績效管理體系及薪酬分配體系操作手冊(匯編)

績效管理體系及薪酬分配體系操作手冊

討論版序言任何一個成功的企業(yè)都必須具有以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化和有效考核、獎勵優(yōu)良業(yè)績的管理體系，因此，如何建立積極向上的業(yè)績文化和公正、有效的績效測評體系是龍之杰時裝有限公司向一流的管理水平邁進(jìn)的重要一步本操作手冊旨在描述如何使用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，衡量龍之杰時裝有限公司從管理干部到普通員工的業(yè)績表現(xiàn)，上下溝通每個員工的業(yè)績考評結(jié)果并實施績效改善計劃，以及與薪酬掛鉤的辦法和程序。在考慮關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的同時,輔以綜合素質(zhì)的考核,另外還涉及內(nèi)部滿意度的調(diào)查,從而使該體系對員工的考核更全面、客觀、公正與有效。具體地說，本手冊將包括2個主要方面

----績效考核的操作方法及流程

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績效考核與薪酬掛鉤方案通過本手冊的實施，希望能幫助龍之杰時裝有限公司實現(xiàn)管理模式的優(yōu)化，從而實現(xiàn)我們的經(jīng)營目標(biāo)。

一.績效考核體系績效考核設(shè)計原則與框架

績效考核設(shè)計原則績效考核體系主要考核內(nèi)容績效考核指標(biāo)制定原則與方法績效考核執(zhí)行機(jī)構(gòu)及人員績效考核總流程考核內(nèi)容

內(nèi)容應(yīng)聯(lián)系到客戶滿意程度及對松川的價值創(chuàng)造；通過與工作及權(quán)力范圍的聯(lián)系以增加員工的積極性考核指標(biāo)

考核指標(biāo)應(yīng)是明確、具體、有挑戰(zhàn)性同時又是現(xiàn)實可行的，并且要切合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、綜合平衡短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的關(guān)系?？己朔椒?/p>

考核必須公平、操作性強(qiáng)，應(yīng)由最了解業(yè)務(wù)的經(jīng)理（或主管）負(fù)責(zé)，也須由高層領(lǐng)導(dǎo)定期參與。考核的目的績效考核的目的是規(guī)范員工行為,同時激勵員工、將員工行為引向企業(yè)的總體目標(biāo),在企業(yè)內(nèi)部保持競爭機(jī)制,通過優(yōu)勝劣汰,保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢?？冃Э己梭w系設(shè)計原則績效管理在HRM體系中的位置薪資制度晉升制度教育訓(xùn)練制度績效管理制度員工獎懲制度人事異動制度員工關(guān)系與職業(yè)生涯規(guī)劃勞動合同制度員工申訴制度績效管理績效管理招聘條件征選效果員工培訓(xùn)企業(yè)文化薪酬條件激勵條件生涯規(guī)劃績效考核體系主要考核內(nèi)容

工作績效綜合素質(zhì)滿意度為確保評估的全面性與公正性，新制度下中層管理干部的評估包含三方面—工作績效、綜合素質(zhì)與滿意度，而普通員工則用綜合評估來考核。

用途

反映實際工作表現(xiàn)直接與績效工資、年終獎、職等掛鉤輔助性資訊升/降職時做參考輔助性資訊升/降職時做參考資料來源/評分人

人力資源部相關(guān)部門分管經(jīng)理360度考核領(lǐng)導(dǎo)同事部屬其他部門

性質(zhì)

多為客觀之?dāng)?shù)據(jù)指標(biāo)主觀軟指標(biāo)主觀軟指標(biāo)

每月評估及年度綜合評估，內(nèi)容涵蓋工作績效、工作表現(xiàn)、能力、工作態(tài)度各方面，每年綜合評估一次，由直接領(lǐng)導(dǎo)、同事打分每月評估與績效工資掛鉤，年度綜合評估與年終獎、職等、升遷掛鉤中層管理干部普通員工評估項目

通過多部門、多層次評估，可避免因手段單一導(dǎo)致的主觀性和狹隘性，從制度上保證評估的客觀性和公正性

報總經(jīng)理審批確定考核指標(biāo)模擬測試溝通訪談初步確定指標(biāo)分析計劃分析部門崗位工作說明書實施考核反復(fù)修改了解崗位職責(zé)對各類工作的控制程度相關(guān)的工作流程對計劃分解歸類找到對工作考核的關(guān)鍵確定評分區(qū)間根據(jù)崗位職責(zé)和工作計劃初步確定考核指標(biāo)考核指標(biāo)分量化指標(biāo)、定性指標(biāo)和滿意度與被考核人就考核指標(biāo)溝通與被考核人領(lǐng)導(dǎo)就考核指標(biāo)溝通

對考核指標(biāo)進(jìn)行抽樣測試分析整體考核的效果確定考核指標(biāo)確定各指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)把全套考核指標(biāo)報總經(jīng)理審批在月份（季度）、年中和年末考核部門績效考核指標(biāo)的確定要在崗位職責(zé)和工作計劃的基礎(chǔ)上反復(fù)研究溝通才能確定績效考評考核指標(biāo)的制定原則與方法確立評估工作要項（一）按任務(wù)來源劃分：公司年度經(jīng)營目標(biāo)與重點工作要項部門/主管期望之重點工作要項個人職責(zé)工作強(qiáng)化與改善要項確立評估工作要項（二）

——依意義屬性劃分銷售人員強(qiáng)調(diào)銷售量；管理人員強(qiáng)調(diào)管理績效。生產(chǎn)線的員工動作符合規(guī)定按部就班；專賣店的收銀員動作迅速，對待顧客之服務(wù)態(tài)度良好好的銷售人員具備的特質(zhì)包括：人際親和度、合作性強(qiáng)、領(lǐng)導(dǎo)能力、忠誠度范例業(yè)績評估。產(chǎn)品瑕疵率。職務(wù)執(zhí)行態(tài)度考核能力評估。性格評估。常用的專核項目以客觀的生產(chǎn)資料為主。例如：銷售人員的銷售量；中高階主管的部門營運(yùn)績效。以員工工作過程中之行為、努力情況與工作態(tài)度為主。以人格特質(zhì)（如勤勞、忠誠、敏捷）與能力（如管理才能、語文能力）為主評估內(nèi)容有些工作不易獲得投入或過程資料時，產(chǎn)能的多寡即可做為客觀的績效評估指標(biāo)有些工作強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過程的正確性時，員工在工作過程中的努力多寡即是最好的績效評估指標(biāo)強(qiáng)調(diào)人員本身要求部分，認(rèn)為只要找對人，績效表現(xiàn)就會好意義產(chǎn)出（Output）過程（Process）投入（Input）評估重點投入、過程、產(chǎn)出三者的評估意義、內(nèi)容與考核項目1）對崗位職責(zé)的考核2）對預(yù)定目標(biāo)的考核（結(jié)果有可比性的基礎(chǔ)）3）對工作的導(dǎo)向作用4）管理的工具績效考核指標(biāo)的作用制定指標(biāo)的要點

績效考核是對工作真實表現(xiàn)的考核，考核指標(biāo)的制定應(yīng)全面考慮指標(biāo)的作用1）根據(jù)崗位職責(zé)和計劃的2）被考核人和其主管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可3）于銷售年度開始前制定好，以保證導(dǎo)向作用4）工作的核心環(huán)節(jié)5）考慮可控度和重要性6）指標(biāo)要簡潔精練為配合新的績效測評流程，使績效評定工作公開、公正、公平，必須設(shè)立相應(yīng)的考評委員會。職責(zé)：

審批人力資源部部對員工的考核和獎懲建議審批人力資源部對績效測評體系的調(diào)整建議被考核員工的投訴處理將考核結(jié)果反饋被考核人對考評人的約束監(jiān)督組成：考評委員會由總經(jīng)理、各部門經(jīng)理及管理骨干組成（5人左右）。績效考核執(zhí)行機(jī)構(gòu)及人員考評委員會考評委員會績效考核執(zhí)行機(jī)構(gòu)及人員人力資源部審批考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)及審查考核結(jié)果審批薪金、獎金、職位改動決定考評委員會成員經(jīng)理主管/員工協(xié)助考評委員會進(jìn)行考核工作。建議考核流程及內(nèi)容統(tǒng)籌考核工作

