yíng)銷方略，涉及產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)與銷售渠道，市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境狀況等；3.公司組織效能、管理現(xiàn)狀、公司文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識(shí)構(gòu)造、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)；4.期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中曾發(fā)生或易發(fā)生失誤的流程和環(huán)節(jié)；5.質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中曾發(fā)生或易發(fā)生失誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)；6.因公司內(nèi)、外部人員的道德風(fēng)險(xiǎn)致使公司遭受損失或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈；7.給公司造成損失的自然災(zāi)害以及除上述有關(guān)情形之外的其它純正風(fēng)險(xiǎn)；8.對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運(yùn)行狀況的監(jiān)管、運(yùn)行評(píng)價(jià)及持續(xù)改善能力；9.公司風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀和能力。二、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定（★★）完畢了風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息收集之后，公司要對(duì)收集的風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息和公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定。（一）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定的環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定涉及風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)三個(gè)環(huán)節(jié)。1.風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)。是指查找公司各業(yè)務(wù)單元、各項(xiàng)重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其重要業(yè)務(wù)流程中有無(wú)風(fēng)險(xiǎn)，有哪些風(fēng)險(xiǎn)。2.風(fēng)險(xiǎn)分析。是對(duì)辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)及其特性進(jìn)行明確的定義描述，分析和描述風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的條件。3.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)。是評(píng)定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目的的影響程度、風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值等。（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定的辦法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、分析和評(píng)價(jià)，應(yīng)將定性與定量辦法相結(jié)合。定性辦法可采用問(wèn)卷調(diào)查、集體討論、專家咨詢、情景分析、政策分析、行業(yè)標(biāo)桿比較、管理層訪談、由專人主持的工作訪談和調(diào)查研究等。定量辦法可采用統(tǒng)計(jì)推論（如集中趨勢(shì)法）、計(jì)算機(jī)模擬（如蒙特卡洛分析法）、失效模式與影響分析、事件樹分析等。公司在評(píng)定多項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，應(yīng)根據(jù)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低和對(duì)目的的影響程度的評(píng)定，繪制風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖，對(duì)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行比較，初步擬定對(duì)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的管理優(yōu)先次序和方略。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定應(yīng)由公司組織有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位實(shí)施，也可聘任有資質(zhì)、信譽(yù)好、風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)能力強(qiáng)的中介機(jī)構(gòu)協(xié)助實(shí)施。公司應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理信息實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，定時(shí)或不定時(shí)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、分析、評(píng)價(jià)、方便對(duì)新的風(fēng)險(xiǎn)和原有風(fēng)險(xiǎn)的變化重新評(píng)定。三、制訂風(fēng)險(xiǎn)管理方略（★★★）風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程的第三步是制訂風(fēng)險(xiǎn)管理方略。風(fēng)險(xiǎn)管理方略，是指公司根據(jù)本身?xiàng)l件和外部環(huán)境，圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，擬定風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度、風(fēng)險(xiǎn)管理有效性原則，選擇風(fēng)險(xiǎn)承當(dāng)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)賠償、風(fēng)險(xiǎn)控制等適合的風(fēng)險(xiǎn)管理工具的總體方略，并擬定風(fēng)險(xiǎn)管理所需人力和財(cái)力資源的配備原則。公司在制訂風(fēng)險(xiǎn)管理方略時(shí)，要根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的不同類型選擇其適宜的風(fēng)險(xiǎn)管理方略。例如，普通認(rèn)為，對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)等，可采用風(fēng)險(xiǎn)承當(dāng)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換和風(fēng)險(xiǎn)控制等辦法。對(duì)能夠通過(guò)保險(xiǎn)、期貨、對(duì)沖等金融手段進(jìn)行理財(cái)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)，能夠采用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)賠償?shù)绒k法。制訂風(fēng)險(xiǎn)管理方略的一種核心環(huán)節(jié)是公司應(yīng)根據(jù)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)統(tǒng)一擬定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度，即公司樂(lè)意承當(dāng)哪些風(fēng)險(xiǎn)，明確風(fēng)險(xiǎn)的最低程度和不能超出的最高程度，并據(jù)此擬定風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警線及對(duì)應(yīng)采用的對(duì)策。