我國商業(yè)銀行網(wǎng)點經(jīng)營組織建設(shè)研究

我國商業(yè)銀行網(wǎng)點經(jīng)營組織建設(shè)研究

目前，銀行經(jīng)營組織主要包括總部、部門及其職能和權(quán)限、部門之間的關(guān)系、分支機構(gòu)的部門和職能以及權(quán)限。組織全球業(yè)務運作，中央分行管理等。目前，對國際銀行經(jīng)營組織的研究相對不足，很少有研究分析整個銀行業(yè)務部門的運營組織結(jié)構(gòu)。但銀行網(wǎng)點是直接面對客戶的窗口,實現(xiàn)網(wǎng)點自身的價值,對現(xiàn)階段商業(yè)銀行的發(fā)展有著舉足輕重的作用。因此,研究和優(yōu)化銀行網(wǎng)點經(jīng)營組織建設(shè)是有其必要性的。一、網(wǎng)點經(jīng)營組織方面優(yōu)化銀行網(wǎng)點經(jīng)營組織建設(shè)有其重要意義,但是在我國有關(guān)商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點建設(shè)方面還存在諸多問題,其中一個比較突出的缺陷是網(wǎng)點經(jīng)營組織方面。這就更加凸顯了我國商業(yè)銀行網(wǎng)點經(jīng)營組織建設(shè)迫在眉睫,必須提上日程給予高度重視。目前,我國商業(yè)銀行網(wǎng)點的經(jīng)營組織造成了大量的浪費,更影響整個金融機構(gòu)銀行業(yè)的發(fā)展前景。主要存在以下幾方面的缺陷:1.商業(yè)銀行的網(wǎng)點與業(yè)務的均衡我國的商業(yè)銀行最早起源于人民銀行,是人民銀行按照不同的專業(yè)部門分離產(chǎn)生的,它們的組織結(jié)構(gòu)和管理模式都采用了人民銀行的模式。在對分行進行設(shè)置時,是按照行政區(qū)域特點進行分類劃分的,因此網(wǎng)點多范圍廣。但由于網(wǎng)點太多,層次多,分布復雜,管理級別就較長,因此不利于管理,不能及時的實施一些決策和降低管理效率。此外,由于各地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展參差不齊,對銀行的需求也不同,這種均衡分布的狀況不僅造成資源的浪費,還不利于資源的配置。目前,好多商業(yè)銀行因受限于傳統(tǒng)經(jīng)營理念,都單方面的實施大、廣、全的思想,其設(shè)的網(wǎng)點隨處可見,未能考慮到網(wǎng)點效益這一問題。雖然隨處可見的網(wǎng)點給客戶帶來足夠的便利,但是這會降低單個網(wǎng)點的利潤,成本消耗也太高,最終就會與最初的預想相違背,在同一行政區(qū)域內(nèi),各個網(wǎng)點的設(shè)置未能根據(jù)該地區(qū)的經(jīng)濟水平和客戶需求進行合理規(guī)劃調(diào)整。就會出現(xiàn)兩種狀況,一些區(qū)域內(nèi)由于網(wǎng)點數(shù)量過多,很大程度上造成了資源的浪費,還有一些地方網(wǎng)點數(shù)量過少,客戶資源就會被其他銀行搶走。2.網(wǎng)點經(jīng)營結(jié)構(gòu)單一一直以來,我國商業(yè)銀行都采用較傳統(tǒng)的經(jīng)營模式,這種模式功能相對比較單一,不能滿足客戶更多的需求,大部門網(wǎng)點都只有最傳統(tǒng)的存款和貸款業(yè)務,缺少全方位的金融產(chǎn)品。產(chǎn)品營銷單一。經(jīng)營網(wǎng)點的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)單一、規(guī)模效率低下。多年來,國內(nèi)各金融組織在追求經(jīng)濟發(fā)展的過程中,只講求銀行經(jīng)營網(wǎng)點數(shù)量的增長和規(guī)模的擴張,而忽視改善其結(jié)構(gòu)和提高其經(jīng)營質(zhì)量。網(wǎng)點經(jīng)營結(jié)構(gòu)單一,絕大部分網(wǎng)點單對公或者單對私,或者分區(qū)經(jīng)營,對公部分專營對公,對私部分專營對私。