分解考核指標(biāo)到個人對下屬員工進(jìn)行考核建議員工薪金，獎金及職位改動對被考核人考核及反饋工作表現(xiàn)協(xié)助被考核人做好績效改善計劃對員工表現(xiàn)作匯報

總經(jīng)理人力資源部在考核方面負(fù)責(zé)流程、考核內(nèi)容及統(tǒng)籌工作。同時為配合績效考核流程，使績效評定工作公開、公正、公平，主持設(shè)立考評委員會?？荚u委員會人力資源部評估總流程中層干部

績效評估流程的設(shè)計重點在于保證資料的全面性，給予受評估人自我解釋的機(jī)會，以及上級向下級提供發(fā)展所需要的反饋。

※含業(yè)績指標(biāo)及綜合素質(zhì)測評

人力資源部匯總處理并建議獎懲方案總經(jīng)理面談及反饋考評委員會討論、審批

員工自評業(yè)績考核日?？己嗽驴己?/p>

考評委員會審批人力資源部匯總處理并建議獎懲方案員工自評部門經(jīng)理組織本部門360度考核（綜合素質(zhì)）日?？己嗽驴己似胀▎T工

360度考核（綜合素質(zhì)、滿意度）年終考核

根據(jù)結(jié)果計算績效工資及改善方案

根據(jù)結(jié)果計算績效工資及改善方案

部門經(jīng)理面談及反饋績效改善方案績效改善方案年終考核

績效體系公司績效部門績效部門績效部門績效員工績效員工績效員工績效管理者的主要職責(zé)輔佐上司激勵士氣與培育下屬善盡管理之責(zé)，確保任務(wù)達(dá)成解決問題，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢強(qiáng)化組織運(yùn)作，建立合作體制戰(zhàn)略目標(biāo)體系制定方法：樹型分析樹型分析的分解原則：逐頂向下、逐步求精，相互獨立、力求完整要達(dá)到龍之杰的長期目標(biāo)，我們應(yīng)該制定一套目標(biāo)體系指引我們的日常工作按時間分解長期目標(biāo)按空間分解長期目標(biāo)按要素分解長期目標(biāo)2002年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？2003年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？2004年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？人力資源部的目標(biāo)是什么？市場部部的目標(biāo)是什么？研發(fā)部的目標(biāo)是什么？生產(chǎn)部的目標(biāo)是什么？我們應(yīng)該建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)？我們應(yīng)該建立什么樣的管理體系？我們應(yīng)該建立什么樣的控制系統(tǒng)？……承接性完整性配合性系統(tǒng)分析，整合執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)體系的成功原則：系統(tǒng)、完整、承接、配合，在正確的時間用正確的方式作正確的事。制定目標(biāo)管理體系目標(biāo)管理體系制定是一個明確怎樣達(dá)致目標(biāo)的過程企業(yè)目標(biāo)體系關(guān)系示意圖戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)體系年度目標(biāo)中期戰(zhàn)略目標(biāo)長期戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)愿景促成1、由戰(zhàn)略層逐漸向戰(zhàn)術(shù)層轉(zhuǎn)化，逐級分解2、目標(biāo)體系按時間維度、空間維度、要素維度逐漸展開3、目標(biāo)逐漸明晰化、指標(biāo)化4、執(zhí)行、考核時段逐漸縮小公司目標(biāo)各部門目標(biāo)經(jīng)營運(yùn)作單位目標(biāo)（職能部門下各單位）目標(biāo)管理體系的建立應(yīng)采取以自上而下的目標(biāo)分解法信息反饋目標(biāo)修正個人目標(biāo)實施考核龍之杰時裝有限公司部門月工作任務(wù)安排表部門：負(fù)責(zé)人：填表日期：任務(wù)內(nèi)容完成措施完成時間負(fù)責(zé)人配合人過程及結(jié)果檢核備注績效考核操作方案日常考核操作體系

操作說明月工作記錄卡月工作績效考評表專項工作績效考評表操作說明

日?？己耸菫榱嗽谄綍r工作過程中對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行及時真實的記錄和考評，為月份及年終考評提供最確鑿、最詳實的依據(jù)，避免年終考評時因考核者易受近因或其它主觀因素的影響而導(dǎo)致的偏差，從而維護(hù)整個考評的客觀性和公正性。普通員工日?？己税ㄖ苡涗浐驮驴荚u，各部門主管每周應(yīng)對其員工工作表現(xiàn)進(jìn)行如實、詳盡的記錄，月底以周記錄為主要依據(jù)，對員工每月工作情況進(jìn)行考評，并客觀公正地填寫月考評表，得出員工每月考評總分，進(jìn)行排名后計算月績效工資，在年終考評時，主管應(yīng)以每月考評得分為依據(jù)。管理人員日?？己税ㄔ驴荚u和專項任務(wù)考評，由其主管負(fù)責(zé)考核（專項任務(wù)考核由專項任務(wù)的主管負(fù)責(zé)），年終工管理人員考評時，每月考評總分的平均分應(yīng)占其關(guān)鍵業(yè)績得分的40%，年終對關(guān)鍵業(yè)績的考評得分占60%的權(quán)重。專項任務(wù)考評得分用于修正管理人員績效考評最后得分（其操作方法見專項任務(wù)考評表備注）。

普通員工每月工作表現(xiàn)記錄卡姓名部門2002年月日——月日出勤情況曠工遲到早退病假事假工作表現(xiàn)員工簽字工假

完成崗位工作情況工作態(tài)度工作質(zhì)量工作效率與他人協(xié)調(diào)情況完成特殊任務(wù)情況在工作中的創(chuàng)新能力表現(xiàn)獨立處理問題的能力遵守公司規(guī)章制度情況流程標(biāo)準(zhǔn)完成情況填表人：NO：說明：主管每周要與下屬進(jìn)行工作反饋，并讓下屬在記錄卡上簽字，簽字并不代表同意記錄內(nèi)容，只代表已經(jīng)參加了工作反饋?？冃гu估中可能出現(xiàn)的錯誤沒有落實日常工作輔導(dǎo)不懂得如何收集、記錄并分析績效問題沒有協(xié)助部屬克服障礙不知道如何糾正部屬錯誤凡事都等到考核時才算總帳不能貫徹要求與追蹤執(zhí)行狀況不會執(zhí)行工作晤談與即時回饋舍不得給予贊美與激勵績效評估中常見的人為偏差暈輪效應(yīng)居中趨勢偏松或偏緊傾向個人偏見近期行為偏見我同心理

績效面談的定義與目的定義：指主管與部屬共同針對績效評估的結(jié)果所做的看法交換與研討。目的：透過雙向溝通，共同齊心協(xié)力的解決問題，讓部屬工作績效更好，讓組織的發(fā)展更健全?？冃嬲劊üぷ鞣答仯┳⒁馐马椧匝a(bǔ)強(qiáng)教導(dǎo)功能為目的針對特定事件具體而明確切不可置身事外積極的聆聽不要拿他與其他部屬相比較成功與失敗的回饋并重注意說話技巧與態(tài)度，不可諷刺威脅懲罰贏家抱怨處理技巧（1）面對部屬抱怨應(yīng)有的態(tài)度不逃避不忌諱正面的肯定重視感受與事實認(rèn)清角色立場與目的勇于自我檢討（2）抱怨處理的要點絕對避免敵對或防御的反應(yīng)設(shè)法獲得完整的抱怨內(nèi)容并仔細(xì)傾聽體諒員工的感受平靜地表明你的立場明確地告知你將采取的措施與行動安排追蹤日期糾正部屬的溝通策略策略式溝通認(rèn)同情感鼓勵發(fā)言了解想法發(fā)問告知指導(dǎo)批評面談效果評價面談是否達(dá)到目的？是否幫助了部屬？怎樣做才能更有效？如果重新評估面談，方式如何改進(jìn)？有什么遺漏？有哪些無用的討論應(yīng)予以刪除？我學(xué)到什么新東西？關(guān)于輔導(dǎo)技巧？關(guān)于我自己？關(guān)于我的機(jī)構(gòu)？誰說話較多？是否真正注意部屬所說的話？是否滿意這次面談？是否與部屬有了更深的了解？是否覺得下次面談會更有效？部門經(jīng)理月度業(yè)績考評表部門：商品部姓名：考核時間段：考核內(nèi)容

