不確定性與組織的穩(wěn)定性

不確定性與組織的穩(wěn)定性

0組織環(huán)境不確定性的原因在組織理論的研究中，不確定性是一個重要的概念，尤其是在解釋組織和環(huán)境之間的關系方面。不確定性作為組織環(huán)境的一個重要特征,對組織的決策、戰(zhàn)略選擇、組織結構的設計、激勵體系、信息系統(tǒng)和會計系統(tǒng)的設計等具有最重要的影響。Thompson曾在他的經典書籍《OrganizationsinAction》中斷言,不確定問題是高級管理者必須應對的一個基本問題。在四十多年的發(fā)展歷史中,不確定性問題,尤其是組織環(huán)境的不確定性已經成為了組織理論中的一個重要研究分支。與此同時,在現實世界中,基于信息技術的新的管理理念使企業(yè)所面臨的環(huán)境、企業(yè)自身的管理活動發(fā)生了巨大的變化,變化帶來了更高的不確定性。雖然人們的認識水平有了很大的提高,組織環(huán)境的不確定性卻非但沒有減少,反而隨著社會經濟的進步而進一步增強和凸現。為了更好地支持管理實踐和深化理論研究,我們有必要對環(huán)境不確定性在組織理論中的發(fā)展狀況及其趨勢作一回顧與展望。1環(huán)境不確定性的定義不同的學科對不確定性的概念有著不同的闡釋理解。經濟學家對從不確定性的認識是與風險相聯系的。經濟學家奈特(1921)從事件的結果是否是可預見的角度區(qū)分了風險和不確定性。他指出,風險的特征是概率估計的可靠性以及因此將它作為一種可保險的成本進行處理的可能性。與可計算或可預見的風險根本不同,不確定性是指人們缺乏對事件基本性質的知識,對事件可能的結果知之甚少,難以通過現有理論或經驗進行預見和定量分析。系統(tǒng)理論研究從復雜性的角度認識了不確定性。汪浩瀚認為,復雜性是一個靜態(tài)的概念,是指一種既定的客觀存在,它說明環(huán)境和事物的屬性是客觀確定的,但其內在的機構性對于人的認識能力和其它事物的結構具有復雜性;而不確定性是一個動態(tài)概念,它是從未來著眼說明事物的屬性或狀態(tài)是不穩(wěn)定和無法確定的,處于現在某一時間點的人無法對下一時間點的人、事件乃至整個世界進行準確的預測。當不確定性描述的對象是組織環(huán)境時,環(huán)境不確定性的定義產生了?！碍h(huán)境不確定性”的定義和使用在組織理論的研究過程中曾經經歷了“巨大的矛盾”。Milliken所指的“矛盾”是指“環(huán)境不確定性”的概念既被用作組織環(huán)境狀態(tài)的描述,又用來描述人的一種由于缺少有關環(huán)境的關鍵信息的狀態(tài)。前者意味著我們有可能根據客觀不確定性的實際來刻畫環(huán)境;后者意味著環(huán)境的不確定性是一種目睹者眼中的知覺現象。這揭示了學者們在對環(huán)境不確定性進行研究時所無法回避和割裂的“不確定性”的兩重性。正如Milliken本人所言:對于“環(huán)境的不確定性”而言,大多數情況下它都好像被定義為一種知覺現象,而當它被用來詳細說明人們所經歷的不確定性的本質時,卻又脫離了這層(知覺現象)意義。但他同時認為,這并不表明主觀不確定性和客觀不確定性因素之間就存在一一對應關系,這是因為:知覺是情境因素的函數,由于認知推理能力的有限,我們感知的現實和客觀的現實是不同的。按照Milliken當時的歸納,在組織理論及其相關問題的研究中對“環(huán)境不確定性”最為通常的三種定義是:(1)沒有能力對將來事件的可能性賦概率值;(2)缺乏有關于因果關系的信息;(3)沒有能力精確預測一項決策的結果會是什么[2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12]。這三種定義揭示了環(huán)境不確定性的不同本質屬性。在這些研究的基礎上,Milliken提出了他對不確定性的一般定義:由于缺乏信息或者沒有能力區(qū)別相關的和不相關的數據,個體感到不能精確地預測(組織的環(huán)境)。