六西格瑪學(xué)習(xí)記錄

第一章六西格瑪管理概論質(zhì)量概念的演進(jìn)：質(zhì)量概念中主體的演進(jìn)：產(chǎn)品的質(zhì)量→產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量→產(chǎn)品、服務(wù)和過程的質(zhì)量→產(chǎn)品、服務(wù)、過程和體系的質(zhì)量。質(zhì)量概念中客體的演進(jìn)：符合性質(zhì)量、適用性質(zhì)量、顧客及相關(guān)方綜合滿意的質(zhì)量。質(zhì)量管理的發(fā)展：質(zhì)量檢驗階段：20世紀(jì)初統(tǒng)計質(zhì)量控制階段（statisticalqualitycontrol,SQC）醞釀于20世紀(jì)20-30年代，形成于40-50年代。過程控制組：休哈特創(chuàng)建了統(tǒng)計過程控制（statisticalprocesscontrol,SPC）產(chǎn)品控制組：道奇、羅米格于1929年發(fā)表了《抽樣檢驗方法》全面質(zhì)量管理階段：1961年，美國通用電氣的費(fèi)根堡姆在其《全面質(zhì)量管理》提出了。。。。首先提出了“全面質(zhì)量管理”（Totalqualitycontrol，TQC）的概念。1979年，美國質(zhì)量管理專家克勞斯比出版了他的開山之作《質(zhì)量免費(fèi)-確定質(zhì)量的藝術(shù)》，確立了“第一次就把事情做對”和“零缺陷”的理論。零缺陷的四項基本原則是：明確需求、做好預(yù)防、一次做對、科學(xué)衡量。1987年啟動波多里奇國家質(zhì)量獎的評審。從TQC發(fā)展到TQM(totalqualitymanagement)以來的一個里程碑。中國質(zhì)量協(xié)會于2001年啟動了全國質(zhì)量管理獎評審工作。2005年開始，采用了新頒布的GB/T19580《卓越績效評價準(zhǔn)則》和GB/T《卓越績效評價準(zhǔn)則實施指南》質(zhì)量大師的貢獻(xiàn)休哈特創(chuàng)立了統(tǒng)計過程控制SPC理論，1924年5月16日提出了世界上第一張控制圖，1931年發(fā)表經(jīng)典著作《制成品質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)控制》。休哈特的PDCA循環(huán)的觀點(diǎn)被戴明等人廣泛應(yīng)用。戴明-《如果日本可以，為什么我們不能？》質(zhì)量管理14要點(diǎn)：朱蘭：1951年《朱蘭質(zhì)量控制手冊》出版，贏得了國家威望。石川馨：因果圖的發(fā)明者，質(zhì)量管理小組QCC的奠基人注意，是將國外先進(jìn)質(zhì)量管理理論和方法與日本實踐相結(jié)合的專家?！顿|(zhì)量控制》一書獲“戴明獎”田口玄一：“田口方法”的創(chuàng)始人，戴明獎的獲得者。田口方法包含四大技術(shù)：線外質(zhì)量控制、計量管理技術(shù)、試驗設(shè)計技術(shù)。提出了質(zhì)量損失函數(shù)的概念。在新產(chǎn)品開發(fā)過程中進(jìn)行三階段設(shè)計的思想，即系統(tǒng)設(shè)計、參數(shù)設(shè)計、容差設(shè)計。六西格瑪管理的起源全球競爭力參與式管理質(zhì)量改進(jìn)摩托羅拉培訓(xùn)與教育中心六西格瑪管理的推廣六西格瑪管理的新發(fā)展1.2六西格瑪?shù)母拍詈妥饔?.六西格瑪是一套系統(tǒng)的、集成的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法體系，是旨在持續(xù)改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)客戶滿意額管理方法。Define\measure\analyze\improve\control-簡稱DMAIC流程，消除過程缺陷和無價值作業(yè)，從而提高質(zhì)量和服務(wù)、降低成本、縮短運(yùn)轉(zhuǎn)周期，達(dá)到客戶完全滿意。六西格瑪質(zhì)量水平意味著百萬出錯機(jī)會（DPMO）中不超過3.4個缺陷。（1）六西格瑪目標(biāo)：使過程趨于目標(biāo)值并減少波動，追求零缺陷，追求完美。（2）六西格瑪方法（3）六西格瑪文化和戰(zhàn)略六西格瑪管理的作用：問題解決和成本降低：解決困擾公司的重要而復(fù)雜的難題，降低不良質(zhì)量成本。文化變革：建立持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新的企業(yè)文化，消除溝通壁壘。戰(zhàn)略實施：全面提升公司的核心競爭力和經(jīng)營管理成熟度提高顧客滿意度，留住顧客，增加市場份額減少缺陷錯誤，降低風(fēng)險和成本改進(jìn)產(chǎn)品及服務(wù)，使企業(yè)獲得持續(xù)的成功加快改進(jìn)的速度員工發(fā)展：培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者，促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展。不良質(zhì)量成本（COPQ）Costofpoorquality..提高一個西格瑪水平可獲得下述收益：利潤率增長20%；產(chǎn)出能力提高12%~18%；勞動力減少10%；資本投入減少10%~30%1.3高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪管理中的作用。1.最高管理層的作用包括：（1）制定2-5年的六西格瑪戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）授權(quán)一個推進(jìn)小組。（3）制定推進(jìn)方案（4）領(lǐng)導(dǎo)層親身參與。2.六西格瑪價值觀（1）以顧客為中心（2）基于數(shù)據(jù)和事實的管理（3）聚焦于過程改進(jìn)（4）有預(yù)見的積極管理（5）無邊界合作。（6）追求完美，容忍失敗。3.六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略1.戰(zhàn)略制定。戰(zhàn)略制定一般采用SWOT分析，優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅。（strengths,weaknesses,opportunities,threats）步驟：一、評估當(dāng)前績效2.評價組織治理3.分析外部環(huán)境4.分析內(nèi)部環(huán)境5.確定戰(zhàn)略目標(biāo)6.進(jìn)行SWOT戰(zhàn)略因素綜合分析，形成和確定戰(zhàn)略方案。二、戰(zhàn)略部署三、關(guān)鍵績效指標(biāo)測量。完整的關(guān)鍵績效測量系統(tǒng)應(yīng)包括：5W1H要素：為什么測量、測量什么、如何測量、何時測量、在何處測量、誰測量、分析改進(jìn)Why\what\how\when\where\who關(guān)鍵績效評審可以從以下四個方面進(jìn)行評審：評審組織績效的當(dāng)前水平評審組織績效的趨勢競爭績效和標(biāo)桿績效對比評審績效結(jié)果是否達(dá)到了關(guān)鍵的績效要求四、六西格瑪管理戰(zhàn)略的風(fēng)險包括：（1）六西格瑪戰(zhàn)略與企業(yè)其他戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性（2）六西格瑪管理對企業(yè)文化帶來的挑戰(zhàn)。（3）六西格瑪在管理和技術(shù)方面的阻力（4）六西格瑪管理與企業(yè)實際情況的適應(yīng)性。1.4六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)。1.高層領(lǐng)導(dǎo)者：是推行六西格瑪管理獲得成功的關(guān)鍵因素。2.倡導(dǎo)者：倡導(dǎo)者發(fā)起和支持黑帶項目，是六西格瑪管理的關(guān)鍵較色。其核心任務(wù)：充分認(rèn)識變革，為六西格瑪確定前進(jìn)方向確認(rèn)和支持六西格瑪管理全面推行，制定戰(zhàn)略性的項目規(guī)劃決定“該做什么”，確定任務(wù)的實施優(yōu)先順序合理分配資源、提供必要的支持消除障礙、檢查進(jìn)度，確保按時、按質(zhì)完成既定目標(biāo)；了解六西格瑪管理工具和技術(shù)的應(yīng)用管理及領(lǐng)導(dǎo)資深黑帶和黑帶。倡導(dǎo)者在六西格瑪組織中起著承上啟下的作用，黑帶應(yīng)積極爭取倡導(dǎo)者的支持。3.資深黑帶：主要職責(zé)：擔(dān)任公司高層領(lǐng)導(dǎo)和倡導(dǎo)者的六西格瑪管理高級參謀，具體協(xié)調(diào)、推進(jìn)六西格瑪管理在全公司或特定領(lǐng)域、部門的開展，持續(xù)改進(jìn)公司的運(yùn)作績效。擔(dān)任培訓(xùn)師，為黑帶學(xué)員培訓(xùn)六西格瑪管理及統(tǒng)計方面的知識。幫助倡導(dǎo)者、管理者選擇合適的人員，協(xié)助篩選最能獲得潛在利潤的項目。為參加項目的黑帶提供指導(dǎo)和咨詢作為指導(dǎo)者，保證黑帶及其團(tuán)隊保持在正確的軌道上，能夠順利地完成他們的工作。具體指導(dǎo)和協(xié)助黑帶及其團(tuán)隊保持在正確的軌道上，能夠順利地完成他們的工作。為團(tuán)隊在收集數(shù)據(jù)、進(jìn)行統(tǒng)計分析、設(shè)計試驗及與關(guān)鍵管理人員溝通等方面提供意見和幫助。黑帶：是六西格瑪管理者最為重要的一個角色。他們專職或兼職從事六西格瑪改進(jìn)項目，是成功完成六西格瑪項目的技術(shù)骨干，是六西格瑪組織的核心力量。任務(wù)：領(lǐng)導(dǎo)、策劃、輔導(dǎo)、傳遞、發(fā)現(xiàn)，確認(rèn)，影響，溝通。作為一名黑帶必須擁有以下多項技能：管理和領(lǐng)導(dǎo)能力、決策制定、溝通、團(tuán)隊建設(shè)和談判；策劃、調(diào)度和行動、關(guān)注全局、人際交往的能力。綠帶：是黑帶項目團(tuán)隊成員或較小項目的團(tuán)隊負(fù)責(zé)人。職責(zé)：提供相關(guān)過程的專業(yè)知識建立綠帶項目團(tuán)隊、并與非團(tuán)隊的同事進(jìn)行溝通促進(jìn)團(tuán)隊觀念轉(zhuǎn)變、把時間集中在項目上、執(zhí)行改進(jìn)計劃以降低成本、與黑帶討論項目的執(zhí)行情況及今后的項目、保持高昂的士氣。業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人職責(zé)：達(dá)成對六西格瑪?shù)墓沧R；協(xié)助選擇黑帶、綠帶；為黑帶、綠帶提供資源支持；關(guān)注黑帶、綠帶的項目實施過程；協(xié)調(diào)所管轄范圍內(nèi)的黑帶、綠帶項目，保持與業(yè)務(wù)方向的一致性；確保過程改進(jìn)能夠落實，保持改進(jìn)成果。1.4六西格瑪管理的推進(jìn)步驟企業(yè)推行六西格瑪一般可分為四個階段，即導(dǎo)入期、加速期、成長期和成熟期。導(dǎo)入期：起步、培訓(xùn)與改進(jìn)實踐、堅持不懈與獲得成功等步驟。