erp關(guān)鍵成功因素模型研究

erp關(guān)鍵成功因素模型研究

一、關(guān)鍵成功因素法重要成功因素（csf）的概念最初引入了信息系統(tǒng)研究領(lǐng)域，用于需求分析和信息系統(tǒng)規(guī)劃。按照Boynton和Zmud(1984)的定義,CSF是指組織為了獲得較高的績效,必須給予特殊和持續(xù)關(guān)注的管理問題和組織領(lǐng)域。1987年,Slevin&Pinto把關(guān)鍵成功因素的概念應(yīng)用于項(xiàng)目管理研究,他們指出通過確定關(guān)鍵成功因素,管理者可以將有限的資源用于最重要的地方;還可以通過對關(guān)鍵成功因素的監(jiān)控,來指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施。目前,關(guān)鍵成功因素法已經(jīng)成為西方IS/IT研究領(lǐng)域最常用的方法之一。在ERP研究領(lǐng)域,很多學(xué)者都不約而同地用關(guān)鍵成功因素法來研究ERP的實(shí)施問題,希望通過對少數(shù)關(guān)鍵因素的管理和控制,來提高ERP實(shí)施的成功率。由于文化背景、經(jīng)濟(jì)體制和企業(yè)管理模式的不同,中國企業(yè)在實(shí)施ERP的過程中可能會遇到與西方企業(yè)完全不同的問題。適用于西方企業(yè)的關(guān)鍵成功因素在中國企業(yè)未必適用。本研究的目的在于運(yùn)用實(shí)證的方法,確定中國企業(yè)實(shí)施ERP的關(guān)鍵成功因素,以此來加深對ERP實(shí)施問題的理解,提高中國企業(yè)ERP實(shí)施的成功率,推動信息化建設(shè)。二、關(guān)鍵影響因素本文在大規(guī)模文獻(xiàn)回顧的基礎(chǔ)上,提出了一個ERP關(guān)鍵成功因素模型(見圖1)。在模型中我們將ERP關(guān)鍵成功因素分成5個大類:領(lǐng)導(dǎo)因素、業(yè)務(wù)流程重組、項(xiàng)目管理、變革管理和外部支持。每一類關(guān)鍵成功因素又包含若干子因素。這些CSF都是可以在ERP實(shí)施過程中加以管理和控制,進(jìn)而提高ERP成功率的因素。還有一些因素(例如組織文化、行業(yè)特性等)雖然也會影響ERP成功,但在ERP實(shí)施過程中無法輕易改變,因此不作為關(guān)鍵成功因素加以研究。此外,本研究主要從組織和管理角度研究ERP的實(shí)施,純粹的技術(shù)性因素沒有列入研究模型中。(一)高層領(lǐng)導(dǎo)對erp實(shí)施過程的領(lǐng)導(dǎo)東西方學(xué)者一致認(rèn)為,實(shí)施ERP是關(guān)系到企業(yè)全局的問題,絕非一蹴而就。只有高層領(lǐng)導(dǎo)的充分理解、持續(xù)支持、親自參與才能成功(陳志祥,2001;楊皖蘇等,2001;Davenport,1998;Esteves,2001;Holland,1999;Summer,1999)。因此,ERP項(xiàng)目往往被稱為“一把手工程”。Slevin和Pinto(1987)把高層領(lǐng)導(dǎo)的支持定義為高層領(lǐng)導(dǎo)為促進(jìn)項(xiàng)目成功提供必要資源和權(quán)威的意愿。ERP項(xiàng)目投資大、周期長,高層領(lǐng)導(dǎo)保證有足夠的人力、物力、財(cái)力投入,是ERP順利實(shí)施的基本保障。Jarvenppa和Ives(1990)強(qiáng)調(diào)了高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際參與IT項(xiàng)目實(shí)施的作用。高層領(lǐng)導(dǎo)的作用不僅體現(xiàn)于資金預(yù)算上的支持,還有必要實(shí)際參與ERP實(shí)施過程,給實(shí)施團(tuán)隊(duì)提供及時的指導(dǎo)和幫助。