項目管理與應用第6章-項目時間管理課件

項目時間管理6.1規(guī)劃進度管理6.2定義活動6.3排列活動順序6.4估算活動資源第六章項目時間管理6.1規(guī)劃進度管理第六章項目時間管理6.5估算活動持續(xù)時間6.6制定進度計劃6.7控制進度實驗與思考：“夜鶯”項目的進度計劃第六章項目時間管理6.5估算活動持續(xù)時間第六章第6章項目時間管理相比較而言，制定進度計劃容易，但使項目沿著既定軌道前進則要困難得多。進度問題是項目生命周期內(nèi)造成項目沖突的主要原因之一。進度所發(fā)生的問題之所以如此普遍，部分原因是由于時間易于測量。任何人都可以迅速地估計進度計劃的執(zhí)行情況。項目時間管理包括為管理項目按時完成所需的各個過程，如圖6-1所示。這些過程不僅彼此相互作用，而且還與其他知識領域中的過程相互作用。第6章項目時間管理相比較而言，制定進度計劃容易，但使項目圖6-1項目時間管理概述圖6-1項目時間第6章項目時間管理項目時間管理各過程之間的關系數(shù)據(jù)流對理解各個過程很有幫助，如圖6-2所示。第6章項目時間管理項目時間管理各過程之間的關系數(shù)據(jù)流對理圖6-2項目時間管理各過程的數(shù)據(jù)關系圖6-2項目時間管理各過程的數(shù)據(jù)關系第6章項目時間管理在進度管理計劃中規(guī)定項目時間管理的各個過程及其工具與技術。通過制定項目管理計劃過程，把進度管理計劃整合進項目管理計劃，成為其中的一個子計劃。進度管理計劃確定進度規(guī)劃的方法和工具，并為編制和控制進度計劃建立格式和準則。在所選的進度規(guī)劃方法中，規(guī)定進度編制工具的框架和算法，以便創(chuàng)建進度模型。常用的進度規(guī)劃方法包括關鍵路徑法（CPM）和關鍵鏈法（CCM）。第6章項目時間管理在進度管理計劃中規(guī)定項目時間管理的各個第6章項目時間管理應該依據(jù)定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動持續(xù)時間等過程的輸出，并結(jié)合用于創(chuàng)建進度模型的進度編制工具，來編制項目進度計劃。經(jīng)批準的最終進度計劃將作為基準用于控制進度過程。隨著項目活動的開展，項目時間管理的大部分工作都將發(fā)生在控制進度過程中，以確保項目工作按時完成。圖6-3是進度規(guī)劃工作的概覽，展示如何結(jié)合進度計劃編制方法、編制工具及項目時間管理各過程的輸出，來制定項目進度計劃。第6章項目時間管理應該依據(jù)定義活動、排列活動順序、估算活圖6-3進度規(guī)劃工作概述圖6-3進度規(guī)劃工作概述6.1規(guī)劃進度管理規(guī)劃進度管理是為規(guī)劃、編制、管理、執(zhí)行和控制項目進度而制定政策、程序、文檔的過程。本過程的主要作用是，為如何在整個項目過程中管理項目進度提供指南和方向。圖6-4是本過程的數(shù)據(jù)流向圖。6.1規(guī)劃進度管理規(guī)劃進度管理是為規(guī)劃、編制、管理、執(zhí)行圖6-4規(guī)劃進度管理的數(shù)據(jù)流向圖圖6-4規(guī)劃進度管理的數(shù)據(jù)流向圖6.1規(guī)劃進度管理進度管理計劃是項目管理計劃的組成部分。根據(jù)項目需要，進度管理計劃可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的，其中應包括合適的控制臨界值。進度管理計劃也會規(guī)定如何報告和評估進度緊急情況。為反映在管理進度過程中所發(fā)生的變更，需要更新進度管理計劃。6.1規(guī)劃進度管理進度管理計劃是項目管理計劃的組成部分。6.1.1過程輸入本過程的輸入主要有：項目管理計劃：其中用于制定進度管理計劃的信息包括：范圍基準。包括項目范圍說明書和WBS，可用于定義活動、持續(xù)時間估算和進度管理。其他信息?？梢罁?jù)項目管理計劃中的其他信息制定進度計劃，例如，與規(guī)劃進度相關的成本、風險和溝通決策。項目章程：其中規(guī)定的總體里程碑進度計劃和項目審批要求，都會影響項目的進度管理。6.1.1過程輸入本過程的輸入主要有：6.1.1過程輸入事業(yè)環(huán)境因素：包括：能影響進度管理的組織文化和結(jié)構(gòu)；可能影響進度規(guī)劃的資源可用性和技能；提供進度規(guī)劃工具的項目管理軟件，有利于設計管理進度的多種方案；發(fā)布的商業(yè)信息（如資源生產(chǎn)率），通常來自各種商業(yè)數(shù)據(jù)庫；組織中的工作授權(quán)系統(tǒng)。6.1.1過程輸入事業(yè)環(huán)境因素：包括：6.1.1過程輸入組織過程資產(chǎn)：包括：可用的監(jiān)督和報告工具；歷史信息；進度控制工具；現(xiàn)有的、正式和非正式的、與進度控制有關的政策、程序和指南；模板；項目收尾指南；變更控制程序；風險控制程序，包括風險類別、概率定義與影響，以及概率和影響矩陣。6.1.1過程輸入組織過程資產(chǎn)：包括：6.1.2過程工具與技術本過程的工具與技術包括：專家判斷：基于歷史信息，可以對項目環(huán)境及以往類似項目的信息提供有價值的見解；還可以對是否需要聯(lián)合使用多種方法，以及如何協(xié)調(diào)方法之間的差異提出建議。針對正在開展的活動，基于某應用領域、知識領域、學科、行業(yè)等的專業(yè)知識，而做出的判斷，可以用于制定進度管理計劃。6.1.2過程工具與技術本過程的工具與技術包括：6.1.2過程工具與技術分析技術：在本過程中，需要選擇項目進度估算和規(guī)劃的戰(zhàn)略方法，例如，進度規(guī)劃方法論、進度規(guī)劃工具與技術、估算方法、格式和項目管理軟件。進度管理計劃中還需詳細描述對項目進度進行快速跟進或趕工的方法，如并行開展工作，這些決策可能對項目風險產(chǎn)生影響。組織政策和程序可能影響對進度規(guī)劃技術的選擇決定。進度規(guī)劃技術包括：滾動式規(guī)劃、提前量和滯后量、備選方案分析和進度績效審查方法。6.1.2過程工具與技術分析技術：在本過程中，需要選擇項6.1.2過程工具與技術會議：可能舉行規(guī)劃會議來制定進度管理計劃。參會人員可能包括項目經(jīng)理、項目發(fā)起人、選定的項目團隊成員、選定的干系人、進度規(guī)劃或執(zhí)行負責人，以及其他必要人員。6.1.2過程工具與技術會議：可能舉行規(guī)劃會議來制定進度6.1.3輸出：進度管理計劃進度管理計劃（表6-1）是項目管理計劃的組成部分，為編制、監(jiān)督和控制項目進度建立準則和明確活動。根據(jù)項目需要，進度管理計劃可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的，其中應包括合適的控制臨界值。6.1.3輸出：進度管理計劃進度管理計劃（表6-1）是項項目管理與應用第6章-項目時間管理課件6.1.3輸出：進度管理計劃例如，進度管理計劃會規(guī)定：項目進度模型制定。需要規(guī)定用于制定項目進度模型的進度規(guī)劃方法論和工具。準確度。需要規(guī)定活動持續(xù)時間估算的可接受區(qū)間，以及允許的應急儲備數(shù)量。計量單位。需要規(guī)定每種資源的計量單位，例如，用于測量時間的人時數(shù)、人天數(shù)或周數(shù)；用于計量數(shù)量的米、升、噸、千米或立方米。