導(dǎo)入期需要：(1)公司高層領(lǐng)導(dǎo)支持六西格瑪，是六西格瑪?shù)男叛稣吖疽呀?jīng)有了相當(dāng)于倡導(dǎo)者、資深黑帶的推動者（或選擇了一個有經(jīng)驗的咨詢服務(wù)方）有了領(lǐng)導(dǎo)的承諾，為公司實施六西格瑪建立了愿景或找到了一個切實實施的理由將六西格瑪定為公司達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略舉措，或者指定了一個具體的六西格瑪推進(jìn)行動計劃。擬定首批項目和黑帶培訓(xùn)種子人選，有了初期投入的財務(wù)預(yù)算。加速期：是一個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)：制定六西格瑪財務(wù)預(yù)算、核算和審計辦法，使財務(wù)人員介入六西格瑪活動建立項目成果發(fā)布、分享、認(rèn)可和獎勵制度，激勵了六西格瑪黑帶和團(tuán)隊。加大培訓(xùn)力度，形成六西格瑪倡導(dǎo)者、資深黑帶和黑帶這一關(guān)鍵群體，以傳遞六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)力，促進(jìn)六西格瑪在公司的廣泛實施。建立六西格瑪管理程序，包括六西格瑪組織結(jié)構(gòu)以及項目選擇、立項、跟蹤和總結(jié)的全過程管理程序。成長期：公司必須完善其支持基礎(chǔ)：完善六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)，將其對六西格瑪?shù)墓芾砺毮艹浞终归_，強(qiáng)化最高管理層對六西格瑪管理的系統(tǒng)、定期評審，并使已關(guān)閉的項目持續(xù)產(chǎn)生效益。拓展六西格瑪?shù)膶嵤╊I(lǐng)域，如加大六西格瑪管理方法在非制造領(lǐng)域的應(yīng)用，用六西格瑪設(shè)計促進(jìn)創(chuàng)新和開發(fā)工作，將六西格瑪管理沿供應(yīng)鏈向供應(yīng)商和顧客延伸等。完善六西格瑪培訓(xùn)體系，擴(kuò)大培訓(xùn)范圍，加大黑帶、綠帶占員工總數(shù)的比例。使六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略策劃、部署和經(jīng)營過程結(jié)合，強(qiáng)化六西格瑪與顧客要求和市場發(fā)展趨勢的結(jié)合。成熟期：最后一個轉(zhuǎn)折也許是最困難的。公司應(yīng)當(dāng)：（1）使六西格瑪價值觀與公司的使命、愿景和核心價值觀高度融合，強(qiáng)化人們觀念和行為方式的改變。（2）將六西格瑪與組織其他管理戰(zhàn)略、管理體系和改進(jìn)方法整合，建立高度整合的全面質(zhì)量管理和卓越績效管理體系，高度整合的持續(xù)改進(jìn)、創(chuàng)新和知識分享體系。（3）使六西格瑪稱為日常工作的一部分。1.5六西格瑪改進(jìn)的模式-DMAICDMAIC是一個邏輯嚴(yán)密的過程循環(huán)，是由項目管理技術(shù)、統(tǒng)計分析技術(shù)、現(xiàn)代管理方法等綜合而成的系統(tǒng)方法。強(qiáng)調(diào)以顧客（外部和內(nèi)部）為關(guān)注焦點(diǎn)，并將持續(xù)改進(jìn)與顧客滿意以及企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)緊密地聯(lián)系起來；他強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)的語言來描述產(chǎn)品和過程績效，依據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行管理，并充分運(yùn)用定量分析和統(tǒng)計思想；他追求的是打破舊有習(xí)慣，有真正變化的結(jié)果和帶有創(chuàng)新的問題解決方案，以適應(yīng)持續(xù)改進(jìn)的需要；他強(qiáng)調(diào)面向過程，并通過減少過程的變異或缺陷實現(xiàn)降低風(fēng)險、成本與縮短周期等目的。界定階段：確認(rèn)顧客的關(guān)鍵需求并識別需要改進(jìn)的產(chǎn)品或流程，組成項目團(tuán)隊，制定項目計劃，決定要進(jìn)行測量、分析、改進(jìn)和控制的關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ）,將改進(jìn)項目界定在合理的范圍內(nèi)。測量階段：通過對現(xiàn)有過程的測量和評估，制定期望達(dá)到的目標(biāo)及績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，識別影響過程輸出Y的輸入Xs,并驗證測量系統(tǒng)的有效性，確定過程基線。分析階段：通過數(shù)據(jù)分析確定影響輸出Y的Xs,及確定過程的關(guān)鍵影響因素。改進(jìn)階段：尋找最優(yōu)改進(jìn)方案，優(yōu)化過程輸出Y并消除或減小關(guān)鍵Xs的影響，使過程的缺陷或變異降至最低。控制階段：對改進(jìn)成果進(jìn)行固化，通過修訂文件等方法，使成功經(jīng)驗制度化，通過有效的檢測方法，維持過程改進(jìn)的成果并尋求進(jìn)一步提高改進(jìn)效果的持續(xù)改進(jìn)方法。DMAIC過程活動要點(diǎn)及其工具階段活動要點(diǎn)常用工具和技術(shù)D(界定階段)明確問題確定Y(CTQ/CTP)頭腦風(fēng)暴法、親和圖、樹圖、流程圖、SIPOC圖、平衡計分卡、力場圖、因果圖、顧客的聲音、質(zhì)量功能展開（QFD）、不良質(zhì)量成本、項目管理M(測量階段)確定基準(zhǔn)測量Y,Xs排列圖、因果圖、散布圖、流程圖、測量系統(tǒng)分析、FMEA、過程能力指數(shù)、不良質(zhì)量成本、水平對比法、直方圖、趨勢圖、檢查表、抽樣計劃A(分析階段)確定要因確定Y=f(x)頭腦風(fēng)暴法、因果圖、FMEA、水平對比法、方差分析法、試驗設(shè)計、抽樣計劃、假設(shè)檢驗、多變異分析、回歸分析I(改進(jìn)階段)消除要因優(yōu)化Y=f(x)試驗設(shè)計、相應(yīng)曲面法、調(diào)優(yōu)運(yùn)算（EVOP）FMEA、測量系統(tǒng)分析、過程改進(jìn)C（控制階段）保持成果更新Y=f(x)控制圖、統(tǒng)計過程控制、防差錯措施、過程能力指數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)操作程序（SOP）、過程文件控制1.5.2六西格瑪設(shè)計的模式DFSS(六西格瑪設(shè)計)是一種實現(xiàn)無缺陷的產(chǎn)品和過程設(shè)計的方法。流程有：DMADV流程：界定、測量、分析、設(shè)計、驗證。DMADOV,增加了優(yōu)化流程美國質(zhì)量管理專家橋杜里提出的IDDOV流程，即識別、界定、開發(fā)、優(yōu)化，驗證。關(guān)鍵過程特性CTP(crticaltoprocess)（1）識別identify:DFSS在識別階段的主要任務(wù)是收集和確定待開發(fā)產(chǎn)品的顧客需求，并論證即將開展的DFSS項目的可行性。（2）界定define:界定階段是DFSS實施的核心過程，此階段的任務(wù)是進(jìn)一步細(xì)化展開顧客的需求，并將海量的、具有模糊和不確定性甚至矛盾的VOC利用一些模糊信息處理技術(shù)轉(zhuǎn)化為準(zhǔn)確voc,再通過質(zhì)量功能展開將voc逐層展開為設(shè)計要求、工藝要求、生產(chǎn)要求，并提煉出顧客的關(guān)鍵需求，準(zhǔn)確地識別、量化顧客需求和期望并針對需求和期望進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計，最后生產(chǎn)產(chǎn)品的設(shè)計方案和工藝要求說明書。（3）開發(fā)develop:在DFSS的開發(fā)階段，所做的工作室對新產(chǎn)品進(jìn)行詳細(xì)的局部設(shè)計，在前期工作給定的解決方案框架以及關(guān)鍵質(zhì)量特性和關(guān)鍵過程特性尺度之內(nèi)進(jìn)行新產(chǎn)品的設(shè)計。即可以把設(shè)計過程看做滿足一定功能約束與設(shè)計約束的優(yōu)化過程。（4）優(yōu)化optimiza:此階段是對產(chǎn)品和過程設(shè)計參數(shù)的優(yōu)化，其目標(biāo)是在質(zhì)量、成本和交付時間允許的基礎(chǔ)上達(dá)到企業(yè)利益的最大化。（5）驗證verify:DFSS驗證階段的任務(wù)是對產(chǎn)品設(shè)計是否滿足顧客要求，是否達(dá)到期望的質(zhì)量水平的確認(rèn)過程。第二章六西格瑪與過程管理2.1過程的定義過程額任務(wù)在于將輸入轉(zhuǎn)化為輸出，而輸出就是過程的產(chǎn)品，輸入、輸出以及過程特性應(yīng)是可測量的。特殊過程：對形成的產(chǎn)品是否合格不易或不能經(jīng)濟(jì)的進(jìn)行驗證額過程，通常稱為特殊過程。增值是對過程的期望，即每一個過程均應(yīng)該是增值的過程，否則應(yīng)進(jìn)行改進(jìn)或刪除。為了使過程增值，組織應(yīng)當(dāng)對過程進(jìn)行策劃，即識別過程及其要求，進(jìn)行過程設(shè)計并形成程序。，建立過程績效測量和過程控制方法。將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的動因是活動，而且是一組相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。過程具有伸展性：一個過程可以分解成若干個更小的子過程，若干小過程可集成為一個較大的過程。根據(jù)所含活動的額多少、大小，過程可以是一個大鍋菜，也可以是一個小過程。過程輸入可以是人力、設(shè)備設(shè)施和材料、或者是決策和信息等。輸入包括可控因素，也包括噪音因素，即那些被認(rèn)為不可控制、不期望控制或控制費(fèi)用昂貴的因素。KPIV(keyprocessinputvariables)關(guān)鍵輸入變量、KPOV(keyprocessoutputvaribles)關(guān)鍵輸出變量過程鏈和過程網(wǎng)絡(luò)前過程的輸出就是后續(xù)過程的輸入，由此構(gòu)成過程的串聯(lián)鏈接。構(gòu)成了過程鏈。也成為流程。前過程應(yīng)當(dāng)主動識別和確定后續(xù)過程的要求后續(xù)過程應(yīng)當(dāng)向前過程提出要求，并向前反饋過程輸入指令等相關(guān)信息，前過程根據(jù)此進(jìn)行過程設(shè)計、控制和改進(jìn)。過程之間的鏈接既包括串聯(lián)鏈接，也包括并聯(lián)鏈接一個過程會有多個輸入，同時也會產(chǎn)生多個輸出。過程的混鏈?zhǔn)呛艹Ｒ姷?。過程網(wǎng)絡(luò)就構(gòu)成了所謂的“系統(tǒng)”或“體系”。系統(tǒng)是過程的集成，系統(tǒng)的目標(biāo)通過過程而完成。在過程網(wǎng)絡(luò)中起主導(dǎo)作用的過程稱為關(guān)鍵過程。