績(jī)效管理體系及薪酬分配體系操作手冊(cè)(匯編)

績(jī)效管理體系及薪酬分配體系操作手冊(cè)

討論版序言任何一個(gè)成功的企業(yè)都必須具有以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化和有效考核、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)良業(yè)績(jī)的管理體系，因此，如何建立積極向上的業(yè)績(jī)文化和公正、有效的績(jī)效測(cè)評(píng)體系是龍之杰時(shí)裝有限公司向一流的管理水平邁進(jìn)的重要一步本操作手冊(cè)旨在描述如何使用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，衡量龍之杰時(shí)裝有限公司從管理干部到普通員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，上下溝通每個(gè)員工的業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果并實(shí)施績(jī)效改善計(jì)劃，以及與薪酬掛鉤的辦法和程序。在考慮關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的同時(shí),輔以綜合素質(zhì)的考核,另外還涉及內(nèi)部滿意度的調(diào)查,從而使該體系對(duì)員工的考核更全面、客觀、公正與有效。具體地說(shuō)，本手冊(cè)將包括2個(gè)主要方面

----績(jī)效考核的操作方法及流程

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績(jī)效考核與薪酬掛鉤方案通過(guò)本手冊(cè)的實(shí)施，希望能幫助龍之杰時(shí)裝有限公司實(shí)現(xiàn)管理模式的優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)我們的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

一.績(jī)效考核體系績(jī)效考核設(shè)計(jì)原則與框架

績(jī)效考核設(shè)計(jì)原則績(jī)效考核體系主要考核內(nèi)容績(jī)效考核指標(biāo)制定原則與方法績(jī)效考核執(zhí)行機(jī)構(gòu)及人員績(jī)效考核總流程考核內(nèi)容

內(nèi)容應(yīng)聯(lián)系到客戶滿意程度及對(duì)松川的價(jià)值創(chuàng)造；通過(guò)與工作及權(quán)力范圍的聯(lián)系以增加員工的積極性考核指標(biāo)

考核指標(biāo)應(yīng)是明確、具體、有挑戰(zhàn)性同時(shí)又是現(xiàn)實(shí)可行的，并且要切合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、綜合平衡短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的關(guān)系?？己朔椒?/p>

考核必須公平、操作性強(qiáng)，應(yīng)由最了解業(yè)務(wù)的經(jīng)理（或主管）負(fù)責(zé)，也須由高層領(lǐng)導(dǎo)定期參與。考核的目的績(jī)效考核的目的是規(guī)范員工行為,同時(shí)激勵(lì)員工、將員工行為引向企業(yè)的總體目標(biāo),在企業(yè)內(nèi)部保持競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,通過(guò)優(yōu)勝劣汰,保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？?jī)效考核體系設(shè)計(jì)原則績(jī)效管理在HRM體系中的位置薪資制度晉升制度教育訓(xùn)練制度績(jī)效管理制度員工獎(jiǎng)懲制度人事異動(dòng)制度員工關(guān)系與職業(yè)生涯規(guī)劃勞動(dòng)合同制度員工申訴制度績(jī)效管理績(jī)效管理招聘條件征選效果員工培訓(xùn)企業(yè)文化薪酬條件激勵(lì)條件生涯規(guī)劃績(jī)效考核體系主要考核內(nèi)容

工作績(jī)效綜合素質(zhì)滿意度為確保評(píng)估的全面性與公正性，新制度下中層管理干部的評(píng)估包含三方面—工作績(jī)效、綜合素質(zhì)與滿意度，而普通員工則用綜合評(píng)估來(lái)考核。

用途

反映實(shí)際工作表現(xiàn)直接與績(jī)效工資、年終獎(jiǎng)、職等掛鉤輔助性資訊升/降職時(shí)做參考輔助性資訊升/降職時(shí)做參考資料來(lái)源/評(píng)分人

人力資源部相關(guān)部門(mén)分管經(jīng)理360度考核領(lǐng)導(dǎo)同事部屬其他部門(mén)

性質(zhì)

多為客觀之?dāng)?shù)據(jù)指標(biāo)主觀軟指標(biāo)主觀軟指標(biāo)

每月評(píng)估及年度綜合評(píng)估，內(nèi)容涵蓋工作績(jī)效、工作表現(xiàn)、能力、工作態(tài)度各方面，每年綜合評(píng)估一次，由直接領(lǐng)導(dǎo)、同事打分每月評(píng)估與績(jī)效工資掛鉤，年度綜合評(píng)估與年終獎(jiǎng)、職等、升遷掛鉤中層管理干部普通員工評(píng)估項(xiàng)目

通過(guò)多部門(mén)、多層次評(píng)估，可避免因手段單一導(dǎo)致的主觀性和狹隘性，從制度上保證評(píng)估的客觀性和公正性

報(bào)總經(jīng)理審批確定考核指標(biāo)模擬測(cè)試溝通訪談初步確定指標(biāo)分析計(jì)劃分析部門(mén)崗位工作說(shuō)明書(shū)實(shí)施考核反復(fù)修改了解崗位職責(zé)對(duì)各類(lèi)工作的控制程度相關(guān)的工作流程對(duì)計(jì)劃分解歸類(lèi)找到對(duì)工作考核的關(guān)鍵確定評(píng)分區(qū)間根據(jù)崗位職責(zé)和工作計(jì)劃初步確定考核指標(biāo)考核指標(biāo)分量化指標(biāo)、定性指標(biāo)和滿意度與被考核人就考核指標(biāo)溝通與被考核人領(lǐng)導(dǎo)就考核指標(biāo)溝通