在制訂風(fēng)險(xiǎn)管理方略時(shí)，還應(yīng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)與收益相平衡的原則以及各風(fēng)險(xiǎn)在風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖上的位置，進(jìn)一步擬定風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先次序，明確風(fēng)險(xiǎn)管理成本的資金預(yù)算和控制風(fēng)險(xiǎn)的組織體系、人力資源、應(yīng)對(duì)方法等總體安排。四、提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案（★★★）按照風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，制訂風(fēng)險(xiǎn)管理方略后的工作是制訂實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案，也就是執(zhí)行前一階段制訂風(fēng)險(xiǎn)管理解決方略，進(jìn)一步貫徹風(fēng)險(xiǎn)管理工作。在這一階段，公司應(yīng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理方略，針對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)或每一項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)制訂風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案。（一）風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案的兩種類型風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案能夠分為外部和內(nèi)部解決方案。1.外部解決方案外部解決方案普通指外包。如果公司制訂風(fēng)險(xiǎn)管理解決的外包方案，應(yīng)重視成本與收益的平衡、外包工作的質(zhì)量、本身商業(yè)秘密的保護(hù)以及避免本身對(duì)風(fēng)險(xiǎn)解決外包產(chǎn)生依賴性風(fēng)險(xiǎn)等，并制訂對(duì)應(yīng)的防止和控制方法。2.內(nèi)部解決方案內(nèi)部解決方案是風(fēng)險(xiǎn)管理體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。在具體實(shí)施中，普通是下列幾個(gè)手段的綜合應(yīng)用：風(fēng)險(xiǎn)管理方略；組織職能；內(nèi)部控制（涉及政策、制度、程序）；信息系統(tǒng)（涉及報(bào)告體系）；風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)方法。（二）核心風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理核心風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理是對(duì)引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的核心成因指標(biāo)進(jìn)行管理的辦法。核心風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理能夠管理單項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的多個(gè)核心成因，也能夠管理影響公司重要目的的多個(gè)重要風(fēng)險(xiǎn)。1.核心風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理的環(huán)節(jié)。2.核心風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)分解。（三）貫徹風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案1.高度重視，要認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理是公司時(shí)刻不可放松的工作，是公司價(jià)值發(fā)明的根本源泉。2.風(fēng)險(xiǎn)管理是公司全員的分內(nèi)工作，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的崗位是不發(fā)明價(jià)值的崗位，沒(méi)有理由存在。3.貫徹到組織，明確分工和責(zé)任，全員進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。4.為確保貫徹到位，要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案的實(shí)施進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控改善，并與績(jī)效考核聯(lián)系起來(lái)。五、風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改善（★★）風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程的最后一種環(huán)節(jié)是風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改善。公司應(yīng)以重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務(wù)流程為重點(diǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定、風(fēng)險(xiǎn)管理方略、核心控制活動(dòng)及風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案的實(shí)施狀況進(jìn)行監(jiān)督，采用壓力測(cè)試、返回測(cè)試、穿行測(cè)試以及風(fēng)險(xiǎn)控制自我評(píng)定等辦法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性進(jìn)行檢查，根據(jù)變化狀況和存在的缺點(diǎn)及時(shí)加以改善。公司應(yīng)建立貫穿于整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程，連接各上下級(jí)、各部門和業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險(xiǎn)管理信息溝通渠道，確保信息溝通的及時(shí)、精確、完整，為風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督與改善奠定基礎(chǔ)。公司各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位應(yīng)定時(shí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行自查和檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)并改善，其檢查、檢查報(bào)告應(yīng)及時(shí)報(bào)送公司風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門。公司風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門應(yīng)定時(shí)對(duì)各部門和業(yè)務(wù)單位風(fēng)險(xiǎn)管理工作實(shí)施狀況和有效性進(jìn)行檢查和檢查，要根據(jù)在制訂風(fēng)險(xiǎn)方略時(shí)提出的有效性原則的規(guī)定對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理方略進(jìn)行評(píng)定，對(duì)跨部門和業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出調(diào)節(jié)或改善建議，出具評(píng)價(jià)和建議報(bào)告，及時(shí)報(bào)送公司總經(jīng)理或其委托分管風(fēng)險(xiǎn)管理工作的高級(jí)管理人員。公司內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)每年最少一次對(duì)涉及風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門在內(nèi)的各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位能否按照有關(guān)規(guī)定開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作及其工作效果進(jìn)行監(jiān)督評(píng)價(jià)，監(jiān)督評(píng)價(jià)報(bào)告應(yīng)直接報(bào)送董事會(huì)或董事會(huì)下設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)。此項(xiàng)工作也可結(jié)合年度審計(jì)、任期審計(jì)或?qū)ｍ?xiàng)審計(jì)工作一并開展。公司可聘任有資質(zhì)、信譽(yù)好、風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)能力強(qiáng)的中介機(jī)構(gòu)對(duì)公司全方面風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，出具風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)定和建議專項(xiàng)報(bào)告。