同時,Milliken把這種感知到的不確定性分為三類:狀態(tài)的不確定性(StateUncertainty)、影響的不確定性(EffectUncertainty或PerceivedEnvironmentalUncertainty)和反應的不確定性(ResponseUncertainty)。狀態(tài)的不確定性是指對環(huán)境的客觀狀態(tài)不確定,人們不知道環(huán)境的組成要素將怎樣變化;影響的不確定性是指個體沒有能力預測環(huán)境的未來狀態(tài)對組織影響的特性;反應的不確定性是指沒有能力預測相應選擇決策的可能結果。這三種不同的不確定性與不確定性的三種通常定義相對應。Milliken的工作表明,大量的研究工作主要是從狀態(tài)、影響和反應三個不同的方面來闡釋環(huán)境對組織的影響,對這三種情況的區(qū)分是適當理解不確定性的基礎。后來的研究者對不確定性概念的界定,加深了人們對環(huán)境不確定性概念的認識。Manolis等認為,不確定性不是一個一維的概念,而應被看作一個多維概念,或者一個啟發(fā)式的結構。不確定性包含了事物多方面的特征與屬性,例如,在研究環(huán)境的不確定性時,不確定性包括:任務環(huán)境、一般的市場背景、規(guī)制環(huán)境、與激勵和文化困境相聯系的社會因素。Priem結合字典和經濟學的定義,將環(huán)境的不確定性界定為不可預測的變化,這其中包含了決策研究中與不確定性相區(qū)分的風險和模糊性。環(huán)境不確定性的動態(tài)性在此得到了關注。這些對不確定性概念的發(fā)展雖然并沒有脫離Milliken的總結,但卻把人們對組織環(huán)境不確定性的認識推向成熟。2不確定性來源的增加環(huán)境是由不同的部分組成,不確定性的來源與環(huán)境的構成息息相關,因此,對環(huán)境結構的不同劃分是人們對不確定性來源進行研究的基礎。正如Priem所言:這些環(huán)境的分類對不確定性的研究中是有益的。表1總結并比較了研究者們對環(huán)境不確定性來源的認識過程。表1總結的不確定性來源有以下三個方面的特點:首先,決定環(huán)境不確定性來源的因素經歷了巨大的變化。沒有足夠多的因素出現在這五種不同來源的比較中。對于這種狀況的出現,Priem認為這是一些原因共同作用的結果,包括:管理者思想的變化;企業(yè)實踐在過去20至40年間的變化;企業(yè)的全球化發(fā)展;以及研究方法的不一等。這也從另一個側面說明了企業(yè)環(huán)境的復雜與快變。其次,對組織環(huán)境的定義更加全面。環(huán)境已經不僅僅是組織外部環(huán)境的代名詞,組織內部環(huán)境同樣也具有不確定性。早期Duncan的研究已經揭示了這一點,但并沒有對后期的研究者產生重要的影響。Priem近期的最新研究重新加強了對組織內部環(huán)境的關注。在他所列舉的不確定性來源中,人力資源和生產成本因素都與企業(yè)的內部環(huán)境結合地更為緊密。最后,不確定性的來源正在超出“環(huán)境”的范圍。在Priem的研究中所出現的人力資源這樣一個不確定性的來源具體包含了五個因素:員工離職、高級經理人改變、熟練的勞動力、教育水平、技術退化。這些因素已經不全是環(huán)境概念所涵蓋的范圍,也就是說,我們需要在更廣的范圍內考察不確定性的來源。3環(huán)境不確定性的個體嘗試與總結從研究者對組織環(huán)境不確定性所給出的定義中,我們不難發(fā)現:難以用概率表示、缺乏因果關系、無法預知結果是不確定性事件的特征。這些都為人們能夠合理地度量環(huán)境不確定性設置了障礙。但是,在研究環(huán)境的不確定性對組織行為影響的理論與實證研究中,作為自變量的環(huán)境不確定性必須通過合理的變量加以度量,因此,研究者們在對環(huán)境不確定性的度量上進行了許多嘗試與總結。表2對這些嘗試和總結進行了比較。