過程負(fù)責(zé)人和相關(guān)方負(fù)責(zé)某一過程的人或團(tuán)隊通常稱為改過程的負(fù)責(zé)人。利益相關(guān)方：指組織的行動和成功所影響的所有群體。關(guān)鍵的利益相關(guān)方通常包括：顧客、股東、供應(yīng)商及合作伙伴、員工以及社區(qū)等。從增值的角度看，其中具有增值作用的過程鏈就構(gòu)成了價值鏈。價值鏈增強(qiáng)了業(yè)務(wù)活動內(nèi)部的關(guān)鍵聯(lián)系，也增大了組織成功的可能性。價值鏈確定了職能部門的貢獻(xiàn)率。價值鏈被細(xì)化到公司的操作單位層面。過程類別：為顧客增值的產(chǎn)品實現(xiàn)過程和為組織自身增值的經(jīng)營過程。組織的增值分為兩類：一類是直接為顧客增值；另一類是為組織自身增值，即不斷增強(qiáng)自己應(yīng)對競爭環(huán)境，取得長期成功的核心競爭力。關(guān)鍵支持過程六西格瑪管理聚焦于過程改進(jìn)，特別是核心過程的改進(jìn)，也包括對關(guān)鍵支持過程的改進(jìn)。顧客需求分析（1）按照產(chǎn)品接受者的情況分為顧客：外部顧客、內(nèi)部顧客。外部顧客：是指組織外部接收產(chǎn)品或服務(wù)的組織和個人，如消費(fèi)者，最終使用者、委托人、零售商等。內(nèi)部顧客：是指組織內(nèi)部依次接受產(chǎn)品或服務(wù)的人員或部門。（2）按照接受產(chǎn)品的提供方式顧客分為：中間顧客和最終顧客。中間顧客：經(jīng)銷商、分銷商或其他渠道伙伴。最終顧客：組織產(chǎn)品或服務(wù)的使用者。按照接受產(chǎn)品的時間順序，可分為過去顧客、當(dāng)前顧客和潛在顧客。過去顧客：已接受過組織產(chǎn)品或服務(wù)的顧客。當(dāng)前顧客：正在接受組織產(chǎn)品或服務(wù)的顧客。潛在顧客：尚未接受過組織產(chǎn)品或服務(wù)，但有購買期望的顧客群或者是競爭者的顧客。按照顧客層次、業(yè)務(wù)量、市場區(qū)域、產(chǎn)品特征等，顧客還可以分為：大、中、小型顧客，關(guān)鍵顧客和一般顧客。顧客要求是指顧客“明示的、通常隱含的或必須履行的需求和期望。六西格瑪?shù)念櫩停喉椖慨a(chǎn)品的接受者也就是項目的顧客。顧客滿意是指：顧客其要求已被滿足的程度的感受。顧客滿意的程度取決于顧客的價值觀和期望值（認(rèn)知質(zhì)量）與所接受的產(chǎn)品或服務(wù)狀況的比較?？ㄖZ質(zhì)量模型：基本質(zhì)量、一元質(zhì)量、魅力質(zhì)量。(1)基本質(zhì)量特性：當(dāng)其特性不充足時，顧客很不滿意；當(dāng)其特性充足時，顧客認(rèn)為是應(yīng)該的，充其量也就是不抱怨。（2）一元質(zhì)量：當(dāng)其特性不充足時，顧客不滿意；充足時，顧客就滿意。(3)魅力質(zhì)量：當(dāng)其特性不充足并且是無關(guān)緊要的特性時，顧客無所謂。當(dāng)其特性充足時，顧客感到驚奇，并超出期望的滿意。魅力質(zhì)量的特點(diǎn)：具有全新的功能，以前從未見過；性能極大提高；引進(jìn)一種以前沒有見過的新機(jī)制、服務(wù)新政策等，顧客忠誠度得到極大提高；一種非常新穎的風(fēng)格。三種質(zhì)量會相互轉(zhuǎn)化，當(dāng)有魅力的質(zhì)量失去其特點(diǎn)和競爭性時，就開始變?yōu)橐辉馁|(zhì)量，甚至最后變?yōu)槔硭?dāng)然的質(zhì)量?？ㄖZ模型的三種質(zhì)量劃分，為六西格瑪改進(jìn)提供了方向。(4)顧客忠誠：是指顧客在對某一產(chǎn)品或服務(wù)的滿意度不斷提高的基礎(chǔ)上，重復(fù)購買產(chǎn)品或服務(wù)，以及積極向他人推薦該產(chǎn)品或服務(wù)的表現(xiàn)。提高顧客忠誠度的意義：1（1）忠誠顧客重復(fù)購買和推薦購買，能夠帶來更多的營業(yè)收入和利潤（2）忠誠顧客能夠更積極地參與企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理的改進(jìn)或提出建議。（3）忠誠顧客會主動宣傳企業(yè)的品牌和形象，有利于市場的拓展。（4）借助于忠誠顧客的影響，有助于企業(yè)化解不滿意顧客的投訴或抱怨。、6.顧客數(shù)據(jù)的收集用于收集“顧客的聲音”的方法包括：顧客調(diào)查（2）顧客抱怨和投訴的處理（3）同類產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤和售后服務(wù)信息分析將有管的政策法規(guī)等納入顧客要求或作為產(chǎn)品開發(fā)的約束條件產(chǎn)品發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢分析顧客調(diào)查方法：1.書面郵件調(diào)查2.電話調(diào)查3.專人訪問4.焦點(diǎn)小組專人訪問或面對面訪問是最強(qiáng)有力的信息收集技術(shù)之一。焦點(diǎn)小組可以識別出重要的反復(fù)發(fā)生的主題。顧客數(shù)據(jù)的分析：對顧客要求的表述有一定要求，主要是：用語簡潔，無歧義；一項顧客需求只表達(dá)一個特定的意思；不把對應(yīng)的工程技術(shù)解決方案納入顧客需求便于工程人員理解；同一級別的顧客需求彼此獨(dú)立，內(nèi)容無覆蓋及交叉。關(guān)鍵顧客要求的轉(zhuǎn)化：關(guān)鍵顧客需求criticalcustomerrequirements,CCR7.經(jīng)營結(jié)果過程績效度量指標(biāo)：用來度量過程績效的數(shù)據(jù)包括離散型數(shù)據(jù)（也稱計數(shù)值數(shù)據(jù)或?qū)傩灾禂?shù)據(jù)）和連續(xù)型數(shù)據(jù)（也稱計量值數(shù)據(jù)）離散型數(shù)據(jù)度量指標(biāo)：單位缺陷數(shù)、機(jī)會缺陷率和百萬機(jī)會缺陷數(shù)等計點(diǎn)值指標(biāo)；最終合格率、一次合格率、流通合格率等計件值指標(biāo)。單位（unit）:過程加工的對象，或傳遞給顧客的一個產(chǎn)品及一次服務(wù)。缺陷（defect）:產(chǎn)品（或服務(wù)）沒有滿足顧客的要求或規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)。缺陷機(jī)會：單位產(chǎn)品上可能出現(xiàn)缺陷的位置或機(jī)會。單位缺陷數(shù)（defectsperunit,DPU）單位產(chǎn)品上平均的缺陷個數(shù)。DPU=檢測發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)/抽取的單位產(chǎn)品數(shù)機(jī)會缺陷率（defectsperopportunity,DPO）=缺陷數(shù)/（產(chǎn)品數(shù)*單位產(chǎn)品的平均缺陷機(jī)會數(shù)）百萬機(jī)會缺陷數(shù)（defectspermillionopportunity,DPMO）=DPO*106最終合格率（processfinalyield,PFY）:是指通過檢驗的最終合格單位數(shù)占過程全部投產(chǎn)單位數(shù)的比例。一次合格率（firsttimeyield,FTY）:第一次就把事情做對，由沒有經(jīng)過返工返修便通過的過程輸出單位數(shù)而計算出的合格率。流通合格率（rolledthroughputyield.RTY）=對于一個串行生產(chǎn)過程，假定各過程彼此獨(dú)立，則其流通合格率為每個子過程的FTY的乘積，表明由這些子過程串聯(lián)構(gòu)成的大過程的一次合格率。RTY=FTY1*FTY2*……..FTYn水平對比水平對比就是人們通常說的標(biāo)桿管理benchmarking.水平對比的作用和好處：通過與先進(jìn)企業(yè)的對比，明確改進(jìn)機(jī)會利用外部資源確立有效的行動目標(biāo)引入最好的行為方式建立正確的的績效測量方法激勵和激發(fā)團(tuán)隊減少變革的障礙使組織變得更具有競爭力使組織可以更好地滿足最終顧客的需求。水平對比的主要應(yīng)用范圍公司戰(zhàn)略、顧客需求水平對比在六西格瑪管理中的應(yīng)用用于六西格瑪管理的導(dǎo)入、用于六西格瑪項目的選擇、用于確定和達(dá)成六西格瑪項目的目標(biāo)9、財務(wù)收益六西格瑪管理的核心特征是：高顧客滿意度和低資源成本六西格瑪管理與財務(wù)收益：增加收益實現(xiàn)途徑如下：1.開發(fā)新的、特有的產(chǎn)品和服務(wù)，或改進(jìn)現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)，并縮短進(jìn)入市場的時間。2.開拓現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場，提高滿意度和忠誠度，贏得信譽(yù)，增加市場份額?？s短周期時間，加快資金周轉(zhuǎn)效益=年銷售額*加權(quán)資金成本*縮短的天數(shù)/360加權(quán)資金成本=借款利率*（1-所得稅率）*借款/（借款+權(quán)益）+權(quán)益報酬率*權(quán)益/（借款+權(quán)益）提高準(zhǔn)時交付率效益=訂單總金額*（1-平均交付率）*資金回報率*365天/交付期權(quán)益報酬率=凈利潤/期初所有者權(quán)益降低成本實現(xiàn)途徑如下：降低符合性成本、降低非符合性成本、降低成本、降低不合格率效益=產(chǎn)量*單位成本降低額=產(chǎn)量*（改進(jìn)后RTY-改進(jìn)前RTY）*單位成本3.基本財務(wù)模型（1）終值與現(xiàn)值（FV\PV）:FV=PV(1+i)ni為利率，n為有效（計息）期（2）凈現(xiàn)值（NPV）=-ti0=項目的收益率、凈現(xiàn)金流量=收益（現(xiàn)金流入）-支出或投資（現(xiàn)金流出）如果凈現(xiàn)值大于零，六西格瑪項目在經(jīng)濟(jì)上是可行的。小于零，不可行。內(nèi)部收益率（IRR）=投資方案凈現(xiàn)值為0的貼現(xiàn)率首先估計一個貼現(xiàn)率，用它來計算方案的凈現(xiàn)值。如果凈現(xiàn)值為正數(shù)，說明方案本身的報酬率超過估計的貼現(xiàn)率，應(yīng)提高貼現(xiàn)率后進(jìn)一步測試。如果凈現(xiàn)值為負(fù)數(shù)，說明方案本身的報酬率低于估計的貼現(xiàn)率，應(yīng)降低貼現(xiàn)率后進(jìn)一步測試，直至尋找出是凈現(xiàn)值接近零的貼現(xiàn)率，即為方案本身的內(nèi)部收益率。投資收益率或回報率（ROI）=項目預(yù)計收益/項目預(yù)計成本*100%質(zhì)量成本和不良質(zhì)量成本質(zhì)量成本概念的演進(jìn)：質(zhì)量成本的概念是20世紀(jì)50年代有美國質(zhì)量管理專家朱蘭、費(fèi)根堡姆等人首先提出。傳統(tǒng)的質(zhì)量成本由以下四部分構(gòu)成：預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部故障（損失）成本、外部故障成本忽視了三個方面：一是工作和過程質(zhì)量故障損失；二是：盡管生產(chǎn)著合格產(chǎn)品單過程效率的損失；三是：由于不良質(zhì)量而導(dǎo)致的銷售損失。