風(fēng)險(xiǎn)管理體系公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系涉及五大致系：（1）風(fēng)險(xiǎn)管理方略；（2）風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)方法；（3）風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系；（4）風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)；（5）內(nèi)部控制系統(tǒng)。一、風(fēng)險(xiǎn)管理方略（★★）（一）風(fēng)險(xiǎn)管理方略總體定位與作用風(fēng)險(xiǎn)管理方略指公司根據(jù)本身?xiàng)l件和外部環(huán)境，圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，擬定風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度、風(fēng)險(xiǎn)管理有效性原則，選擇風(fēng)險(xiǎn)承當(dāng)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)賠償、風(fēng)險(xiǎn)控制等適合的風(fēng)險(xiǎn)管理工具的總體方略，并擬定風(fēng)險(xiǎn)管理所需人力和財(cái)力資源的配備原則。1.風(fēng)險(xiǎn)管理方略的總體定位（1）風(fēng)險(xiǎn)管理方略是根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制訂的全方面風(fēng)險(xiǎn)管理的總體方略；（2）風(fēng)險(xiǎn)管理方略在整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系中起著統(tǒng)領(lǐng)全局的作用；（3）風(fēng)險(xiǎn)管理方略在公司戰(zhàn)略管理的過(guò)程中起著承上啟下的作用，制訂與公司戰(zhàn)略保持一致的風(fēng)險(xiǎn)管理方略，減少了公司戰(zhàn)略錯(cuò)誤的可能性。2.風(fēng)險(xiǎn)管理方略的作用（1）為公司的總體戰(zhàn)略服務(wù)，確保公司經(jīng)營(yíng)目的的實(shí)現(xiàn)；（2）連接公司的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和運(yùn)行活動(dòng)；（3）指導(dǎo)公司的一切風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)；（4）分解為各領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)管理指導(dǎo)方針。（二）風(fēng)險(xiǎn)管理方略的構(gòu)成部分1.風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度。明確公司要承當(dāng)什么風(fēng)險(xiǎn)，承當(dāng)多少。2.全方面風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性原則。明確如何衡量我們的風(fēng)險(xiǎn)管理工作成效。3.風(fēng)險(xiǎn)管理的工具選擇。明確如何管理重大風(fēng)險(xiǎn)。4.全方面風(fēng)險(xiǎn)管理的資源配備。明確如何安排人力、財(cái)力、物資、外部資源等風(fēng)險(xiǎn)管理資源。（三）風(fēng)險(xiǎn)管理方略工具風(fēng)險(xiǎn)管理方略工具共有七種：風(fēng)險(xiǎn)承當(dāng)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)賠償和風(fēng)險(xiǎn)控制。1.風(fēng)險(xiǎn)承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)承當(dāng)亦稱風(fēng)險(xiǎn)保存、風(fēng)險(xiǎn)自留。風(fēng)險(xiǎn)承當(dāng)是指公司對(duì)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)采用接受的態(tài)度，從而承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的后果。對(duì)未能辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)，公司只能采用風(fēng)險(xiǎn)承當(dāng)。對(duì)于辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)，公司也可能由于下列幾個(gè)因素采用風(fēng)險(xiǎn)承當(dāng)：（1）缺少能力進(jìn)行主動(dòng)管理，對(duì)這部分風(fēng)險(xiǎn)只能承當(dāng)；（2）沒(méi)有其它備選方案；（3）從成本效益考慮，這一方案是最適宜的方案。對(duì)于公司的重大風(fēng)險(xiǎn)，即影響到公司目的實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，公司普通不應(yīng)采用風(fēng)險(xiǎn)承當(dāng)。2.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是指公司回避、停止或退出蘊(yùn)含某一風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)活動(dòng)或商業(yè)環(huán)境，避免成為風(fēng)險(xiǎn)的全部人。例如：（1）退出某一市場(chǎng)以避免激烈競(jìng)爭(zhēng)；（2）回絕與信用不好的交易對(duì)手進(jìn)行交易；（3）外包某項(xiàng)對(duì)工人健康安全風(fēng)險(xiǎn)較高的工作；（4）停止生產(chǎn)可能有潛在客戶安全隱患的產(chǎn)品；（5）嚴(yán)禁各業(yè)務(wù)單位在金融市場(chǎng)進(jìn)行投機(jī)；（6）不準(zhǔn)員工訪問(wèn)某些網(wǎng)站或下載某些內(nèi)容。3.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指公司通過(guò)合同將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到第三方，公司對(duì)轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險(xiǎn)不再擁有全部權(quán)。轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)減少其可能的嚴(yán)重程度，只是從一方移除后轉(zhuǎn)移到另一方。例如：（1）保險(xiǎn)：保險(xiǎn)合同規(guī)定保險(xiǎn)公司為預(yù)定的損失支付賠償，作為交換，在合同開始時(shí)，投保人要向保險(xiǎn)公司支付保險(xiǎn)費(fèi)。（2）非保險(xiǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移：將風(fēng)險(xiǎn)可能造成的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)損失負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)移給非保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)。例如，服務(wù)確保書等。（3）風(fēng)險(xiǎn)證券化：通過(guò)證券化保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)形成的保險(xiǎn)連接型證券（ILS）。這種債券的利息支付和本金償還取決于某個(gè)風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生或嚴(yán)重程度。（三）風(fēng)險(xiǎn)管理方略工具4.