組織程序鏈接。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）為進度管理計劃提供框架，保證了與估算及相應進度計劃的協(xié)調(diào)性。6.1.3輸出：進度管理計劃例如，進度管理計劃會規(guī)定：6.1.3輸出：進度管理計劃項目進度模型維護。需要規(guī)定在項目執(zhí)行期間，將如何在進度模型中更新項目狀態(tài)，記錄項目進展?？刂婆R界值?？赡苄枰?guī)定偏差臨界值，用于監(jiān)督進度績效。它是在需要采取某種措施前，允許出現(xiàn)的最大偏差。通常用偏離基準計劃中的參數(shù)的某個百分數(shù)來表示?？冃y量規(guī)則。需要規(guī)定用于績效測量的掙值管理（EVM）規(guī)則或其他測量規(guī)則。例如，進度管理計劃可能規(guī)定：確定完成百分比的規(guī)則；用于考核進展和進度管理的控制賬戶；擬用的掙值測量技術，如基準法、固定公式法、完成百分比法等；進度績效測量指標，如進度偏差（SV）和進度績效指數(shù)（SPI），用來評價偏離原始進度基準的程度。6.1.3輸出：進度管理計劃項目進度模型維護。需要規(guī)定在6.1.3輸出：進度管理計劃報告格式。需要規(guī)定各種進度報告的格式和編制頻率。過程描述。對每個進度管理過程進行書面描述。6.1.3輸出：進度管理計劃報告格式。需要規(guī)定各種進度報6.2定義活動創(chuàng)建WBS過程已經(jīng)識別出WBS中底層的可交付成果，即工作包。項目工作包通常還應進一步細分為更小的組成部分，即活動（或稱為任務），代表著為完成工作包所需的工作投入?；顒邮琼椖窟M行期間需要完成的工作單元，它們有預期的歷時、成本和資源要求。活動也是開展估算、編制進度計劃以及執(zhí)行和監(jiān)控項目工作的基礎。6.2定義活動創(chuàng)建WBS過程已經(jīng)識別出WBS中底層的可交6.2定義活動定義活動是識別和記錄為完成項目可交付成果而需采取的具體行動的過程。本過程的主要作用是，將工作包分解為活動，作為對項目工作進行估算、進度規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和控制的基礎。圖6-5是本過程的數(shù)據(jù)流向圖。6.2定義活動定義活動是識別和記錄為完成項目可交付成果而圖6-5定義活動的數(shù)據(jù)流向圖圖6-5定義活動的數(shù)據(jù)流向圖6.2定義活動定義活動過程的目標是，確保項目團隊對作為項目范圍的一部分而必須完成的所有工作有一個完整的理解。活動定義也會產(chǎn)生一些輔助性的詳細資料，以將重要的產(chǎn)品信息、與具體活動相關的假設和約束條件形成相應的文件。在轉(zhuǎn)移到項目時間管理的下一個階段以前，項目團隊應該與項目干系人一起，審查修訂的WBS和依據(jù)資料。6.2定義活動定義活動過程的目標是，確保項目團隊對作為項6.2.1過程輸入本過程的輸入包括：進度管理計劃：規(guī)定了管理工作所需的詳細程度。范圍基準：在定義活動時，需明確考慮范圍基準中的項目WBS、可交付成果、制約因素和假設條件。事業(yè)環(huán)境因素：包括：組織文化和結(jié)構(gòu)、商業(yè)數(shù)據(jù)庫中發(fā)布的商業(yè)信息、項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）。6.2.1過程輸入本過程的輸入包括：6.2.1過程輸入組織過程資產(chǎn)：包括：經(jīng)驗教訓知識庫，其中包含以往類似項目的活動清單等歷史信息。標準化的流程。來自以往項目的、包含標準活動清單或部分活動清單的模板?，F(xiàn)有的、正式和非正式的，與活動規(guī)劃相關的政策、程序和指南，如進度規(guī)劃方法論，在編制活動定義時應考慮這些因素。6.2.1過程輸入組織過程資產(chǎn)：包括：6.2.2過程工具與技術本過程的工具與技術主要有：分解：活動表示完成工作包所需的投入。定義活動過程的最終輸出是活動而不是可交付成果，可交付成果是創(chuàng)建WBS過程的輸出。WBS、WBS詞典和活動清單可依次或同時編制，其中WBS和WBS詞典是制定最終活動清單的基礎。WBS中的每個工作包都需分解成活動，以便通過這些活動來完成相應的可交付成果。讓團隊成員參與分解過程，有助于得到更好、更準確的結(jié)果。6.2.2過程工具與技術本過程的工具與技術主要有：6.2.2過程工具與技術滾動式規(guī)劃。是一種漸進明細的迭代式規(guī)劃技術，即詳細規(guī)劃近期要完成的工作，同時在較高層級上粗略規(guī)劃遠期工作。在項目生命周期的不同階段，工作的詳細程度會有所不同。在早期的戰(zhàn)略規(guī)劃階段，信息尚不夠明確，工作包只能分解到已知的詳細水平；而后，隨著了解到更多的信息，近期即將實施的工作包就可以分解到具體的活動。專家判斷。在制定項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)和項目進度計劃方面具有經(jīng)驗和技能的項目團隊成員或其他專家，可以為定義活動提供專業(yè)知識。6.2.2過程工具與技術滾動式規(guī)劃。是一種漸進明細的迭代6.2.3過程輸出本過程的輸出包括：活動清單：（表6-2）是一份含有項目所需的全部進度活動的綜合清單，其中包括每個活動的標識及工作范圍詳述，使項目團隊成員知道需要完成什么工作。每個活動有一個獨特的名字，用來標識它在進度計劃中的位置，即使此活動名稱可能顯示在項目進度計劃文件之外。6.2.3過程輸出本過程的輸出包括：項目管理與應用第6章-項目時間管理課件6.2.3過程輸出活動屬性：（表6-3）是指每項活動所具有的多種屬性，用來擴展對該活動的描述。與里程碑不同，活動具有持續(xù)時間，需要在該持續(xù)時間內(nèi)開展工作，可能需要相應的資源和成本?；顒訉傩噪S時間演進。在項目初始階段，活動屬性包括活動標識、WBS標識和活動標簽或名稱；在活動屬性編制完成時，可能還包括活動編碼、活動描述、緊前活動、緊后活動、邏輯關系、提前量與滯后量、資源需求、強制日期、制約因素和假設條件。6.2.3過程輸出活動屬性：（表6-3）是指每項活動所具項目管理與應用第6章-項目時間管理課件6.2.3過程輸出活動屬性可用于分配執(zhí)行工作的負責人、確定開展工作的地區(qū)或地點，編制開展活動的項目日歷，以及明確活動類型，如支持型、獨立型和依附型活動?；顒訉傩赃€可用于編制進度計劃。根據(jù)活動屬性，可在報告中以各種方式對計劃進度活動進行選擇、排序和分類。6.2.3過程輸出活動屬性可用于分配執(zhí)行工作的負責人、確6.2.3過程輸出里程碑：是（表6-4）項目中的重要時點或事件。里程碑清單列出了所有里程碑，并指明每個里程碑是強制性的（如合同要求的）還是選擇性的（如根據(jù)歷史信息確定的）。里程碑與常規(guī)的進度活動類似，有相同的結(jié)構(gòu)和屬性，但是里程碑的持續(xù)時間為零，因為里程碑代表的是一個時間點。6.2.3過程輸出里程碑：是（表6-4）項目中的重要時點項目管理與應用第6章-項目時間管理課件6.3排列活動順序排列活動順序是識別和記錄項目活動之間的關系的過程。本過程的主要作用是，定義工作之間的邏輯順序，以便在既定的所有項目制約因素下獲得最高的效率。