評分標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)良中差權(quán)重91----10076----9061----7560以下工作的計劃性、目標(biāo)性有明確的月、周工作計劃。有很好的計劃監(jiān)控手段，工作目標(biāo)明確，并且能夠讓每位執(zhí)行者都明確并理解工作目標(biāo)。目標(biāo)達(dá)成率在100%以上有明確的月、周工作計劃，有較好的計劃執(zhí)行監(jiān)控，工作目標(biāo)明確，目標(biāo)被執(zhí)行者普遍知曉，目標(biāo)達(dá)成率在80%以上有明確的月工作計劃，（周計劃）過程有監(jiān)控，工作目標(biāo)明確，部分執(zhí)行者知曉目標(biāo)，目標(biāo)達(dá)成率在70%以上有明確的月工作計劃，工作目標(biāo)，過程控制不力，但被少數(shù)人所知曉，目標(biāo)達(dá)成率在70%以下15部門建設(shè)、改進(jìn)狀況有月改進(jìn)計劃，改進(jìn)過程監(jiān)控得力，改進(jìn)手段好，改進(jìn)效果或潛在效果佳有月改進(jìn)計劃，改進(jìn)過程監(jiān)控得力，改進(jìn)手段較好。改進(jìn)效果或潛在效果較好有月度改進(jìn)計劃，改進(jìn)過程有監(jiān)控，改進(jìn)手段有效，有改進(jìn)效果或潛在效果無明確的月度改進(jìn)計劃，部門進(jìn)步慢10培訓(xùn)有針對下屬員工的培訓(xùn)計劃，并很好的得到執(zhí)行有針對下屬員工的培訓(xùn)計劃，并較好的得到執(zhí)行有針對下屬員工的陪計劃，執(zhí)行情況尚可培訓(xùn)計劃不明確，執(zhí)行困難10物料數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率100%，能針對數(shù)據(jù)管理提出更好的方法99.9%≥X≥98%97.9%≥X≥95%95%≥X20物料入倉效率當(dāng)天到倉的物料當(dāng)天做完帳，錄入電腦系統(tǒng)當(dāng)天到倉的物料次日10：00前才做完帳，錄入電腦系統(tǒng)當(dāng)天到倉的物料次日12：00前才做完帳，錄入電腦系統(tǒng)當(dāng)天到倉的物料次日18：00前才做完帳，錄入電腦系統(tǒng)15物料先進(jìn)先出情況100%≥95%≥90%≤80%10物料儲存情況保養(yǎng)100%，90%以上的物料能按方法儲存保養(yǎng)100%，80%以上的物料能按方法儲存保養(yǎng)≤90%，70%以上的物料能按方法儲存保養(yǎng)≤80%，低于70%的物料能按方法儲存10現(xiàn)場管理倉儲區(qū)域劃分合理，貨架擺放合理，通道暢通。貨流環(huán)境非常好倉儲區(qū)域劃分合理，貨架擺放合理，通道暢通，貨流環(huán)境良好倉儲區(qū)域劃分較合理，貨架擺放較合理，通道暢通，貨流環(huán)境尚可倉儲區(qū)域劃分、貨架擺放存在不合理現(xiàn)象，貨流環(huán)境差10部門經(jīng)理月度業(yè)績考評表部門：制衣廠姓名：考核時間段：考核內(nèi)容

評分標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)良中差權(quán)重91-10076-9061-7560以下工作計劃性、目標(biāo)性有明確的月、周工作計劃。有很好的計劃監(jiān)控手段。工作目標(biāo)明確，并且能夠讓每位執(zhí)行者都明確并理解工作目標(biāo)。目標(biāo)達(dá)成率在100%以上有明確的月、周工作計劃，有較好的計劃執(zhí)行監(jiān)控，工作目標(biāo)明確，目標(biāo)被執(zhí)行者普遍知曉，目標(biāo)達(dá)成率在90%以上有明確的月工作計劃，過程有監(jiān)控，工作目標(biāo)明確，部分執(zhí)行者知曉目標(biāo)，目標(biāo)達(dá)成率在80%以上有明確的月工作計劃，過程控制不力，有月度工作目標(biāo)，但僅被少數(shù)人所知曉，目標(biāo)達(dá)成率在80%以下15部門建設(shè)、改進(jìn)狀況有月改進(jìn)計劃，改進(jìn)過程監(jiān)控得力，改進(jìn)手段好，改進(jìn)效果或潛在效果佳有月改進(jìn)計劃，改進(jìn)過程監(jiān)控得力，改進(jìn)手段較好。改進(jìn)效果或潛在效果較好有月度改進(jìn)計劃，改進(jìn)過程有監(jiān)控，改進(jìn)手段有效，有改進(jìn)效果或潛在效果無明確的月度改進(jìn)計劃，部門進(jìn)步慢10培訓(xùn)有針對下屬員工的培訓(xùn)計劃，并很好的得到執(zhí)行有針對下屬員工的培訓(xùn)計劃，并較好的得到執(zhí)行有針對下屬員工的陪計劃，執(zhí)行情況尚可培訓(xùn)計劃不明確，執(zhí)行困難10成品合格率≥95%≥92%≥90%﹤90%15裁片合格率≥97%≥94%≥92%﹤92%10耗材10產(chǎn)能控制10入倉及時性10生產(chǎn)現(xiàn)場管理工位管理到位，通道暢通，區(qū)域劃分明確，現(xiàn)場井然有序工位管理到位，通道暢通，區(qū)域劃分明確，現(xiàn)場管理良好工位管理到位，通道暢通，區(qū)域劃分較明確，現(xiàn)場無混亂現(xiàn)象工位管理到位，通道暢通，區(qū)域劃分不明確，現(xiàn)場時有混亂10部門經(jīng)理月度業(yè)績考評表部門：人力資源部姓名：考核時間段：考核內(nèi)容

評分標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)良中差權(quán)重91-10076-9061-7560以下工作計劃性、目標(biāo)性有明確的月度工作計劃。有很好的計劃監(jiān)控手段，工作目標(biāo)明確，并且能夠讓每位執(zhí)行者都明確并理解工作目標(biāo)。目標(biāo)達(dá)成率100%有明確的月度工作計劃，有較好的計劃執(zhí)行監(jiān)控。工作目標(biāo)明確，目標(biāo)被執(zhí)行者普遍知曉，目標(biāo)達(dá)成率在90%以上有明確的月工作計劃，過程有監(jiān)控，工作目標(biāo)明確，部分執(zhí)行者知曉目標(biāo)，目標(biāo)達(dá)成率在80%以上有明確的月工作計劃，過程控制不力，有月度工作目標(biāo)，但僅被少數(shù)人所知曉，目標(biāo)達(dá)成率在80%以下部門建設(shè)改進(jìn)狀況有月改進(jìn)計劃，改進(jìn)過程監(jiān)控得力，改進(jìn)手段好，改進(jìn)效果或潛在效果佳有月改進(jìn)計劃，改進(jìn)過程監(jiān)控得力，改進(jìn)手段較好。改進(jìn)效果或潛在效果較好有月度改進(jìn)計劃，改進(jìn)過程有監(jiān)控，改進(jìn)手段有效，有改進(jìn)效果或潛在效果無明確的月度改進(jìn)計劃，部門進(jìn)步慢招聘工作及時準(zhǔn)確、關(guān)鍵崗位2周較及時準(zhǔn)確、關(guān)鍵崗位3周基本及時準(zhǔn)確、關(guān)鍵崗位4周不及時準(zhǔn)確、關(guān)鍵崗位5周以上培訓(xùn)工作及時準(zhǔn)確、效果明顯較及時準(zhǔn)確，效果良好基本及時準(zhǔn)確，效果一般不及時準(zhǔn)確、效果差績效考評推行、實施、管理完成質(zhì)量高推行、實施、管理完成質(zhì)量較好推行、實施、管理完成質(zhì)量一般推行、實施、管理完成質(zhì)量不好加班控制完善、落實、實施、檢查、效果顯著完善、落實、實施、檢查、效果較好完善、落實、實施、檢查、效果一般完善、落實、實施、檢查、效果不好100%100%100%100%100%100%2010.35%0.35%0.35%≥70%≥70%≥70%≥50%≥50%≥50%1.78%1.78%1.78%85%85%85%100%100%100%100%100%100%100%100%100%季度年度半年月度3%100%報表上交及時準(zhǔn)確率2%100%客戶投訴處理滿意度2%0客戶投訴次數(shù)8%0.35%費(fèi)用率5%≥70%銷售預(yù)測準(zhǔn)確率3%≥50%新客戶拓展率8%1.78%利潤率30%回款率5%產(chǎn)品組合完成率15%100%銷量完成率15%100%銷售額完成率得分權(quán)重未達(dá)目標(biāo)（60-0分）達(dá)到目標(biāo)（70-60分）超過目標(biāo)（90-70分）遠(yuǎn)超目標(biāo)（100-90分）績效要求目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)市場部經(jīng)理月份關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核表單位姓名日期