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換是指公司通過(guò)戰(zhàn)略調(diào)節(jié)等手段將公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換成另一種風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換的手段涉及戰(zhàn)略調(diào)節(jié)和衍生產(chǎn)品等。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換普通不會(huì)直接減少公司總的風(fēng)險(xiǎn)，其簡(jiǎn)樸形式就是在減少某一風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，增加另一風(fēng)險(xiǎn)。例如，公司為了多銷售產(chǎn)品，而放寬客戶信用原則，這樣公司就將產(chǎn)品銷售不出去的風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)換成了款項(xiàng)收不回來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。公司能夠通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換在兩個(gè)或多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)之間進(jìn)行調(diào)節(jié)，以達(dá)成最佳效果。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換能夠在低成本或者無(wú)成本的狀況下達(dá)成目的。5.風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖是指采用多個(gè)手段，引入多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素或承當(dāng)多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，使得這些風(fēng)險(xiǎn)能夠互相對(duì)沖，也就是，使這些風(fēng)險(xiǎn)的影響互相抵銷。常見(jiàn)的例子有資產(chǎn)組合使用、多個(gè)外幣結(jié)算的使用和戰(zhàn)略上的多個(gè)經(jīng)營(yíng)等。在金融資產(chǎn)管理中，對(duì)沖也涉及使用衍生產(chǎn)品，如運(yùn)用期貨進(jìn)行套期保值。在公司的風(fēng)險(xiǎn)中，有些風(fēng)險(xiǎn)含有自然對(duì)沖的性質(zhì)，應(yīng)當(dāng)加以運(yùn)用。例如，不同行業(yè)的經(jīng)濟(jì)周期風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖。風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖必須涉及風(fēng)險(xiǎn)組合，而不是對(duì)單一風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)于單一風(fēng)險(xiǎn)，只能進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)控制。6.風(fēng)險(xiǎn)賠償風(fēng)險(xiǎn)賠償是指公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失采用適宜的方法進(jìn)行賠償。風(fēng)險(xiǎn)賠償體現(xiàn)在公司主動(dòng)承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)，并采用方法以賠償可能的損失。風(fēng)險(xiǎn)賠償?shù)男问接胸?cái)務(wù)賠償、人力賠償、物資賠償?shù)取Ｘ?cái)務(wù)賠償是損失融資，涉及公司本身的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金或應(yīng)急資本等。例如，某公司歷史上始終購(gòu)置災(zāi)害保險(xiǎn)，但通過(guò)數(shù)據(jù)分析，認(rèn)為保險(xiǎn)公司歷年的賠付局限性以平衡對(duì)應(yīng)的保險(xiǎn)費(fèi)用支出，而不再續(xù)保；同時(shí)，為了應(yīng)付可能發(fā)生的災(zāi)害性事件，公司與銀行訂立應(yīng)急資本合同，規(guī)定在災(zāi)害發(fā)生時(shí)，由銀行提供資本以確保公司的持續(xù)經(jīng)營(yíng)。【提示】風(fēng)險(xiǎn)承當(dāng)與風(fēng)險(xiǎn)賠償?shù)谋嫖鲲L(fēng)險(xiǎn)承當(dāng)是指風(fēng)險(xiǎn)保存在公司內(nèi)部，公司以其內(nèi)部的資源來(lái)彌補(bǔ)損失或者對(duì)這些保存下來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)不采用任何方法。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)，公司將損失計(jì)入當(dāng)期損益，攤?cè)虢?jīng)營(yíng)成本中。這種方法普通適宜解決那些損失頻率小并且損失程度較小的風(fēng)險(xiǎn)，或者適宜解決那些損失頻率高但損失程度較小的風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)普通被公司視為擺脫不掉或不可避免的風(fēng)險(xiǎn)。從以上的分析能夠看出，風(fēng)險(xiǎn)承當(dāng)?shù)闹匾匦杂校菏潞笮浴⒎侵卮笮浴⒈粍?dòng)性、內(nèi)部資源。風(fēng)險(xiǎn)賠償是指公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失采用適宜的方法進(jìn)行賠償。其重要方式有：（1）對(duì)于那些無(wú)法通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖或風(fēng)險(xiǎn)控制進(jìn)行管理，并且又無(wú)法規(guī)避、不得不承當(dāng)?shù)妮^重大風(fēng)險(xiǎn)，投資者能夠采用在交易價(jià)格上附加風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)，即通過(guò)提高風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)的方式，獲得承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)格賠償。商業(yè)銀行能夠預(yù)先在金融資產(chǎn)定價(jià)中充足考慮到多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素，通過(guò)價(jià)風(fēng)格節(jié)來(lái)獲得合理的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)。（2）當(dāng)意外損失發(fā)生后，公司無(wú)法依靠?jī)?nèi)部資金度過(guò)財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)，公司能夠向銀行謀求特別貸款或從其它渠道融資。由于風(fēng)險(xiǎn)事故的突發(fā)性和損失的不擬定性，公司也能夠在風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生前，與銀行達(dá)成一項(xiàng)應(yīng)急貸款合同，一旦風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生，公司能夠獲得及時(shí)的貸款應(yīng)急，并按合同商定條件還款。（3）建立意外損失基金。公司根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定所理解的風(fēng)險(xiǎn)特性，并根據(jù)公司本身的財(cái)務(wù)能力，預(yù)先提取以賠償風(fēng)險(xiǎn)事件所致?lián)p失的一種基金。這種方式普通解決那些可能引發(fā)較大損失，但這一損失又無(wú)法攤?cè)虢?jīng)營(yíng)成本的風(fēng)險(xiǎn)。例如，對(duì)大額應(yīng)收賬款計(jì)提壞賬準(zhǔn)備金。（4）建立專業(yè)自保公司。這是公司實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)賠償?shù)母呒?jí)形式。從以上的分析能夠看出，風(fēng)險(xiǎn)賠償?shù)闹匾匦杂校菏虑靶?、重大性、主?dòng)性、內(nèi)部及外部資源。7.