第二章 公共部門人力資源管理的理論基礎(chǔ)

第二章公共部門人力資源管理的理論基礎(chǔ)主要內(nèi)容第一節(jié)HRM的基本原理第二節(jié)人性假設(shè)理論第三節(jié)激勵(lì)理論第一節(jié)HRM的基本原理系統(tǒng)優(yōu)化原理互補(bǔ)增值原理要素有用原理同素異構(gòu)原理能級(jí)匹配原理競爭強(qiáng)化原理一、系統(tǒng)優(yōu)化原理組織：是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同目標(biāo)而組成的協(xié)同行動(dòng)的系統(tǒng)集合。系統(tǒng)優(yōu)化原理：每一個(gè)組織都是一個(gè)系統(tǒng)，每一個(gè)組織機(jī)構(gòu)、每一個(gè)管理者和每一個(gè)員工都是組織系統(tǒng)的要素。如果組織內(nèi)的要素合理組合，就可以發(fā)揮整體功能大于部分之和的優(yōu)勢。如果不合理組合，則反之。主要內(nèi)容：系統(tǒng)的整體功能必須大于部分功能的代數(shù)和（1+1>2）。系統(tǒng)的內(nèi)部消耗必須達(dá)到最小。案例：德國科學(xué)家瑞格爾曼的“拉繩實(shí)驗(yàn)”參加測試者被分成四組，每組人數(shù)為1、2、3、8。要求各組用盡全力拉繩，同時(shí)用靈敏的測力器分別測量拉力。測量的結(jié)果有些出乎人們的意料：二人組的拉力只為單獨(dú)拉繩時(shí)二人拉力總和的95％；三人組的拉力只是單獨(dú)拉繩時(shí)三人拉力總和的85％；八人組的拉力則降到單獨(dú)拉繩時(shí)八人拉力總和的49％。即：1+1﹤2二、互補(bǔ)增值原理作為群體，完全可以通過個(gè)體間取長補(bǔ)短而形成整體優(yōu)勢，達(dá)到組織目標(biāo)?；パa(bǔ)的內(nèi)容：性格互補(bǔ)年齡互補(bǔ)：老、中、青性別互補(bǔ)知識(shí)技能互補(bǔ)：知識(shí)領(lǐng)域、深度能力互補(bǔ)：能力類型、深度增值：實(shí)現(xiàn)1＋1＞2案例：寺廟里，一進(jìn)廟門，首先是彌勒佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個(gè)廟里，而是分別掌管不同的廟。

彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三落四，沒有好好地管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個(gè)臉，太過嚴(yán)肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕。佛祖在查香火的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，就將他們倆放在同一個(gè)廟里，由彌勒佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮的景象。用人原則：用有瑕之玉還是無瑕之石？？？？三、要素有用原理在人力資源開發(fā)與管理中，任何要素（人員）都是有用的，關(guān)鍵是為它創(chuàng)造發(fā)揮作用的條件。用人不能求全用人之長林肯任用格蘭特：當(dāng)1861年南北戰(zhàn)爭爆發(fā)時(shí)，時(shí)任總統(tǒng)的林肯發(fā)現(xiàn)，聯(lián)邦軍是一支缺乏卓越將領(lǐng)的隊(duì)伍。為了戰(zhàn)爭的需要，林肯先后任用了五位聯(lián)邦軍總指揮官：第一位是斯科特將軍；第二位是麥克道爾將軍；第三位是麥克萊倫將軍；第四位是哈勒克將軍；第五位是格蘭特將軍。在短短幾年時(shí)間里，如此頻繁地更換軍事總指揮，林肯總統(tǒng)實(shí)出無奈，因?yàn)樗蚊那八奈恢笓]官都令他大失所望，他們墨守成規(guī)、照搬教條、畏縮不前、猶豫不決、缺乏創(chuàng)造力和攻擊性，沒有能力打敗南方軍。當(dāng)格蘭特出現(xiàn)時(shí)，知道自己找到了合格的軍事指揮官。格蘭特敢于冒險(xiǎn)、富有責(zé)任心、富有想像力，更為重要的是他敢于創(chuàng)造——?jiǎng)?chuàng)造戰(zhàn)機(jī)，創(chuàng)造條件，創(chuàng)造資源，創(chuàng)造性地完成別人完成不了的任務(wù)，結(jié)束并贏得了南北戰(zhàn)爭。林肯對(duì)他的評(píng)價(jià)是：“他是我所見到的最能創(chuàng)造性地完成任務(wù)的人!”。

