管理學(xué)期末考試主觀題庫

為什么說管理學(xué)既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)。管理工作需要遵循科學(xué)，是因為已形成了系統(tǒng)的管理概念、原理、原則和方法等，經(jīng)過多年的探索和總結(jié),逐漸形成了一套完整的知識體系。管理首先是一門科學(xué)，管理活動必須按規(guī)律辦事。管理需要思維、智慧、謀略、技巧和情感，管理藝術(shù)是指管理者在認(rèn)識客觀規(guī)律的基礎(chǔ)上靈活處理問題的一種創(chuàng)新能力和技巧?，F(xiàn)代管理者的工作效率和效果在很大程度上管理者的管理藝術(shù)。請繪制馬斯洛的“需求金字塔”并簡述其含義。生理的需要包括人體生理上的主要需要：即衣、食、住、行、醫(yī)藥等生存的基本條件。安全的需求：隨著生理需求得到滿足，繼而就會產(chǎn)生高一層的需求——安全的需要。感情和歸屬的需要(社會需要)：包括友情、愛情、歸屬感等各方面的需要。尊重的需要這類需要包括自尊和受別人尊敬。自我實現(xiàn)的需要：這是最高一級的需要。馬洛斯認(rèn)為這種需要就是“人希望越變越完美的欲望，人要實現(xiàn)他所能實現(xiàn)的一切欲望。”請簡述，為什么隨著工作專業(yè)化的程度不斷提升，生產(chǎn)率不增反降。當(dāng)專門化沒有普遍推廣時，應(yīng)用它通?？偰墚a(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。然而物極必反，當(dāng)專門化發(fā)展到一定程度，會由此帶來員工的無聊、疲勞、壓力等負(fù)面影響，加上低質(zhì)量、常曠工、高離職流動率等因素，所以生產(chǎn)率不增反降。人本管理有何主要觀點？職工是企業(yè)的主體有效管理的關(guān)鍵是職工參與現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展管理是為人服務(wù)的影響管理道德的因素有哪些？道德發(fā)展階段個人特性組織結(jié)構(gòu)組織文化問題強(qiáng)度企業(yè)的社會責(zé)任主要體現(xiàn)在哪些方面？辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久企業(yè)一切管理經(jīng)營行為應(yīng)符合道德規(guī)范社區(qū)福利投資社會慈善事業(yè)自覺保護(hù)自然環(huán)境，主動節(jié)約能源和其他不可再生資源的消耗，盡可能減少企業(yè)活動對生態(tài)的破壞。簡述計劃的主要內(nèi)容(5W1H)。Waht做什么？目標(biāo)與內(nèi)容。Why為什么做？原因。Who——誰去做？人員。Where何地做？地點。When---何時做？時間。How——怎樣做？方式、手段。簡述頭腦風(fēng)暴法的實施原則。對別人的建議不作任何評價將相互討論限制在最低限度內(nèi)。建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來。鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好?？梢匝a(bǔ)充和完善已有的建議以使它更有說服力。簡述目標(biāo)管理的過程。制定目標(biāo)明確組織的作用執(zhí)行目標(biāo)成果評價實行獎懲制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)組織設(shè)計的原則是什么？(一)因事設(shè)職與因人設(shè)職的原則相結(jié)合的原則組織設(shè)計往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設(shè)計職務(wù)和機(jī)構(gòu)組織中各崗位的工作往往是要人去完成的，即使是一個全新的組織組織，也并不總能在社會上招聘到每個職務(wù)所需要的理想人員任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合(二)權(quán)責(zé)對等的原則要明確各個部門的任務(wù)和責(zé)任規(guī)定相應(yīng)的取得和利用人力、物力、財力以及信息等工作條件的權(quán)力三)命令統(tǒng)一的原則組織中任何成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)形成連續(xù)的等級鏈人員配備的原則？因事?lián)袢说脑瓌t。選人的目的在于使其擔(dān)當(dāng)一定的職務(wù)，要求其從事與該職務(wù)從事相應(yīng)的工作。因材器使得原則。從人的角度考慮，根據(jù)人的特點來安排工作，使人的潛能得到最充分的發(fā)揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發(fā)。人事動態(tài)平衡的原則。人與事的結(jié)合需要不斷的調(diào)整。過分集權(quán)的弊端有哪些？降低決策的質(zhì)量降低組織的適應(yīng)能力降低組織成員的工作熱情外部招聘管理人員的的優(yōu)缺點？