風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)控制是指控制風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的動(dòng)因、環(huán)境、條件等，來(lái)達(dá)成減輕風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)的損失或減少風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率的目的。普通影響某一風(fēng)險(xiǎn)的因素有諸多。風(fēng)險(xiǎn)控制能夠通過(guò)控制這些因素中的一種或多個(gè)來(lái)達(dá)成目的?？刂骑L(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率的例子如室內(nèi)使用不易燃地毯、山上嚴(yán)禁吸煙等，而控制風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生后的損失的例子如修建水壩防洪、設(shè)立質(zhì)量檢查避免次品出廠等。風(fēng)險(xiǎn)控制對(duì)象普通是可控風(fēng)險(xiǎn)，涉及多數(shù)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，如質(zhì)量、安全和環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，以及法律風(fēng)險(xiǎn)中的合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)。普通狀況下，對(duì)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)行和法律風(fēng)險(xiǎn)，可采用風(fēng)險(xiǎn)承當(dāng)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換和風(fēng)險(xiǎn)控制等辦法。對(duì)能夠通過(guò)保險(xiǎn)、期貨、對(duì)沖等金融手段進(jìn)行理財(cái)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)，能夠采用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖和風(fēng)險(xiǎn)賠償?shù)绒k法。（四）擬定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度是風(fēng)險(xiǎn)管理方略的重要構(gòu)成部分，《中央公司全方面風(fēng)險(xiǎn)管理指導(dǎo)》指出，“擬定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度，要對(duì)的認(rèn)識(shí)和把握風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡，避免和糾正無(wú)視風(fēng)險(xiǎn)，片面追求收益而不講條件、范疇，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)越大、收益越高的觀念和做法；同時(shí)，也要避免單純?yōu)橐?guī)避風(fēng)險(xiǎn)而放棄發(fā)展機(jī)遇”。擬定公司整體風(fēng)險(xiǎn)偏好要考慮下列因素：1.風(fēng)險(xiǎn)個(gè)體：對(duì)每一種風(fēng)險(xiǎn)都能夠擬定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度。2.互有關(guān)系：既要考慮同一種風(fēng)險(xiǎn)在各個(gè)業(yè)務(wù)單位或子公司之間的分派，又要考慮不同風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系。3.整體形狀：一種公司的整體風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度是基于針對(duì)每一種風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度。4.行業(yè)因素：同一風(fēng)險(xiǎn)在不同行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)偏好不同。普通來(lái)講，風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度是針對(duì)公司的重大風(fēng)險(xiǎn)制訂的，對(duì)公司的非重大風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度不一定要十分明確，甚至能夠先不提出。公司的風(fēng)險(xiǎn)偏好依賴于公司的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定的成果，由于公司的風(fēng)險(xiǎn)不停變化，公司需要持續(xù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定，并調(diào)節(jié)自己的風(fēng)險(xiǎn)偏好。（五）風(fēng)險(xiǎn)度量1.核心在于量化風(fēng)險(xiǎn)承受度的表述需要對(duì)所針對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化描述，風(fēng)險(xiǎn)偏好能夠定性，但風(fēng)險(xiǎn)承受度一定要定量。2.風(fēng)險(xiǎn)度量模型風(fēng)險(xiǎn)度量模型是指度量風(fēng)險(xiǎn)的辦法。擬定適宜的公司風(fēng)險(xiǎn)度量模型是建立風(fēng)險(xiǎn)管理方略的需要。公司應(yīng)當(dāng)采用統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)度量模型，對(duì)所采用的風(fēng)險(xiǎn)度量獲得共識(shí)；但不一定在整個(gè)公司使用唯一的風(fēng)險(xiǎn)度量辦法，允許對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)采用不同的度量辦法。全部的風(fēng)險(xiǎn)度量應(yīng)當(dāng)在公司層面的風(fēng)險(xiǎn)管理方略中得到評(píng)價(jià)。3.風(fēng)險(xiǎn)度量辦法慣用的風(fēng)險(xiǎn)度量涉及：最大可能損失；概率值：損失發(fā)生的概率或可能性；盼望值：統(tǒng)計(jì)盼望值和效用盼望值；波動(dòng)性；方差或均方差；在險(xiǎn)值：又稱VaR，以及其它類似的度量。（1）最大可能損失。是指風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生后可能造成的最大損失。用最大可能損失來(lái)定義風(fēng)險(xiǎn)承受度是最差情形的思考邏輯。公司普通在無(wú)法判斷發(fā)生概率或不必判斷概率的時(shí)候，使用最大可能損失作為風(fēng)險(xiǎn)的衡量。（2）概率值。是指風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率或造成損失的概率。在可能的成果只有好壞、對(duì)錯(cuò)、與否、輸贏、生死等簡(jiǎn)樸狀況下，經(jīng)常使用概率值。（3）盼望值。普通指的是數(shù)學(xué)盼望，即概率加權(quán)平均值：全部事件中，每一事件發(fā)生的概率乘以該事件的影響的乘積，然后將這些乘積相加得到和。慣用的盼望值有統(tǒng)計(jì)盼望值和效用盼望值，盼望值的方法綜合了概率和最大損失兩種辦法。（4）在險(xiǎn)值。又稱VaR，是指在正常的市場(chǎng)條件下，在給定的時(shí)間段中和給定的置信區(qū)間內(nèi)，預(yù)期可能發(fā)生的最大損失。在險(xiǎn)值含有通用、直觀、靈活的特點(diǎn)。在險(xiǎn)值的局限性是合用的風(fēng)險(xiǎn)范疇小，對(duì)數(shù)據(jù)規(guī)定嚴(yán)格，計(jì)算困難，對(duì)肥尾效應(yīng)無(wú)能為力。4.概率辦法與直觀辦法不依賴于概率統(tǒng)計(jì)成果的度量是人們直觀的判斷，如專家意見(jiàn)。當(dāng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)局限性或需要度量成果涉及人們的偏好時(shí)，能夠使用直觀的度量辦法，如層次分析法（AHP）等。5.選擇適宜的度量對(duì)不同種類的風(fēng)險(xiǎn)要使用不同的度量模型。對(duì)外部風(fēng)險(xiǎn)的度量涉及市場(chǎng)指標(biāo)、景氣指數(shù)等。對(duì)內(nèi)部運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)的度量相對(duì)來(lái)講比較容易，如多個(gè)質(zhì)量指標(biāo)、執(zhí)行效果、安全指數(shù)等。要找到一種普遍性的風(fēng)險(xiǎn)度量是很困難的，也沒(méi)有必要，由于人們有不同的目的和偏好。