用人不能求全——發(fā)現(xiàn)主流宋代政治家王安石：一人之身才有長短取其長則不問其短一個(gè)經(jīng)典的比喻：偉大的領(lǐng)導(dǎo)下象棋，平庸的領(lǐng)導(dǎo)下跳棋。了解每個(gè)員工的特點(diǎn)：聰明的船長有一天，某國的渡船載著來自多個(gè)國家的乘客緩緩地離開了碼頭。就在快要行至河中央時(shí)，船長突然發(fā)現(xiàn)由于超載，船快要翻了?，F(xiàn)在無論是回去還是繼續(xù)前進(jìn)都不是辦法。唯一可以做的就是甩掉幾個(gè)，就下大多數(shù)。船長先找到一個(gè)日本人，告訴他：“船要沉了，唯一可以逃生的辦法就是游過去，賴在船上就是死路一條?！薄澳俏揖吞伞迸滤赖翘由夹g(shù)高超的日本人毫不猶豫地就跳了下去。船長又告訴法國人：“你別怕，我想你跳水的姿勢一定是最漂亮的?！碧摌s心得到滿足的法國人高高興興地跳了下去。船長有找到一個(gè)德國人，嚴(yán)肅地說：“這是服從紀(jì)律的需要?！本瓦@樣，德國人神情嚴(yán)肅地跳了下去。最后，船長又找到一個(gè)美國人，美國人不干。船長告訴他：“放心！我們已經(jīng)為你投了100萬美元的保險(xiǎn)?！弊詈?，美國人也心滿意足地跳了下去。用人原則：用有瑕之玉而不用無瑕之石??！四、同素異構(gòu)原理

對(duì)于HRM領(lǐng)域指同樣數(shù)量的人，用不同的組織網(wǎng)絡(luò)連接起來，形成不同的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)和協(xié)作關(guān)系，可以取得完全不同的結(jié)果。該原理關(guān)鍵：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人員配置和人員使用五、能位匹配原理指根據(jù)員工的才能，把他安排到相應(yīng)的崗位上，從而保證崗位的需求和員工的能力相匹配。即在員工配置時(shí)要注意能位適合度。能位適合度越高，說明能位匹配越適當(dāng)，這樣不僅能帶來工作的高效率，而且對(duì)促進(jìn)員工能力的提高和發(fā)展方面也很有好處。能：指實(shí)際工作中員工的能力位：實(shí)際的工作崗位六、競爭強(qiáng)化原理是指通過各種有組織的良性競爭,培養(yǎng)人們的進(jìn)取心、毅力和大膽精神，使他們?cè)诟偁幹型诰驖摿?，提高能力，發(fā)展自我，貢獻(xiàn)企業(yè)與社會(huì)。

老和尚把三個(gè)徒弟都叫來，說我們立下了新的廟規(guī)，要引進(jìn)競爭機(jī)制

三個(gè)和尚都去挑水，誰挑得多，晚上吃飯加一道菜；誰水挑得少，吃白飯，沒菜。三個(gè)和尚拼命去挑，一會(huì)兒水就挑滿了。新和尚挑水故事——三個(gè)和尚吃不完的水挪威人捕獲沙丁魚，抵港時(shí)如果魚還活著，賣價(jià)會(huì)高出很多，所以漁民千方百計(jì)想法讓魚能夠活著返港。但種種努力都?xì)w于失敗，只有一艘漁船卻總能帶著活魚進(jìn)港。人們費(fèi)盡心機(jī)想要知道秘訣，而答案卻只是一條鯰魚。魚槽里大量的沙丁魚在沒有了天敵之后慵懶至死，