干部專項任務(wù)考評表

姓名考評標(biāo)準(zhǔn)專項任務(wù)完成情況管理能力體現(xiàn)

本月考評總分評分標(biāo)準(zhǔn)

優(yōu)（91-100）良（76-90）中（61-75）差（60以下）

得分

權(quán)重完成工作質(zhì)量及效率超過計劃10%以上超過計劃5-10%介于計劃+5%之間低于計劃5%以上能夠高質(zhì)量地完成工作任務(wù)，效率很高，能較好地保證工作質(zhì)量，且效率較高，基本上能保證工作質(zhì)量，效率一般工作質(zhì)量低下，且效率很低體現(xiàn)了很強(qiáng)的管理能力，為專項任務(wù)的完成發(fā)揮了至關(guān)重要的作用

體現(xiàn)了較強(qiáng)的管理能力，為任務(wù)的完成發(fā)揮了較重要的作用管理能力一般，基本能配合任務(wù)的完成管理能力低下，在一定程度上阻礙了任務(wù)的順利完成具有很強(qiáng)的創(chuàng)造能力，為任務(wù)按時或超額完成提出了非常有創(chuàng)建性的建議具有一定的創(chuàng)造能力，偶爾能提出一些有創(chuàng)意的建議且效果較好創(chuàng)造能力一般，雖有時能提出一些建議，但未被采納。創(chuàng)造能力低下，很少能提出有創(chuàng)意的建議。

30%20%15%

部門職務(wù)創(chuàng)新能力15%專項任務(wù)內(nèi)容與其他員工的協(xié)作精神有很好的協(xié)作精神，能夠積極配合其他部門或員工的工作，保證整個任務(wù)的順利進(jìn)行協(xié)作精神較好，能配合其他員工的工作協(xié)作精神一般，能做好本職工作，但與其他員工的配合不夠積極協(xié)作精神差，阻礙了其他員工的工作，導(dǎo)致專項任務(wù)拖延20%注：干部專項任務(wù)只在干部參與重大的、非日常專項任務(wù)時由專項任務(wù)的直接主管進(jìn)行考核，并填寫此表，作為干部年終考核的依據(jù)，其中總分得優(yōu)的，在年終考評總分中加上1分(特別優(yōu)秀的可加1.5-2.5分)；得良的，加0.5分；得中的，不加分也不減分；得差的，扣0.5至1.5分。當(dāng)干部參與一項以上專項任務(wù)時，其加分或減分可累計。綜合素質(zhì)A業(yè)績測評C中層管理干部考核的主要內(nèi)容中層管理干部考核的主要內(nèi)容

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（考核以上級主管打分為主12個月考核平均分占40%，年終業(yè)績考核占60%）管理能力個人品德（權(quán)重70%）（權(quán)重20%）滿意度B（權(quán)重10%）采用360度測評上級打分權(quán)重占50%同級打分權(quán)重占10%直接下級打分權(quán)重占40%綜合素質(zhì)指標(biāo)體系操作說明:

綜合素質(zhì)測評主要是為了測評領(lǐng)導(dǎo)干部的個人品德、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)以及管理能力。其考評的結(jié)果主要用于績效考評總分的計算；另外在“二維分析——績效與能力綜合分析”也將用到該結(jié)果，以確定干部的發(fā)展方向。在綜合素質(zhì)測評中，每一個被考核人將由其直接上級、同級和下級進(jìn)行考評，同級和下級為多人的情況下，取其平均分（簡單平均數(shù)）?？荚u表格的發(fā)放、收集以及初步計算整理將由人力資源部負(fù)責(zé)組織實施。干部綜合素質(zhì)測評表姓名部門職位任職時間評分項目評分標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）影響力與號召力正確適度授權(quán)的能力有非常強(qiáng)的影響力與號召力，能夠?qū)χ車娜税l(fā)揮極強(qiáng)的領(lǐng)袖力量在任何時候和條件下都能充分地與他人協(xié)作，有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)和適應(yīng)力，同時能夠組織協(xié)作事務(wù)有相當(dāng)?shù)哪芰?，但有時無法使他人主動服從，需要借用其他手段（如行政手段）有一定能力，但大多數(shù)情況下不能使他人服從并需要借用其他方法對授權(quán)要求能夠全面、精通地理解與執(zhí)行，并通過授權(quán)達(dá)到非常好的管理效果（提高積極性）能夠正確、清晰地劃分權(quán)限，并能夠進(jìn)行適度、有效的授權(quán)與管理基本能夠清晰地劃分權(quán)限并進(jìn)行授權(quán)，但有授權(quán)后無法掌握等管理不力的現(xiàn)象只能做到部分權(quán)限劃分、授權(quán)和管理協(xié)調(diào)能力在任何時間和條件下都能充分地與他人協(xié)作，有很強(qiáng)的適應(yīng)和協(xié)調(diào)能力，同時能夠組織協(xié)調(diào)事務(wù)能夠充分地與他人協(xié)作，有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力在正常情況下能充分與人協(xié)作，但對特殊情況適應(yīng)能力不夠在正常情況下基本能與人協(xié)作，但不具備對特殊情況的協(xié)調(diào)能力管理力度能緊抓所有控制項目，任何時間都能掌握全盤狀況，使組織井然有序，完全杜絕發(fā)生任何過失的機(jī)會能夠掌握多數(shù)的控制項目，組織運(yùn)作順序，無過失發(fā)生能掌握重要的控制項目，使部屬不會出現(xiàn)有意或無意的過失不能掌握多數(shù)的控制項目，有意或無意的過失經(jīng)常發(fā)生運(yùn)籌帷幄能力統(tǒng)籌規(guī)劃能力能夠高瞻遠(yuǎn)矚，對所轄組織的戰(zhàn)略規(guī)劃作出超前、正確的遠(yuǎn)景規(guī)劃具有相當(dāng)?shù)哪芰?，制定?guī)劃基本無偏差具有相當(dāng)?shù)哪芰Γ袝r在某些方面會有偏差有一定能力，但存在戰(zhàn)略規(guī)劃錯誤的現(xiàn)象對組織內(nèi)部了解的能力能夠?qū)λ牻M織有全面、精確、及時的掌握能夠及時、準(zhǔn)確地了解整個公司的優(yōu)缺點及其他情況尚具有準(zhǔn)確了解整個公司的能力，但不夠全面及時具備局部了解公司內(nèi)部的能力，但不夠準(zhǔn)確和及時應(yīng)變能力具有超常的判斷能力有準(zhǔn)確、及時的判斷能力一般情況下能有準(zhǔn)確、及時的判斷，執(zhí)行尚算果斷對判斷的準(zhǔn)確和及時性不夠，執(zhí)行時有猶豫現(xiàn)象權(quán)重打分15%5%5%10%5%5%5%注：你是被考核人的級（請選擇上、平或下），此表為不記名測評表干部綜合素質(zhì)測評表（續(xù)）姓名部門職位任職時間評分項目評分標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）總分權(quán)重打分注：你是被考核人的級（請選擇上、平或下），此表為不記名測評表組織發(fā)展能力發(fā)掘并培養(yǎng)有潛能下屬的能力能夠全面準(zhǔn)確及時發(fā)掘有潛能下屬，了解起發(fā)展方向并適當(dāng)培養(yǎng)能及時、準(zhǔn)確發(fā)覺有潛能的下屬，并能幫其發(fā)展能夠發(fā)覺有潛能的下屬，但培養(yǎng)與指導(dǎo)不夠不能發(fā)掘有潛能的下屬或培養(yǎng)與指導(dǎo)不足推動組織學(xué)習(xí)與發(fā)展的能力能妥善推動組織學(xué)習(xí)與發(fā)展新技能能推動組織學(xué)習(xí)與發(fā)展新技能，但效果較差不能推動組織學(xué)習(xí)與發(fā)展新技能能推動組織學(xué)習(xí)與發(fā)展新技能，但效果一般學(xué)習(xí)與運(yùn)用新知識提高管理能力具有學(xué)習(xí)新知識的熱情與能力，并能夠?qū)W以致用，輔助管理具有學(xué)習(xí)新知識的熱情與能力，并能加以運(yùn)用具有學(xué)習(xí)熱情，但學(xué)習(xí)及運(yùn)用能力一般思維僵化、落后，不能學(xué)習(xí)，更不能運(yùn)用品德行為品行端正，正直誠實，能為人楷模品行端正，正直誠實，能從己做起品行基本端正，正直誠實品行不端，不正直誠實原則性原則性強(qiáng)，立場堅定原則性比較強(qiáng)，立場比較堅定能堅持原則，立場還算堅定原則性不強(qiáng)，立場不夠堅定全局觀念全局觀念強(qiáng)，整體利益高于一切全局觀念比較強(qiáng)，整體利益優(yōu)先有全局觀念，能維護(hù)整體利益全局觀念不夠強(qiáng)，較少考慮整體利益廉潔自律廉潔自律，公心為上，敢于同不良作風(fēng)作斗爭廉潔自律，公心為上能廉潔自律，基本出于公心不夠廉潔，私心較重事業(yè)心有強(qiáng)烈的事業(yè)心，工作積極向上有較強(qiáng)的事業(yè)心，工作積極向上尚有事業(yè)心，有一定工作積極性事業(yè)心較差，缺乏進(jìn)取精神企業(yè)文化理念對企業(yè)文化有深刻理解，能身體力行，積極宣傳與推廣對企業(yè)文化有一定理解，較能身體力行對企業(yè)文化有了解，并能認(rèn)同其理念對企業(yè)文化不了解或不能認(rèn)同公司的企業(yè)文化5%5%5%10%5%5%5%5%5%滿意度指標(biāo)體系操作說明：本滿意度指標(biāo)體系主要是考核職能部門間在相互配合、相互協(xié)調(diào)、處理內(nèi)部事務(wù)方面的工作質(zhì)量。滿意度調(diào)查的結(jié)果經(jīng)處理后將進(jìn)入部門經(jīng)理的考核總分。其操作實施主要由人力資源部負(fù)責(zé)。在年末考核時，由人力資源部負(fù)責(zé)將調(diào)查表發(fā)放到除被考核部門以外的所有員工。每個部門要對調(diào)查結(jié)果初步處理，形成兩份表格，其中一份是部門經(jīng)理所填，另一份由部門內(nèi)員工所填表格計算而成（計算平均數(shù)）。將這兩份表格上交人力資源部，人力資源部再將結(jié)果進(jìn)行處理。人力資源部把這兩份表格合并成一份表格。合并后的表格即為該部門對另一部門的滿意度評價。其他所有部門對某一部門的滿意度評價加總平均即得到該部門的滿意度的分。滿意度調(diào)查流程示范：人力資源部財務(wù)部滿意度調(diào)查表生產(chǎn)部員工員工所填表格員工經(jīng)理所填表格商品部加總平均......交人力資源部人力資源部AB計算（A*60%+B*40%）生產(chǎn)部對財務(wù)部的滿意度評價得分商品部對財務(wù)部的滿意度評價得分...加總平均財務(wù)部的滿意度評價得分人力資源部滿意度調(diào)查表部門項目很好較好一般較差很差權(quán)重100-8180-6160-4140-2120-0人力資源部1、工作效率15%2、工作態(tài)度10%3、招聘的及時和效果15%4、培訓(xùn)規(guī)劃及培訓(xùn)效果15%5、工資核算及發(fā)放10%5%5%8、車輛管理5%9、企業(yè)內(nèi)文體活動的策劃5%10、與各部門協(xié)調(diào)配合情況15%：總分：NO：7、廠區(qū)安全保衛(wèi)6、人員安置的效果總經(jīng)辦滿意度調(diào)查表部門項目很好較好一般較差很差權(quán)重100-8180-6160-4140-2120-0總經(jīng)辦1、工作效率2、工作態(tài)度由人力資源部組織完成普通員工考核的主要內(nèi)容上級考評A1（權(quán)重60%）部門內(nèi)其他員工B1（權(quán)重40%）績效測評表普通員工考核的主要內(nèi)容包括工作業(yè)績、綜合素質(zhì)及工作表現(xiàn)等崗位考核標(biāo)準(zhǔn)完成情況40%工作質(zhì)量30%工作效率30%評分項目(權(quán)重)評分標(biāo)準(zhǔn)90-100分80-89分70-79分60-69分59分以下超額/提前完成原計劃按時完成原定計劃完成原定計劃80%-99%以下完成原定計劃60%-79%以下完成原定計劃60%以下遠(yuǎn)優(yōu)于同事創(chuàng)造豐厚利益略優(yōu)于同事帶來明顯利益質(zhì)量平平甚少失誤工作失誤次數(shù)或程度在合理范圍之內(nèi)或在平均水準(zhǔn)之上工作失誤次數(shù)或程度在合理范圍之外或平均水準(zhǔn)之下工作效率特別高遠(yuǎn)超過一般水準(zhǔn)工作效率特別高略超過一般水準(zhǔn)工作效率普通近于一般水準(zhǔn)工作效率低略低于一般水準(zhǔn)工作效率非常差遠(yuǎn)低于一般水準(zhǔn)積極研究顯著改進(jìn)工作主動改進(jìn)工作有創(chuàng)意完成現(xiàn)有工作尚能進(jìn)行改進(jìn)滿足于現(xiàn)在，不改進(jìn)，但能接受改進(jìn)創(chuàng)新墨守成規(guī)沒有且不能接受改革創(chuàng)新工作創(chuàng)新10%工作責(zé)任感20%智能技能20%勤勉程度15%忠誠服務(wù)銳意進(jìn)取處事穩(wěn)健需極少督促尚稱負(fù)責(zé)需督促工任懈散、被動推諉責(zé)任工作不力能勝任工作有發(fā)展?jié)摿δ軇偃喂ぷ魃心軇偃蚊銖?qiáng)勝任有待加強(qiáng)不能勝任工作勤奮積極改進(jìn)工作尚算勤奮且能改進(jìn)工作缺乏主動和積極性工作中有懶惰跡象工作懶散、態(tài)度敷衍知識經(jīng)驗豐富判斷分析準(zhǔn)確知識經(jīng)驗較豐富判斷較準(zhǔn)確具有一定知識判斷尚算準(zhǔn)確在較小范圍內(nèi)可自行判斷單純操作機(jī)械性地執(zhí)行分析判斷10%團(tuán)結(jié)合作15%工作紀(jì)律10%部門負(fù)責(zé)人簽字團(tuán)結(jié)合作協(xié)調(diào)相融主動合作協(xié)調(diào)較好合作尚好合作一般尚能團(tuán)結(jié)他人拒絕合作很難相處模范，嚴(yán)格遵守紀(jì)律自覺地遵守紀(jì)律能服從紀(jì)律紀(jì)律性較差需督促有違規(guī)行為部門內(nèi)名次其它要說明的問題：其它扣分(此項由人力資源部填寫)總計分{=分項分?jǐn)?shù)X權(quán)重}部門室名稱姓名普通員工綜合評估表注：你是被考核人的

級（請選擇上、平或下）工作績效60%）綜合素質(zhì)（40%）

得分單項小計備注：其中崗位考核標(biāo)準(zhǔn)完成情況一欄的具體內(nèi)容視各部門不同情況確定?？冃Э己私Y(jié)果處理系統(tǒng)