（六）風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性原則風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性原則是指公司衡量公司風(fēng)險(xiǎn)管理與否有效的原則。1.風(fēng)險(xiǎn)管理有效性原則的作用風(fēng)險(xiǎn)管理有效性原則的作用是協(xié)助公司理解：（1）公司現(xiàn)在的風(fēng)險(xiǎn)與否在風(fēng)險(xiǎn)承受度范疇之內(nèi)，即風(fēng)險(xiǎn)與否優(yōu)化；（2）公司風(fēng)險(xiǎn)狀況的變化與否是所規(guī)定的，即風(fēng)險(xiǎn)的變化與否優(yōu)化。量化的公司風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性原則與公司風(fēng)險(xiǎn)承受度有相似的度量基礎(chǔ)。2.風(fēng)險(xiǎn)管理有效性原則的原則風(fēng)險(xiǎn)管理有效性原則的原則以下：（1）風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性原則要針對(duì)公司的重大風(fēng)險(xiǎn)，能夠反映公司重大風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀；（2）風(fēng)險(xiǎn)管理有效性原則應(yīng)當(dāng)對(duì)照全方面風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目的，在全部五個(gè)方面確保公司的運(yùn)行效果；（3）風(fēng)險(xiǎn)管理有效性原則應(yīng)當(dāng)在公司的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定中應(yīng)用，并根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的變化隨時(shí)調(diào)節(jié)；（4）風(fēng)險(xiǎn)管理有效性原則應(yīng)當(dāng)用于衡量全方面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的運(yùn)行效果。（七）風(fēng)險(xiǎn)管理的資源配備風(fēng)險(xiǎn)管理的資源涉及人才、組織設(shè)立、政策、設(shè)備、物資、信息、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技術(shù)、信息系統(tǒng)、資金等。由于全方面風(fēng)險(xiǎn)管理覆蓋面廣，資源的使用普通是多方面的、綜合性的。公司應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌兼顧，將資源用于需要優(yōu)先管理的重大風(fēng)險(xiǎn)。（八）擬定風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先次序公司應(yīng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)與收益相平衡的原則以及各風(fēng)險(xiǎn)在風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖上的位置，進(jìn)一步擬定風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先次序，明確風(fēng)險(xiǎn)管理成本的資金預(yù)算和控制風(fēng)險(xiǎn)的組織體系、人力資源、應(yīng)對(duì)方法等總體安排。1.風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先次序風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先次序決定公司優(yōu)先管理哪些風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)哪些風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行資源優(yōu)先配備。風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先次序體現(xiàn)了公司的風(fēng)險(xiǎn)偏好。因此，要找到一種普適性的辦法來(lái)擬定風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先次序是很困難的。一種很重要的原則是風(fēng)險(xiǎn)與收益相平衡的原則，在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定成果的基礎(chǔ)上，全方面考慮風(fēng)險(xiǎn)與收益。要特別重視對(duì)公司有影響的重大風(fēng)險(xiǎn)，要首先解決“顛覆性”風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，確保公司持續(xù)發(fā)展。2.擬定風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先次序根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)與收益平衡原則，擬定風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先次序能夠考慮下列幾個(gè)因素：（1）風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性和影響；（2）風(fēng)險(xiǎn)管理的難度；（3）風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值或管理可能帶來(lái)的收益；（4）合規(guī)的需要；（5）對(duì)公司技術(shù)準(zhǔn)備、人力、資金的需求；（6）利益有關(guān)者的規(guī)定。（九）風(fēng)險(xiǎn)管理方略檢查公司應(yīng)定時(shí)總結(jié)和分析已制訂的風(fēng)險(xiǎn)管理方略的有效性和合理性，結(jié)合實(shí)際不停修訂和完善。其中，應(yīng)重點(diǎn)檢查根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度和風(fēng)險(xiǎn)控制預(yù)警線實(shí)施的成果與否有效，并提出定性或定量的有效性原則。風(fēng)險(xiǎn)管理方略要隨著公司經(jīng)營(yíng)狀況的變化、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化，外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的變化而調(diào)節(jié)。風(fēng)險(xiǎn)管理方略定時(shí)檢查的頻率依賴于公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)。公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略回憶時(shí)應(yīng)當(dāng)同時(shí)總結(jié)和分析風(fēng)險(xiǎn)管理方略。要定時(shí)重新評(píng)定風(fēng)險(xiǎn)方便確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)管理方略的有效性。必要時(shí)，調(diào)節(jié)有效性原則。制訂風(fēng)險(xiǎn)管理方略要注意整個(gè)全方面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的配合，如與否有強(qiáng)有力的組織職能支撐，經(jīng)濟(jì)上與否劃算，技術(shù)上能否掌握，等等。因此，一種好的風(fēng)險(xiǎn)管理方略往往要到風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案完善后才干形成。風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與辦法風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)與辦法諸多，現(xiàn)有定性分析，也有定量分析，這取決于不同風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別技術(shù)和辦法的特點(diǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)與辦法同樣也能夠在公司戰(zhàn)略分析中使用。一、頭腦風(fēng)暴法（★★）頭腦風(fēng)暴法出自“頭腦風(fēng)暴”一詞。所謂頭腦風(fēng)暴（Brain-storming）最早是精神病理學(xué)上的用語(yǔ)，指精神病患者的精神錯(cuò)亂狀態(tài)而言的，如今轉(zhuǎn)為無(wú)限制的自由聯(lián)想和討論，其目的在于產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新構(gòu)想。