而鯰魚的加入迫使沙丁魚四處游動(dòng)，反而

使得更多

的魚能夠活著回到港口?！蚌T魚效應(yīng)”在實(shí)際應(yīng)用時(shí)注意：1）競爭必須是公平的法約爾的公平觀：公道、善意2)競爭有度3）競爭必須以組織目標(biāo)為重低沖突水平高高組織績效低沖突與組織績效的關(guān)系難改本性的蝎子一只蝎子想過河，但他不會(huì)游泳，他找到一只青蛙想讓他幫忙。青蛙說：“如果我背你過河，你會(huì)用刺扎我，把我刺死的?！毙诱f：“不會(huì)的，那樣對(duì)我也沒有好處，因?yàn)槲以谀惚成?，你死了，我也?huì)淹死的?！鼻嗤芟肓讼胗X得有道理，于是讓蝎子上了他的背。當(dāng)他游到一半時(shí)，突然感到身上一陣劇痛，他意識(shí)到蝎子還是扎了自己。當(dāng)他們都沉向水底時(shí)，青蛙大喊：“你為何扎我，蝎子先生，這樣我們都要淹死了！”蝎子回答：“我也沒辦法，這是我的本性。”第二節(jié)人性假設(shè)理論性善論孟子：人本質(zhì)是善的?！叭诵灾埔玻q水之就下也，人無有不善，水無有不下?！毙詯赫撥髯樱喝酥詯?，其善者偽也。善惡混合論漢代董仲舒等人：人天生就具有善與惡的本性，人性中善惡兼雜，而非獨(dú)善或獨(dú)惡，其行為全在一個(gè)“養(yǎng)”字。養(yǎng)即后天的塑造培養(yǎng)。中國古代的人性假設(shè)非善非惡論告子：人性無善無不善，“人生之無分于善不善也，猶水之無分于東西也。”人性可塑論孔子首先提出人性可塑的主張，他認(rèn)為：“性相近也，習(xí)相遠(yuǎn)也。”西方人性假設(shè)理論

最具有代表性的就是麥格雷戈提出的X理論-Y理論和美國行為科學(xué)家埃德加·沙因提出的“四種人性假設(shè)理論”。X理論的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)人際關(guān)系學(xué)派的“社會(huì)人”假設(shè)Y理論的“自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)”超Y理論的“復(fù)雜人假設(shè)”一、X理論的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)

“經(jīng)濟(jì)人”（EconomicMan）又稱“理性—經(jīng)濟(jì)人”、“實(shí)利人”或“唯利人”。這種假設(shè)最早由英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)﹒斯密（AdamSmith）提出。他認(rèn)為：人的行為動(dòng)機(jī)根源于經(jīng)濟(jì)誘因，人都要爭取最大的經(jīng)濟(jì)利益，工作就是為了取得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。1、基本觀點(diǎn)（1）人生就是懶惰的，只要有可能就會(huì)逃避工作（好逸惡勞）（2）一般人沒有雄心壯志，也不愿承擔(dān)責(zé)任，寧愿受他人的領(lǐng)導(dǎo)與控制（志向不大，規(guī)避責(zé)任）（3）人生來就以自我為中心，把個(gè)人的安全看的高于一切，漠視組織。（以自我為中心）（4）一般人工作為了自己的生理和安全需要（但求生活安全）認(rèn)為“趨利避害”是人的本性。作為一個(gè)“經(jīng)濟(jì)人”，追求物質(zhì)利益的最大化自然成為個(gè)人行為的根本動(dòng)機(jī)2、管理措施與方法（1）組織用經(jīng)濟(jì)性獎(jiǎng)酬來獲取職工的勞動(dòng)與服從；（2）管理的重點(diǎn)在于高效率的工作效益，人們的感情和士氣方面是次要的；（3）如果人們工作效率低、情緒低落，解決辦法就是重新審查組織的獎(jiǎng)酬刺激方案，并加以改變。（4）管理是少數(shù)人的事情，工人的職責(zé)就是干活。二、人際關(guān)系學(xué)派的“社會(huì)人”假設(shè)1、基本觀點(diǎn)1）工作效率的高低，主要取決于員工的士氣。2）人是社會(huì)人，工作主要?jiǎng)訖C(jī)是社會(huì)需要：人們要求有一個(gè)良好的工作氛圍，要求與同事建立良好的人際關(guān)系，經(jīng)過與同事關(guān)系獲得基本的認(rèn)同感。3)非正式組織有利于滿足人們的社會(huì)需求，因此非正式組織的社會(huì)影響比正式組織的經(jīng)營誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥Α?）人必須從工作的社會(huì)關(guān)系中尋找工作的意義。5）人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的最強(qiáng)烈期望是能夠承認(rèn)并滿足他們的社會(huì)需求。2、管理措施與方法1）管理者要關(guān)心人，重視職工之間的關(guān)系；2）提倡團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)；3）讓員工參與管理；4）重視和發(fā)揮非正式組織的積極作用；5）關(guān)心職工的心理健康和人際關(guān)系、歸屬感和地位感等。案例：