圖6-6是本過程的數(shù)據(jù)流向圖。6.3排列活動順序排列活動順序是識別和記錄項目活動之間的圖6-6排列活動順序的數(shù)據(jù)流向圖圖6-6排列活動順序的數(shù)據(jù)流向圖6.3排列活動順序除了首尾兩項，每項活動和每個里程碑都至少有一項緊前活動（邏輯關系為結(jié)束到開始或開始到開始）和一項緊后活動（邏輯關系為結(jié)束到開始或結(jié)束到結(jié)束）。通過設計邏輯關系來創(chuàng)建一個切實的項目進度計劃?？赡苡斜匾诨顒又g使用提前量或滯后量，使項目計劃更為切實可行。可以使用項目管理軟件、手工技術或自動化技術，來排列活動順序。6.3排列活動順序除了首尾兩項，每項活動和每個里程碑都至6.3.1過程輸入本過程的輸入包括：進度管理計劃：規(guī)定了用于項目的進度規(guī)劃方法和工具，對活動排序具有指導作用?；顒忧鍐危毫谐隽隧椖克璧?、待排序的全部進度活動。這些活動的依賴關系和其他制約因素會對活動排序產(chǎn)生影響?；顒訉傩裕浩渲锌赡苊枋隽耸录g的必然順序或確定的緊前緊后關系。6.3.1過程輸入本過程的輸入包括：6.3.1過程輸入里程碑清單：其中可能已經(jīng)列出特定里程碑的實現(xiàn)日期，這可能影響活動排序的方式。項目范圍說明書：其中包含產(chǎn)品范圍描述，而產(chǎn)品范圍描述中又包含可能影響活動排序的產(chǎn)品特征，如待建廠房的布局圖或軟件項目的子系統(tǒng)界面。項目范圍說明書中的其他信息也可能影響活動排序，如項目可交付成果、項目制約因素和假設條件。雖然活動清單中已經(jīng)體現(xiàn)了這些因素的影響結(jié)果，但還是需要對產(chǎn)品范圍描述進行整體審查以確保準確性。6.3.1過程輸入里程碑清單：其中可能已經(jīng)列出特定里程碑6.3.1過程輸入事業(yè)環(huán)境因素：包括：政府或行業(yè)標準、項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）、進度規(guī)劃工具、組織的工作授權(quán)系統(tǒng)。組織過程資產(chǎn)：包括：組織知識庫中有助于確定進度規(guī)劃方法論的項目檔案，現(xiàn)有的、正式或非正式的、與活動規(guī)劃有關的政策、程序和指南（如用于確定邏輯關系的進度規(guī)劃方法論），以及有助于加快項目活動網(wǎng)絡圖編制的各種模板。模板中也會包括有助于活動排序的，與活動屬性有關的信息。6.3.1過程輸入事業(yè)環(huán)境因素：包括：政府或行業(yè)標準、項6.3.2工具與技術：緊前關系繪圖法PDM（又稱前導圖法、優(yōu)先圖法、節(jié)點法）是創(chuàng)建進度模型的一種技術，用節(jié)點（方框或矩形）表示活動，用一種或多種邏輯關系（箭線）連接活動，以顯示活動的實施順序?；顒庸?jié)點法（AON）是緊前繪圖法的一種展示方法，是大多數(shù)項目管理軟件包所使用的方法。圖6-7就是一張簡單的PDM項目進度網(wǎng)絡圖。6.3.2工具與技術：緊前關系繪圖法PDM（又稱前導圖法圖6-7緊前關系繪圖法圖6-7緊前關系繪圖法6.3.2工具與技術：緊前關系繪圖法PDM包括4種依賴關系或邏輯關系（見表6-5）。其中“完成到開始”是最常用的邏輯關系類型，很少使用“開始到完成”關系。PDM方法避免了使用虛活動（即沒有歷時、不占用資源的活動），也反映了任務之間的各種依賴關系。6.3.2工具與技術：緊前關系繪圖法PDM包括4種依賴關項目管理與應用第6章-項目時間管理課件6.3.3工具與技術：確定依賴關系依賴關系可能是強制或選擇的，內(nèi)部或外部的。四種依賴關系可以組合成強制性外部依賴關系、強制性內(nèi)部依賴關系、選擇性外部依賴關系或選擇性內(nèi)部依賴關系。在活動排序過程中，項目團隊應明確這些依賴關系。強制性依賴關系。這是法律或合同要求的或工作的內(nèi)在性質(zhì)決定的依賴關系。強制性依賴關系往往與客觀限制有關，例如，在建筑項目中，只有在地基建成后，才能建立地面結(jié)構(gòu)；在電子項目中，必須先把原型制造出來，然后才能對其進行測試。強制性依賴關系又稱硬邏輯關系或硬依賴關系。注意不要混淆強制性依賴關系和進度編制工具中的進度約束條件。6.3.3工具與技術：確定依賴關系依賴關系可能是強制或選6.3.3工具與技術：確定依賴關系選擇性依賴關系。又稱首選邏輯關系、優(yōu)先邏輯關系、自由依賴關系或軟邏輯關系?；诰唧w應用領域的最佳實踐來確定選擇性依賴關系；或者，基于項目的某些特殊性質(zhì)而采用某種依賴關系，即便還有其他依賴關系可用。應該對選擇性依賴關系進行全面記錄，因為它們會影響總浮動時間，并限制后續(xù)的進度安排。如果打算進行快速跟進，則應當審查相應的選擇性依賴關系，并考慮是否需要加以更改或消除。外部依賴關系。是項目活動與非項目活動之間的依賴關系。這些依賴關系往往不在項目團隊的控制范圍內(nèi)。例如，軟件項目的測試活動取決于外部硬件的到貨；建筑項目的現(xiàn)場準備，可能要在政府的環(huán)境聽證會之后才能開始。6.3.3工具與技術：確定依賴關系選擇性依賴關系。又稱首6.3.3工具與技術：確定依賴關系內(nèi)部依賴關系。是項目活動之間的緊前關系，通常在項目團隊的控制之中。例如，只有機器組裝完畢，團隊才能對其測試，這是一個內(nèi)部的強制性依賴關系。與定義活動一樣，與項目干系人一起討論并定義項目中的活動依賴關系是很重要的。一些組織根據(jù)類似項目的活動依賴關系，制定了一些指導原則。有的組織則依靠項目中有專門技術的人才以及他們與該領域其他員工和同事的聯(lián)系。有人喜歡將每一個活動名稱寫在一張即時貼或其他一些活動紙上，來確定依賴關系或排序，也可以直接用項目管理軟件來建立關系。6.3.3工具與技術：確定依賴關系內(nèi)部依賴關系。是項目活6.3.4工具與技術：提前量與滯后量提前量和滯后量是網(wǎng)絡分析中使用的一種調(diào)整方法，通過調(diào)整緊后活動的開始時間來編制一份切實可行的進度計劃。項目管理團隊應該明確哪些依賴關系中需要加入時間提前量或滯后量，以便準確地表示活動之間的邏輯關系。時間提前量與滯后量的使用，不能取代進度邏輯關系。應該對各種活動及其相關假設條件加以記錄。6.3.4工具與技術：提前量與滯后量提前量和滯后量是網(wǎng)絡6.3.4工具與技術：提前量與滯后量提前量是相對于緊前活動、緊后活動可以提前的時間量，用于在條件許可的情況下提早開始緊后活動。例如，在新辦公大樓建設項目中，綠化施工可以在尾工清單編制完成就2周開始，這就是帶2周提前量的完成到開始關系。如圖6-8所示，在進度規(guī)劃軟件中，提前量往往表示為負滯后量。6.3.4工具與技術：提前量與滯后量提前量是相對于緊前活圖6-8提前量和滯后量示例圖6-8提前量和滯后量示例6.3.4工具與技術：提前量與滯后量滯后量是相對于緊前活動、緊后活動需要推遲的時間量，是在某些限制條件下，在緊前和緊后活動之間增加一段不需工作或資源的自然時間。例如，對于一個大型技術文檔，編寫小組可以在編寫工作開始15天后，開始編輯文檔草案。這就是帶15天滯后量的開始到開始關系。在圖6-9的項目進度網(wǎng)絡圖中，活動H和活動I之間就有滯后量，表示為SS+10（帶10天滯后量的開始到開始關系），雖然圖中并沒有用精確的時間刻度來表示滯后的量值。