正如Davenport(1998)所說,只有總經(jīng)理級的人物才有資格協(xié)調(diào)ERP實(shí)施過程中所出現(xiàn)的業(yè)務(wù)和技術(shù)沖突。從風(fēng)險的角度看,企業(yè)實(shí)施ERP不僅有技術(shù)風(fēng)險,還有商業(yè)風(fēng)險和組織風(fēng)險。企業(yè)僅僅依靠技術(shù)專家來進(jìn)行信息化建設(shè),會忽視商業(yè)風(fēng)險和組織風(fēng)險,只有高層領(lǐng)導(dǎo)才有資格和能力進(jìn)行全面的信息化管理。這就要求高層領(lǐng)導(dǎo)對ERP系統(tǒng)本身要有一定的認(rèn)識水平和駕御能力、正確理解ERP可能給企業(yè)帶來的利益和風(fēng)險(林紀(jì)榮,2000;Bingi,1999)。由此,本研究中領(lǐng)導(dǎo)因素有三個方面:(1)高層領(lǐng)導(dǎo)對ERP項(xiàng)目的總體支持;(2)高層領(lǐng)導(dǎo)對ERP實(shí)施過程的實(shí)際參與;(3)高層領(lǐng)導(dǎo)對ERP系統(tǒng)本身的了解和認(rèn)識。(二)erp項(xiàng)目的現(xiàn)狀ERP的成功實(shí)施往往需要對企業(yè)的原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組,這一點(diǎn)已經(jīng)為大多數(shù)研究者所接受(郭俊華,2001;林紀(jì)榮,2000;Davenport,1998;Holland,1999)。雖然企業(yè)可以通過系統(tǒng)配置對ERP系統(tǒng)進(jìn)行一定程度的客戶化(customization),但是完全改變ERP系統(tǒng)以適應(yīng)企業(yè)原有的組織和業(yè)務(wù)特性是不現(xiàn)實(shí)的。一方面,對大型軟件包進(jìn)行較大修改或二次開發(fā)是非常困難的,而且會給日后的系統(tǒng)維護(hù)和升級帶來很大麻煩(Bingi,1999)。另一方面,ERP本身就是一種先進(jìn)的管理思想,開發(fā)商在設(shè)計(jì)ERP時已經(jīng)在系統(tǒng)中體現(xiàn)了所謂的“最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐”(bestpractice)。企業(yè)如果過多的修改系統(tǒng),就難以實(shí)現(xiàn)ERP的潛在利益(Al-Mudimigh,2001)。因此,ERP往往被看成是一種能帶來根本性組織和管理變革的新技術(shù)。甚至有的學(xué)者認(rèn)為實(shí)施ERP本身就是一種BPR(陳伯成,2002)。很多ERP項(xiàng)目失敗的原因就是管理者對BPR缺乏足夠的重視,為了減少BPR帶來的管理負(fù)擔(dān),過多的要求ERP系統(tǒng)去適應(yīng)原有的業(yè)務(wù)流程和工作方式,沒有對企業(yè)的管理模式、業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行根本性改造。結(jié)果造成ERP功能難以完全發(fā)揮,企業(yè)無法從ERP項(xiàng)目中獲利。在本研究中,BPR有兩個維度:(1)BPR意愿,指當(dāng)ERP系統(tǒng)要求與原有業(yè)務(wù)流程發(fā)生沖突時,企業(yè)傾向于進(jìn)行BPR,而不是修改ERP系統(tǒng)以適應(yīng)原有流程;(2)BPR程度,指企業(yè)為了發(fā)揮ERP系統(tǒng)的作用,對原有管理模式、業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行改變的程度。