有位心理學(xué)家做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，他雇了一名伐木工人，告訴他“請(qǐng)用你的斧頭背兒來砍一根圓木，干活的時(shí)間照舊，當(dāng)然，報(bào)酬是平時(shí)的雙倍。伐木工人一聽雙倍的報(bào)酬，馬上就答應(yīng)了下來，可是干了還不到半天，伐木工人就不干了。心理學(xué)家問他“為什么不干了，難道你不想要雙倍的報(bào)酬嗎？”“我看不到木屑飛出來?！狈ツ竟と司趩实鼗卮?。三、Y理論的“自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)”1、基本觀點(diǎn)：1）人的需求有低級(jí)和高級(jí)的區(qū)別，從低級(jí)到高級(jí)可以劃分為多個(gè)層次，人最終目的是滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求2）人力求在工作上有所成就，實(shí)現(xiàn)自治和獨(dú)立，發(fā)展自己的能力和技術(shù)。3）人自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和組織目標(biāo)并不是沖突的，而是能夠達(dá)成一致的。4）人能夠自我激勵(lì)和自我控制，外部的激勵(lì)和控制會(huì)對(duì)人產(chǎn)生威脅，造成不良的后果。2、管理措施與方法（1）管理重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變：經(jīng)濟(jì)人重視物質(zhì)因素的刺激社會(huì)人重視群體作用和人際關(guān)系自我實(shí)現(xiàn)人更注意使工作更具挑戰(zhàn)性和內(nèi)在意義，并創(chuàng)造一種環(huán)境和條件，使職工能夠在工作中找到這種意義，感受到接受挑戰(zhàn)的自豪感和自尊感。（2）管理職能的轉(zhuǎn)變：管理者由一位激勵(lì)者、指導(dǎo)者、控制者，變成一位起催化作用的媒介者，是創(chuàng)造和提供方便的人。（3）獎(jiǎng)勵(lì)方式的改變：外在獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)向內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)（4）管理方式的改變：科學(xué)管理轉(zhuǎn)向參與管理轉(zhuǎn)向民主管理“韜睿2009年全球人力資源管理調(diào)研”發(fā)現(xiàn)在中國只有16%員工全力投入工作，表現(xiàn)出極高的敬業(yè)度，有33%受訪者則表現(xiàn)出某種程度上或完全低敬業(yè)度。在香港只有5%員工會(huì)全情投入工作，有60%受訪者表示會(huì)某程度上或完全不投入工作。