6.3.4工具與技術：提前量與滯后量滯后量是相對于緊前活圖6-9項目進度網(wǎng)絡圖示例圖6-9項目進度網(wǎng)絡圖示例6.3.5輸出：項目進度網(wǎng)絡圖項目進度網(wǎng)絡圖是表示項目進度活動之間的邏輯關系（也叫依賴關系）的圖形（圖6-9）。項目進度網(wǎng)絡圖可手工或借助項目管理軟件來繪制。進度網(wǎng)絡圖可包括項目的全部細節(jié)，也可只列出一項或多項概括性活動。項目進度網(wǎng)絡圖應附有簡要文字描述，說明活動排序所使用的基本方法。在文字描述中，還應該對任何異常的活動序列做詳細說明。此外，本過程可能需要更新的輸出文件包括：活動清單、活動屬性、里程碑清單和風險登記冊。6.3.5輸出：項目進度網(wǎng)絡圖項目進度網(wǎng)絡圖是表示項目進6.4估算活動資源估算活動資源是估算執(zhí)行各項活動所需的材料、人員、設備或用品的種類和數(shù)量的過程。本過程的主要作用是，明確完成活動所需的資源種類、數(shù)量和特性，以便做出更準確的成本和持續(xù)時間估算。圖6-10是本過程的數(shù)據(jù)流向圖。6.4估算活動資源估算活動資源是估算執(zhí)行各項活動所需的材圖6-10估算活動資源的數(shù)據(jù)流向圖圖6-10估算活動資源的數(shù)據(jù)流向圖6.4估算活動資源估算活動資源過程與估算成本過程緊密相關。例如：建筑項目團隊必須熟悉當?shù)氐慕ㄖㄒ?guī)。如果當?shù)厝藛T也對不常用的或特殊的建筑技術缺乏經(jīng)驗，那么支付額外費用聘請咨詢專家，可能就是了解當?shù)亟ㄖㄒ?guī)的最有效的方法。汽車設計團隊需要熟悉最新的自動裝配技術?？梢酝ㄟ^聘請顧問、派設計人員參加自動化技術研討會，或者邀請制造人員加入團隊等方式，來獲取所需的專業(yè)知識。6.4估算活動資源估算活動資源過程與估算成本過程緊密相關6.4.1過程輸入本過程的輸入包括：進度管理計劃：其中確定了資源估算準確度以及所使用的計量單位?；顒忧鍐危浩渲卸x了需要資源的活動?；顒訉傩裕簽楣浪忝宽椈顒铀璧馁Y源提供了主要輸入。6.4.1過程輸入本過程的輸入包括：6.4.1過程輸入資源日歷：是表明每種具體資源的可用工作日或工作班次的日歷。在估算資源需求情況時，需要了解在規(guī)劃的活動期間，哪些資源（如人力資源、設備和材料）可用。資源日歷規(guī)定了項目期間特定的項目資源何時可用、可用多久。可以在活動或項目層面建立資源日歷。另外還需要考慮更多的資源屬性，例如，經(jīng)驗和/或技能水平、來源地和可用時間等。6.4.1過程輸入資源日歷：是表明每種具體資源的可用工作6.4.1過程輸入風險登記冊：風險事件可能影響資源的可用性及對資源的選擇。從規(guī)劃風險應對過程得到的項目文件更新，其中包含對風險登記冊的更新?；顒映杀竟浪悖嘿Y源的成本可能影響對資源的選擇。事業(yè)環(huán)境因素：包括：資源所在位置、可用性和技能水平。組織過程資產(chǎn)：包括：關于人員配備的政策和程序；關于租用、購買物品和設備的政策與程序；關于以往項目中類似工作所使用的資源類型的歷史信息。6.4.1過程輸入風險登記冊：風險事件可能影響資源的可用6.4.2工具與技術：自下而上估算自下而上估算是一種估算項目持續(xù)時間或成本的方法，通過從下到上逐層匯總WBS組件的估算而得到項目估算。如果無法以合理的可信度對活動進行估算，則應將活動中的工作進一步細化后估算資源需求。接著再把這些資源需求匯總起來，得到每個活動的資源需求?；顒又g可能存在或不存在會影響資源利用的依賴關系。如果存在，就應該對相應的資源使用方式加以說明，并記錄在活動資源需求中。6.4.2工具與技術：自下而上估算自下而上估算是一種估算6.4.2工具與技術：自下而上估算在項目成本管理的成本估算中，自下而上估算是對工作組成部分進行估算的一種方法。首先對單個工作包或活劫的成本進行具體、細致的估算；然后把這些細節(jié)性成本向上匯總或“滾動”到更高層次，用于后續(xù)報告和跟蹤。自下而上估算的準確性及其本身所需的成本，通常取決于單個活動或工作包的規(guī)模和復雜程度以及估算人員的經(jīng)驗。6.4.2工具與技術：自下而上估算在項目成本管理的成本估6.4.2工具與技術：自下而上估算如果一個項目有詳細的WBS，項目經(jīng)理能夠讓每個人負責一個工作包，并讓其為那個工作包建立自己的成本估算。然后，將所有的估算加起來，產(chǎn)生更高一級的WBS項的估算，并且最終完成整個項目的估算。使用更細的工作項能夠提高估算的精確度，因為正是被分派做這項工作并且熟悉這項工作的人來制定估算。自下而上估計法的缺點是通?；ㄙM時間長，因而應用代價高。6.4.2工具與技術：自下而上估算如果一個項目有詳細的W6.4.3其他工具與技術本過程的其他工具與技術包括：專家判斷：經(jīng)常用來評價本過程與資源有關的輸入。備選方案分析：很多進度活動都有若干種備選的實施方案，如使用能力或技能水平不同的資源、不同規(guī)?；蝾愋偷臋C器、使用不同的工具（手工或自動化），以及自制、租賃或購買相關資源。發(fā)布的估算數(shù)據(jù)：一些組織會定期發(fā)布最新的生產(chǎn)率信息與資源單位成本。涉及門類眾多的勞務、材料和設備，覆蓋許多國家及其所屬地區(qū)。6.4.3其他工具與技術本過程的其他工具與技術包括：6.4.3其他工具與技術項目管理軟件：如進度規(guī)劃軟件，有助于規(guī)劃、組織與管理資源庫，以及編制資源估算。利用軟件可以確定資源分解結(jié)構(gòu)、資源可用性、資源費率和各種資源日歷，從而有助于優(yōu)化資源使用。6.4.3其他工具與技術項目管理軟件：如進度規(guī)劃軟件，有6.4.4過程輸出本過程的輸出主要有：活動資源需求：明確了工作包中每個活動所需的資源類型和數(shù)量。然后，把這些需求匯總成每個工作包和每個工作時段的資源估算。資源需求描述的細節(jié)數(shù)量與具體程度因應用領域而異。在每項活動的資源需求文件中，都應說明每一種資源的估算依據(jù)，以及為確定資源類型、可用性和所需數(shù)量所做的假設。6.4.4過程輸出本過程的輸出主要有：6.4.4過程輸出資源分解結(jié)構(gòu)：是按資源類別和類型的層級展現(xiàn)。資源類別包括人力、材料、設備和用品。資源類型包括技能水平、等級水平或適用于項目的其他類型。資源分解結(jié)構(gòu)有助于結(jié)合資源使用情況，組織與報告項目的進度數(shù)據(jù)。項目文件（更新）：包括：活動清單、活動屬性、資源日歷。6.4.4過程輸出資源分解結(jié)構(gòu)：是按資源類別和類型的層級6.5估算活動持續(xù)時間估算活動持續(xù)時間是根據(jù)資源估算的結(jié)果，估算完成單項活動所需工作時段數(shù)的過程。本過程的主要作用是，確定完成每個活動所需花費的時間量，為制定進度計劃過程提供主要輸入。圖6-11是本過程的數(shù)據(jù)流向圖。6.5估算活動持續(xù)時間估算活動持續(xù)時間是根據(jù)資源估算的結(jié)圖6-11估算活動持續(xù)時間的數(shù)據(jù)流向圖圖6-11估算活動持續(xù)時間的數(shù)據(jù)流向圖6.5估算活動持續(xù)時間估算活動持續(xù)時間依據(jù)的信息包括：活動工作范圍、所需資源類型、估算的資源數(shù)量和資源日歷。應該由項目團隊中最熟悉具體活動的個人或小組，來提供活動持續(xù)時間估算所需的各種輸入。對持續(xù)時間的估算應該漸進明細，取決于輸入數(shù)據(jù)的數(shù)量和質(zhì)量。