(三)erp項(xiàng)目計(jì)劃作為信息化項(xiàng)目,實(shí)施ERP投資大、周期長,幾乎涉及企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的各個方面。因此,必須有完善有效的項(xiàng)目管理戰(zhàn)略,才能保證ERP的成功。ERP項(xiàng)目管理首先要有明確的項(xiàng)目目標(biāo)規(guī)劃和正式的實(shí)施計(jì)劃安排(陳志祥,2001;Holland,1999;Somers,2001)。明確的目標(biāo)規(guī)劃指明了企業(yè)實(shí)施ERP希望達(dá)到的商業(yè)目標(biāo),這個目標(biāo)必須與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。如果沒有明確的商業(yè)目標(biāo),那么ERP實(shí)施就會成為一個單純的軟件安裝項(xiàng)目,實(shí)施人員的努力方向就會出現(xiàn)偏差,無法保證ERP給企業(yè)帶來真正的利益。正式的實(shí)施計(jì)劃安排是任何項(xiàng)目成功的保證,它包括明確的實(shí)施范圍和時間表,里程碑規(guī)劃,資源保證計(jì)劃,責(zé)任權(quán)利界定等。此外,很多學(xué)者都強(qiáng)調(diào)由于ERP實(shí)施的復(fù)雜性,項(xiàng)目經(jīng)理既要具備深厚的IT功底,又要熟悉企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和組織環(huán)境,具備良好的溝通技巧(Scott,2002;Somers,2001)。同時,Esteves(2001)等學(xué)者強(qiáng)調(diào)了對項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)的重要性,項(xiàng)目經(jīng)理必須有權(quán)利及時處理ERP實(shí)施過程中產(chǎn)生的問題。因?yàn)閷RP這樣的長期項(xiàng)目而言,任何的決策延誤都可能造成非常不利的影響。在本研究中,有關(guān)項(xiàng)目管理的關(guān)鍵成功因素有四項(xiàng):(1)明確的項(xiàng)目目標(biāo)規(guī)劃;(2)正式的實(shí)施計(jì)劃安排;(3)具有綜合能力的項(xiàng)目經(jīng)理;(4)對項(xiàng)目經(jīng)理充分授權(quán)。(四)erp實(shí)施的外部因素ERP實(shí)施所伴隨的組織變革的復(fù)雜性和必然性決定了變革管理、尤其是對抵制行為進(jìn)行管理的重要性。員工抵制信息系統(tǒng)實(shí)施的真正原因,是系統(tǒng)的實(shí)施會引起組織中角色、責(zé)任、權(quán)力關(guān)系的變化,進(jìn)而使員工感覺到其個人(或部門)的利益受到了威脅。很多學(xué)者的研究表明,ERP項(xiàng)目失敗的一個重要原因就是管理者忽視了對變革管理等“軟因素”的關(guān)注,而實(shí)際上ERP實(shí)施所面臨的很多障礙都與員工對變革的抵制有關(guān)(Markus,2000;Summer,1999)。因此,有效的變革管理就成為ERP實(shí)施成功的又一保證。根據(jù)Cooper和Markus(1995)的觀點(diǎn),變革管理包括管理者為了促進(jìn)企業(yè)向ERP順利轉(zhuǎn)型,減少組織抵制所采取的所有與人員、文化和政治有關(guān)的活動。因此,本研究將所有有利于減少抵制和混亂,有利于企業(yè)順利適應(yīng)ERP環(huán)境的管理方法和活動都視為變革管理的范疇。具體包括:(1)樹立明確的ERP項(xiàng)目愿景;(2)用戶參與ERP的實(shí)施過程;(3)充分的教育和培訓(xùn);(4)有效的交流溝通;(5)爭取企業(yè)各階層的支持。