那么究竟是什么影響了員工的敬業(yè)度呢？員工們想要的又是什么呢？調(diào)查顯示，不同年齡段員工的需求是不同的：18歲至34歲的員工，最關(guān)心“能否學(xué)到技能，自身能否進(jìn)步”和“是否有職業(yè)晉升的機(jī)會(huì)”。35歲至44歲的員工：把“底薪”和“學(xué)習(xí)”放在首位。45歲以上的員工：要求的不再是學(xué)習(xí)和晉升，而是好的“養(yǎng)老計(jì)劃”。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)的管理者來說，不僅應(yīng)該千方百計(jì)的去了解顧客的需求，其實(shí)更應(yīng)該多花點(diǎn)時(shí)間和精力來了解自己的員工。調(diào)查數(shù)據(jù)：四、超Y理論的“復(fù)雜人假設(shè)”基本觀點(diǎn)1）每個(gè)人都有不同的需要和不同的能力，工作的動(dòng)機(jī)不但非常復(fù)雜而且變動(dòng)性很大。2）人的需求的形成是內(nèi)部和外部環(huán)境相互作用的結(jié)果。3）無論什么動(dòng)機(jī)，都可導(dǎo)致最高的生產(chǎn)率。5）人們依據(jù)自己的動(dòng)機(jī)、能力以及工作性質(zhì)，會(huì)對(duì)一定的管理方式產(chǎn)生不同的反應(yīng)。管理措施與方法不存在一種適合任何時(shí)代和任何人的通用的管理方式和方法，管理必須是權(quán)變的，要根據(jù)不同人的不同需要和不同情況，采取對(duì)應(yīng)的管理方式。即采取權(quán)變管理，管理措施要因人而異，因事而異，不能千篇一律。案例：賈廠長的管理模式

賈廠長是新來的廠長，到任不久就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個(gè)能引起震動(dòng)的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎(jiǎng)金1元。他覺得這規(guī)定不公平，應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。

于是在全廠職工會(huì)上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎(jiǎng)金，并說明了理由。不過又補(bǔ)充道：“遲到不扣獎(jiǎng)金，是因?yàn)槌Ｓ锌陀^原因。但早退則不可原諒，因?yàn)樨?zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點(diǎn)而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎(jiǎng)金！”這有時(shí)等于幾個(gè)月的工資啊。

新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。賈廠長照廠規(guī)扣她們半年獎(jiǎng)金，處分的告示也張貼了。但是兩位女工不服，原因是女澡堂條件差，女工多。如果按時(shí)洗澡要排很長時(shí)間的隊(duì)。

下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認(rèn)錯(cuò)，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對(duì)她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？……

問題：

（1）賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對(duì)待員工的？（2）如果你是賈廠長，你準(zhǔn)備怎樣來對(duì)待員工？你想采用什么樣的激勵(lì)手段和管理方式？案例：一天，孟子來到齊國，見到了齊宣王。孟子對(duì)齊宣王說：“有人說，我的力氣能夠舉起3000斤的東西，卻拿不動(dòng)一根羽毛；我的眼睛能夠看清楚鳥羽末端新長出的絨毛，卻看不到一大車木柴。大王相信嗎？”“我不信?！饼R宣王回答。

孟子說：“拿不動(dòng)羽毛，是因?yàn)橥耆珱]有用力；看不到一大車木柴，是因?yàn)殚]上眼睛不去看。不是不能做，而是不去做。”“不去做和不能做有什么區(qū)別嗎？”齊宣王問。孟子說：“抱起泰山，跳越北海，那是不能做；坡上遇到老人走路不便，不愿折枝給他當(dāng)拄杖，那就是不去做?！钡谌?jié)激勵(lì)理論你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。