所有經(jīng)營網(wǎng)點或者只能服務于政府部門、企事業(yè)單位,或者只能面向個體儲戶;即使規(guī)模大的銀行機構(gòu),在提供各類金融服務產(chǎn)品服務時,也是自成一體,無法在一個窗口、一個網(wǎng)銀或者一個柜臺提供全方位服務。經(jīng)營網(wǎng)點內(nèi)部經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的單一性,使得銀行網(wǎng)點本來就稀缺的資金、物理和人力資源無法優(yōu)化配置,更得不到服務的高效應用,無法產(chǎn)生較高的規(guī)模效率。這種傳統(tǒng)單一的經(jīng)營理念會導致商業(yè)銀行網(wǎng)點不重視對金融產(chǎn)品和服務的開展推廣。二、不偏離方向優(yōu)化商業(yè)銀行網(wǎng)點經(jīng)營組織建設(shè),首先要明確一定的目標,才能在實施過程中不偏離方向,也不至于一遇到困難就半途而廢。針對我國目前商業(yè)銀行網(wǎng)點經(jīng)營組織的缺陷,再結(jié)合相關(guān)理論,明確商業(yè)銀行網(wǎng)點優(yōu)化建設(shè)應該達到以下幾個目標。1.業(yè)務需求的確定商業(yè)銀行網(wǎng)點能否持續(xù)生存下去的關(guān)鍵是客戶的需求,因此,建立各個網(wǎng)點必須考慮所在地區(qū)的客戶需求,這不僅包括考慮客戶的現(xiàn)有需求還要考慮他們需求的潛在性。此外,還要考慮該地區(qū)各個銀行之間的競爭情況,經(jīng)過全面的分析得出結(jié)論,然后作出客觀的決策。在進行選址時,根據(jù)該地區(qū)的客戶數(shù)量和需求量進行劃分,還要合理規(guī)劃其規(guī)模和功能,滿足客戶的各種服務需求,避免資源的浪費。在網(wǎng)點崗位設(shè)置和職責方面,要規(guī)范和統(tǒng)一,合理設(shè)置崗位,不冗雜,明確各職位的職責,各司其職。2.顧客的身份采用業(yè)務流程和勞動組合改造這兩種方式,對中高端客戶的營銷拓展力度加大,轉(zhuǎn)變相對價值較低的客戶的身份,將它們原有的資源凈占有者的身份轉(zhuǎn)變,使他們成為利潤的創(chuàng)造者;進一步將電子渠道的營銷策略價值發(fā)揮出來,將銀行所面臨的服務范圍擴大化,比如個人貸款這種業(yè)務,過去只能依靠傳統(tǒng)渠道來完成,現(xiàn)在通過電子渠道的自助循環(huán)功能就可以實現(xiàn)。3.部門和部門之間的配合以細分客戶為基礎(chǔ),全面完善綜合營銷策略和分層服務體系這兩大類別,使個人金融業(yè)務的協(xié)調(diào)作用得以發(fā)揮,增強部門和部門之間的聯(lián)系和溝通配合,合理利用資源;以多層次、分階段的營銷活動方式深層次挖掘客戶價值,促進個人金融業(yè)務一系列式的捆綁營銷;將個人業(yè)務和公司客戶、機構(gòu)業(yè)務從上到下聯(lián)系起來,形成一個完善的服務鏈。提升各個網(wǎng)點的綜合營銷水平和全面化的服務功能。三、中國銀行分行管理組織建設(shè)建議為了更規(guī)范完善網(wǎng)點的經(jīng)營組織建設(shè),結(jié)合我國目前商業(yè)網(wǎng)點架構(gòu)存在的問題,本文提出以下參考建議。1.網(wǎng)格化管理時期崗位的對應關(guān)系針對目前網(wǎng)點單一的功能不能滿足客戶更多的需求,在網(wǎng)點設(shè)置對公對私綜合業(yè)務管理模式,首先需要統(tǒng)一網(wǎng)點對公對私崗位設(shè)置,明確崗位分工,滿足崗位牽制及不相容的原則,清晰定位業(yè)務范圍及崗位權(quán)限。這里主要涉及兩個方面的內(nèi)容:(1)崗位設(shè)置及職責。營業(yè)網(wǎng)點需設(shè)置網(wǎng)點負責人、營銷主管、營運主管、網(wǎng)點客戶經(jīng)理、網(wǎng)點產(chǎn)品經(jīng)理、高級柜員、柜員及大堂經(jīng)理八崗位。