(五)erp成功的原因由于ERP實(shí)施的復(fù)雜性,僅靠企業(yè)自身的力量通常無法取得ERP的最后成功,企業(yè)需要獲得外部支持。外部支持既包括ERP軟件供應(yīng)商的支持又包括第三方咨詢公司的幫助(陳銳,2002;陳志祥,2001;Davenport,1998;Summer,2000)。咨詢公司往往對某個行業(yè)有深入的了解,或?qū)δ撤NERP軟件有豐富的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。因此,可以在系統(tǒng)選型、安裝、測試、評估等環(huán)節(jié)提供專業(yè)服務(wù),并且在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組和管理變革中貢獻(xiàn)力量。Weiti(1999)就曾明確指出咨詢顧問的能力水平將直接決定ERP項(xiàng)目的成敗。同樣,來自ERP軟件供應(yīng)商的支持和服務(wù)也是ERP成功不可缺少的因素。ERP的安裝、設(shè)置以及新舊系統(tǒng)的切換都離不開ERP供應(yīng)商的幫助。很多學(xué)者都把企業(yè)與ERP軟件供應(yīng)商之間的良好合作關(guān)系作為ERP的關(guān)鍵成功因素之一(Somers,2001;Willcocks,2002)。在本研究中,外部支持包括:(1)咨詢公司的支持和幫助;(2)ERP軟件供應(yīng)商的支持和幫助。(六)erp成功與否的評價在本研究中,關(guān)鍵成功因素是自變量(independentvariables),而ERP成功就是因變量(dependentvariable)。對信息系統(tǒng)(IS)的成功進(jìn)行測量和評價一直是IS/IT領(lǐng)域的難點(diǎn)之一。因?yàn)槌晒ν悄：饔^的概念,難以進(jìn)行精確的定義和量化。在ERP研究領(lǐng)域同樣沒有一個對ERP實(shí)施成功的統(tǒng)一定義。Markus(2002)認(rèn)為對ERP成功的定義取決于從哪個角度去評價,不同的評價主體對成功的理解可能完全不同。ERP成功可以是技術(shù)上的成功,也可以是經(jīng)濟(jì)利益上的成功;可以是戰(zhàn)略上的成功,也可以是戰(zhàn)術(shù)上的成功;可以從企業(yè)管理者或員工的角度來評價ERP是否成功,也可以從企業(yè)客戶、供應(yīng)商或投資者的角度來評價ERP是否成功。盡管Markus的觀點(diǎn)非常全面,但在量化研究中卻不容易操作。因此,本研究中借鑒了Doll和Torkzadeh(1988)所采用的以用戶主觀評價來測量信息系統(tǒng)是否成功的方法,這一方法在一般的量化研究中簡便實(shí)用。評價模型采用了著名的D&M信息系統(tǒng)成功評價模型。這一模型由美國學(xué)者DeLone和McLean(1992)提出,它從系統(tǒng)質(zhì)量、信息質(zhì)量、用戶使用、用戶滿意、個人影響和組織影響六個方面來評價信息系統(tǒng)是否成功。三、學(xué)習(xí)方法本研究采用了問卷調(diào)查的方法從已經(jīng)實(shí)施了ERP系統(tǒng)的企業(yè)中收集數(shù)據(jù),來驗(yàn)證上述ERP關(guān)鍵成功因素模型。(一)研究量表的開發(fā)在IS/IT研究領(lǐng)域,很多學(xué)者已經(jīng)對諸如高層領(lǐng)導(dǎo)支持、項(xiàng)目管理、用戶滿意度等變量的測量作過研究(Jarvenppa&Ives,1990;Reimers,2002;Doll&Torkzadeh,1988)。這些學(xué)者開發(fā)的量表經(jīng)過了效度(validity)和信度(reliability)檢測,比較成熟。本研究以前人量表為基礎(chǔ),結(jié)合中國的語言、文化特點(diǎn)和ERP實(shí)施的具體情況,重新開發(fā)了一份問卷來測量上述模型中的各個變量。問卷采用了通行的Likert五度量表形式。