符合性成本、非符合性成本與不良質(zhì)量成本質(zhì)量成本根據(jù)其性質(zhì)又可分為符合性成本（costofconformity）和非符合性成本（costofnonconformity）符合性成本包括預(yù)防成本和鑒定成本非符合性成本包括鑒定成本（查明故障原因部分）和故障成本（內(nèi)部+外部）不良質(zhì)量成本=預(yù)防成本和鑒定成本中不增值部分+現(xiàn)代質(zhì)量成本中的故障成本效率efficiency;有效性effectiveness(6)不良質(zhì)量成本科目與費(fèi)用歸集1.預(yù)防成本（非增值部分）質(zhì)量策劃費(fèi)用、過程控制費(fèi)用、顧客調(diào)查費(fèi)用、產(chǎn)品設(shè)計鑒定/生產(chǎn)前預(yù)評審費(fèi)用、質(zhì)量管理體系的研究和管理費(fèi)用、供應(yīng)商評價費(fèi)用、其他預(yù)防費(fèi)用鑒定成本（非增值部分）外購材料的試驗和檢驗費(fèi)用、計量服務(wù)費(fèi)用、檢驗費(fèi)、試驗費(fèi)、檢查工作費(fèi)、試驗、檢驗裝置的調(diào)整費(fèi)、試驗、檢驗消耗及小型質(zhì)量設(shè)備費(fèi)用、質(zhì)量審核費(fèi)用、外部擔(dān)保費(fèi)用、顧客滿意度調(diào)查費(fèi)、產(chǎn)品出廠復(fù)核費(fèi)。內(nèi)部故障成本報廢損失費(fèi)、返工或返修損失費(fèi)、停工損失費(fèi)、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費(fèi)、內(nèi)審、外審等的糾正措施費(fèi)、其他內(nèi)部故障費(fèi)用外部故障成本顧客投訴處理費(fèi)、產(chǎn)品售后服務(wù)及保修費(fèi)、產(chǎn)品責(zé)任費(fèi)、其他外部損失費(fèi)第三章六西格瑪項目管理項目管理包括啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五大過程。3.1六西格瑪項目選擇1.格瑪項目之有職責(zé)明確的團(tuán)隊通過運(yùn)用六西格瑪方法（DMAIC&DFSS）,在規(guī)定時間內(nèi)，尋找最佳方案并實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的特定過程。2.六西格瑪項目的選擇原則：（1）有意義、有價值meaningful,體現(xiàn)在以下方面：六西格瑪項目要支持顧客滿意的改善；六西格瑪項目要支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；六西格瑪項目目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性；六西格瑪項目要強(qiáng)調(diào)過程的改進(jìn)；六西格瑪項目要為企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟(jì)效益。（2）可管理manageable即：六西格瑪項目與解決的問題應(yīng)該清晰且可測量；六西格瑪項目的外圍應(yīng)清晰可控；六西格瑪項目應(yīng)得到管理層的支持和批準(zhǔn)。3.六西格瑪項目選擇流程項目選擇需要經(jīng)過四個步驟：確定項目的大方向-項目的Y將Y分解為若干y,并確定本項目針對哪個方面進(jìn)行改進(jìn)針對選定的需要改進(jìn)的y,明確顧客關(guān)注的關(guān)鍵質(zhì)量特性ctiticaltoquality根據(jù)CTQ確定項目課題-具體的項目名稱。一、項目的大方向Y,從以下幾個方面進(jìn)行考慮：根據(jù)卓越績效評價中發(fā)現(xiàn)的改進(jìn)機(jī)會，確定項目的方向根據(jù)公司或部門的平衡計分卡中的指標(biāo)弱項確定項目的改進(jìn)方向通過競爭對比或水平對比，找到存在的突出差距根據(jù)對內(nèi)外部顧客的聲音的分析，確定主要的改進(jìn)方向。以下八個要點(diǎn)導(dǎo)入六西格瑪項目，成功的把握將會增大：戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵點(diǎn)；目標(biāo)展開的問題點(diǎn)；顧客關(guān)注或投訴的熱點(diǎn)；統(tǒng)計數(shù)據(jù)的異常點(diǎn)；部門間的矛盾點(diǎn)；長期困擾企業(yè)的難點(diǎn)；財務(wù)效益的增長點(diǎn)；與競爭對手比較的薄弱點(diǎn)。二、將Y進(jìn)行分解根據(jù)范圍及響度的不同，一般y需跨部解決的，則可定義為黑帶（BB）項目；在部門內(nèi)或一定可控范圍內(nèi)可以解決的，往往可以作為綠帶（GB）項目；對于范圍可控，難度較小的不需要高級統(tǒng)計工具來分析解決的項目，可以定義為一般項目，通過QCC或改進(jìn)小組等方式實現(xiàn)。三、明確對應(yīng)y的關(guān)鍵特性四、優(yōu)選和確定項目課題在確定項目課題時需要考慮一下問題：1.項目：可采用帕累托優(yōu)先級指數(shù)（paretopriorityindex,PPI）PPI=項目節(jié)約的費(fèi)用*項目成功的概率/【項目需投入的成本*項目完成時間（年）】2.項目：方式有兩種：一是直接將顧客的CTQ確定為改善項目；二是通過矩陣圖，找出顧客CTQ的相關(guān)流程，確定一個或幾個流程的改善為改進(jìn)項目。3.完整的問題陳述4.確定項目課題名稱5.描述項目目標(biāo)，做到SMART:Specific\measurable\attainable\relvbant\timebound具體的、可測的、可行的、相關(guān)的、有時間限制的。SMART原則是對六西格瑪項目進(jìn)行評估的重要方法。3.1.3六西格瑪項目選擇需注意的問題在項目選擇過程中經(jīng)常會出現(xiàn)一些問題和錯誤：項目欲解決的問題與企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)或關(guān)鍵顧客需求等沒有聯(lián)系，因此體現(xiàn)不出項目價值。項目改進(jìn)內(nèi)容不是針對顧客的CTQ，項目實施后看不到對Y的改善沒有針對Y進(jìn)行分析，分解，直接將Y作為改進(jìn)項目，造成因素太多，項目太大，抓不住重點(diǎn)欲解決的問題原因已經(jīng)明確，避免比葫蘆畫瓢走過場，搞形式主義。項目衡量指標(biāo)不明確或項目目標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性項目難度太大，超出項目團(tuán)隊的能力或授權(quán)項目改進(jìn)空間太小，預(yù)期收益太低，企業(yè)得不到適當(dāng)?shù)幕貓?.2六西格瑪項目立項表和計劃1.項目立項表概述項目立項表是正式批準(zhǔn)項目的文體，該文件授權(quán)六西格瑪項目組長（黑帶或綠帶）在項目活動中動用組織的資源。項目立項表包括以下要素：項目名稱；項目背景及選擇理由；問題/機(jī)會陳述；目標(biāo)陳述；項目團(tuán)隊組成級職責(zé)分工；項目設(shè)計的過程和職能范圍、約束和假定；項目利益相關(guān)方及其影響；總體里程碑進(jìn)度表；倡導(dǎo)者的批準(zhǔn)和授權(quán)。2.項目計劃表概述在制定項目計劃時，團(tuán)隊成員可以參照以下步驟完成：(1)任務(wù)分解（workbreakdownstructure,WBS）;(2)估算任務(wù)時間并確定任務(wù)之間的關(guān)系。三點(diǎn)法：E=(O+4M+P)/6E-時間估算結(jié)果；O-樂觀估計時間；M-正常估計時間；P-悲觀估計時間(3)編制項目工作計劃：采用甘特圖（ganttchart）等方法吧計劃加以細(xì)化。3.2.2項目規(guī)劃工具常用的兩種：甘特圖、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（即通常所稱的網(wǎng)絡(luò)圖、箭條圖或矢線圖）甘特圖：顯示了隨著時間的推移，項目任務(wù)之間的關(guān)系。是20世紀(jì)早期發(fā)展起來的經(jīng)典的計劃制定工具。具有形象、直觀、簡明、易懂、作圖簡單等優(yōu)點(diǎn)。缺點(diǎn)：不能在圖上清晰和嚴(yán)密地顯示各項任務(wù)之間相互關(guān)聯(lián)、互為條件、互為因果的依存關(guān)系，在時間上的先行和后續(xù)的銜接關(guān)系。還包括：難以給出極詳細(xì)的計劃；在計劃階段不便于反復(fù)推敲與思考；進(jìn)入實施階段后的情況變化與計劃變更難以處理；不能獲得有關(guān)某項作業(yè)遲滯對整個計劃影響的正確信息；設(shè)計規(guī)模稍大即難以掌握計劃全貌；難以判斷進(jìn)度上的重點(diǎn)。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)使用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)進(jìn)行項目安排包括四個基本的階段：規(guī)劃、日程安排、改進(jìn)和監(jiān)控。規(guī)劃階段需要應(yīng)用WBS樹圖將項目分解為具體的可執(zhí)行、可工作的任務(wù)或活動項目安排階段需要構(gòu)造出標(biāo)有每個活動的起止時間以及其他活動之間關(guān)系的時間圖。改進(jìn)階段需要著手對關(guān)鍵路線、關(guān)鍵活動進(jìn)行改進(jìn)。監(jiān)控階段需要使用網(wǎng)絡(luò)圖來進(jìn)行周期性的評估和控制。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)可用于：輔助項目規(guī)劃和監(jiān)控；確定在預(yù)定日期前完工的可能性；識別項目實施中最可能出現(xiàn)瓶頸的環(huán)節(jié)；估計項目需求或日程安排的變化對項目的影響；估計偏離日程安排對項目的影響；估計調(diào)走部分資源火增加資源對項目的影響。3.2.3項目文檔通常會包含以下內(nèi)容：項目立項表及其更新（2）WBS、項目計劃及其更新（3）不良質(zhì)量成本預(yù)算報告項目收益預(yù)測與資源需求預(yù)算（5）團(tuán)隊規(guī)則（6）會議紀(jì)要、電子郵件及學(xué)習(xí)筆記等（7）項目狀態(tài)分析資料、報告及演講材料（8）項目效果測評（包括成本-收益分析）和確認(rèn)（9）行之有效的措施標(biāo)準(zhǔn)化（程序、圖紙等的更改）（10）項目總結(jié)報告（包括經(jīng)營教訓(xùn)）、成果發(fā)布和分享材料。3.3六西格瑪項目團(tuán)隊建設(shè)3.3.1團(tuán)隊的組件和建設(shè)1.團(tuán)隊組成要素：使命、基礎(chǔ)、目標(biāo)、角色、職責(zé)、主要里程碑、授權(quán)2.