這里需要強調的是與環(huán)境的變化性、可預測性和復雜性不同,環(huán)境的重要性并不是對客觀環(huán)境狀態(tài)本身的度量,而是感知環(huán)境不確定性的個體對環(huán)境各個組成部分的主觀感受。這是重要性與其他三個維度的一個重要區(qū)別。環(huán)境的不確定性本身并不直接導致管理者對其的關注,正是借助了重要性這個變量,環(huán)境的客觀不確定性才與人主觀的感知活動結合在了一起?！爸钡酵獠渴录挥X察到對組織績效重要時,經理們才對其有興趣”,而那些在經理們看來并不重要的環(huán)境因素,即使它們變化迅速、難以預測、復雜性高,也不會成為經理人們掃描環(huán)境的部分。這是因為,那些來自重要環(huán)境部分的信息會為組織提供戰(zhàn)略優(yōu)勢。大量的實證研究支持這個結論。環(huán)境的變化性、可預測性、復雜性和重要性經常被研究者們用來度量組織環(huán)境的不確定性程度,并在此范圍內根據研究問題的實際衍生出一些更加容易度量的變量,例如:用銷售額的波動性來度量產品市場的不確定性等。另外一種度量環(huán)境不確定性的方法是對人們主觀知覺的考察,通過問卷調查的方法了解人們的主觀認識信息,以獲得度量不確定性的變量。4對組織重組的影響不確定性對組織行為、結構與過程的影響是全方位的。在大量研究不確定性對組織影響的文獻中,兩類組織行為受到了研究者們的廣泛關注。一類是環(huán)境不確定性對高級管理者掃描行為的影響,另一類是不確定性對組織重組(Restructuring)的影響。前者關系到組織的戰(zhàn)略制定和實施,而后者則是組織適應環(huán)境變化的最為重要和直接的手段。高級經理人對環(huán)境的掃描是組織信息獲取的重要途徑。高級管理者雖然不是企業(yè)獲取外部信息的唯一來源,但是他們在獲取外部情報上扮演了重要的角色。環(huán)境的不確定性加劇了組織內的信息過程,因為管理者必須識別機會、察覺和解釋問題并且應對戰(zhàn)略和結構的適應。對戰(zhàn)略制定者來說,一個好的手段就是獲得關于環(huán)境的與眾不同的信息。因為環(huán)境是巨大和復雜的,管理者是有限理性的,他們很難全面的了解環(huán)境。高級管理者必須找到一種可以產生足夠信息的掃描機制。對高層管理者掃描行為的研究主要基于四個假設:(1)掃描是知覺到行動鏈條上的第一環(huán)節(jié),而這種行動準許組織適應其環(huán)境,掃描提供了戰(zhàn)略制定者在計劃、決策和戰(zhàn)略規(guī)劃上所使用的外部智能;(2)首席執(zhí)行官對組織和環(huán)境聯盟負責。他們在機構層面上,將不同部門的信息進行結合;(3)高級經理人的時間和能力有限,他們必須做出掃描選擇。信息獲取的優(yōu)劣取決于掃描如何進行;(4)組織中存在著連續(xù)的對于正式和非正式信息的迷惑?；谶@些假設的研究給了我們很多有益的啟示。由于高級管理者能力和組織資源的有限,高級管理者不得不選擇掃描的方式,對制造業(yè)企業(yè)的實證研究表明,在某種程度上,個體交流方式多于書面形式,高級管理者使用多種資源解釋環(huán)境(環(huán)境特征和掃描)。同時,他們通常將精力集中在他們知覺到的、具有戰(zhàn)略不確定性的領域中,在這樣的領域中他們掃描的頻率和興趣都較大。高級管理者對環(huán)境不確定性的掃描行為和組織的績效相關:與低績效的公司相比,高績效公司的掃描具有高頻率和細致處理的特征。高績效公司的掃描更為廣泛,涉及到了對一般環(huán)境的掃描,掃描行為與資源之間互相促進。在早先的一些研究中,環(huán)境不確定性對組織重組的關系并沒有被直接地加以闡述,這方面的一些研究認為:公司重組的目的是為了糾正不當的治理結構和(或)不良的戰(zhàn)略規(guī)劃。隨著人們對于環(huán)境不確定性認識的加深,學者們開始意識到環(huán)境的不確定性其實也是引起組織重組的一個原因。信息處理理論和基于資源的理論給了我們很好的啟示。