外部招聘的優(yōu)點：被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，主要是指沒有“歷史包袱”。如果確有工作能力，便可迅速打開工作局面。能給組織帶來新鮮空氣和活力。有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系?？梢砸髴?yīng)聘者有一定的學(xué)歷和工作經(jīng)驗，因而可節(jié)省在培訓(xùn)方面所耗費(fèi)的時間和費(fèi)用。外部招聘的缺點：外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況，同時也缺乏一定的人事基礎(chǔ)，因此需要適應(yīng)一段時間才能進(jìn)行有效的工作。組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解。容易造成對內(nèi)部員工的打擊。費(fèi)用高。聯(lián)系實際，談?wù)剾Q策過程會受到哪些因素的影響？環(huán)境環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇。就企業(yè)而言，如果市場相對穩(wěn)定，則決策基本上是昨天決策的翻版與延續(xù)；而如果市場急劇變化，則需要經(jīng)常對經(jīng)營方向和內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整。處在壟斷市場上的企業(yè)，通常將經(jīng)營重點放在內(nèi)部生產(chǎn)條件的改善、生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大以及生產(chǎn)成本的降低上；而處在競爭市場上的企業(yè)，需要密切關(guān)注競爭對手的動向，不斷推出新產(chǎn)品，努力改善促銷宣傳，建立健全銷售網(wǎng)絡(luò)。對環(huán)境的習(xí)慣反映模式也影響著組織的活動選擇。對于相同的環(huán)境，不同的組織可能會作出不同的反應(yīng)。而這種調(diào)整組織與環(huán)境關(guān)系的模式一旦形成，就會趨于穩(wěn)固，限制著決策者對行動方案的選擇。過去決策在大多數(shù)情況下，組織中的決策不是在一張白紙上進(jìn)行的初始決策，而是對初始決策的完善、調(diào)整或改革。過去的決策是目前決策的起點；過去方案的實施，給組織內(nèi)部狀況和外部環(huán)境帶來了某種程度的變化，進(jìn)而給“非零起點”的目前決策帶來了影響。決策者對風(fēng)險的態(tài)度喜好風(fēng)險的人通常會選取風(fēng)險程度較高但收益也較高的行動方案；而厭惡風(fēng)險的人通常會選取較安全同時收益水平也較低的行動方案。倫理決策者是否重視倫理以及采用何種倫理標(biāo)準(zhǔn)會影響其對待行為或事物的態(tài)度，進(jìn)而影響其決策。組織文化什么樣的組織文化會影響到組織成員對待變化的態(tài)度，進(jìn)而影響到一個組織對方案的選擇與實施。在偏向保守、懷舊、維持的組織中，人們總是根據(jù)過去的標(biāo)準(zhǔn)來判斷現(xiàn)在的決策；相反，在具有開拓、創(chuàng)新精神的組織中，人們總是以發(fā)展的眼光來分析決策的合理性。時間美國學(xué)者威廉R?金和大衛(wèi)?克里蘭把決策劃分為時間敏感型決策和知識敏感型決策。時間敏感型決策是指那些必須迅速作出的決策。戰(zhàn)爭中軍事指揮官的決策多屬于此類。而知識敏感型決策是指那些對時間要求不高、而對質(zhì)量要求較高的決策。在作這類決策時，決策者通常有寬裕的時間來充分利用各種信息。組織中的戰(zhàn)略決策大多屬于知識敏感型決策。論述目標(biāo)管理的基本思想。企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項責(zé)任來作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自的貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。每個企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)只有每個人的分目標(biāo)都完成了，企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。何謂矩陣組織？有和優(yōu)缺點？如何運(yùn)用矩陣組織？何謂：矩陣組織是綜合利用各種標(biāo)準(zhǔn)的一個范例。這是一種由縱向兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項專門任務(wù)(如新產(chǎn)品開發(fā))而組成的項目系統(tǒng)。項目系統(tǒng)沒有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進(jìn)度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關(guān)的工作后，仍回到原來的職能部門。