例如，在工程與設計項目中，隨著數(shù)據(jù)越來越詳細，越來越準確，持續(xù)時間估算的準確性也會越來越高。所以，可以認為，持續(xù)時間估算的準確性和質(zhì)量會逐步提高。6.5估算活動持續(xù)時間估算活動持續(xù)時間依據(jù)的信息包括：活6.5估算活動持續(xù)時間在本過程中，應該首先估算出完成活動所需的工作量和計劃投入該活動的資源數(shù)量，然后結(jié)合項目日歷和資源日歷，據(jù)此估算出完成活動所需的工作時段數(shù)（活動持續(xù)時間）。應該把活動持續(xù)時間估算所依據(jù)的全部數(shù)據(jù)與假設都記錄在案。對工作時間有特殊要求的資源，通常會提出備選的資源日歷，列出可供選擇的工作時段。除了遵循邏輯順序之外，活動還需要按項目日歷與適當?shù)馁Y源日歷實施。6.5估算活動持續(xù)時間在本過程中，應該首先估算出完成活動6.5估算活動持續(xù)時間歷時包括一項活動所消耗的實際工作時間加上間歇時間。項目干系人參與討論活動歷時估算，對項目而言也是很重要的，因為項目的績效是根據(jù)是否達到項目干系人要求來衡量的。在活動歷時估算的過程中，考查一些類似的項目、征求專家的建議，也對項目很有幫助。6.5估算活動持續(xù)時間歷時包括一項活動所消耗的實際工作時6.5估算活動持續(xù)時間在估算活動資源過程中編制的資源日歷，其中包括了人力資源的種類、可用性與能力。也應該考慮對進度活動持續(xù)時間有顯著影響能設備和材料資源，如類型、數(shù)量、可用性和能力。例如，一位初級人員和一位高級人員都全職從事某項工作，高級人員通常完成時間較短。6.5估算活動持續(xù)時間在估算活動資源過程中編制的資源日歷6.5.1過程輸入本過程的輸入主要有：進度管理計劃：規(guī)定了用于估算活動持續(xù)時間的方法和準確度，以及其他標準，如項目更新周期?；顒忧鍐危毫谐隽诵枰M行持續(xù)時間估算的所有活動?；顒訉傩裕簽楣浪忝總€活動的持續(xù)時間提供了主要輸入。6.5.1過程輸入本過程的輸入主要有：6.5.1過程輸入活動資源需求：估算的活動資源需求會對活動持續(xù)時間產(chǎn)生影響。對于大多數(shù)活動來說，所分配的資源能否達到要求，將對其持續(xù)時間有顯著影響。例如，向某個活動新增資源或分配低技能資源，就需要增加溝通、培訓和協(xié)調(diào)工作，從而可能導致活動效率或生產(chǎn)率下降，以致需要更長的持續(xù)時間。資源日歷：其中的資源可用性、資源類型和資源性質(zhì)，都會影響進度活動的持續(xù)時間。例如，由全職人員實施某項活動，熟練人員通常能比不熟練人員在更短時間內(nèi)完成該活動。6.5.1過程輸入活動資源需求：估算的活動資源需求會對活6.5.1過程輸入項目范圍說明書：在估算活動持續(xù)時間時，需要考慮其中所列的假設條件和制約因素。假設條件包括：現(xiàn)有條件、信息的可用性、報告期的長度；制約因素包括：可用的熟練資源、合同條款和要求。風險登記冊：提供了風險清單，以及風險分析和應對規(guī)劃的結(jié)果。對風險登記冊的更新包含在項目文件更新中。資源分解結(jié)構(gòu)：按照資源類別和資源類型，提供了已識別資源的層級結(jié)構(gòu)。6.5.1過程輸入項目范圍說明書：在估算活動持續(xù)時間時，6.5.1過程輸入事業(yè)環(huán)境因素：包括：持續(xù)時間估算數(shù)據(jù)庫和其他參考數(shù)據(jù)、生產(chǎn)率測量指標、發(fā)布的商業(yè)信息、團隊成員的所在地。組織過程資產(chǎn)：包括：關于持續(xù)時間的歷史信息、項目日歷、進度規(guī)劃方法論和經(jīng)驗教訓。6.5.1過程輸入事業(yè)環(huán)境因素：包括：持續(xù)時間估算數(shù)據(jù)庫6.5.2工具與技術：類比估算類比估算也叫自上而下估算法，是一種使用相似活動或項目的歷史數(shù)據(jù)，來估算當前活動或項目的持續(xù)時間或成本的技術。類比估算以過去類似項目的參數(shù)值（如持續(xù)時間、預算、規(guī)模、重量和復雜性等）為基礎，來估算未來項目的同類參數(shù)或指標。在估算持續(xù)時間時，類比估算技術以過去類似項目的實際持續(xù)時間為依據(jù)，來估算當前項目的持續(xù)時間。這是一種粗略的估算方法，有時需要根據(jù)項目復雜性方面的已知差異進行調(diào)整。6.5.2工具與技術：類比估算類比估算也叫自上而下估算法6.5.2工具與技術：類比估算相對于其他估算技術，類比估算通常成本較低、耗時較少，但準確性也較低?？梢葬槍φ麄€項目或項目中的某個部分，進行類比估算。6.5.2工具與技術：類比估算相對于其他估算技術，類比估6.5.3工具與技術：參數(shù)估算參數(shù)估算是一種基于歷史數(shù)據(jù)之間的統(tǒng)計關系和其他變量（如建筑施工中的平方米），來估算諸如成本、預算和持續(xù)時間等活動參數(shù)的技術。把需要實施的工作量乘以完成單位工作量所需的工時，即可計算出活動持續(xù)時間。例如，對于設計項目，將圖紙的張數(shù)乘以每張圖紙所需的工時；或者對于電纜鋪設項目，將電纜的長度乘以鋪設每米電纜所需的工時。又例如，如果所用的資源每小時能夠鋪設25米電纜，那么鋪設1000米電纜的持續(xù)時間是40個小時（1000米除以25米/小時）。6.5.3工具與技術：參數(shù)估算參數(shù)估算是一種基于歷史數(shù)據(jù)6.5.3工具與技術：參數(shù)估算參數(shù)估算的準確性取決于參數(shù)模型的成熟度和基礎數(shù)據(jù)的可靠性。參數(shù)估算可以針對整個項目或項目中的某個部分，并可與其他估算方法聯(lián)合使用。6.5.3工具與技術：參數(shù)估算參數(shù)估算的準確性取決于參數(shù)6.5.4工具與技術：三點估算通過考慮估算中的不確定性和風險，可以提高活動持續(xù)時間估算的準確性。這個概念起源于計劃評審技術（PERT）。PERT使用三種估算值來界定活動持續(xù)時間的近似區(qū)間。對這三種估算進行加權(quán)平均，來計算預期活動持續(xù)時間（加權(quán)平均時間tE）：最可能時間（tM）。基于最可能獲得的資源、最可能取得的資源生產(chǎn)率、對資源可用時間的現(xiàn)實預計、資源對其他參與者的可能依賴以及可能發(fā)生的各種干擾等，所得到的活動持續(xù)時間，即出現(xiàn)概率最高的“一個項目所需的時間”。6.5.4工具與技術：三點估算通過考慮估算中的不確定性和6.5.4工具與技術：三點估算最樂觀時間（tO）?；诨顒拥淖詈们闆r，所估算的活動持續(xù)時間。所以，最樂觀時間也就是最短時間。最悲觀時間（tP）。基于活動的最差情況，指在一切條件非常不利的情況下，所得到的活動持續(xù)時間。最悲觀時間也就是最長時間。6.5.4工具與技術：三點估算最樂觀時間（tO）。基于活6.5.4工具與技術：三點估算基于持續(xù)時間在三種估算值區(qū)間內(nèi)的假定分布情況，使用共識來計算期望持續(xù)時間tE。基于三角分布和貝塔分布的兩個常用公式如下：三角分布tE=（tO+tM+tP）/3貝塔分布（源自傳統(tǒng)的PERT技術）tE=(tO+4tM+tP)/6基于三點的假定分布計算出期望持續(xù)時間，并說明期望持續(xù)時間的不確定區(qū)間。