信息處理理論認為,當環(huán)境的不確定性增加時,管理者通過以下方式降低管理成本:(1)減少處理信息的需要;(2)提供更緊密的內部作業(yè)管理。當面對一個日益增加的不確定的環(huán)境時,治理層的經理人迫于壓力要把資源運用在他們理解的較好的行業(yè),這樣,非核心的業(yè)務會受到較少的關注,而由此所引發(fā)的來自非核心業(yè)務的犯錯和機會主義的成本會上升,這種上升的成本會超過保留不相關業(yè)務的收益。這樣,環(huán)境不確定性最終導致經理人通過削減不相關業(yè)務來減少經營的范圍。增加的環(huán)境不確定性還會降低提供給經理人的信息的質量。Williamson認為,隨著環(huán)境不確定性的增加,高質量的信息容易從內部管理交易中獲取,而非外部。因此也可以推知,增加的環(huán)境不確定性帶來的信息質量成本可以通過獲取相關業(yè)務來分攤和降低。相反,當環(huán)境不確定性降低時,對不相關業(yè)務的獲取是有益的。這時,環(huán)境不確定性的減少提高了輔助決策的外部可獲取信息的質量。經理人可以分配資源增加投資組合,來降低雇傭風險?；谫Y源的理論關注于那些與企業(yè)聯系在一起的資產,范圍從物質的(高度特殊)到金融的(一般)。物質資產一度只能用于公司的一項作業(yè),當這種資源與相關業(yè)務的資產結合在一起時,它能產生戰(zhàn)略的和合作的協同作用。金融資源包括了一些可以廣泛使用的靈活資源。當這些金融資產在一個競爭的內部資源配置系統(tǒng)中被使用時,能在兩個或多個不相關業(yè)務之間產生金融和競爭協同。當金融資產在內部資本市場系統(tǒng)中被管理時,資金流向能產生高價值的用途之中。當不確定性增加時,公司通過剝離不相關業(yè)務和(或)收購相關業(yè)務來降低信息過程的成本,提升實現戰(zhàn)略和合作協同的可能性,并可能產生績效的增長。當不確定性降低時,公司剝離相關業(yè)務和(或)收購不相關業(yè)務會提高績效,因為這些行為在允許追逐財政協同時降低了信息成本。在這種環(huán)境中,公司可以很好地把自己當作資本市場的縮影,使經理人最大效率地使用資源,這種行為產生的財政協同會提高績效。5不確定性的測量本文所提到的研究者們無疑已經在這個領域中為人們認識組織環(huán)境的不確定性提供了大量的研究成果。但是,這其中也存在一些模棱兩可甚至互相矛盾的結論,仍然有以下幾個方面的問題值得我們繼續(xù)關注和深入研究。首先,對于組織環(huán)境不確定性的認識上還顯得不夠全面。雖然Milliken指出了“環(huán)境不確定性”的定義和使用在組織理論的研究過程中所經歷的“巨大的矛盾”,并闡明了不確定性是目睹者眼中的知覺現象這一觀點,但對此,大量的學者并未進行深入挖掘,進而找出不確定性存在的真正的基礎。許多支離破碎的閃光點已經出現,例如“沒有能力”、“缺乏信息”、“有限理性”等,但仍需要從個體角度進行系統(tǒng)地總結。其次,對于不確定性來源的分類仍然存在一些局限性。環(huán)境不確定性的來源是一個動態(tài)變化的過程,因此,在不同的時期、不同的行業(yè)、針對不同的研究背景應當作相應的分析。越來越多的研究開始關注組織內部環(huán)境的不確定性,開始糾正先前的一些研究者把組織環(huán)境單純地聚焦于組織外部的局限性,這對全面的認識組織環(huán)境和不確定性有著重要意義。再次,不確定性的度量仍需繼續(xù)系統(tǒng)和深化。不確定性的度量歷來是一個困難的問題,無論是變化性、可預測性、復雜性還是重要性都是既不全面又難以合理量化的指標。在具體使用這些度量指標的過程中,人們進行了大量的簡化,往往是從某一點上反映不確定問題的全部,有效性和可靠性面臨巨大的挑戰(zhàn)。如何盡量客觀地度量不確定性仍然需要大量的探索。最后,不確定性對組織的影響是錯綜復雜的。在研究環(huán)境不確定性對組織內的個體、群體和組織產生的影響時,大量的組織理論和企業(yè)理論被作為解釋說明的依據,例如:信息處理理論(Informat