——弗朗西斯一、激勵(lì)的含義和過程1、含義：

即激發(fā)、鼓勵(lì)的意思，管理學(xué)中是指激發(fā)員工需要或動(dòng)機(jī)，使員工產(chǎn)生有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為。實(shí)際上就是指調(diào)動(dòng)員工積極性的過程。最終目的：實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時(shí)，也能讓組織成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)，即實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。2、激勵(lì)過程的基本模式未滿足的需要緊張解除緊張尋求行為需要滿足動(dòng)機(jī)二、激勵(lì)的類型1、按激勵(lì)的內(nèi)容物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)關(guān)心激勵(lì)增加工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品。會(huì)議表彰、發(fā)榮譽(yù)證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)、游覽觀光、療養(yǎng)、推薦獲取社會(huì)榮譽(yù)、評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等。建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問或贈(zèng)送小禮物。2、按激勵(lì)的形式內(nèi)激勵(lì)外激勵(lì)3、按激勵(lì)的性質(zhì)正激勵(lì)負(fù)激勵(lì)贊揚(yáng)員工的六大技巧1、要以具體的事實(shí)為根據(jù)。贊揚(yáng)必須“鐵證如山”，論功行賞，讓員工信服。2、贊揚(yáng)員工要發(fā)自內(nèi)心。3、贊揚(yáng)工作結(jié)果，而非工作過程。4、放下“架子”來稱贊。要用謙虛虔誠的姿態(tài)來表現(xiàn)，不是施舍，也不是“恩賜”。5、關(guān)心和體貼員工。要從日常小事入手；關(guān)心員工的身體健康、家庭和生活；要記住員工生日，及時(shí)送上生日祝福。6、贊揚(yáng)特性，而非共性。批評(píng)員工的“熱爐規(guī)則”火爐暖人，然而，火爐是會(huì)燙人的。首先，當(dāng)你觸摸熱爐時(shí)，你得到即時(shí)的反應(yīng)。你在瞬間感受到灼痛，使大腦毫無疑問地在原因與結(jié)果之間形成聯(lián)系。其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接觸熱爐會(huì)發(fā)生什么問題。第三，其結(jié)果具有一致性。每一次接觸熱爐，都會(huì)得到同樣的結(jié)果——你被燙傷。第四，其結(jié)果不針對(duì)某個(gè)具體人。無論你是誰，只要接觸熱爐，都會(huì)被燙傷。四、激勵(lì)理論一）內(nèi)容型二）過程型三）行為改造型四）綜合型一）內(nèi)容型

主要研究激勵(lì)的原因和起激勵(lì)作用的因素的具體內(nèi)容。重點(diǎn)研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的誘因，即著眼于滿足人們需要的內(nèi)容：人們需要什么就滿足什么，從而激起人們的動(dòng)機(jī)。包括：需要層次理論（Hierarchyofneedstheory）ERG理論成就需要理論（三重需要理論）激勵(lì)－保健理論（雙因素理論）1、需要層次理論（Hierarchyofneedstheory）前三個(gè)層次為基本需要后兩個(gè)層次為高級(jí)需要后又增加了兩種需要層次，分別為認(rèn)知的需要和審美的需要。代表人物：美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛主要觀點(diǎn)：1、將人的需要從低到高分為五種生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要2、人的需要遵循遞進(jìn)規(guī)律：滿足——上升；3、只有未滿足的需要才能激勵(lì)人的行為；4、不同級(jí)別需要不能在同一時(shí)間發(fā)揮作用，即在某一特定時(shí)間總有某一級(jí)別的需要發(fā)揮獨(dú)特的作用，處于主導(dǎo)地位，其他需要處于從屬地位。需要層次論在企業(yè)管理中的應(yīng)用需要層次理論的評(píng)價(jià)簡單明了，易于理解，具有內(nèi)在邏輯性，為研究人的行為提供了一個(gè)比較科學(xué)的理論框架，成為激勵(lì)理論的基礎(chǔ)。過于簡單、機(jī)械。實(shí)踐中人們的個(gè)體需求差異很大，有些人的需求并不完全遵循遞進(jìn)規(guī)律。2、ERGtheoryE（existence）——生存維持生存的物質(zhì)條件。R（relatedness）——關(guān)系指與人進(jìn)行交往和聯(lián)系的需求。G（growth）——發(fā)展人們希望在事業(yè)上所有成就、在能力上所有提高，不斷發(fā)展、完善自己的需求。代表人物：美國心理學(xué)家克雷頓·阿爾德佛“滿足－上升”趨勢“挫折－回歸”趨勢人在同一時(shí)間可能有不止一種需要起作用評(píng)價(jià)：

3、成就需要理論（Threeneedstheory）代表人物：美國心理學(xué)家大衛(wèi)·麥克利蘭研究基礎(chǔ)：在生理需求得到滿足的前提下人們還有哪些需求。他的結(jié)論是：成就需要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)追求卓越爭取成功權(quán)力需要控制他人承擔(dān)責(zé)任地位競爭歸屬需要尋求接納友誼合作溝通理解啟示：1、高成就需求者的品質(zhì)他們希望有能夠獨(dú)立解決問題的環(huán)境，以便發(fā)揮這方面的能力。他們?cè)趶氖履稠?xiàng)挑戰(zhàn)性的工作前，先確定一個(gè)不太難，經(jīng)過努力能夠達(dá)到的目標(biāo)他們往往需要有明確的、不間斷的關(guān)于他們工作成就的反饋，使他們能夠知道自己的工作成就已得到組織和別人的承認(rèn)，這樣才能促使其努力的工作。2、高成就需求者并一定是一個(gè)優(yōu)秀的管理者3、歸屬需求和權(quán)力需求和管理的成功密切相關(guān)4、可以通過對(duì)員工進(jìn)行訓(xùn)練來激發(fā)他們的成就感4、激勵(lì)-保健理論