問卷初稿設(shè)計(jì)完成后,首先經(jīng)過兩輪的同行專家評議,然后實(shí)地對四位ERP項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行了訪談。根據(jù)同行專家和實(shí)際工作者的反饋意見,作者對問卷作了必要的修改和補(bǔ)充。(二)問卷的發(fā)放和回收作者首先從一家著名咨詢公司的數(shù)據(jù)庫中隨機(jī)抽取了500家企業(yè)(這些企業(yè)都在2002年參加了一系列的ERP實(shí)施研討會)。然后電話聯(lián)系這500家企業(yè),只有那些已經(jīng)實(shí)施了ERP系統(tǒng)并且愿意配合我們調(diào)查的企業(yè)才被確定為研究對象。這樣,一共有197家合格企業(yè)。發(fā)出問卷后,我們定期對沒有反饋的企業(yè)進(jìn)行電話跟蹤。從2003年3月18日到6月3日,我們一共回收127份問卷,其中97份為有效問卷,有效反饋率為49.2%。有30份問卷因?yàn)槿笔е堤嗟仍虮惶蕹?三)erp企業(yè)規(guī)模表1顯示了本次調(diào)研的企業(yè)在行業(yè)分布上以制造業(yè)為主,這說明盡管近年來ERP應(yīng)用有向商貿(mào)、金融、公共服務(wù)等行業(yè)拓展的趨勢,但制造業(yè)還是ERP的主要市場。表2顯示企業(yè)規(guī)模以大中型企業(yè)為主,這說明小企業(yè)在ERP應(yīng)用上還面臨許多實(shí)際困難。從應(yīng)用的ERP系統(tǒng)看,使用國產(chǎn)ERP產(chǎn)品的企業(yè)占52.6%,使用國外ERP產(chǎn)品的企業(yè)占32%,還有15.5%的企業(yè)是在原有MRPⅡ的基礎(chǔ)上自行或合作開發(fā)的ERP系統(tǒng)。排在前7位的ERP供應(yīng)商分別是:金蝶、SAP、鼎新、用友、浪潮通軟、Oracle以及北京和佳。由此可見,國內(nèi)ERP廠商近年來發(fā)展非常迅速,已經(jīng)改變了過去國外大廠商一統(tǒng)天下的局面。(四)csf對erp成功影響的分析本研究采用多元回歸(Multi-Regression)的方法來分析上述ERP關(guān)鍵成功因素模型的準(zhǔn)確性,分析軟件是SPSS11.5。我們首先進(jìn)行初步的相關(guān)分析和描述性分析。表3顯示了各個主要變量之間的相關(guān)系數(shù),以及各變量的均值和標(biāo)準(zhǔn)差。由表3可見,5類關(guān)鍵成功因素都與ERP成功有顯著的正相關(guān)關(guān)系。在進(jìn)行回歸分析時,作者首先用各類CSF對ERP成功做單變量回歸分析,來考察每一類關(guān)鍵成功因素對ERP成功的單獨(dú)影響。如表4所示,每一類假設(shè)的CSF都對ERP的成功有顯著的影響。其中變革管理對ERP成功的影響最大(R2=0.291,Beta=0.539,P<0.001);其次是領(lǐng)導(dǎo)因素(R2=0.223;Beta=0.472;P<0.001)和業(yè)務(wù)流程重組(R2=0.212;Beta=0.460;P<0.001);項(xiàng)目管理(R2=0.171;Beta=0.414;P<0.001)和外部支持(R2=0.153;Beta=0.391;P<0.001)雖然排在最后,也對ERP成功有顯著影響。第二步,按照每類CSF對ERP成功的影響程度,由小到大逐個將CSF帶入回歸模型中,進(jìn)行分層多元回歸分析。如表5所示,每增加一類CSF時,對ERP成功的解釋能力(R2)都明顯增強(qiáng)。由此進(jìn)一步證明這5類假設(shè)的CSF對ERP成功都很重要。當(dāng)5類CSF聯(lián)合發(fā)揮作用時,可以解釋ERP成功42.6%的變化(調(diào)整后的R2=0.389)。雖然這一結(jié)果比我們預(yù)計(jì)的要小,但考慮到ERP實(shí)施是一個長期而復(fù)雜的過程,影響ERP成功的因素非常豐富,不可能在一個研究模型中完全體現(xiàn)出來。