選擇團(tuán)隊成員六西格瑪團(tuán)隊通常以下人員組成：團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)/組長-黑帶或綠帶擔(dān)任（2）核心成員-綠帶擔(dān)任（3）擴(kuò)展成員-（4）業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人（5）倡導(dǎo)者（6）項目指導(dǎo)人或教練（一般由資深黑帶火咨詢顧問擔(dān)任）3.3.2團(tuán)隊發(fā)展階段階段1：形成期階段2：震蕩期。在此期間，團(tuán)隊成員對團(tuán)隊任務(wù)的真實情況已完全理解，但團(tuán)隊成員仍首先作為個體來思考。每個人在項目中的工作方法存在分歧，甚至對項目的總體目標(biāo)也可能存在分歧。階段3：規(guī)范期，在此階段，團(tuán)隊成員已從關(guān)心個人問題轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)，個人已融入團(tuán)隊中。團(tuán)隊成員開始就各種問題達(dá)成一致，并愿意為了團(tuán)隊而協(xié)商和消除分歧，因而在這個階段團(tuán)隊有了更多的協(xié)商和對話。階段4：執(zhí)行期：在此階段，團(tuán)隊已經(jīng)成為一個具有高度凝聚力的整體。并能夠群體解決問題。3.3.3團(tuán)隊動力與績效1.建立團(tuán)隊的技巧：一個跨部門的團(tuán)隊通常由4-7名核心成員及其他必要的擴(kuò)展成員組成。出了專業(yè)知識及背景外還要考慮的因素：具有團(tuán)隊精神、團(tuán)隊工作的經(jīng)驗、良好的溝通能力、愿意接受挑戰(zhàn)、愿意揭露潛在的問題。團(tuán)隊建設(shè)的步驟如下：仔細(xì)分析任務(wù)，確定所需的額技能組合和工作風(fēng)格，以形成互相補(bǔ)充、互相促進(jìn)的組合向每一位團(tuán)隊成員講述團(tuán)隊的愿景、目標(biāo)以及對個人的任務(wù)要求。提供必要的技能培訓(xùn)以及必要的處理工具共同建立團(tuán)隊規(guī)則，包括團(tuán)隊的例會制度、問題的溝通解決機(jī)制、編制項目立項表等。監(jiān)控進(jìn)度、保證團(tuán)隊凝聚力、并不斷向目標(biāo)邁進(jìn)。注意團(tuán)隊工作中的成績，并給予預(yù)祝。指導(dǎo)團(tuán)隊的技巧：（1）團(tuán)隊激勵TARGETT(truth,事實)、A（accountable,負(fù)責(zé)）R(respect,尊重)、G(growth,成長)E(empowered,授權(quán))T(trust,信任)六西格瑪團(tuán)隊的共同特征：跨職能團(tuán)隊、挑戰(zhàn)性績效、有意義的目標(biāo)、清楚的方法、開放的溝通、公正的回報。團(tuán)隊培訓(xùn)：培訓(xùn)是六西格瑪項目推行的核心，重點(diǎn)對象是團(tuán)隊成員，特別是綠帶。團(tuán)隊培訓(xùn)任務(wù)一般由資深黑帶和黑帶擔(dān)任。團(tuán)隊績效評估3.3.4團(tuán)隊工具1.頭腦風(fēng)暴法第一階段：關(guān)注的是小組創(chuàng)造出的點(diǎn)子的數(shù)量第二階段：需要審視這些點(diǎn)子、刪除與實現(xiàn)目標(biāo)無關(guān)的點(diǎn)子第三階段：篩選下來的點(diǎn)子做進(jìn)一步的審視，并按照小組的意見，對它們進(jìn)行優(yōu)先排序頭腦風(fēng)暴會議過程如下：頭腦風(fēng)暴的主題為小組接受，并用清晰的語句，以小組成員都能看到的方式寫出來組織者向小組成員征求想法。成員寫下每個想法，不討論、分析或批評這個過程延續(xù)到?jīng)]有新的想法出現(xiàn)。2、名義組技術(shù)（nominalgrouptechnique）：處理頭腦風(fēng)暴所產(chǎn)生的想法的一般方法。步驟如下：對想法列表進(jìn)行整理，并簡化/合并，使想法列表完整、清晰，且不重復(fù)。請每個參加者為各個想法進(jìn)行等級評價（例如，1表示最好，8表示最壞）在每項旁邊記錄全部參加者評出的等級。對每項等級評分求和。那些總分最低的項目即團(tuán)隊認(rèn)為最佳選擇。多重投票法是團(tuán)隊成員將他們的想法統(tǒng)一起來的另一種方法。首先，將團(tuán)隊成員的所有想法列表。然后、要求他們投票選出他們認(rèn)為最適宜的想法，通常允許每人偷得票數(shù)是總數(shù)的一半左右。保留票較多的。，投票過程重復(fù)進(jìn)行，直到達(dá)到預(yù)期的項目數(shù)量。4、力場分析是庫爾特、萊文提出的一種方法。第一步：把影響六西格瑪實施的所有因素盡可能全面羅列出來。如管理層的認(rèn)識和支持程度、員工的認(rèn)知程度、企業(yè)的戰(zhàn)略、管理現(xiàn)狀等。第二步：對已列出的因素一一進(jìn)行分析、判斷其對推行六西格瑪管理的過程是有利的還是不利的。第三步：對有利因素和不利因素的“力量”大小進(jìn)行估計，了解動力與阻力的力量對比。3.4六西格瑪項目監(jiān)控與促進(jìn)變革1.項目監(jiān)控的目的：是在預(yù)算內(nèi)按時完成任務(wù)。里程碑milestone項目監(jiān)控工具和方法項目柔性分析（2）風(fēng)險管理計劃：風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理建立階段或里程碑匯報制度3.4.2促進(jìn)變革1.變革管理：項目管理中的溝通與變革管是關(guān)系到項目成敗的關(guān)鍵之一。核心：溝通2.項目成功的障礙敵意/沖突-對新事物的敵意退卻：知難而退，害怕承擔(dān)責(zé)任各自為敵-意見不一致，各行其是不適當(dāng)、不完整的運(yùn)用-不能做到學(xué)以致用宿命論-沒信心，“這不可能成功”路徑依賴-對現(xiàn)有規(guī)則的過分遵從或強(qiáng)調(diào)3、談判與解決沖突的技巧4、激勵技巧：馬斯洛的需求層次理論生存需要、安全需要、歸屬感、尊重、成就或自我實現(xiàn)五個新的激勵因素：目的、積極主動、分享收獲、個人發(fā)展、專業(yè)上的認(rèn)可。5、溝通什么時候溝通？什么地點(diǎn)溝通？以什么方式溝通？為了確保高效和交互式的溝通，項目負(fù)責(zé)人必須：以身作則，做一個良好的溝通模范肯定員工中優(yōu)秀的溝通技巧建立團(tuán)隊的溝通制度不斷進(jìn)行培訓(xùn)和訓(xùn)練，提高溝通技巧。提供面對面、電子的以及其他形式的溝通途徑，鼓勵頻繁的、坦誠的溝通。提供充分的非正式交流機(jī)會，培養(yǎng)合作關(guān)系。3.5六西格瑪項目管理與策劃工具3.5.1親和圖(affinitydiamgrams)是由日本學(xué)者川喜田二郎于1970年前后研究并加以推廣的一種質(zhì)量方法。又稱為KJ法。所謂親和圖，就是針對某一問題，充分收集各種經(jīng)驗、知識、想法和意見等語言、文字資料，通過圖表進(jìn)行匯總，并按其相互間的親和性歸納整理這些資料，使問題得以明確，統(tǒng)一認(rèn)識和協(xié)調(diào)工作，以利于問題的解決。親和圖的主要用途：歸納思想、認(rèn)識事物打破現(xiàn)狀和可能的束縛參謀籌劃貫徹方針3.5.2關(guān)聯(lián)圖（interrelationshipgraphs）也稱關(guān)系圖。主要用于：（1）界定六西格瑪項目的范圍和邊界原因分析：因素之間相互纏繞，或者一個因素同時影響兩個及兩個以上問題確定關(guān)鍵影響因素擬定制造過程中預(yù)防不良品的措施提出解決市場問題的措施改進(jìn)企業(yè)的日常管理活動步驟如下：確認(rèn)問題的存在，用圖形圈起來小組成員自由地提出導(dǎo)致存在問題的有關(guān)因素用明確的語言標(biāo)示出問題和因素的名稱，用圖形圈起來確定問題和各種因素間的因果關(guān)系，并用箭頭線連接起來根據(jù)圖形進(jìn)行分析討論，檢查有無不夠確切或遺漏之處，復(fù)核和認(rèn)可上述各種因素之間的邏輯關(guān)系將重要問題或重要因素用雙線或粗線醒目地標(biāo)示出來，并確定從何處入手解決問題。3.5.3樹圖treediagram又稱系統(tǒng)圖。按照“主題-主要類別-組成要素-子要素”順序，樹圖有以下幾種類型及用途（1）“目標(biāo)-手段”類別的樹圖（2）“問題-原因”類別的樹圖，自左而右展開的較多，實際上因果圖的另一種表現(xiàn)形式。（3）組織結(jié)構(gòu)圖。自上而下的展開形式（4）項目管理中的任務(wù)分解WBS步驟如下：簡明扼要地講述清楚要研究的主題確定該主要的主要類別，即主要的層次。（這是可以利用親和圖中的主卡片，也可以利用頭腦風(fēng)暴法。構(gòu)造樹圖針對這個主要類別確定其組成要素和子要素，并依次畫出。評審畫出的樹圖，確保無論在順序上或邏輯上均沒有差錯和空當(dāng)。3.5.4矩陣圖matrixdiagrams：就是從問題的各種關(guān)系中找出成對要素，并按數(shù)學(xué)上矩陣的形式，把問題與其有對應(yīng)關(guān)系的各個因素按行和列排成圖，并在其交點(diǎn)處標(biāo)出兩者之間的關(guān)系，從中確定關(guān)鍵點(diǎn)的方法。矩陣圖，尤其是因果矩陣，在六西格瑪實施中得到大量應(yīng)用。一般矩陣圖用于六西格瑪項目現(xiàn)在過程中，矩陣圖法還可用于：設(shè)定系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)或改進(jìn)的著眼點(diǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量展開以及其他展開，被廣泛應(yīng)用于質(zhì)量功能展開系統(tǒng)核實產(chǎn)品的質(zhì)量與各項操作和管理活動之間的關(guān)系，從而便于全面地對工作質(zhì)量進(jìn)行管理發(fā)行制造過程中產(chǎn)生不良品的原因了解市場與產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性分析，制定市場產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略明確一系列項目與相關(guān)技術(shù)之間的關(guān)系探討現(xiàn)有材料、元器件、技術(shù)的應(yīng)用新領(lǐng)域。3.5.5優(yōu)先矩陣圖（prioritizationmatrices）是樹圖和矩陣圖。步驟：（1）建立一個矩陣圖，將樹圖的末端項目列為評價項目，并作為行和列的表頭標(biāo)題，然后比較相互之間的重要性，計算每一項目的權(quán)重得分。（2）對評價項目給出權(quán)重后，對所有可能的選擇對照每一項目進(jìn)行評分。（3）最終的矩陣是將要做比較的各個選擇放在左邊的表頭上，評價項目放在頂部表頭。優(yōu)先矩陣能夠增加決策的客觀性。3.5.6過程決策程序圖(processdecisionprogramcharts)\PDPC法。1976年由日本學(xué)者提出，是運(yùn)籌學(xué)中的一種方法。所謂PDPC法，是為了完成某個任務(wù)或達(dá)到某個目的，在制定行動計劃或進(jìn)行方案設(shè)計時，預(yù)測可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果。并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計劃的一種方法。