在群體決策中，由于群體組員心理互相作用影響，易屈于權(quán)威或大多數(shù)人意見(jiàn)，形成所謂的“群體思維”。群體思維削弱了群體的批判精神和發(fā)明力，損害了決策的質(zhì)量。為了確保群體決策的發(fā)明性，提高決策質(zhì)量，管理上發(fā)展了一系列改善群體決策的辦法，頭腦風(fēng)暴法是較為典型的一種。頭腦風(fēng)暴法又可分為直接頭腦風(fēng)暴法（普通簡(jiǎn)稱“頭腦風(fēng)暴法”）和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法（也稱反頭腦風(fēng)暴法）。前者是盡量激發(fā)專家們的發(fā)明性，使其產(chǎn)生盡量多的構(gòu)想的辦法，后者則是對(duì)前者提出的構(gòu)想、方案逐個(gè)質(zhì)疑，分析其現(xiàn)實(shí)可行性的辦法。將頭腦風(fēng)暴法應(yīng)用于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別時(shí)，要集中有關(guān)專家召開專項(xiàng)會(huì)議，主持者以明確的方式向全部參加者闡明與風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)的問(wèn)題，闡明會(huì)議的規(guī)則，竭力發(fā)明融洽輕松的會(huì)議氛圍。主持者普通不發(fā)表意見(jiàn)，以免影響會(huì)議的自由氛圍，由專家們“自由”提出盡量多的方案。之后由風(fēng)險(xiǎn)管理小組對(duì)集體討論后識(shí)別的全部風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行復(fù)核，并且認(rèn)定核心風(fēng)險(xiǎn)。（一）合用范疇合用于充足發(fā)揮專家意見(jiàn)，在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別階段進(jìn)行定性分析。（二）重要優(yōu)點(diǎn)與局限性1.重要優(yōu)點(diǎn)（1）激發(fā)了想象力，有助于發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險(xiǎn)和全新的解決方案；（2）讓重要的利益有關(guān)者參加其中，有助于進(jìn)行全方面溝通；（3）速度較快并易于開展。2.局限性（1）參加者可能缺少必要的技術(shù)及知識(shí)，無(wú)法提出有效的建議；（2）由于頭腦風(fēng)暴法相對(duì)松散，因此較難確保過(guò)程的全方面性；（3）可能會(huì)出現(xiàn)特殊的小組狀況，造成某些有重要觀點(diǎn)的人保持沉默而其別人成為討論的主角；（4）實(shí)施成本較高，規(guī)定參加者有較高的素質(zhì)，這些因素與否滿足會(huì)影響頭腦風(fēng)暴法實(shí)施的效果。二、德爾菲法（★★）德爾菲法，又稱專家意見(jiàn)法，是采用背對(duì)背的通信方式咨詢專家小構(gòu)組員的意見(jiàn)，通過(guò)幾次重復(fù)咨詢和反饋，專家小構(gòu)組員的意見(jiàn)逐步趨于集中，最后獲得含有很高精確率的集體判斷成果。德爾菲法采用匿名發(fā)表意見(jiàn)的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生聯(lián)系。（一）實(shí)施范疇合用于在專家一致性意見(jiàn)基礎(chǔ)上，在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別階段進(jìn)行定性分析。（二）重要優(yōu)點(diǎn)和局限性1.重要優(yōu)點(diǎn)（1）由于觀點(diǎn)是匿名的，因此更有可能體現(xiàn)出那些不受歡迎的見(jiàn)解；（2）全部觀點(diǎn)有相似的權(quán)重，避免重要人物占主導(dǎo)地位的問(wèn)題；（3）專家不必一起聚集在某個(gè)地方，比較方便；（4）這種辦法含有廣泛的代表性。2.局限性（1）權(quán)威人士的意見(jiàn)影響別人的意見(jiàn)；（2）有些專家礙于情面，不樂(lè)意發(fā)表與其別人不同的意見(jiàn)；（3）出于自尊心而不樂(lè)意修改自己原來(lái)不全方面的意見(jiàn)。德爾菲法的重要缺點(diǎn)是過(guò)程比較復(fù)雜，耗費(fèi)時(shí)間較長(zhǎng)。三、失效模式影響和危害度分析法（FMECA)(★★）FMECA（FailureModeEffectsandCriticalityAnalysis），即失效模式影響及危害度分析法。引發(fā)系統(tǒng)整體故障、零部件所發(fā)生的故障和系統(tǒng)之間存在一定的因果關(guān)系。FMECA正是從這種關(guān)系出發(fā)，通過(guò)對(duì)系統(tǒng)各部件的每一種可能潛在的故障模式進(jìn)行分析，找出引發(fā)故障的因素，擬定故障發(fā)生后對(duì)系統(tǒng)功效、使用性能、人員安全及維修等的影響，并根據(jù)影響的嚴(yán)重程度和故障的出現(xiàn)的概率的綜合效應(yīng)，對(duì)每種潛在的故障進(jìn)行分類，找出核心問(wèn)題所在，提出可能采用的防止和糾正方法（如針對(duì)設(shè)計(jì)、工藝或維修等活動(dòng)提出對(duì)應(yīng)的改善方法），從而提高系統(tǒng)（或產(chǎn)品）的可靠性。（一）合用范疇合用于對(duì)失效模式、影響及危害進(jìn)行定性或定量分析，還能夠?qū)ζ渌L(fēng)險(xiǎn)識(shí)別辦法提供數(shù)據(jù)支持。（二）重要優(yōu)點(diǎn)和局限性1.重要優(yōu)點(diǎn)（1）廣泛合用于人力、設(shè)備和系統(tǒng)失效模式，以及硬件、軟件和程序；（2）識(shí)別組件失效模式及其因素和對(duì)系統(tǒng)的影響，同時(shí)用可讀性較強(qiáng)的形式體現(xiàn)出來(lái)；（3）通過(guò)在設(shè)計(jì)早期發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，從而避免了開支較大的設(shè)備改造；（4）識(shí)別單點(diǎn)失效模式以及對(duì)冗余或安全系統(tǒng)的需要。2.局限性（1）只能識(shí)別單個(gè)失效模式，無(wú)法同時(shí)識(shí)別多個(gè)失效模式；（2）除非得到充足控制并集中充足精力，否則研究工作既耗時(shí)且開支較大。四、流程圖分析法(FlowChartsAnalysis)（★★）流程圖分析法是對(duì)流程的每一階段、每一環(huán)節(jié)逐個(gè)進(jìn)行調(diào)查分析，從中發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)，找出造成風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的因素，分析風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生后可能造成的損失以及對(duì)整個(gè)組織可能造成的不利影響。流程圖是指使用某些原則符號(hào)代表某些類型的動(dòng)作，直觀地描述一種工作過(guò)程的具體環(huán)節(jié)。流程圖法將一項(xiàng)特定的生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按環(huán)節(jié)或階段次序以若干個(gè)模塊形式構(gòu)成一種流程圖系列，在每個(gè)模塊中都標(biāo)示出多個(gè)潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素或風(fēng)險(xiǎn)事件，從而給決策者一種清晰的總體印象。在公司風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別過(guò)程中，運(yùn)用流程圖繪制公司的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)流程，能夠?qū)⑴c公司多個(gè)活動(dòng)有影響的核心點(diǎn)清晰地體現(xiàn)出來(lái)，結(jié)合公司中這些核心點(diǎn)的實(shí)際狀況和有關(guān)歷史資料，就能夠明確公司的風(fēng)險(xiǎn)狀況。（一）合用范疇通過(guò)業(yè)務(wù)流程圖辦法，對(duì)公司生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)及其成因進(jìn)行定性分析。（二）重要優(yōu)點(diǎn)和局限性1.重要優(yōu)點(diǎn)（1）清晰明了，易于操作，且組織規(guī)模越大，流程越復(fù)雜，流程圖分析法就越能體現(xiàn)出優(yōu)越性；（2）通過(guò)業(yè)務(wù)流程分析，能夠更加好地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，從而為防備風(fēng)險(xiǎn)提供支持。2.局限性：該辦法的使用效果依賴于專業(yè)人員的水平。