操作說明中層干部排名與結(jié)果處理普通員工排名與結(jié)果處理評估結(jié)果報告操作說明：在前面的流程中已經(jīng)得出中層干部的考評結(jié)果，包括關(guān)鍵業(yè)績得分、綜合素質(zhì)得分和滿意度得分。對普通員工的考核結(jié)果即為該員工在部門內(nèi)的得分。在該部分中將針對中層干部進(jìn)行二維排名分析和總排名，這兩種處理的結(jié)果將用于后面的薪酬分配體系中。二維排名分析將為晉升、加薪及確定培養(yǎng)方向提供依據(jù)；總排名將決定年終獎金的分配。對員工的考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整處理后在總公司范圍內(nèi)排名，為員工的晉升、加薪和年終獎提供依據(jù)。人力資源部在完成考評結(jié)果的處理和初步分析后，將排名情況公布。過了申訴期后，撰寫干部評估報告，由部門經(jīng)理會同人力資源部撰寫員工評估報告。由人力資源部將評估報告上交考評委員會討論決定并將最終考評結(jié)果公布或反饋給本人。中層管理干部的排名姓名工作績效考核名次綜合素質(zhì)排名ABCD12341234年終時針對工作績效，綜合素質(zhì)（個人品質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)）兩部分考核結(jié)果，進(jìn)行硬性排名，并進(jìn)行二維分析。二維排名總排名姓名考核總分名次

A1B2C3D4

年終時針對工作績效、綜合素質(zhì)及滿意度考核結(jié)果計算總分（計算方法參前），并進(jìn)行排名備注：各考評對象如被發(fā)現(xiàn)有重大違紀(jì)事件，則根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定和領(lǐng)導(dǎo)指示，對考核結(jié)果予以扣分（主要由考核委員會主持）

考核后應(yīng)結(jié)合被考核者能力與業(yè)績綜合設(shè)計其發(fā)展方向綜合素質(zhì)優(yōu)秀差工作績效低中高針對需要提供培訓(xùn)培養(yǎng)機(jī)會根據(jù)具體情況考慮淘汰降級或調(diào)離現(xiàn)任職位考慮進(jìn)一步重任，升級找出原因，提供機(jī)會改進(jìn)二維分析——績效與能力綜合分析經(jīng)綜合分析，根據(jù)考評結(jié)果決定……綜合素質(zhì)高中低低中高工作績效有欠缺者暫停加薪及晉生機(jī)會要求努力工作提高績效輪換崗位給予第二次機(jī)會優(yōu)秀者獎勵：加薪及較多的獎金鼓勵：爭取更大績效機(jī)會：具有晉級的條件非常優(yōu)秀者各種機(jī)會和獎勵：高額加薪及獎金連續(xù)獲得則可優(yōu)先晉級其它各種獎勵有問題者停止一切機(jī)會與獎勵在績效方面嚴(yán)格要求，并要求參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)進(jìn)入觀察期，考慮下一步如何處理考慮減薪失敗者（5%）立即淘汰有欠缺者暫停加薪及晉升機(jī)會給一年的機(jī)會要求其提高能力和素質(zhì)要求其參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)有問題者停止一切機(jī)會與獎勵在能力和素質(zhì)方面嚴(yán)格要求，并要求增加績效進(jìn)入觀察期，考慮下一步如何處理考慮減薪優(yōu)秀者獎勵：加薪及較多的獎金鼓勵：繼續(xù)提高素質(zhì)機(jī)會：具有晉級的條件表現(xiàn)尚可者對加薪和晉級均需慎重考慮提出績效要求培訓(xùn)提高能力/技能，但不要讓他們阻礙部門中有才華的員工發(fā)展普通員工整體排名方法只進(jìn)行部門內(nèi)部排名員工較少，不利于拉開檔次，鞭策員工；無法體現(xiàn)部門工作成績；無法體現(xiàn)部們工作成績對員工考評結(jié)果的影響進(jìn)行簡單公司整體排名部門領(lǐng)導(dǎo)打分標(biāo)準(zhǔn)寬嚴(yán)不一的主觀影響；用權(quán)重拉開部門間的考核結(jié)果，但合適的權(quán)重不好確定；工作量較大兩難問題較好的方法全體員工排名解決1.寬嚴(yán)標(biāo)準(zhǔn)的主觀影響2.合適的部門權(quán)重定位3.工作量的擴(kuò)大4.評定周期對員工積極性的影響達(dá)到1.公平、客觀拉開檔次，激勵、鞭策員工；2.部門業(yè)績直接影響員工排名，促進(jìn)部門內(nèi)員工合作獎金收入與考核指標(biāo)掛鉤理論視圖：A部門：7人86分84分80分78分76分72分70分平均：78分B部門：4人80分78分70分60分平均：72分C部門：3人100分96分92分平均：96分D部門：5人100分96分88分76分60分平均：84分A部門：7人110.25107.69102.56100.0097.4392.3089.74B部門：4人128.57125.35112.5096.42C部門：3人126.50121.44116.38D部門：5人129.23124.06113.7398.2277.5460分70分80分90分100分80分90分100分110分120分130分部門績效分?jǐn)?shù)二次調(diào)整一次調(diào)整普通員工全員排名計算方法（案例）計算過程

1、按部門列出每一位員工的姓名、考評分?jǐn)?shù)S。

2、一次調(diào)整：計算每一部門考評分?jǐn)?shù)的平均分A，該部門員工分?jǐn)?shù)調(diào)整為（100/A）

3、二次調(diào)整：以得分最低的部門分?jǐn)?shù)為1，按比例求出部門權(quán)分；以部門權(quán)分乘以員工一次調(diào)整得分得二次調(diào)整得分

4、重新排序

注：部門權(quán)分不要大于一次調(diào)整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，將權(quán)分開方后重新求得，如：最高分為119，最低分為71。4。則權(quán)分不應(yīng)大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次權(quán)分最高為1.214,可以直接使用,如果權(quán)分為1、1.21、1.369、1.44。最高達(dá)到1.44，則應(yīng)將權(quán)分全部開方使用，即權(quán)分應(yīng)為1、1.1、1.17、1.2“部門得分”利用部門經(jīng)理的業(yè)績得分。考評計算表部門姓名得分部門平均分一次調(diào)整比例一次調(diào)整后得分部門得分部門權(quán)分二次調(diào)整得分ABCDA01A02A03A04A05A06A07B01B02B03B04C01C02C03D01D02D03D04D0586110.252110.2584107.688107.69

80102.56102.567899.996100.007697.43297.437292.30492.307089.7489.7480111.12128.5778108.342125.357097.23112.506083.3496.42100104.2126.5096100.032121.449295.864116.38100119129.2396114.24124.0688104.72113.737690.4498.226071.477.5478100/78=1.282701.00072.811.15796851.21484761.086100/721.389

100/96=1.042100/84=1.190職等工資制按職等確定月度工資水平按每月考核結(jié)果分配績效工資各等的升降以考核為依據(jù)年終獎金員工年終獎金以考核為依據(jù)員工年收入=職等工資*12月+12*每月績效工資+年終獎金薪酬分配的基本制度龍之杰薪酬分配制度職等工資：參照行政級別將全公司各崗位統(tǒng)一劃分等級的工資制度。各崗位職等工資額=現(xiàn)行工資結(jié)構(gòu)中減除獎金以外的部分。為保證其刺激性，也可以再加大其額度。績效與工資掛鉤方案之一

——根據(jù)排名結(jié)果確定績效工資權(quán)數(shù)1、對各層級進(jìn)行排名2、根據(jù)排名結(jié)果確定A、B、C、D、E級

A級點總?cè)藬?shù)的10%、B級點總?cè)藬?shù)的20%C級點總?cè)藬?shù)的40%、D級點總?cè)藬?shù)的20%E級點總?cè)藬?shù)的10%3、A級的績效工資權(quán)數(shù)為1.4、B級的績效工資權(quán)數(shù)為1.2C級的績效工資權(quán)數(shù)為1.0、D級的績效工資權(quán)數(shù)為0.8E級的績效工資權(quán)數(shù)為0.64、根據(jù)權(quán)數(shù)計算個人績效工資