優(yōu)點：①矩陣組織具有很大的彈性和適應(yīng)性，可以根據(jù)工作的需要，集中各種專門的知識和技能，短期內(nèi)迅速完成重要的任務(wù)；②由于在項目小組中集中了各種人才，便于知識和意見的交流，能促進(jìn)新的觀點和設(shè)想的產(chǎn)生；③由于成員來自各個不同的職能部門，項目小組的活動還可促進(jìn)各個部門間的協(xié)調(diào)和溝通。缺點：由于項目組織的成員是根據(jù)工作的進(jìn)展情況臨時從各職能部門抽調(diào)的，其隸屬關(guān)系不變，從而不僅可能使他們產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責(zé)任心，而且由于要接受并不總是保持一致的雙重領(lǐng)導(dǎo)，在工作中可能有時會感到無所適從。如何：它主要適用于那些工作內(nèi)容變動頻繁、每項工作的完成需要眾多技術(shù)知識的組織，或者作為一般組織中安排臨時行工作任務(wù)的補(bǔ)充結(jié)構(gòu)形式。為什么會出現(xiàn)彼得現(xiàn)象？如何防止彼得現(xiàn)象的出現(xiàn)？為什么：英國幽默大師勞倫斯J彼得曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)：在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次”。由于組織中經(jīng)常有些管理人員在提升后不能保持原先的成績，因此可能給組織帶來效率的大滑坡。如何：積極的方法應(yīng)從彼得現(xiàn)象產(chǎn)生的原因出發(fā)。我們提拔的管理人員往往主要根據(jù)過去的工作成績和能力。檢驗?zāi)硞€管理人員是否具備擔(dān)任較高職務(wù)的條件的可行方法，是安排他臨時擔(dān)任某個職務(wù)的“代理”職務(wù)。通過對代理者的考察，組織可以更好地了解他獨立工作的能力。如果在“代理”過程中，遇事不作主、驚慌失措，將“代理”轉(zhuǎn)化為“正式”顯然是不對的。由于代理只是臨時的工作，取消代理不會對本人造成太大的打擊，也可以幫助組織避免一次錯誤的提拔。18..非正式組織的存在及其活動對組織目標(biāo)的實現(xiàn)可能產(chǎn)生何種影響？積極作用：可以滿足職工的需要人們在非正式組織中的接觸會使相互之間的關(guān)系更為和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神。非正式組織雖然主要是發(fā)展一種工作之余的、非工作性的關(guān)系，但是他們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的。非正式組織也是某種社會環(huán)境中存在的。危害：非正式組織的目標(biāo)與正式組織的沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員的個人發(fā)展。非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。一次錯誤的提拔。論述領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別。(網(wǎng)上)①在工作范圍方面：首先從領(lǐng)導(dǎo)者方面來說，領(lǐng)導(dǎo)者提供的是方向性的東西，需要從宏觀上把握組織的發(fā)展方向，為組織制定長期規(guī)劃，而且要時刻思考如何打破固有秩序，不斷創(chuàng)新，通過進(jìn)行創(chuàng)新型活動來進(jìn)行組織變革。領(lǐng)導(dǎo)者要解決的是本組織發(fā)展中的根本性問題，同時還要對組織的未來進(jìn)行一定程度的預(yù)見，總的來說，其工作要具有概括性、創(chuàng)新性、前瞻性。其次從管理者方面來說，管理者要做的是具體化的東西，需要在已有規(guī)劃指導(dǎo)下做好細(xì)部工作，為組織日常工作做出貢獻(xiàn)，管理者要研究的不是變革，而是如何維持目前良好狀態(tài)并使之穩(wěn)定保持，因此有時管理者會進(jìn)行一些重復(fù)性的工作，管理者對待問題不需要過分追本溯源，他們要做的是將已出現(xiàn)的問題很好的解決，總體來說，其工作具有具體性、重復(fù)性、現(xiàn)實性。②在自身素質(zhì)方面領(lǐng)導(dǎo)者在活動中主要運(yùn)用的是個人魅力，好的領(lǐng)導(dǎo)者用個人魅力影響其下屬，使他們愿意去聽從領(lǐng)導(dǎo)者，愿意遵照領(lǐng)導(dǎo)者說的去做，而管理者似乎更傾向于運(yùn)用組織上賦予的權(quán)力去做事，管理者用權(quán)力樹立威嚴(yán)，讓下級“懼怕”，不得不聽從其指揮，按其指示去做事。(2)“領(lǐng)導(dǎo)者要求做正確的事情，有關(guān)于任務(wù)的愿望，習(xí)慣從外向內(nèi)看事情，喜歡深入第一線，知道如何做，對生活充滿熱情，首目標(biāo)驅(qū)動，關(guān)注對的事情。管理者要求正確的做事情，知道做什么，有對任務(wù)的看法，習(xí)慣從里向外看世界，喜歡高高在上，知道說什么，喜歡得過且過，行動保守，受約束驅(qū)動”。