五、馬爾科夫分析法(MarkovAnalysis)（★★）馬爾科夫分析法，又稱為馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣法，是指在馬爾科夫過(guò)程的假設(shè)前提下，通過(guò)分析隨機(jī)變量的現(xiàn)時(shí)變化狀況來(lái)預(yù)測(cè)這些變量將來(lái)變化狀況的一種預(yù)測(cè)辦法。馬爾科夫是俄國(guó)數(shù)學(xué)家，他在20世紀(jì)初發(fā)現(xiàn)：一種系統(tǒng)的某些因素在轉(zhuǎn)移中，第n次成果只受第n-1次成果的影響，即只與目前所處狀態(tài)有關(guān)，與以前狀態(tài)無(wú)關(guān)。例如：研究一種商店的累計(jì)銷售額，如果現(xiàn)在時(shí)刻的累計(jì)銷售額已知，則將來(lái)某一時(shí)刻的累計(jì)銷售額與現(xiàn)在時(shí)刻以前的任一時(shí)刻的累計(jì)銷售額都無(wú)關(guān)。在馬爾科夫分析中，引入狀態(tài)轉(zhuǎn)移這個(gè)概念。所謂狀態(tài)是指客觀事物可能出現(xiàn)或存在的狀態(tài)；狀態(tài)轉(zhuǎn)移是指客觀事物由一種狀態(tài)轉(zhuǎn)移到另一種狀態(tài)的概率。如果系統(tǒng)將來(lái)的狀況僅取決于其現(xiàn)在的狀況，那么就能夠使用馬爾科夫分析。馬爾科夫分析法是一種定量分析技術(shù)，能夠是不持續(xù)的（運(yùn)用狀態(tài)間變化的概率）或者持續(xù)的（運(yùn)用各狀態(tài)的變化率）。（一）合用范疇合用于對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)中不擬定性事件及其狀態(tài)變化的定量分析。（二）重要優(yōu)點(diǎn)和局限性1.重要優(yōu)點(diǎn)：能夠計(jì)算出含有維修能力和多重降級(jí)狀態(tài)的系統(tǒng)的概率。2.局限性（1）無(wú)論是故障還是維修，都假設(shè)狀態(tài)變化的概率是固定的；（2）全部事項(xiàng)在統(tǒng)計(jì)上含有獨(dú)立性，因此將來(lái)的狀態(tài)獨(dú)立于一切過(guò)去的狀態(tài)，除非兩個(gè)狀態(tài)緊密相接；（3）需要理解狀態(tài)變化的多個(gè)概率；（4）有關(guān)矩陣運(yùn)算的知識(shí)比較復(fù)雜，非專業(yè)人士很難看懂。六、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定系圖法（★★）用以評(píng)定風(fēng)險(xiǎn)影響的常見(jiàn)的定性辦法是制作風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定系圖。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定系圖識(shí)別某一風(fēng)險(xiǎn)與否會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生重大影響，并將此結(jié)論與風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性聯(lián)系起來(lái)，為擬定公司風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先次序提供框架。橫坐標(biāo)反映風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，縱坐標(biāo)反映風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后產(chǎn)生的影響程度。（一）合用范疇合用于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)初步的定性分析。（二）實(shí)施環(huán)節(jié)根據(jù)公司實(shí)際繪制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定系圖。與影響較小且發(fā)生的可能性較低的風(fēng)險(xiǎn)相比，含有重大影響且發(fā)生的可能性較高的風(fēng)險(xiǎn)更加亟待關(guān)注。然后分析每種風(fēng)險(xiǎn)的重大程度及影響。（三）重要優(yōu)點(diǎn)和局限性1.重要優(yōu)點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定系圖法作為一種簡(jiǎn)樸的定性辦法，直觀明了。2.局限性：如需要進(jìn)一步探求風(fēng)險(xiǎn)因素，則顯得過(guò)于簡(jiǎn)樸，缺少有效的經(jīng)驗(yàn)證明和數(shù)據(jù)支持。七、情景分析法（★★）情景分析法又稱前景描述法，是假定某種現(xiàn)象或某種趨勢(shì)將持續(xù)到將來(lái)的前提下，對(duì)預(yù)測(cè)對(duì)象可能出現(xiàn)的狀況或引發(fā)的后果作出預(yù)測(cè)的辦法。普通用來(lái)對(duì)預(yù)測(cè)對(duì)象的將來(lái)發(fā)展作出種種構(gòu)想或預(yù)計(jì)，是一種直觀的預(yù)測(cè)辦法。情景分析可用來(lái)預(yù)計(jì)威脅和機(jī)遇可能發(fā)生的方式，以及如何將威脅和機(jī)遇用于各類長(zhǎng)久及短期風(fēng)險(xiǎn)。在周期較短及數(shù)據(jù)充足的狀況下，能夠從現(xiàn)有情景中推斷出可能出現(xiàn)的情景。對(duì)于周期較長(zhǎng)或數(shù)據(jù)不充足的狀況，情景分析的有效性更依賴于合乎情理的想象力。在識(shí)別和分析那些反映諸如最佳情景、最差情景及盼望情景的多個(gè)情景時(shí)，可用來(lái)識(shí)別在特定環(huán)境下可能發(fā)生的事件并分析潛在的后果及每種情景的可能性。如果主動(dòng)后果和消極后果的分布存在比較大的差別，情景分析就會(huì)有很大用途。情景分析需要分析的變化可能涉及：外部狀況的變化（例如技術(shù)變化）；很快將要做出的決定，而這些決定可能會(huì)產(chǎn)生多個(gè)不同的后果；利益有關(guān)者的需求以及需求可能的變化方式；宏觀環(huán)境的變化（如監(jiān)管及人口統(tǒng)計(jì)等）；有些變化是必然的，而有些是不擬定的。有時(shí)，某種變化可能歸因于另一種風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的成果。例如，氣候變化的風(fēng)險(xiǎn)正在造成與食物鏈有關(guān)的消費(fèi)需求發(fā)生變化，這樣會(huì)變化哪些食品的出口會(huì)盈利，以及哪些食品可能在本地生產(chǎn)更經(jīng)濟(jì)。局部及宏觀因素或趨勢(shì)能夠按重要性和不擬定性進(jìn)行列舉并排序。應(yīng)特別關(guān)注那些最重要、最不擬定的因素。能夠繪制出核心因素或趨勢(shì)的圖形，以顯示哪些情景能夠進(jìn)行開發(fā)的區(qū)域。（一）合用范疇通過(guò)模擬不擬定性情景，對(duì)公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性和定量分析。（二）重要優(yōu)點(diǎn)和局限性1.重要優(yōu)點(diǎn)：對(duì)于將來(lái)變化不大的狀況能夠給出比較精確的模擬成果。2.局限性（1）在存在較大不擬定性的狀況下，有些情景可能不夠現(xiàn)實(shí)；（2）在運(yùn)用情景分析時(shí)，重要的難點(diǎn)涉及數(shù)據(jù)的有效性以及分析師和決策者開發(fā)現(xiàn)實(shí)情境的能力，這些難點(diǎn)對(duì)成果的分析含有修正作用；（3）如果將情景分析作為一種決策工具，其危險(xiǎn)在于所用情景可能缺少充足的基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)可能含有隨機(jī)性，同時(shí)可能無(wú)法發(fā)現(xiàn)那些不切實(shí)際的成果。八、敏感性分析法（★★）敏感性分析是針對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)性，研究項(xiàng)目的多個(gè)不擬定因素變化至一定幅度時(shí)，計(jì)算其重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變化率及敏感程度的一種辦法。敏感性分析是在擬定性分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析不擬定性因素對(duì)項(xiàng)目最后效果指標(biāo)的影響及影響程度。敏感性因素普通可選擇重要參數(shù)（如銷售收入、經(jīng)營(yíng)成本、生產(chǎn)能力、初始投資、壽命期、建設(shè)期、達(dá)產(chǎn)期等）進(jìn)行分析。若某參數(shù)的小幅度變化能造成效果指標(biāo)的較大變化，則稱此參數(shù)為敏感性因素，反之則稱其為非敏感性因素。該分析從變化可能影響分析成果的不同因素的數(shù)值入手，預(yù)計(jì)成果對(duì)這些變量的變動(dòng)的敏感程度。敏感性分析能夠?qū)ふ页鲇绊懽畲?、最敏感的重要變量因素，進(jìn)一步分析、預(yù)測(cè)或估算其影響程度，找出產(chǎn)生不擬定性的本源，采用對(duì)應(yīng)