權(quán)數(shù)總值

總績效工資*個人權(quán)數(shù)績效與工資掛鉤方案之二

——根據(jù)銷售業(yè)績控制績效工資總量1、確定年度每月標(biāo)準(zhǔn)銷售額。2、根據(jù)每月實際銷額，調(diào)整績效工資總量績效工資系數(shù)為：當(dāng)月實際銷額每月標(biāo)準(zhǔn)銷額3、每月實發(fā)績效工資總額為：標(biāo)準(zhǔn)績效工資總額*當(dāng)月績效工資系數(shù)員工每月績效工資計算公式績效工資=該層級總績效工資*當(dāng)月績效工資系數(shù)*個人權(quán)數(shù)該層級權(quán)數(shù)總值工資與績效掛鉤方案之三各層級每月考核結(jié)果總排名確定A、B、C、D、E等級計算各層級權(quán)數(shù)總值統(tǒng)計本月銷額計算各員工本月績效工資月績效工資計算流程計算績效工資系數(shù)工資與績效掛鉤方案之四績效管理體系操作手冊張何之高級咨詢師目錄績效管理意義和原則主觀考核方法介紹客觀考核方法介紹目標(biāo)管理法介紹關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法介紹平衡計分卡介紹建立全面評價體系績效管理實例介紹企業(yè)績效管理的意義績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進(jìn)公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)成為管理者的有效管理手段有效激勵通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致績效管理系統(tǒng)滿意度較低的常見問題高層管理與員工在目標(biāo)(target)訂立時較難取得共識不同部門目標(biāo)制訂的尺度和難易度較難比較管理人員往往欠缺考評員工的技能或素質(zhì)信息平臺不能有效率地提供考核數(shù)據(jù)績效管理系統(tǒng)設(shè)計過程復(fù)雜員工心態(tài)往往與獎勵或金錢拉上直接關(guān)系績效管理體系設(shè)計原則強(qiáng)調(diào)考核體系的實效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計思路不追求過分精細(xì)化，以啟動考核實施為目的，在實際過程中逐步完善考核管理體系不以獎懲為考核目的，強(qiáng)調(diào)對員工的績效改進(jìn)和提升績效管理執(zhí)行原則公開性原則：讓被考核者了解考核的程序、方法及考核結(jié)果等事宜，使考核有透明度?？陀^性原則：以設(shè)定的考核指標(biāo)或工作表現(xiàn)為依據(jù)進(jìn)行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。開放溝通原則：考核者與被考核者溝通，解決被考核者工作中存在的問題與不足。差別性原則：針對不同考核對象的考核內(nèi)容和考核執(zhí)行方式有所區(qū)別。常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作?？冃Э己朔椒梢苑譃橹饔^考核方法、客觀考核方法以及綜合考核方法主觀考核方法客觀考核方法排序法成對比較法硬性分配法行為對照法等級鑒定法關(guān)鍵事件法綜合考核方法目標(biāo)管理法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法平衡計分卡法每個方法都有它的優(yōu)點、弱點和適用場合，不能簡單地認(rèn)為一種方法必然優(yōu)于另一種方法績效管理體系設(shè)計應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況出發(fā)，根據(jù)績效管理體系設(shè)計的三個基本原則，選擇合適的考核方法從對業(yè)績結(jié)果控制和管理的效果而言，綜合考核方法應(yīng)用較為廣泛目錄績效管理意義和原則主觀考核方法介紹客觀考核方法介紹目標(biāo)管理法介紹關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法介紹平衡計分卡介紹建立全面評價體系績效管理實例介紹主觀考核體系舉例（1）：排序法1、直接排序法123n2、交錯排序法1n2n-1主觀考核體系舉例（2）：成對比較法對比人姓名ABCDE“＋”的個數(shù)序位A－－＋＋23B＋＋＋＋41C＋－＋＋32D－－－－05E－－－＋14根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一員工與其它員工逐一配對比較，每次比較時，較優(yōu)者記“＋”，較差者記“－”，所有員工比較完后，計算每人“＋”的個數(shù)，依次對員工做出評價舉例主觀考核體系舉例（3）：硬性分配法強(qiáng)制正態(tài)分布：依據(jù)數(shù)理統(tǒng)計中的正態(tài)分布概念，通常將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種。分布的典型形式如下圖5%20%50%20%5%

不合適低于一般一般高于一般杰出頻率應(yīng)用硬性分配法分配獎金的操作步驟舉例確定A、B、C、D和E各個評定等級的獎金分配，使各個等級之間的差別具有充分的激勵效果由每個部門的每個員工根據(jù)一定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，對自己以外的所有其它員工進(jìn)行評分去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均得分將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計算出部門所有員工的績效考核平均分用每位員工的平均分除以部門的平均分，得出一個標(biāo)準(zhǔn)化的評價得分，根據(jù)評價等級劃分要求進(jìn)行等級的劃分根據(jù)每位員工的評價等級所對應(yīng)的獎金分配點數(shù)，計算部門的獎金總點數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎金總額，計算每個等級分配的獎金金額，進(jìn)行獎金分配目錄績效管理意義和原則主觀考核方法介紹客觀考核方法介紹目標(biāo)管理法介紹關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法介紹平衡計分卡介紹建立全面評價體系績效管理實例介紹客觀考核體系舉例（1）：行為對照法先確定考核的要素項目內(nèi)容和每項內(nèi)容在整個考核中所占的比重，然后從被考核者中選出若干代表人物，分別代表每項內(nèi)容的一定等級，再將被考核者的行為表現(xiàn)與這些代表對比進(jìn)行考核

檔類次別姓名考核內(nèi)容：工作積極性基準(zhǔn)人物ABCD甲乙丙…舉例客觀考核體系舉例（2）：等級鑒定法員工姓名：工作部門：考核者：日期：評價標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重(%)優(yōu)秀5良好4滿意3尚可2不滿意1得分工作質(zhì)量25評語工作知識15評語合作精神20評語可靠性15評語創(chuàng)造性15評語工作紀(jì)律10評語得分舉例目錄績效管理意義和原則主觀考核方法介紹客觀考核方法介紹目標(biāo)管理法介紹關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法介紹平衡計分卡介紹建立全面評價體系績效管理實例介紹綜合考核方法舉例（1）：目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法(Managementbyobjectives，縮寫為MBO)是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。要想準(zhǔn)確地指明究竟誰是目標(biāo)管理的創(chuàng)始人并不容易，但公認(rèn)為美國管理學(xué)家彼得·德魯克對目標(biāo)管理的發(fā)展和使之成為一個體系作出了重大貢獻(xiàn)。1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。之后，他又在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張，他認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。德魯克的主張在企業(yè)界和管理學(xué)界產(chǎn)生了極大的影響，對形成和推廣目標(biāo)管理起了巨大的推動作用。運(yùn)用目標(biāo)管理法進(jìn)行績效考核的實施步驟建立每位評估者所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)制定被評估者達(dá)到目標(biāo)的時間框架將實際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較制定新的目標(biāo)以及為達(dá)到新的目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略實行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項工作根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從上而下地逐級確定目標(biāo)在許多組織中，通常是評估者與被評估者一起來共同制定目標(biāo)目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法當(dāng)被評估者為目標(biāo)努力時，可以合理安排時間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么評估者找出原因為什么未能達(dá)到的目標(biāo)，或為何實際達(dá)到的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。這一步驟能有助于決定對于培訓(xùn)的需求提醒評估者注意到組織環(huán)境對下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評估者本人無法控制的重新評估戰(zhàn)略、資源分配情況提供相關(guān)運(yùn)營改善建議，實現(xiàn)改進(jìn)內(nèi)容目標(biāo)設(shè)定的SMART原則S(specificresults)—即規(guī)定一個具體的目標(biāo)M(measurable)—即目標(biāo)可以用數(shù)量、質(zhì)量、成本和影響等標(biāo)準(zhǔn)來相對衡量其結(jié)果A(accepted)—即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)被管理人員和員工雙方接受R(relevant)—即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關(guān)的T(time)—即目標(biāo)中包含一個合理的時間約束，預(yù)計屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果目標(biāo)管理法的優(yōu)點和局限性