特征：從全局、整體掌握系統(tǒng)的狀態(tài)，因而可作全局性判斷；可按時間先后順序掌握系統(tǒng)的進(jìn)展情況；密切注意系統(tǒng)進(jìn)程的動向，掌握系統(tǒng)輸入與輸出間的關(guān)系；情報及時，計劃措施可被不斷補(bǔ)充、修訂。步驟：召集有關(guān)人員討論所要解決的課題；從自由討論中提出達(dá)到理想狀態(tài)的手段、措施。對提出的措施，列舉出預(yù)測的結(jié)果及遇到困難時應(yīng)采取的措施和方案將各研究措施案緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程度予以分類決定各項措施實施的先后順序，并用箭條將理想狀態(tài)方向連接起來落實實施負(fù)責(zé)人及實施期限不斷修訂PDPC圖。3.5.7網(wǎng)絡(luò)圖通過網(wǎng)絡(luò)圖，能找出影響工程進(jìn)度的關(guān)鍵和非關(guān)鍵因素，從而進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，合理地利用資源，提高效率與效益。網(wǎng)絡(luò)圖是一張有向無環(huán)圖，顯示了所有活動的先后關(guān)系，也就是任務(wù)被完成的先后順序。節(jié)點(diǎn)表示事件(1,2,3…)，箭頭表示活動（A,B,C）、箭頭邊上的權(quán)值表示活動持續(xù)的時間（如5,6,9）在網(wǎng)絡(luò)圖中，路徑最長（權(quán)重數(shù)值之和最大，圖中用粗線表示）的路徑稱為關(guān)鍵路徑。它的長度代表完成整個工期的最短時間，稱為總工期。關(guān)鍵路線又稱為主要矛盾線。，其周期決定了整個作業(yè)進(jìn)度的周期。虛箭頭代表一個虛活動。完成虛活動不需要時間，僅用來表示時間發(fā)生的先后順序。所有活動都指向的那個節(jié)點(diǎn)標(biāo)志著項目的最后完成，稱為網(wǎng)絡(luò)圖的交匯點(diǎn)。構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)圖應(yīng)遵循下列規(guī)則：網(wǎng)絡(luò)圖中每個活動都由一個箭頭表示，且只有一個箭頭。一個活動在網(wǎng)絡(luò)圖中不能出現(xiàn)兩次，但是，一個活動可以分解為多個部分。不能有兩個活動從同一個事件指向同樣的另一個事件。正確的作法是引入虛事件和虛活動。為了保證網(wǎng)絡(luò)圖中事件和活動的先后關(guān)系正確，每添加一個活動時都應(yīng)先回答下列問題：該活動開始前必須完成哪些活動？哪些活動是該活動的直接后繼活動？哪些活動必須和該活動同時發(fā)生？最早結(jié)束時間：是指改時間的所有先驅(qū)活動及早完成的情況下，出現(xiàn)該時間的最早時間。最晚結(jié)束時間：是在不影響整個項目完工時間的情況下，出現(xiàn)該事件的最晚時間。延遲時間：是事件的最晚結(jié)束時間和最早結(jié)束時間的差值。3.6六西格瑪項目總結(jié)與成果評審六西格瑪項目而言，收尾主要包括六西格瑪項目總結(jié)、項目成果評審與分享。是PDCA的A階段。3.6.1六西格瑪項目總結(jié)1.總結(jié)報告的編寫：前言界定測量分析改進(jìn)控制經(jīng)驗教訓(xùn)、遺留問題和下一步打算項目總結(jié)報告的審核：項目總結(jié)報告應(yīng)請業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、財務(wù)主管、資深黑帶和倡導(dǎo)者審核。項目移交：項目文檔的最終歸檔。3.6.2六西格瑪項目成果評審與分享1.成果發(fā)布、評審與分享根據(jù)六西格瑪推進(jìn)情況，定期舉行六西格瑪項目成果發(fā)布、評審與分享會，參加者包括：評審人員、項目團(tuán)隊成員以及各相關(guān)過程、部門的人員項目評審一般包括以下方面的內(nèi)容：項目選擇的合理性選項是否有意義和有價值項目目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性和符合SMART原則，是否達(dá)成目標(biāo)應(yīng)用六西格瑪理念方法和統(tǒng)計技能是否正確運(yùn)用六西格瑪思路、方法解決問題是否正確、合理運(yùn)用統(tǒng)計工具盒技能推進(jìn)問題的解決發(fā)布資料是否完整和具有較高的質(zhì)量項目收益項目收益計算是否合理、正確、是否為公司取得客觀的項目收益或取得了顯著的管理效果項目范圍和推廣應(yīng)用前景在項目涉及的范圍方面，團(tuán)隊成員是否與項目本身所涉及的職能部門一致，并承擔(dān)適宜的項目工作，是否體現(xiàn)跨職能合作項目是否有推廣應(yīng)用價值發(fā)布人的思維、表達(dá)、溝通、組織協(xié)調(diào)、回答問題等軟弱性技能表現(xiàn)表達(dá)是否清晰；時間掌握是否恰當(dāng)；回答問題是否正確；團(tuán)隊負(fù)責(zé)人是否具備組織、領(lǐng)導(dǎo)項目的能力。2.成果激勵（1）物質(zhì)獎勵：獎金、獎品、晉升與調(diào)薪（2）精神激勵：讓項目黑帶或綠帶有機(jī)會登臺發(fā)布成果，可邀其親屬、朋友參加高層領(lǐng)導(dǎo)簽署表彰令，親自參與成果發(fā)布會、成果表彰儀式或宴會、授予獎?wù)禄颡勁茖㈨椖繄蟾婕皥F(tuán)隊成員照片刊登在公司的新聞媒介上完成六西格瑪管理培訓(xùn)也是一種成果，因此可給完成課程的人員授予證書、徽章等。黑帶與綠帶認(rèn)證黑帶與綠帶也是一種激勵，一種對員工職業(yè)生涯發(fā)展的激勵。第四章界定項目立項表（projiectcharer）4.1.1確認(rèn)顧客關(guān)鍵要求1.識別顧客：識別關(guān)鍵顧客。組織的顧客有以下部分構(gòu)成：當(dāng)前滿意的顧客、當(dāng)前不滿意的顧客、失去的顧客、競爭對手的顧客、未來的潛在的顧客2.確定顧客關(guān)鍵要求常用的顧客調(diào)查的方法有：問卷調(diào)查、焦點(diǎn)小組調(diào)查、顧客訪問、從顧客投訴系統(tǒng)獲得信息；市場調(diào)查等、顧客計分卡；數(shù)據(jù)倉庫；數(shù)據(jù)挖掘等。4.1.2過程的SIPOC分析1.SIPOC圖的構(gòu)成SIPOC圖，也稱高端程序圖，名字來自于供方、輸入、過程、輸出和顧客的第一個英文字母的縮寫。供方（supplier）:提供輸入的組織和個人，在六西格瑪項目管理中，專指向過程提供關(guān)鍵信息、材料或其他資源的個人或組織，供方可以是內(nèi)部的或外部的。輸入（input）：供方提供的信息和資源，包括人員、機(jī)器、材料、方法、環(huán)境等。過程（process）：將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動。過程是是輸入發(fā)生改變的一組步驟，理論上，這個過程將增加輸入的價值。輸出output:過程的結(jié)果顧客customer:接受輸出的人、組織或過程。SIPOC圖繪制步驟：SIPOC圖表的檢查4.1.3關(guān)鍵過程輸出變量的確定-排列圖法排列圖是建立在帕累托（Pareto）原則之上。即80%的結(jié)果源于20%的原因。收集數(shù)據(jù)、將各項缺陷的聘數(shù)按從大到小的順序排列、橫坐標(biāo)為各種缺陷項、左側(cè)縱坐標(biāo)為缺陷發(fā)生頻數(shù)、右側(cè)縱坐標(biāo)為比例。4.1.4項目利益相關(guān)方分析相關(guān)方stakeholder通常包括顧客、股東、供應(yīng)商、合作伙伴以及社區(qū)等，在組織內(nèi)部，過程的相關(guān)方還包括管理者和員工等。項目利益相關(guān)方就是與項目有著密切關(guān)系和相互關(guān)聯(lián)的部門或人員，通常包括：被項目結(jié)果所影響的部門或人；影響項目結(jié)果的部門或人；有決定權(quán)的人；提供資源的部門或人；為項目提供數(shù)據(jù)/信息的部門或人。瑞斯和斯特朗以及貝克哈德和哈里斯都提出了識別項目項目利益相關(guān)方并制定項目溝通和影響策略的方法?！帘硎井?dāng)前的承諾水平○表示需要達(dá)到的承諾水平。4.2確定項目特性CTQ的樹圖展開構(gòu)建CTQ樹圖的步驟如下：識別顧客、識別顧客需求、識別第一層顧客的要求、逐層細(xì)化到適當(dāng)?shù)膶哟?、確認(rèn)這些要求，以確保CTQ樹圖反映顧客要求。4.2.2建立測量指標(biāo)1.選出要測量什么2.用CTQ樹圖來確認(rèn)測量3.測量指標(biāo)的細(xì)化及測量評估4.3編制和完善項目立項表一個完備的項目立項表主要包括項目背景、改進(jìn)機(jī)會、項目目標(biāo)、項目范圍、項目機(jī)會和團(tuán)隊構(gòu)成等幾個部分組成。4.3.1項目背景在闡述項目背景或業(yè)務(wù)經(jīng)營情況時，需要回答以下問題：什么是本企業(yè)或經(jīng)營戰(zhàn)略所關(guān)注的問題？為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)前遇到的首要問題是什么？為什么這是值得關(guān)注的問題？如果業(yè)務(wù)流程或經(jīng)營情況不改變的話，將會產(chǎn)生什么后果？企業(yè)的經(jīng)營損失是什么？4.3.2問題/機(jī)會和目標(biāo)的陳述主要是闡明：本項目要解決的問題是什么？項目的目的是什么？團(tuán)隊的使命是什么？預(yù)期達(dá)到怎樣的目標(biāo)？問題/機(jī)會的陳述問題陳述準(zhǔn)則：具體的、客觀的、可測量的、可控的問題陳述注意事項：陳述觀點(diǎn)時，不應(yīng)包含造成缺陷的原因不應(yīng)提出一個改進(jìn)方案陳述問題時，不應(yīng)對相關(guān)責(zé)任人員加以指責(zé)不要將幾個問題集中在一個問題的陳述中，不同的問題應(yīng)當(dāng)由不同的項目來解決。目標(biāo)陳述：項目的目標(biāo)陳述與問題的陳述應(yīng)當(dāng)對應(yīng)。目標(biāo)的度量項目目標(biāo)的度量可分為：缺陷率、周期時間、費(fèi)用成本三種類型，通常采用的度量指標(biāo)又有以下幾種：西格瑪水平、周期時間、Cp,Cpk，Pp,Ppk、DPMO百萬機(jī)會缺陷數(shù)、RTY流通合格率、COPQ劣質(zhì)成本第五章測量5.4.7測量儀器的校準(zhǔn)和檢定單獨(dú)或連同輔助設(shè)備一起用以進(jìn)行測量的器具，稱為測量儀器，又稱計量器具。量值的溯源、校準(zhǔn)和檢定量值的溯源是指通過一條對不確定度有明確規(guī)定的不間斷的比較鏈，事測量結(jié)果或測量標(biāo)準(zhǔn)的值能夠與規(guī)定的參考標(biāo)準(zhǔn)（通常是國家計量基準(zhǔn)或國際計量基準(zhǔn)）聯(lián)系起來。也稱其為量值溯源性。實現(xiàn)量值溯源最主要的技術(shù)手段就是校準(zhǔn)和檢定。測量儀器的校準(zhǔn)是指在規(guī)定的條件下，為確定測量儀器所指示的量值，或?qū)嵨锪烤咚淼牧恐?，與對應(yīng)的由其測量標(biāo)準(zhǔn)所復(fù)現(xiàn)量值之間關(guān)系的一組操作。