因此,我們認(rèn)為這一結(jié)果是完全可以接受的。進(jìn)一步的分析發(fā)現(xiàn)(表6),當(dāng)5類CSF全部帶入回歸模型后,只有變革管理(Beta=0.277;P=0.017)和業(yè)務(wù)流程重組(Beta=0.250;P=0.013)是顯著的。這一結(jié)果驗(yàn)證了ERP是一項(xiàng)變革工程的說法。說明中國企業(yè)實(shí)施ERP的過程,實(shí)際上就是一個企業(yè)全面變革的過程。同樣,運(yùn)用科學(xué)的方法對變革進(jìn)行管理,盡可能的減少抵制和混亂,促進(jìn)變革的順利進(jìn)行,也就自然成為ERP實(shí)施成功的關(guān)鍵因素。雖然按照嚴(yán)格的統(tǒng)計(jì)學(xué)要求,領(lǐng)導(dǎo)因素、項(xiàng)目管理和外部支持應(yīng)該從最終的多元回歸模型中去除,但本著專業(yè)解釋優(yōu)于統(tǒng)計(jì)學(xué)檢測的原則,以及對單變量回歸結(jié)果和決定系數(shù)R2遞增趨勢的分析,我們?nèi)匀徽J(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)因素、項(xiàng)目管理和外部支持可以被看成是中國企業(yè)ERP實(shí)施的關(guān)鍵成功因素。只不過由于5類CSF之間有顯著的相關(guān)性(見圖3),后三類CSF的作用被變革管理和業(yè)務(wù)流程重組的作用掩蓋了(CSF之間的交互作用將在今后的研究中予以關(guān)注)。但我們不能因此否定領(lǐng)導(dǎo)因素、項(xiàng)目管理和外部支持對ERP成功的重要作用。此外,我們發(fā)現(xiàn)外部支持(ES)的一個分項(xiàng)-咨詢公司的幫助與ERP成功幾乎沒有相關(guān)性(r=0.052)。描述性分析發(fā)現(xiàn),只有32.0%的企業(yè)在實(shí)施ERP的過程中聘請了咨詢公司,而且在聘請咨詢公司和沒有聘請咨詢公司的兩組企業(yè)中,用Chi-Square檢測發(fā)現(xiàn)ERP實(shí)施成功率相差不多。因此,我們將咨詢公司幫助從外部支持(ES)這一類關(guān)鍵成功因素中剔除了。這與很多學(xué)者的研究結(jié)論有很大的差異。對這一現(xiàn)象有如下解釋:(1)中國企業(yè)還沒有完全接受管理咨詢的概念,無法理解管理咨詢對ERP實(shí)施的重要作用和價值,不愿意為咨詢服務(wù)支付動輒上百萬的費(fèi)用(楊皖蘇,2001);(2)我國目前管理咨詢業(yè)的發(fā)展水平參差不齊。很多國內(nèi)咨詢企業(yè)缺少理論水平和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)俱佳的咨詢顧問,無法給客戶企業(yè)提供真正有價值的專業(yè)服務(wù)。而且,很多咨詢企業(yè)缺乏信用意識和戰(zhàn)略合作意識,只要合同一到手,就急于甩手交工,縮小項(xiàng)目范圍尤其是企業(yè)管理變革方面的內(nèi)容,使企業(yè)難以從ERP實(shí)施中獲益(劉麗文,2002;王澤瑞,2003)。(3)一些國際知名的高水平咨詢公司由于缺少對中國企業(yè)文化特征的深入了解,影響了咨詢服務(wù)的效果(魏煒,2002)。而且這些國際著名咨詢企業(yè)的要價很高,一般的企業(yè)無法承受。可見,咨詢公司的在我國企業(yè)ERP實(shí)施過程中作用不明顯是由供求雙方的共同原因造成的。我們相信,隨著中國咨詢產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,以及用戶企業(yè)對管理咨詢價值的認(rèn)同,咨詢服務(wù)在ERP實(shí)施中的作用會逐漸顯現(xiàn)出來。五、關(guān)鍵影響因素的相互