代表人物：弗雷德里克·赫茨伯格20世紀(jì)50年代末期，赫茨伯格和他的助手們?cè)诿绹テ澅さ貐^(qū)對(duì)200名工程師、會(huì)計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查訪問。訪問主要圍繞兩個(gè)問題：在工作中，哪些事項(xiàng)是讓他們感到滿意的，并估計(jì)這種積極情緒持續(xù)多長時(shí)間；哪些事項(xiàng)是讓他們感到不滿意的，并估計(jì)這種消極情緒持續(xù)多長時(shí)間。成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長極滿意中性極不滿意公司政策和行政管理監(jiān)督與監(jiān)督者的關(guān)系工作條件工資同事關(guān)系個(gè)人生活與下屬的關(guān)系地位安全保障激勵(lì)因素保健因素

赫茨伯格以對(duì)這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們?cè)诠ぷ髦锌鞓泛蜐M足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵(lì)因素，后者叫做保健因素。主要觀點(diǎn)1、滿意的對(duì)立面是沒有滿意，不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿意不滿意

沒有不滿意赫茨伯格的觀點(diǎn)保健因素不滿意滿意沒有滿意

激勵(lì)因素2、只有激勵(lì)因素的需要得到滿足，才能調(diào)動(dòng)人的積極性。3、保健因素的缺乏，將引起很大的不滿，但具備了并不一定會(huì)激發(fā)員工強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)。4、激勵(lì)因素是以工作為核心的激勵(lì)因素保健因素具備滿意沒有不滿缺失沒有滿意不滿對(duì)雙因素理論的評(píng)價(jià)雙因素理論的不足：調(diào)查樣本的代表性不夠沒考慮到人的本性特征高度的滿意不一定就產(chǎn)生高度的激勵(lì)對(duì)管理的指導(dǎo)意義二）過程型

主要研究激勵(lì)是如何發(fā)生的，此理論試圖弄清楚人們對(duì)付出努力、取得績效、獲得獎(jiǎng)勵(lì)的認(rèn)識(shí)，以達(dá)到更好地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的目的。1、期望理論（Expectancytheory）2、公平理論（Equitytheory）1、期望理論效價(jià)：目標(biāo)的價(jià)值，即某項(xiàng)活動(dòng)成果的吸引力，或一個(gè)人對(duì)某項(xiàng)活動(dòng)成果的評(píng)價(jià)：取值范圍［－1，＋1］期望值：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性，即人們對(duì)某一行動(dòng)導(dǎo)致某一結(jié)果可能性大小的估計(jì)取值范圍［0，1］代表人物：美國心理學(xué)家維克多·弗洛姆基本觀點(diǎn)：激勵(lì)的效果取決于效價(jià)和期望值兩個(gè)因素：結(jié)果對(duì)個(gè)人越重要，效價(jià)值越接近1結(jié)果對(duì)個(gè)人無關(guān)緊要，效價(jià)值就等于0結(jié)果越是個(gè)人不愿意出現(xiàn)的，效價(jià)值越接近－1公式：激勵(lì)力＝效價(jià)期望值

結(jié)論：所以，當(dāng)人們把某一結(jié)果的價(jià)值看得越大，估計(jì)結(jié)果實(shí)現(xiàn)的概率越大，那么這一結(jié)果的激勵(lì)作用越大；當(dāng)效價(jià)和期望值中一個(gè)為零時(shí)，激勵(lì)就會(huì)失去作用。包括以下三種關(guān)鍵關(guān)系：1、努力——績效的聯(lián)系