校準(zhǔn)的主要含義為：在規(guī)定的條件下，用參考測量標(biāo)準(zhǔn)給包括實物量具在內(nèi)的測量儀器的特性賦值，并確定其示值誤差；以及將測量儀器所指示或代表的量值，按照比較鏈或校準(zhǔn)鏈，將其溯源到測量標(biāo)準(zhǔn)所復(fù)現(xiàn)的量值上。測量儀器檢定是指查明或確認(rèn)測量儀器是否符合法定要求的程序，包括：檢查、加標(biāo)識和（或）出具檢定證書。檢定具有法制性，其對象是法制管理范圍內(nèi)的測量儀器。檢定分為強(qiáng)制檢定和非強(qiáng)制檢定強(qiáng)制檢定：是指由政府性質(zhì)主管部門所屬的法定計量檢定機(jī)構(gòu)或授權(quán)的計量檢定機(jī)構(gòu)，對某些測量儀器實行的定點(diǎn)定期檢定。非強(qiáng)制檢定：是指由使用單位自己或委托具有社會公用計量標(biāo)準(zhǔn)或授權(quán)的計量檢定機(jī)構(gòu)，對強(qiáng)制檢定以外的其他測量儀器依法進(jìn)行的一種定期檢定。強(qiáng)制檢定和非強(qiáng)制檢定均屬于法制檢定。測量儀器的計量學(xué)特性測量儀器的計量特性是指其影響測量結(jié)果的一些明顯特征，其中包括測量范圍、偏倚、重復(fù)性、穩(wěn)定性、分辨力、鑒別力和示值誤差等。標(biāo)稱范圍、量程和測量范圍。測量儀器的操縱器件調(diào)到特定位置時可能得到的示值范圍，稱為標(biāo)稱范圍。標(biāo)稱范圍一般用上限和下限說明。。如果下限為零時，標(biāo)稱范圍一般只用其上限（及最大值）來表示。測量范圍，也稱工作范圍，是指測量儀器的誤差處于規(guī)定的極限范圍內(nèi)的被測量的示值范圍。示值范圍是指測量儀器標(biāo)尺或顯示裝置所能指示的范圍，可用在標(biāo)尺或顯示器上的單位表示。標(biāo)稱范圍是對測量儀器而言的，通常用被測量的單位表示；測量范圍是指能保證規(guī)定的準(zhǔn)確度、使誤差處于規(guī)定極限內(nèi)的量值范圍；量程則是指標(biāo)稱范圍上、下限之差的絕對值。(2)額定操作條件、極限條件和參考條件額定操作條件：是指測量儀器的正常工作條件，也就使測量儀器的規(guī)定計量特性處于給定極限內(nèi)的使用條件。測量儀器的規(guī)定計量特性不受損也不降低，其后仍可以在額定條件下運(yùn)行所能承受的極端條件，稱為極限條件。參考條件是指測量儀器在性能試驗或進(jìn)行檢定、校準(zhǔn)、對比時的使用條件，即標(biāo)準(zhǔn)工作條件。這些條件一般應(yīng)對作用于測量儀器的影響量的參考值或參考范圍作出明確規(guī)定，以真正反映測量儀器的計量性能和保證測量結(jié)果的可比性。參考條件的要求是最嚴(yán)的，額定操作條件較寬，而極限條件的范圍和額定值為最大。示值誤差和最大允許誤差示值：是由測量儀器所指示的被測量值。測量儀器的示值誤差是測量儀器示值與對應(yīng)的輸入量的真值之差。，它是測量儀器最主要的計量特性之一，反映了測量儀器準(zhǔn)確度的大小。示值誤差=示值-實際值實物量具的示值誤差=標(biāo)稱值-實際值測量儀器的示值誤差，通常稱為測量儀器的誤差，可用絕對誤差表示，也可以用相對誤差表示。確定測量儀器示值誤差的大小，是為了判定測量儀器是否合格，并獲得其示值的修正值。對給定的測量儀器，由規(guī)范、規(guī)程等所允許的誤差極限值，稱為測量儀器的最大允許誤差，有時也稱為測量儀器的允許誤差限，簡寫為mpe.示值誤差和最大允許誤差均是對測量儀器本身而言的：最大允許誤差是指技術(shù)規(guī)范（如標(biāo)準(zhǔn)、檢定規(guī)程、校準(zhǔn)規(guī)范）所規(guī)定的允許的誤差極限值，它是一個判定測量儀器合格與否的規(guī)定的要求；而示值誤差則是指測量儀器某一示值的誤差的實際大小，它通過檢定、校準(zhǔn)所得到的一個或一組值，用以評價測量儀器是否滿足最大允許誤差的要求，從而判斷其是否合格，或者根據(jù)實際需要提供修正值，以提高測量結(jié)果的準(zhǔn)確度。5.5過程能力分析5.5.1過程統(tǒng)計控制狀態(tài)任何一個過程都受到兩類因素的影響，一類是人們無法控制或難以控制的隨機(jī)因素（randomcause）,也稱偶然因素。隨機(jī)因素存在于任何過程中是一種正?，F(xiàn)象，從這種意義上來講，隨機(jī)因素為固有因素或通常因素（commomcause）.因此，我們稱僅有隨機(jī)因素的過程為正常的過程。另一種相對穩(wěn)定的因素作用于過程，制約著過程的輸出結(jié)果，這類相對穩(wěn)定的因素稱之為系統(tǒng)因素（assignablecause）.一旦系統(tǒng)因素發(fā)生變異，過程輸出結(jié)果的規(guī)律將遭到破壞，從而過程失控，因此，這類因素又稱為異常因素（specialcause）.統(tǒng)計控制狀態(tài)（statisticallyincontrol）是指所觀察到得輸出結(jié)果的波動可歸因于只有隨機(jī)因素影響的狀態(tài)，而這種隨機(jī)因素影響的結(jié)果通常表現(xiàn)為猶如來自同一總體的簡單隨機(jī)樣本一樣。受控過程（processincontrol）或穩(wěn)定過程（stableprocess）是指其每一質(zhì)量特性值處于統(tǒng)計控制狀態(tài)的過程。5.5.2過程能了和過程績效過程能力分析在DMAIC項目中十分重要，它是評價過程基線及改進(jìn)方向和目標(biāo)的重要工具。因此，過程能力分析時，必須明確如下要素：過程輸出特性對過程輸出特性的要求。抽樣方案、過程是否穩(wěn)定或具有可預(yù)測的分布。過程短期波動（inherentprocessvariation）,也稱樣本內(nèi)的波動，是僅由短期內(nèi)隨機(jī)因素影響而產(chǎn)生的過程波動。分析兩類不同的分析方法可用于研究問題的真正原因：探索性數(shù)據(jù)分析過程分析分析的三個階段：推測提出關(guān)于原因的假設(shè)證實或排除原因6.1.1探索性數(shù)據(jù)分析1.數(shù)據(jù)分析的第一階段：推測重要分析工具：多變異圖的分析。數(shù)據(jù)分析原則：明確要深入了解的方向、不斷提出假設(shè)、注意關(guān)于事件發(fā)生的頻率、影響程度以及與問題缺陷癥狀相關(guān)的問題。下面是一些有用的邏輯問題，幫助分析問題產(chǎn)生的原因：這些缺陷屬于同一類嗎？這些問題是否在某處更容易出現(xiàn)呢？是否在某個時間斷內(nèi)這些缺陷是非常普遍的？當(dāng)缺陷出現(xiàn)或數(shù)據(jù)發(fā)生波動時，是否有其他事物或者變量也發(fā)生波動？初步數(shù)據(jù)分析排列圖趨勢圖直方圖（頻率圖）(3)多變異圖multi-varichart這些圖應(yīng)該在方差分析等定量的數(shù)值分析之前做。MINITAB:STAT-Qualitytools-multi-varichart入口，可以繪出多變異圖。2.數(shù)據(jù)分析第二階段：提出關(guān)于原因的假設(shè)（1）尋找有效的解決方案的秘訣（2）發(fā)現(xiàn)問題潛在原因的秘訣：最常用的兩大工具是因果圖和關(guān)系圖。3.數(shù)據(jù)分析的第三階段：證實或排除原因三種途徑：因果邏輯分析、統(tǒng)計假設(shè)檢驗和試驗驗證散點(diǎn)圖顯示出的很強(qiáng)的正相關(guān)并不能百分百地保證X的增加一定會引起Y的增加，但確實表面它們以某種方式互相關(guān)聯(lián)并且不是完全隨機(jī)地同時發(fā)生的。試驗驗證要做到：明確改變的內(nèi)容和方法、清楚改變的目的、現(xiàn)在小范圍內(nèi)進(jìn)行試點(diǎn)、仔細(xì)考慮潛在的副作用并制定應(yīng)對措施。6.1.2過程分析過程影射圖（processmapping）過程分析也分為三個階段：推測階段、提出關(guān)于原因的假設(shè)階段、證實或排除原因階段過程分析的第一階段：推測繪制詳細(xì)流程圖、跨職能流程圖證實流程圖過程分析的第二階段：提出關(guān)于原因的假設(shè)本階段中可以細(xì)分為兩層。第一層分析：識別過程中明顯存在的問題脫節(jié)、瓶頸、冗余、返工循環(huán)、決定點(diǎn)/檢查點(diǎn)第二層分析：量化增值分析顧客增值步驟（customervalueadded）對顧客而言，增加價值的三個標(biāo)準(zhǔn)：顧客關(guān)心的，顧客承認(rèn)它的價值并愿意付錢給我們。改進(jìn)提供的服務(wù)和提高了產(chǎn)品質(zhì)量。顧客希望一次做對。顧客增值必須同時滿足上述三項標(biāo)準(zhǔn)。2）運(yùn)行增值（或過程增值）（operationalvalueadded）3)不增值（non-valueadded）,屬于這種類型的活動包括返工、延遲、檢查、回顧、安裝和準(zhǔn)備、傳輸、內(nèi)部報告和內(nèi)部調(diào)整等。過程的步驟分成三種與時間相關(guān)的類型，這就是時間分析法。過程的時間有兩個部分組成：工作時間：實際花費(fèi)的用于生產(chǎn)產(chǎn)品或向顧客提供服務(wù)的時間。等待時間：或稱排隊時間、堆棧時間。產(chǎn)品或服務(wù)為等待某些事情發(fā)生而花費(fèi)的時間。過程分析的第三階段：證實或排除原因證實過程原因的提示使用因果關(guān)系的邏輯，就像對待數(shù)據(jù)分析一樣。如果你還沒有這樣做，繪制一張詳細(xì)的過程流程圖來看是否在過程步驟中存在重要的區(qū)別。定點(diǎn)測試中的“試驗”是另一種驗證過程的缺陷是否確實帶來影響的好方法。高級分析工具利用排列圖進(jìn)一步挖掘關(guān)鍵事實、利用流程圖查明特殊原因，并且通過團(tuán)隊深入討論關(guān)于如何能使過程真正走勢良好，這僅僅是開始。還有更有效的工具來測試變量X和輸出Y之間的關(guān)系。團(tuán)隊?wèi)?yīng)考慮下列問題：測試幾批數(shù)據(jù)之間是否存在明顯的區(qū)別關(guān)于問題的原因要提出一個有效的假設(shè)證實或者否定關(guān)于原因的各種假設(shè)。為了回答這些問題，六西格瑪團(tuán)隊可以利用下面系列的統(tǒng)計推斷來檢驗假設(shè)，包括：檢驗、t檢驗、方差分析（ANOVA）、多元分析改進(jìn).改進(jìn)階段的目標(biāo)是形成針對根本原因的最佳解決方案，并且驗證這些方案是有效的。為了達(dá)到上述目的，需要完成以下方面的工作：產(chǎn)生解決方案。SSD（smartsimpledesign）即：流程的步驟比較簡化，以最少量的步驟產(chǎn)生要求的輸出；盡可能地使用標(biāo)準(zhǔn)化的過程方法（表格、文件、軟件）流程中傳遞或轉(zhuǎn)換比較少，特別是不同部門之間的傳遞比較少；沒有不增值的環(huán)節(jié)或步驟，沒有周期或成本的浪費(fèi)產(chǎn)生。評價解決方案：是最容易被大家接受的。完成改進(jìn)方案的風(fēng)險評估：最常用的是FMEA.改進(jìn)方案有效性驗證。量化結(jié)果包括：通過對樣本的測量和統(tǒng)計分析得到的改進(jìn)方案實施效果的數(shù)據(jù)以及做出推斷的置信度；改進(jìn)后缺陷率降低的情況或者改進(jìn)后過程能力的評估數(shù)據(jù)等。最主要的手段和工具就是試驗設(shè)計（designofexperiment,DOE）7.1試驗設(shè)計基礎(chǔ)1.