（3）領(lǐng)導(dǎo)者積極、大膽，具有拓展創(chuàng)新精神，喜歡討論且性格隨和善于搞好人際關(guān)系、安撫員工，認(rèn)為工作是一種樂趣，對待工作主觀性較強(qiáng)，較為隨意。管理者相對于領(lǐng)導(dǎo)者而言較為保守、冷靜，喜歡守成多于開拓，獨立自主性較強(qiáng)，管理層與員工涇渭分明，管理者把工作看作是完成任務(wù)的過程，為工作而工作，工作似乎成為一種負(fù)擔(dān)，對待工作冷靜、理智、客觀，較少隨意性。（4）一個好的管理者是可以通過學(xué)習(xí)而培養(yǎng)出的，而好的管理者更傾向于天賦性。在工作側(cè)重點方面：（1）領(lǐng)導(dǎo)者看重的是結(jié)果是否符合他的預(yù)計，不過多關(guān)注過程，而管理者強(qiáng)調(diào)的是完成目標(biāo)的過程是否符合要求，有無偏差。（2）雖然都對效率和效益有追求，但手段不同?！邦I(lǐng)導(dǎo)者是通過人與文化的運(yùn)作，因此是柔和而溫暖的；管理者則是以階層和系統(tǒng)運(yùn)作為主，所以是剛硬而冷酷的?！保?）領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注人，管理者關(guān)注生產(chǎn)；領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，管理者解決問題。（4）“領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)‘有機(jī)的情感非邏輯'，管理者強(qiáng)調(diào)‘機(jī)械的效率邏輯'?！痹诠ぷ鞣椒ǚ矫妫海?）領(lǐng)導(dǎo)者工作較為隨意，靈活性強(qiáng)，不按理出牌，工作與領(lǐng)導(dǎo)者個性有很大關(guān)系，管理者以冷酷無情形象示人，把規(guī)章奉為信條，更具客觀性，因此有時領(lǐng)導(dǎo)者在部屬犯錯時可以法外開恩，但管理者卻遵章辦事。（2）領(lǐng)導(dǎo)者傾向于運(yùn)用激勵，“通過調(diào)動組織成員積極性來達(dá)成目的”，管理者傾向于運(yùn)用控制，“按照給定條件和預(yù)定的目標(biāo)，對受控對象施加主動影響”。（老師）①從含義上看：領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)者是一種社會角色，特指領(lǐng)導(dǎo)活動的行為主體，即能實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過程的人管理者：“管理者是指在組織中從事管理活動、擔(dān)負(fù)管理職能的人，即負(fù)擔(dān)對他人的工作進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等工作，以期實現(xiàn)組織目標(biāo)的人”。從影響力來源看：管理者其影響力來自于他們所處的職位和組織所賦予的正式權(quán)力。而領(lǐng)導(dǎo)者的影響力主要來源于他們的個人魅力以及專業(yè)專長權(quán)。從工作的內(nèi)容看：領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重于組織發(fā)展方向的確定和戰(zhàn)略規(guī)劃的制定；而管理者側(cè)重于戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。從職位所要求的素質(zhì)看：管理者應(yīng)具備技術(shù)、人際和概念技能；而領(lǐng)導(dǎo)者須具備思想、業(yè)務(wù)、身體三方面素質(zhì)。從工作的方法看：領(lǐng)導(dǎo)者通常采用激勵、授權(quán)的方式，比較注重感情；而管理者則注重制度，采用控制的方式。根據(jù)所掌握的激勵有關(guān)理論，試述在管理實踐中，如何有效地激勵員工？（網(wǎng)上）①認(rèn)清個體差異；②使人與職務(wù)相匹配；③運(yùn)用目標(biāo)、確保個體認(rèn)為目標(biāo)是可達(dá)到的；④個別化獎勵；⑤獎勵與績效掛鉤；⑥檢查公平性系統(tǒng)；⑦不能忽視物質(zhì)的因素。（老師）①根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，應(yīng)當(dāng)充分了解員工的需要，從而制定相應(yīng)的激勵措施。根據(jù)弗盧姆的期望理論，獎勵與績效聯(lián)系在一起。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，則在制定激勵措施時應(yīng)該講求公平公正由斯金納的強(qiáng)化理論得出，管理者要采取各種強(qiáng)化方式，以使人們的行為符合組織的目標(biāo)。委以恰當(dāng)工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情。正確評價員工的工作成果，合理給予報酬，形成良性循環(huán)。用你所經(jīng)歷的一事來說明管理人員在進(jìn)行溝通中應(yīng)注意的事項。