6.5.4工具與技術：三點估算基于持續(xù)時間在三種估算值區(qū)6.5.4工具與技術：三點估算PERT與關鍵路徑法的主要不同之處，是對項目時間的估計不同。關鍵路徑法對網(wǎng)絡圖上的項目只估計一個時間，而PERT會針對項目網(wǎng)絡圖上的每個項目估計3個時間值來界定活動持續(xù)時間的近似區(qū)間，再根據(jù)這3個時間計算出一個“期望值時間”作為求“關鍵路徑”使用。6.5.4工具與技術：三點估算PERT與關鍵路徑法的主要6.5.5工具與技術：儲備分析在進行持續(xù)時間估算時，需考慮應急儲備（有時稱為時間儲備或緩沖時間），并將其納入項目進度計劃中，用來應對進度方面的不確定性。應急儲備是包含在進度基準中的一段持續(xù)時間，用來應對已經(jīng)接受的已識別風險，以及已經(jīng)制定應急或減輕措施的已識別風險。應急儲備與“已知——未知”風險相關，需要加以合理估算，用于完成未知的工作量。應急儲備可取活動持續(xù)時間估算值的某一百分比、某一固定的時間段，或者通過定量分析來確定，如蒙特卡洛模擬法?？梢园褢眱鋸母鱾€活動中剝離出來，匯總成為緩沖（參考圖6-13）。6.5.5工具與技術：儲備分析在進行持續(xù)時間估算時，需考6.5.5工具與技術：儲備分析隨著項目信息越來越明確，可以動用、減少或取消應急儲備。應該在項目進度文件中清楚地列出應急儲備。也可以估算項目所需要的管理儲備。管理儲備是為管理控制的目的而特別留出的項目時段，用來應對項目范圍中不可預見的工作。管理儲備用來應對會影響項目的“未知——未知”風險。管理儲備不包括在進度基準中，但屬于項目總持續(xù)時間的一部分。依據(jù)合同條款，使用管理儲備可能需要變更進度基準。6.5.5工具與技術：儲備分析隨著項目信息越來越明確，可6.5.6其他工具與技術本過程的其他工具與技術包括：專家判斷：通過借鑒歷史信息，能提供持續(xù)時間估算所需的信息，或根據(jù)以往類似項目的經(jīng)驗，給出活動持續(xù)時間的上限。也可用于決定是否需要聯(lián)合使用多種估算方法，以及如何協(xié)調(diào)各種估算方法之間的差異。6.5.6其他工具與技術本過程的其他工具與技術包括：6.5.6其他工具與技術群體決策技術：基于團隊的方法（如頭腦風暴、德爾菲技術或名義小組技術）可以調(diào)動團隊成員的參與，以提高估算的準確度，并提高對估算結(jié)果的責任感。選擇一組與技術工作密切相關的人員參與估算過程，可以獲取額外的信息，得到更準確的估算。另外，讓成員親自參與估算，能夠提高他們對實現(xiàn)估算的責任感。6.5.6其他工具與技術群體決策技術：基于團隊的方法（如6.5.7過程輸出本過程的輸出包括：活動持續(xù)時間估算：是對完成某項活動所需的工作時段數(shù)的定量評估。持續(xù)時間估算中不包括任何滯后量。在活動持續(xù)時間估算中，可以指出一定的變動區(qū)間，例如：2周±2天，表明活動至少需要8天，最多不超過12天（假定每周工作5天）；超過3周的概率為15%，表明該活動將在3周內(nèi)（含3周）完工的概率為85％。6.5.7過程輸出本過程的輸出包括：6.5.7過程輸出項目文件（更新）：包括活動屬性、為估算活動持續(xù)時間而制定的假設條件，如技能水平、可用性，以及估算依據(jù)。6.5.7過程輸出項目文件（更新）：包括活動屬性、為估算6.6制定進度計劃制定項目進度計劃是分析活動順序、持續(xù)時間、資源需求和進度制約因素，創(chuàng)建項目進度模型的過程。本過程的主要作用是，把進度活動、持續(xù)時間、資源、資源可用性和邏輯關系代入進度規(guī)劃工具，從而形成包含各個項目活動的計劃日期的進度模型。圖6-12是本過程的數(shù)據(jù)流向圖。6.6制定進度計劃制定項目進度計劃是分析活動順序、持續(xù)時圖6-12制定進度計劃的數(shù)據(jù)流向圖圖6-12制定進度計劃的數(shù)據(jù)流向圖6.6制定進度計劃編制可行的項目進度計劃，往往是一個反復進行的過程。基于準確的輸入信息，使用進度模型來確定各項目活動和里程碑的計劃開始日期和計劃完成日期。在本過程中，需要審查和修正持續(xù)時間估算與資源估算，創(chuàng)建項目進度模型，制定項目進度計劃，并在經(jīng)批準后作為基準用于跟蹤項目進度。一旦活動的開始和結(jié)束日期得到確定，通常就需要由分配至各個活動的項目人員審查其被分配的活動，確認開始和結(jié)束日期與資源日歷沒有沖突，也與其他項目或任務沒有沖突，從而確認計劃日期的有效性。6.6制定進度計劃編制可行的項目進度計劃，往往是一個反復6.6制定進度計劃隨著工作進展，需要修訂和維護項目進度模型，確保進度計劃在整個項目期間一直切實可行。6.6制定進度計劃隨著工作進展，需要修訂和維護項目進度模6.6.1過程輸入本過程的輸入包括：進度管理計劃：規(guī)定了制定進度計劃的進度規(guī)劃方法和工具，以及推算進度計劃的方法?；顒忧鍐危好鞔_了需要在進度模型中包含的活動。活動屬性：提供了創(chuàng)建進度模型所需的細節(jié)信息。項目進度網(wǎng)絡圖：其中包含用于推算進度計劃的緊前和緊后活動的邏輯關系?；顒淤Y源需求：明確了每個活動所需的資源類型和數(shù)量，用于創(chuàng)建進度模型。6.6.1過程輸入本過程的輸入包括：6.6.1過程輸入資源日歷：規(guī)定了在項目期間的資源可用性?；顒映掷m(xù)時間估算：是完成各活動所需的工作時段數(shù)，用于進度計劃的推算。項目范圍說明書：其中包含了會影響項目進度計劃制定的假設條件和制約因素。風險登記冊：其中的所有已設別風險的詳細信息及特征，會影響進度模型。項目人員分派：明確了分配到每個活動的資源。6.6.1過程輸入資源日歷：規(guī)定了在項目期間的資源可用性6.6.1過程輸入資源分解結(jié)構(gòu)：其中提供的詳細信息，有助于開展資源分析和情況報告。事業(yè)環(huán)境因素：包括：標準、溝通渠道和用以創(chuàng)建進度模型的進度規(guī)劃工具。組織過程資產(chǎn)：包括：進度規(guī)劃方法論和項目日歷。6.6.1過程輸入資源分解結(jié)構(gòu)：其中提供的詳細信息，有助6.6.2工具與技術：關鍵路徑法關鍵路徑法（CPM，也稱為關鍵路徑分析），是1957年至1958年間由美國杜邦化學公司提出的，它是一種在進度模型中，估算項目最短工期，確定邏輯網(wǎng)絡路徑的進度靈活性大小的方法，是用來預測總體項目歷時的項目網(wǎng)絡分析技術：將工程——從頭到尾的連續(xù)事件與作業(yè)——繪制成網(wǎng)狀圖，在圖上可以決定一條最短的日程路線，該路線就稱為關鍵路徑。6.6.2工具與技術：關鍵路徑法關鍵路徑法（CPM，也稱6.6.2工具與技術：關鍵路徑法關鍵路徑法在不考慮任何資源限制的情況下，沿進度網(wǎng)絡路徑進行順推與逆推分析，計算出所有活動的最早開始、最早結(jié)束、最晚開始和最晚結(jié)束日期，如圖6-13所示。6.6.2工具與技術：關鍵路徑法關鍵路徑法在不考慮任何資圖6-13關鍵路徑法示例圖6-13關鍵路徑法示例6.6.2工具與技術：關鍵路徑法在這個例子中，最長的路徑包括活動A、C和D，因此，活動序列A—C—D就是關鍵路徑。關鍵路徑是項目中時間最長的活動順序，決定著可能的項目最短日期。由此得到的最早和最晚的開始和結(jié)束日期并不一定就是項目進度計劃，而只是把既定的參數(shù)（活動持續(xù)時間、邏輯關系、提前量、滯后量和其他已知的制約因素）輸入進度模型后所得到的一種結(jié)果，表明活動可以在該時段內(nèi)實施。