因子：可控因子和非可控因子。我們關(guān)心的輸出變量，稱為“響應(yīng)變量”（Response）或“指標(biāo)”。將影響響應(yīng)變量的那些變量稱為“因子（factor）,它們是輸入變量。這些變量可以是連續(xù)的，也可能只取離散值。非可控因子稱為“噪聲因子“noisefactor.水平及處理為了研究因子對響應(yīng)的影響，需要用到因子的兩個或更多個不同的取值，這些取值稱為因子的水平level或setting設(shè)置。各因子皆選定了各自的水平后，其組合被稱為處理treatment一個處理的含義：按照設(shè)定的因子的水平組合，我們就能進(jìn)行一次試驗，可以獲得一次響應(yīng)變量的觀測值，因此處理也可以稱為一次“試驗”rail或experimentalrun,也簡稱一次“運(yùn)行”run.3、試驗單元與試驗環(huán)境指對象、材料或制品等載體，處理（即試驗）應(yīng)用其上的最小單位稱之為試驗單元。以已知或未知的方式影響試驗結(jié)果的周圍條件，稱之為試驗環(huán)境（experimentenvironment）4.模型與誤差試驗設(shè)計中建立的數(shù)學(xué)模型是：Y=f(X1,X2,…..XK)+εΕ除了包含有非可控因子所造成的“試驗誤差”experimentalerror，還可能包含“失擬誤差”lackoffit.失擬誤差是指我們所采用的模型函數(shù)f與真實函數(shù)間的差異。試驗誤差本身包含了測量誤差。在試驗前，首先要進(jìn)行測量系統(tǒng)分析。滿足最低要求后，試驗才能開始進(jìn)行。5.主效應(yīng)和交互效應(yīng)因子A的主效應(yīng)maineffect=A處于高水平時Y的平均值-A處于低水平時Y的平均值兩因子間有交互作用為：如果因子A的效應(yīng)依賴于因子B所處的水平，則稱A與B之間有交互作用。AB交互效應(yīng)=（B處于高水平時A的效應(yīng)-B處于低水平時A的效應(yīng)）/2BA交互效應(yīng)=（A處于高水平時B的效應(yīng)-A處于低水平時B的效應(yīng)）/2AB交互效應(yīng)=【（A高B高+A低B低）-（A高B低+A低B高）】/2Orthogonalarray正交表：有兩個特點(diǎn)任一列正負(fù)號出現(xiàn)次數(shù)各占一半，即在試驗中，每個因子取低水平、高水平次數(shù)相同。任兩列中，++，+-，-+，--四種搭配出現(xiàn)的次數(shù)都是相等的。2、莖葉圖確定中位數(shù)5

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7A的主效應(yīng)（maineffect）=A處于高水平Y(jié)的平均值-A處于低水平時Y的平均值如果因子A的效應(yīng)依賴于因子B所處的水平，則稱A與B之間有交互作用（interaction）AB交互效應(yīng)=（B處于高水平時A的效應(yīng)-B處于低水平時A的效應(yīng)）/2變形公式：AB交互效應(yīng)=【（A高B高+A低B低）-（A高B低+A低B高）】/2正交表（orthogonalexperimentaldesign）:特點(diǎn)：(1)任一列中正負(fù)號出現(xiàn)次數(shù)各占一半，即在試驗中，每個因子去低水平、高水平次數(shù)相同。（2）任兩列中，++，+-，-+，--四種搭配出現(xiàn)的次數(shù)都是相等的。正交試驗設(shè)計法（orthogonalexperimentaldesign）試驗設(shè)計3個基本原則：重復(fù)試驗（replication）、隨機(jī)化(randomization)、區(qū)組化(blocking)能分區(qū)組者則分區(qū)組，不能分區(qū)組者則隨機(jī)化（blackwhatyoucanandrandomizewhatyoucannot）單因子變化法或稱一次一因子法（onefactoratonetime）全部因子全部水平的全部搭配都進(jìn)行至少一次試驗的安排方法稱為全因子試驗法（fullfactorialdesign）中心值M=(low+high)/2半間距D=(high-low)/2代碼值=(真實值-M)/D第八章1、控制階段的三要素：（1）過程改進(jìn)成果的文件化（2）建立過程控制計劃（3）持續(xù)的過程測量。8.1.1過程改進(jìn)成果的文件化1.明確紀(jì)律2.改進(jìn)過程文件化8.1.2建立過程控制計劃包括：1.正確的過程圖2.行動警報3.緊急事件搶險4.持續(xù)改進(jìn)的計劃8.1.3實施持續(xù)的過程測量和控制1.完善過程的SIPOC圖2.對過程關(guān)鍵變量進(jìn)行控制3.關(guān)注關(guān)鍵輸入測量8.2常規(guī)控制圖世界上第一張控制圖是休哈特在1924年5月16日提出的P控制圖。道奇與羅米格提出了抽樣檢驗理論和抽樣檢驗表兩種變異：隨機(jī)變異（由“偶然原因”又稱“一般原因”造成?？刹槊髟蛴址Q特殊原因或系統(tǒng)性原因俗稱“異常原因”控制圖的控制界限就是區(qū)分偶然波動與異常波動的科學(xué)界限。只有偶然因素沒有異常因素的狀態(tài)，稱為統(tǒng)計控制狀態(tài)。Stateinstatisticalcontrol簡稱“穩(wěn)態(tài)”。第I類錯誤：亦稱為虛發(fā)警報的錯誤。第II類錯誤：亦稱為漏發(fā)警報的錯誤。UCL=U+3δ；CL=U；LCL=U-3δ異常波動的判斷模式一：點(diǎn)出界就判異.落在一側(cè)控制限外的概率（1-99.73%）/2=0.135%模式二：鏈長≥9，判異。在控制圖中心線同一側(cè)連續(xù)出現(xiàn)的點(diǎn)稱為鏈。概率為：2*0.59=0.3906%模式三：連續(xù)6點(diǎn)遞增或遞減的概率為：（2/6?。?0.99736=0.2733%第一類錯誤的概率：0.2733%模式四：連續(xù)14點(diǎn)中相鄰點(diǎn)交替上下。又稱為“雞蛋計時器效應(yīng)”。虛發(fā)警報的概率為0.004模式五：連續(xù)3點(diǎn)中有2點(diǎn)落在中心線同一側(cè)的B區(qū)以外的概率：0.3048%模式六：連續(xù)5點(diǎn)中有4點(diǎn)落在中心線同一側(cè)的C區(qū)以外的概率：0.5331%模式七：連續(xù)15點(diǎn)落在中心線兩側(cè)的C區(qū)內(nèi)的概率為：0.326%模式八：連續(xù)8點(diǎn)落在中心線兩側(cè)且無一再C區(qū)內(nèi)的概率為：0.0103%過程處于統(tǒng)計控制狀態(tài)的條件是：點(diǎn)子在中心線周圍隨機(jī)散布；點(diǎn)子在控制限內(nèi)無鏈、趨勢和其他模式過程穩(wěn)定，可預(yù)測。在下列情況下，可認(rèn)為過程未處于統(tǒng)計控制狀態(tài)出現(xiàn)可查明原因；點(diǎn)子超出控制限，出現(xiàn)鏈、趨勢、循環(huán)等分析用控制圖階段主要做到：調(diào)整過程、以便使過程受控使過程能力指數(shù)Cp或Cpk能達(dá)到顧客要求。一般要求Cpk≥1.33.計量控制圖有四對：均值-極差圖:精度尚可，使用方便，n=2~6均值-標(biāo)準(zhǔn)差圖：精度最高，計算量大，n≥2中位數(shù)-極差圖：精度較差，計算量小，n=2~6單值-移動極差圖(I-MR圖)：n=1.合理子組原則是休哈特提出的控制圖基礎(chǔ)理論之一。組內(nèi)波動由偶然原因引起。組間波動主要是由異常原因引起。先分析R圖，然后分析均值圖。計數(shù)控制圖計件控制圖：不合格品率控制圖（p圖）：樣本大小一般較大，可不相等。不合格品數(shù)控制圖（np圖）：樣本大小相等。計點(diǎn)控制圖：單位缺陷控制圖（u圖）：樣本大小可不相等。缺陷數(shù)控制圖（c圖）：樣本大小要相等。累積和：逐次抽取的容量為n的樣本中檢出的不合格品數(shù)或缺陷數(shù)對其目標(biāo)值T的偏差之和。通常要求k>T,再定義一個參數(shù)h,稱為“決策區(qū)間“。如果途中任意一點(diǎn)與最后一點(diǎn)的垂直距離大于等于h,則判斷過程已經(jīng)發(fā)生異常。指數(shù)加權(quán)滑動平均控制圖EWMA0.05≤λ≤0.25，常取0.08、0.10、0.15、0.2.預(yù)控制最初是由杜蘭。沙寧在20世紀(jì)50年代提出的。第一步：設(shè)定條件，第二步：使用兩次測量之間的分鐘數(shù)=兩次過程調(diào)整之間的小時數(shù)*10第九章精益生產(chǎn)（leanproduction）1996年詹姆斯。沃邁克和丹尼爾.瓊斯所著的《精益思想》一書問世，稱為精益思想的里程碑。六西格瑪?shù)某霭l(fā)點(diǎn)是減少變異。精益生產(chǎn)的核心是消除一切不必要的浪費(fèi)。以消除浪費(fèi)為核心的思想暴露問題，解決問題精益思想的五項基本原則正確地確定價值2.識別價值流3.流動4.拉動5.盡善盡美使價值流流動起來，必須具備必要的環(huán)境條件：過失、廢品和返工都造成過程的中斷、回流。環(huán)境、設(shè)備的完好性是流動的保證。3P(production\preparation\process),5S,全面性生產(chǎn)性維護(hù)（Totalproductivemaintenance.TPM）是價值流動的前提條件。系統(tǒng)地進(jìn)行流程設(shè)計和能力規(guī)劃、避免瓶頸造成的阻塞?？窗謇瓌邮缴a(chǎn)看板：是對生產(chǎn)過程中各工序生產(chǎn)活動進(jìn)行控制的信息系統(tǒng)。使用看板所遵循的基本規(guī)則是：不向后一道工序傳送次品在必要的時間由后一道工序來領(lǐng)取必要數(shù)量的零部件前道工序只按后一道工序的取貨量進(jìn)行生產(chǎn)。進(jìn)行均衡生產(chǎn)，各工序均勻地領(lǐng)取零部件根據(jù)看板進(jìn)行微小的調(diào)整要使生產(chǎn)工序穩(wěn)定化、合理化、不斷減少看板數(shù)量。看板張數(shù)=每班最大產(chǎn)量*（生產(chǎn)間隔期+生產(chǎn)提前期+回收提前期+安全庫存）/單位容器容量均衡化生產(chǎn)：要求的是生產(chǎn)數(shù)量的均衡和產(chǎn)品種類的均衡，即總裝配線向各前工序領(lǐng)取零部件，要均勻地領(lǐng)取各種零部件，實行混流生產(chǎn)。設(shè)備的快速調(diào)整SMED法。設(shè)備的快速換型調(diào)整所帶來的效果如下：減少每次生產(chǎn)的批量，降低庫存縮短生產(chǎn)周期減少此品增強(qiáng)作業(yè)人員責(zé)任心增強(qiáng)生產(chǎn)系統(tǒng)柔性設(shè)備的合理布置和生產(chǎn)工序的合理設(shè)計是實現(xiàn)小批量頻繁運(yùn)輸和單件生產(chǎn)單件傳送的另一個重要基礎(chǔ)。U型單元、多技能作業(yè)員所謂標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是指把生產(chǎn)過程中的各要素（人、機(jī)、料、法、環(huán)、測）進(jìn)行最佳組合。按“標(biāo)準(zhǔn)化”生產(chǎn)的要求制定出相適應(yīng)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。工人操作時所遵循的作業(yè)標(biāo)