網(wǎng)點負責人主要負責營業(yè)網(wǎng)點營銷服務和運營管理,覆蓋原對私營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)理與對公重客服務、金融中心經(jīng)理崗位,是網(wǎng)點經(jīng)營業(yè)績、產(chǎn)品營銷、風險管理的第一責任人。營銷主管主要負責產(chǎn)品營銷與客戶關(guān)系維護綜合管理,覆蓋原對私網(wǎng)點個人客戶經(jīng)理主管崗位。營運主管主要負責網(wǎng)點綜合運營管理,覆蓋原對公網(wǎng)點委派營業(yè)主管和對私網(wǎng)點柜員主管崗位,是網(wǎng)點柜面操作、柜面服務、風險管理和內(nèi)控制度落實的執(zhí)行者和管理。網(wǎng)點客戶經(jīng)理主要負責網(wǎng)點輻射區(qū)域內(nèi)客戶關(guān)系維護,覆蓋原對公網(wǎng)點客戶經(jīng)理、對私網(wǎng)點個人客戶經(jīng)理崗位。網(wǎng)點產(chǎn)品經(jīng)理主要負責網(wǎng)點產(chǎn)品銷售及客戶產(chǎn)品需求采集,覆蓋原對公網(wǎng)點產(chǎn)品經(jīng)理、結(jié)算經(jīng)理與對私網(wǎng)點個人業(yè)務顧問崗位。高級柜員主要負責柜面業(yè)務授權(quán)管理及后臺事務,覆蓋原對公網(wǎng)點柜面業(yè)務主管與對私網(wǎng)點高級柜員崗位,是運營主管的B角。柜員主要負責高柜柜面業(yè)務服務,覆蓋原對公綜合柜員和對私普通柜員崗位。大堂經(jīng)理主要負責網(wǎng)點客戶服務區(qū)域資源協(xié)調(diào),取消原對私網(wǎng)點大堂經(jīng)理與對公網(wǎng)點業(yè)務顧問角色定位,增加大堂經(jīng)理網(wǎng)點內(nèi)產(chǎn)品銷售與客戶關(guān)系維護職能。(2)崗位的對應關(guān)系。網(wǎng)點實施綜合柜員制,原則上應按以下對應關(guān)系,通過一人兼任對公、對私等崗位的方式,滿足網(wǎng)點勞動組合需要并復用相應窗口及功能區(qū)。2.企業(yè)主管和營運主管結(jié)合承擔相關(guān)職各行要根據(jù)自身業(yè)務特點、業(yè)務量、人員數(shù)量、人員素質(zhì)和管理水平等具體情況,按照“科學規(guī)范、合理分工、嚴密內(nèi)控、防范風險”的要求合理設(shè)置崗位,建立健全崗位責任制,明確崗位職責,形成相互監(jiān)督、相互制約的崗位關(guān)系。綜合網(wǎng)點配置一名負責人的,需同時承擔營銷主管和營運主管職責。配置一正一副兩名負責人的,正職負責網(wǎng)點全面管理,兼任營銷主管或營運主管。配置一正兩副三名負責人的,正職負責網(wǎng)點全面管理,副職分別擔任營銷主管、營運主管。營業(yè)網(wǎng)點的崗位分工,在不違反內(nèi)控制度前提下,允許一人多崗或一崗多人,嚴禁一人兼任不相容崗位。網(wǎng)點可根據(jù)業(yè)務量、業(yè)務種類以及前后臺分離狀況,合理安排崗位人員數(shù)量及窗口設(shè)置。3.加強不相容崗位的管理,規(guī)范操作重新選取特征人營業(yè)網(wǎng)點應根據(jù)業(yè)務需要和不相容崗位(職責)相分離原則合理設(shè)置崗位及其職責權(quán)限,根據(jù)網(wǎng)點勞動組合方式,嚴密崗位責任制,嚴格操作風險控制。操作權(quán)限方面,營業(yè)網(wǎng)點崗位操作權(quán)限分三方面:柜面操作,復核與授權(quán),綜合處理;復核授權(quán)與柜面受理不相容;柜員操作權(quán)限應與其經(jīng)辦業(yè)務相匹配。不相容崗位,崗位之間要相互制約,崗位分工必須符合內(nèi)控制度要求,嚴禁一人兼任不相容崗位。實行輪崗制,營業(yè)網(wǎng)點必須建立定期輪崗制度,按制度要求合理安排人員崗位輪換。交接方面,人員離職離崗時,必須按規(guī)定辦理交接。沒有完成交接手續(xù)的,不得離崗、調(diào)動或離職。針對重要物品、單證及現(xiàn)金尾