關鍵路徑法用來計算進度模型中的邏輯網(wǎng)絡路徑的進度靈活性大小。6.6.2工具與技術：關鍵路徑法在這個例子中，最長的路徑6.6.2工具與技術：關鍵路徑法在任一網(wǎng)絡路徑上，進度活動可以從最早開始日期推遲或拖延的時間，而不至于延誤項目完工日期或違反進度制約因素，就是進度靈活性，被稱為“總浮動時間”。正常情況下，關鍵路徑的總浮動時間為零。在進行PDM排序的過程中，取決于所用的制約因素，關鍵路徑的總浮動時間可能是正值、零或負值。關鍵路徑上的活動被稱為關鍵路徑活動。6.6.2工具與技術：關鍵路徑法在任一網(wǎng)絡路徑上，進度活6.6.2工具與技術：關鍵路徑法總浮動時間為正值，是由于逆推計算所使用的進度制約因素要晚于順推計算所得出的最早結(jié)束日期；總浮動時間為負值，是由于持續(xù)時間和邏輯關系違反了對最晚日期的制約因素。進度網(wǎng)絡圖可能有多條次關鍵路徑。許多軟件包允許用戶自行定義用于確定關鍵路徑的參數(shù)。為了使網(wǎng)絡路徑的總浮動時間為零或正值，可能需要調(diào)整活動持續(xù)時間（通過增加資源或縮減范圍）、邏輯關系（針對選擇性依賴關系）、提前量和滯后量，或其他進度制約因素。6.6.2工具與技術：關鍵路徑法總浮動時間為正值，是由于6.6.2工具與技術：關鍵路徑法一旦計算出路徑的總浮動時間，也就能確定相應的自由浮動時間。自由浮動時間是指在不延誤任何緊后活動最早開始日期或不違反進度制約因素的前提下，某進度活動可以推遲的時間量。例如，圖6-13中，活動B的自由浮動時間是5天。6.6.2工具與技術：關鍵路徑法一旦計算出路徑的總浮動時6.6.3工具與技術：關鍵鏈法關鍵鏈法（CCM）是一種進度規(guī)劃方法，允許項目團隊在任何項目進度路徑上設置緩沖，以應對資源限制和項目的不確定性。這種方法建立在關鍵路徑法之上，考慮了資源的分配、優(yōu)化、平衡和活動歷時不確定性對關鍵路徑的影響。關鍵鏈法引入了緩沖和緩沖管理的概念。在關鍵鏈法中，也需要考慮活動持續(xù)時間、邏輯關系和資源可用性，其中活動持續(xù)時間中不包含安全冗余。它用統(tǒng)計方法確定緩沖時段，作為各活動的集中安全冗余，放置在項目進度路徑的特定節(jié)點，用來應對資源限制和項目不確定性。資源約束型關鍵路徑就是關鍵鏈。6.6.3工具與技術：關鍵鏈法關鍵鏈法（CCM）是一種進6.6.3工具與技術：關鍵鏈法關鍵鏈法增加了作為“非工作進度活動”的持續(xù)時間緩沖，用來應對不確定性。如圖6-14所示，放在關鍵鏈末端的緩沖稱為項目緩沖，用以保證項目不受關鍵鏈延誤的影響，其他緩沖，即接駁緩沖，則放在非關鍵鏈與關鍵鏈的接合點，用來保護關鍵鏈不受非關鍵鏈延誤的影響。應該根據(jù)相應活動鏈持續(xù)時間的不確定性，來決定每個緩沖時段的長短。一旦確定“緩沖進度活動”，就可以按可能的最晚開始與最晚結(jié)束日期來安排計劃活動。這樣，關鍵鏈法不再管理網(wǎng)絡路徑的總浮動時間，而是重點管理剩余的緩沖持續(xù)時間與剩余的活動鏈持續(xù)時間之間的匹配關系。6.6.3工具與技術：關鍵鏈法關鍵鏈法增加了作為“非工作圖6-14關鍵鏈法示例圖6-14關鍵鏈法示例6.6.4工具與技術：資源優(yōu)化技術資源優(yōu)化技術是根據(jù)資源供需情況，來調(diào)整進度模型的技術，包括：資源平衡：為了在資源需求與資源供給之間取得平衡，根據(jù)資源制約對開始日期和結(jié)束日期進行調(diào)整的一種技術。如果共享資源或關鍵資源只在特定時間可用，數(shù)量有限，或被過度分配，如一個資源在同一時段內(nèi)被分配至兩個或多個活動（見圖6-15），就需要進行資源平衡。也可以為保持資源使用量處于均衡水平而進行資源平衡。資源平衡往往導致關鍵路徑改變，通常是延長。6.6.4工具與技術：資源優(yōu)化技術資源優(yōu)化技術是根據(jù)資源6.6.4工具與技術：資源優(yōu)化技術資源平滑：對進度模型中的活動進行調(diào)整，從而使項目資源需求不超過預定的資源限制的一種技術。相對于資源平衡而言，資源平滑不會改變項目關鍵路徑，完工日期也不會延遲。也就是說，活動只在其自由和總浮動時間內(nèi)延遲。因此，資源平滑技術可能無法實現(xiàn)所有資源的優(yōu)化。6.6.4工具與技術：資源優(yōu)化技術資源平滑：對進度模型中6.6.5工具與技術：建模技術建模技術包括：假設情景分析：是對各種情景進行評估，預測它們對項目目標的積極或消極的影響。假設情景分析基于已有的進度計劃，考慮各種各樣的情景，例如，推遲某主要部件的交貨日期，延長某設計工作的時間，或加入外部因素（如罷工或許可證申請流程變化等）。可以根據(jù)假設情景分析的結(jié)果，評估項目進度計劃在不利條件下的可行性，以及為克服或減輕意外情況的影響而編制應急和應對計劃。模擬：基于多種不同的活動假設（通常使用三點估算的概率分布）計算出多種可能的項目工期，以應對不確定性。6.6.5工具與技術：建模技術建模技術包括：6.6.5工具與技術：建模技術最常用的模擬技術是蒙特卡洛分析，它首先確定每個活動的可能持續(xù)時間概率分布，然后據(jù)此計算出整個項目的可能工期概率分布。6.6.5工具與技術：建模技術最常用的模擬技術是蒙特卡洛圖6-15資源平衡圖6-15資源平衡6.6.6工具與技術：進度壓縮進度壓縮是指在不縮減項目范圍的前提下，縮短項目的進度時間，以滿足進度制約因素、強制日期或其他進度目標。進度壓縮技術包括：趕工：通過增加資源，以最小的成本增加來壓縮進度工期的一種技術。趕工的例子包括：批準加班、增加額外資源或支付加急費用，來加快關鍵路徑上的活動。趕工只適用于那些通過增加資源就能縮短持續(xù)時間的活動，且位于關鍵路徑上的活動。趕工并非總是切實可行的，它可能導致風險和/或成本的增加。6.6.6工具與技術：進度壓縮進度壓縮是指在不縮減項目范6.6.6工具與技術：進度壓縮快速跟進：一種進度壓縮技術，將正常情況下按順序進行的活動或階段改為至少是部分并行開展。例如，在大樓的建筑圖紙尚未全部完成前就開始建地基?？焖俑M可能造成返工和風險增加，它只適用于能夠通過并行活動來縮短工期的情況。6.6.6工具與技術：進度壓縮快速跟進：一種進度壓縮技術6.6.7其他工具與技術本過程的其他工具與技術包括：進度網(wǎng)絡分析：是創(chuàng)建項目進度模型的一種技術。它通過多種分析技術，如關鍵路徑法、關鍵鏈法、假設情景分析和資源優(yōu)化技術等，來計算項目活動未完成部分的最早與最晚開始日期，以及最早與最晚完成日期。某些網(wǎng)絡路徑可能含有路徑會聚或分支點，在進行進度壓縮分析或其他分析時應該加以識別和利用。提前量和滯后量：（參見6.3.4節(jié)）是網(wǎng)絡分析中使用的一種調(diào)整方法。6.6.7其他工具與技術本過程的其他工具與技術包括：6.6.7其他工具與技術進度計劃編制工具：自動化的進度計劃編制工具包括進度模型，它用活動清單、網(wǎng)絡圖、資源需求和活動持續(xù)時間等作為輸入，使用進度網(wǎng)絡分析技術，自動生成開始和結(jié)束日期，從而加快進度計劃的編制過程。此可與其他項目管理軟件以及手工方法聯(lián)合使用。6.6.7其他工具與技術進度計劃編制工具：自動化的進度計6.6.8輸出：項目進度計劃項目進度計劃是進度模型的輸出，展示活動之間的相互關聯(lián)，以及計劃日期、持續(xù)日期、里程碑和所需資源。