促成了管理的改進(jìn)，使各項活動的目的性很明確。目標(biāo)管理法迫使企業(yè)管理人員去考慮計劃的執(zhí)行效果，而不僅僅是計劃本身。而且，有了一套明確的目標(biāo)，就有了控制的標(biāo)準(zhǔn)，同時也是評價各部門和各個個人績效的標(biāo)準(zhǔn)。有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理法要求盡可能把完成一項組織目標(biāo)的成果和責(zé)任劃歸一個職位或部門。通過這條原則的實施，可以發(fā)現(xiàn)組織的缺陷--授權(quán)不足與職責(zé)不清。能夠啟發(fā)自覺，激發(fā)員工的積極性。目標(biāo)是商定的，員工明確了自己的工作在整體工作中的作用，并且參與了討論和做出承諾，同時取得了授權(quán)和支持，將個人利益和企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起。促進(jìn)了意見交流，強(qiáng)調(diào)自我控制、自我調(diào)節(jié)，改善了人際關(guān)系。展開了有效的控制工作。一套明確的可考核的目標(biāo)，就是進(jìn)行監(jiān)控的最好指導(dǎo)。

目標(biāo)難以確定。真正可考核的目標(biāo)是很難確定的，這其中需要做很多的研究和工作。對目標(biāo)管理法的原理理解得不夠深刻。目標(biāo)管理法的原理是建立在自我控制和自我指導(dǎo)的概念基礎(chǔ)上的，目的在于使管理人員成為內(nèi)行。實踐中，管理人員對下屬進(jìn)行解釋的過程中也發(fā)生了偏離。給予目標(biāo)設(shè)置者的指導(dǎo)準(zhǔn)則不夠。管理人員必須知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，以及他們自己的活動怎樣適應(yīng)這些目標(biāo)。如果企業(yè)的一些目標(biāo)含糊不清、不現(xiàn)實或不協(xié)調(diào)，那么管理人員想同這些目標(biāo)保持一致，實際上是不可能的。目標(biāo)管理法在推行過程中的其他問題還有：往往強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，可能會損害企業(yè)的長期規(guī)劃的安排；片面追求目標(biāo)的可考核性而過分量化；管理人員在需要改動目標(biāo)時猶豫不決，等等。優(yōu)點局限性目錄績效管理意義和原則主觀考核方法介紹客觀考核方法介紹目標(biāo)管理法介紹關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法介紹平衡計分卡介紹建立全面評價體系績效管理實例介紹綜合考核方法舉例（2）：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分一般包括財務(wù)指標(biāo)和運(yùn)營指標(biāo)。定性指標(biāo)一般包括與戰(zhàn)略相一致的重要工作，多用于管理行政部門對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，關(guān)注重點在于重要的工作結(jié)果，不是對所有操作行為的反映由領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能...關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KeyPerformanceIndicator，縮寫為KPI）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的方法，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)，在現(xiàn)代企業(yè)管理中受到普遍重視?？珊饬啃灾卮笥绊懣刹僮餍云胶庑蕴攸c是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？量化程度高易于衡量定義明確容易理解價值驅(qū)動相關(guān)性有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能說明問題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績的單個方面？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否與各個職能的目標(biāo)一致？指標(biāo)測量的是短期價值還是長期價值的創(chuàng)造?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動因素？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否鼓勵了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了崗位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的成果？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個特點KPI指標(biāo)設(shè)計基本原則KPI指標(biāo)衡量的是對崗位工作業(yè)績影響最重要的工作越是組織高層的KPI結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高；越是組織中低層的KPI過程性越強(qiáng)，定性與定量偕有下屬的KPI應(yīng)和上司的KPI有因果關(guān)系每個崗位的KPI以5個左右為好，最多不多于10個每個KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)定量和定性指標(biāo)的設(shè)計定量指標(biāo)定性指標(biāo)定量指標(biāo)是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息的指標(biāo)，又稱為“硬指標(biāo)”。定量指標(biāo)多用于生產(chǎn)和經(jīng)營部門以及組織的中高層。定性指標(biāo)是通過考核者對被考核者的業(yè)績作主觀的分析和判斷后，給被考核者進(jìn)行打分的指標(biāo)，又稱為“軟指標(biāo)”或“工作目標(biāo)”。定性指標(biāo)作為定量指標(biāo)的補(bǔ)充，用以衡量工作業(yè)績不易量化的考核。定性指標(biāo)多用于管理和行政部門以及組織的中低層。定性指標(biāo)也應(yīng)盡可能設(shè)計評價標(biāo)準(zhǔn)，盡可能減少主觀因素。在設(shè)計KPI指標(biāo)時，根據(jù)被考核者的工作特點，靈活采取定量和定性指標(biāo)相結(jié)合的方式，有助于衡量被考核者的全面績效定義和特點典型KPI考核表舉例舉例對于定量指標(biāo)應(yīng)有完整的公式和獲得具體分?jǐn)?shù)的計算方法，同時設(shè)定最低可接受值和最高限值。對于定性指標(biāo)需要給出評價標(biāo)準(zhǔn)和對應(yīng)的分?jǐn)?shù)值。數(shù)據(jù)來源指明了數(shù)據(jù)的收集人和考核信息的提供者。通過分析關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源可以發(fā)現(xiàn)管理漏洞，及時采取行動。KPI體系與目標(biāo)管理的相同點和差異點目標(biāo)管理KPI體系目標(biāo)管理和KPI體系都需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，設(shè)定階段性工作目標(biāo)。目標(biāo)管理和KPI體系的階段目標(biāo)設(shè)定的基本原則相同－“SMART”。相同差異目標(biāo)管理關(guān)注的都是一個具體的完整的工作任務(wù)的完成，例如：在年底前完成新的薪酬制度的建立。從目標(biāo)管理的實現(xiàn)意義上講，被考核者采用目標(biāo)管理的數(shù)目不宜多。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自發(fā)自覺，授權(quán)合理，在目標(biāo)的制定和管理過程中上下參與充分。KPI并不完全與一個具體工作任務(wù)目標(biāo)對應(yīng)，可以包括組織運(yùn)營管理過程中的一些指標(biāo)，例如：員工滿意度、合理化建議數(shù)目等。對同一任務(wù)（銷售），KPI體系可以從不同角度（合同、回款、銷售利潤等）進(jìn)行考察，通過權(quán)重的組合反映階段考察重點，KPI相對可以較多。KPI體系的確定更多地采用自上而下的辦法，當(dāng)然KPI指標(biāo)也需經(jīng)過被考核者的認(rèn)可。KPI體系建立方法介紹之一：部門職責(zé)分解法組織業(yè)績指標(biāo)部門1業(yè)績指標(biāo)部門2業(yè)績指標(biāo)部門3業(yè)績指標(biāo)崗位業(yè)績指標(biāo)部門職責(zé)分解法是通過將組織業(yè)績目標(biāo)按照職能的不同，自上而下的層層分解，得到部門業(yè)績目標(biāo)和個人業(yè)績目標(biāo)的一種方法。部門職責(zé)分解法的基礎(chǔ)是部門職責(zé)說明、崗位說明書以及對組織運(yùn)營的了解。優(yōu)點：操作簡單，容易理解，突出了職責(zé)分工。缺點：制定體系時考慮下級對上級負(fù)責(zé)更多，容易造成對客戶和組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的忽視。實際KPI體系建立時，多是以部門職責(zé)分解法為主，和以下介紹的其他方法相結(jié)合來進(jìn)行。KPI體系建立方法介紹之二：流程系統(tǒng)分析法舉例供應(yīng)商采購

檢驗入庫制造

配送發(fā)貨目標(biāo)：提高準(zhǔn)時交貨率采購及時率供應(yīng)商準(zhǔn)確發(fā)貨率物料齊套率生產(chǎn)計劃按時完成率配送及時完成率崗位業(yè)績指標(biāo)KPI體系建立方法介紹之三：成功因素分析法舉例優(yōu)秀的旅游公司市場領(lǐng)先市場競爭力市場拓展力

品牌影響力客戶服務(wù)客戶滿意度

客戶資源管理利潤增長

應(yīng)收賬款費(fèi)用控制凈利潤組織建設(shè)

人力資源制度管理企業(yè)文化1市場宣傳效果當(dāng)期接待團(tuán)次當(dāng)期接待人次當(dāng)期營業(yè)收入新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)增長率客戶品牌認(rèn)知度客戶投訴數(shù)量客戶檔案管理23回款速