項目進度計劃中至少要包括每個活動的計劃開始日期與計劃完成日期。即使在早期階段就進行了資源規(guī)劃，在未確認資源分配和計劃開始與結(jié)束日期之前，項目進度計劃都只是初步的。一般要在項目管理計劃編制完成之前進行這些確認。6.6.8輸出：項目進度計劃項目進度計劃是進度模型的輸出6.6.8輸出：項目進度計劃還可以編制一份目標項目進度模型，規(guī)定每個活動的目標開始日期與目標結(jié)束日期。項目進度計劃可以是概括的（有時稱為主進度計劃或里程碑進度計劃）或詳細的。雖然項目進度計劃可用列表形式，但圖形方式更常見。可以采用以下一種或多種圖形來呈現(xiàn)：6.6.8輸出：項目進度計劃還可以編制一份目標項目進度模6.6.8輸出：項目進度計劃橫道圖。也稱為甘特圖，是展示進度信息的一種圖表方式。在橫道圖中，進度活動列于縱軸，日期排于橫軸，活動持續(xù)時間則表示為按開始與結(jié)束日期定位的水平條形。橫道圖相對易讀，常用于向管理層匯報情況。為了便于控制以及與管理層進行溝通，可在里程碑之間或橫跨多個相關聯(lián)的工作包，列出內(nèi)容更廣、更綜合的概括性活動（有時也叫匯總活動）。在橫道圖報告中應該顯示這些概括性活動。見圖6-16中的“概括性進度計劃”部分，它按WBS的結(jié)構(gòu)羅列相關活動。6.6.8輸出：項目進度計劃橫道圖。也稱為甘特圖，是展示6.6.8輸出：項目進度計劃里程碑圖。與橫道圖類似，但僅標示出主要可交付成果和關鍵外部接口的計劃開始或完成日期。見圖6-16的“里程碑進度計劃”部分。6.6.8輸出：項目進度計劃里程碑圖。與橫道圖類似，但僅6.6.8輸出：項目進度計劃項目進度網(wǎng)絡圖。這些圖形通常用節(jié)點法繪制，沒有時間刻度，純粹顯示活動及其相互關系，有時也稱為“純邏輯圖”，如圖6-9所示。項目進度網(wǎng)絡圖也可以是包含時間刻度的進度網(wǎng)絡圖，有時稱為“邏輯橫道圖”，如圖6-16中的詳細進度計劃。這些圖形中有活動日期，通常會同時展示項目網(wǎng)絡邏輯和項目關鍵路徑活動。本例子顯示了如何通過一系列相關活動來對每個工作包進行規(guī)劃。項目進度網(wǎng)絡圖的另－種呈現(xiàn)形式是“時標邏輯圖”，其中包含時間刻度和表示活動持續(xù)時間的橫條，以及活動之間的邏輯關系。它用于優(yōu)化展現(xiàn)活動之間的關系，許多活動都可以按順序出現(xiàn)在圖的同一行中。6.6.8輸出：項目進度計劃項目進度網(wǎng)絡圖。這些圖形通常6.6.8輸出：項目進度計劃圖6-16是一個正在執(zhí)行的示例項目的進度計劃，其實際工作已經(jīng)進展已經(jīng)到數(shù)據(jù)日期（記錄項目狀況的時間點。有時也叫截止日期或狀態(tài)日期）。針對一個簡單的項目，圖6-16給出了進度計劃的三種形式：①里程碑進度計劃，也叫里程碑圖；②概括性進度計劃，也叫橫道圖；③詳細進度計劃，也叫項目進度網(wǎng)絡圖。圖6-16還直觀地顯示出這三種不同層次的進度計劃之間的關系。6.6.8輸出：項目進度計劃圖6-16是一個正在執(zhí)行的示圖6-16項目進度

計劃示例圖6-16項目進度6.6.9其他輸出本過程的其他主要輸出包括：進度基準：是經(jīng)過相關干系人接受和批準的進度模型，其中包含基準開始日期和基準結(jié)束日期，用作與實際結(jié)果進行比較的依據(jù)，只有通過正式的變更控制程序才能進行變更。在監(jiān)控過程中，將用實際開始和結(jié)束日期與批準的基準日期進行比較，以確定是否存在偏差。進度基準是項目管理計劃的組成部分。6.6.9其他輸出本過程的其他主要輸出包括：6.6.9其他輸出進度數(shù)據(jù)：是用以描述和控制進度計劃的信息集合，它至少包括進度里程碑、進度活動、活動屬性，以及已知的全部假設條件與制約因素。所需的其他數(shù)據(jù)因應用領域而異。經(jīng)常可用做支持細節(jié)的信息包括：按時段計列的資源需求，往往用資源直方圖表示。備選的進度計劃，如最好情況或最壞情況下的進度計劃，經(jīng)資源平衡或未經(jīng)資源平衡的進度計劃，有強制日期或無強制日期的進度計劃。進度應急儲備。6.6.9其他輸出進度數(shù)據(jù)：是用以描述和控制進度計劃的信6.6.9其他輸出進度數(shù)據(jù)可以包括資源直方圖、現(xiàn)金流預測，以及訂購與交付進度安排等。項目日歷：其中規(guī)定可以開展進度活動的工作日和工作班次。它把可用于開展進度活動的時間段（按天或更小的時間單位）與不可用的時間段區(qū)分開來。在一個進度模型中，可能需要采用不止一個項目日歷來編制項目進度計劃，因為有些活動需要不同的工作時段?？赡苄枰獙椖咳諝v進行更新。項目管理計劃（更新）：包括：進度基準和進度管理計劃。6.6.9其他輸出進度數(shù)據(jù)可以包括資源直方圖、現(xiàn)金流預測6.6.9其他輸出項目文件（更新）：包括：活動資源需求。資源平衡可能對所需資源類型與數(shù)量的初步估算產(chǎn)生顯著影響。如果資源平衡改變了項目資源需求，就需要對其進行更新?；顒訉傩?。更新活動屬性以反映在制定進度計劃過程中所產(chǎn)生的對資源需求和其他相關內(nèi)容的修改。日歷。每個項目可能有多個日歷，如項目日歷、單個資源的日歷等，作為規(guī)劃項目進度的基礎。風險登記冊?？赡苄枰?，以反映進度假設條件所隱含的機會或威脅。6.6.9其他輸出項目文件（更新）：包括：6.7控制進度控制進度是監(jiān)督項目狀態(tài)，更新項目進展、管理進度基準變更，以實現(xiàn)計劃的過程。本過程的主要作用是，提供發(fā)現(xiàn)計劃偏離的方法，從而可以及時采取糾正和預防措施，以降低風險。圖6-17是本過程的數(shù)據(jù)流向圖。6.7控制進度控制進度是監(jiān)督項目狀態(tài)，更新項目進展、管理圖6-17控制進度的數(shù)據(jù)流向圖圖6-17控制進度的數(shù)據(jù)流向圖6.7控制進度要更新進度模型，就需要了解迄今為止的實際績效。進度基準的任何變更都必須經(jīng)過實施整體變更控制過程的審批。作為實施整體變更控制的一部分，控制進度關注如下內(nèi)容：判斷項目進度的當前狀態(tài)；對引起進度變更的因素施加影響；確定項目進度是否已經(jīng)發(fā)生變更；在變更實際發(fā)生時對其進行管理。6.7控制進度要更新進度模型，就需要了解迄今為止的實際績6.7控制進度如果采用敏捷方法，控制進度要關注如下內(nèi)容：通過比較上一個時間周期中已交付并驗收的工作總量與已完成的工作估算值，來判斷項目進度的當前狀態(tài)；實施回顧性審查（定期審查，記錄經(jīng)驗教訓），以便糾正與改進過程；對剩余工作計劃（未完項）重新進行優(yōu)先級排序；確定每次迭代時間（約定的工作周期時長，通常是兩周或一個月）內(nèi)可交付成果的生成、核實和驗收的速度；確定項目進度已經(jīng)發(fā)生變更；在變更實際發(fā)生時對其進行管理。6.7控制進度如果采用敏捷方法，控制進度要關注如下內(nèi)容：6.7.1過程輸入本過程的輸入包括：項目管理計劃：其中包含進度管理計劃和進度基準。進度管理計劃描述了應該如何管理和控制項目進度。進度基準用來與實際結(jié)果相比較以判斷是否需要進行變更、采取糾正措施或采取預防措施。項目進度計劃：其中用符號標明了截至數(shù)據(jù)日期的更新情