對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行抽樣測(cè)試分析整體考核的效果確定考核指標(biāo)確定各指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)把全套考核指標(biāo)報(bào)總經(jīng)理審批在月份（季度）、年中和年末考核部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)的確定要在崗位職責(zé)和工作計(jì)劃的基礎(chǔ)上反復(fù)研究溝通才能確定績(jī)效考評(píng)考核指標(biāo)的制定原則與方法確立評(píng)估工作要項(xiàng)（一）按任務(wù)來(lái)源劃分：公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與重點(diǎn)工作要項(xiàng)部門(mén)/主管期望之重點(diǎn)工作要項(xiàng)個(gè)人職責(zé)工作強(qiáng)化與改善要項(xiàng)確立評(píng)估工作要項(xiàng)（二）

——依意義屬性劃分銷(xiāo)售人員強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售量；管理人員強(qiáng)調(diào)管理績(jī)效。生產(chǎn)線的員工動(dòng)作符合規(guī)定按部就班；專(zhuān)賣(mài)店的收銀員動(dòng)作迅速，對(duì)待顧客之服務(wù)態(tài)度良好好的銷(xiāo)售人員具備的特質(zhì)包括：人際親和度、合作性強(qiáng)、領(lǐng)導(dǎo)能力、忠誠(chéng)度范例業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。產(chǎn)品瑕疵率。職務(wù)執(zhí)行態(tài)度考核能力評(píng)估。性格評(píng)估。常用的專(zhuān)核項(xiàng)目以客觀的生產(chǎn)資料為主。例如：銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售量；中高階主管的部門(mén)營(yíng)運(yùn)績(jī)效。以員工工作過(guò)程中之行為、努力情況與工作態(tài)度為主。以人格特質(zhì)（如勤勞、忠誠(chéng)、敏捷）與能力（如管理才能、語(yǔ)文能力）為主評(píng)估內(nèi)容有些工作不易獲得投入或過(guò)程資料時(shí)，產(chǎn)能的多寡即可做為客觀的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)有些工作強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過(guò)程的正確性時(shí)，員工在工作過(guò)程中的努力多寡即是最好的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)強(qiáng)調(diào)人員本身要求部分，認(rèn)為只要找對(duì)人，績(jī)效表現(xiàn)就會(huì)好意義產(chǎn)出（Output）過(guò)程（Process）投入（Input）評(píng)估重點(diǎn)投入、過(guò)程、產(chǎn)出三者的評(píng)估意義、內(nèi)容與考核項(xiàng)目1）對(duì)崗位職責(zé)的考核2）對(duì)預(yù)定目標(biāo)的考核（結(jié)果有可比性的基礎(chǔ)）3）對(duì)工作的導(dǎo)向作用4）管理的工具績(jī)效考核指標(biāo)的作用制定指標(biāo)的要點(diǎn)

績(jī)效考核是對(duì)工作真實(shí)表現(xiàn)的考核，考核指標(biāo)的制定應(yīng)全面考慮指標(biāo)的作用1）根據(jù)崗位職責(zé)和計(jì)劃的2）被考核人和其主管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可3）于銷(xiāo)售年度開(kāi)始前制定好，以保證導(dǎo)向作用4）工作的核心環(huán)節(jié)5）考慮可控度和重要性6）指標(biāo)要簡(jiǎn)潔精練為配合新的績(jī)效測(cè)評(píng)流程，使績(jī)效評(píng)定工作公開(kāi)、公正、公平，必須設(shè)立相應(yīng)的考評(píng)委員會(huì)。職責(zé)：

審批人力資源部部對(duì)員工的考核和獎(jiǎng)懲建議審批人力資源部對(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)體系的調(diào)整建議被考核員工的投訴處理將考核結(jié)果反饋被考核人對(duì)考評(píng)人的約束監(jiān)督組成：考評(píng)委員會(huì)由總經(jīng)理、各部門(mén)經(jīng)理及管理骨干組成（5人左右）。績(jī)效考核執(zhí)行機(jī)構(gòu)及人員考評(píng)委員會(huì)考評(píng)委員會(huì)績(jī)效考核執(zhí)行機(jī)構(gòu)及人員人力資源部審批考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)及審查考核結(jié)果審批薪金、獎(jiǎng)金、職位改動(dòng)決定考評(píng)委員會(huì)成員經(jīng)理主管/員工協(xié)助考評(píng)委員會(huì)進(jìn)行考核工作。建議考核流程及內(nèi)容統(tǒng)籌考核工作

分解考核指標(biāo)到個(gè)人對(duì)下屬員工進(jìn)行考核建議員工薪金，獎(jiǎng)金及職位改動(dòng)對(duì)被考核人考核及反饋工作表現(xiàn)協(xié)助被考核人做好績(jī)效改善計(jì)劃對(duì)員工表現(xiàn)作匯報(bào)

總經(jīng)理人力資源部在考核方面負(fù)責(zé)流程、考核內(nèi)容及統(tǒng)籌工作。同時(shí)為配合績(jī)效考核流程，使績(jī)效評(píng)定工作公開(kāi)、公正、公平，主持設(shè)立考評(píng)委員會(huì)?？荚u(píng)委員會(huì)人力資源部評(píng)估總流程中層干部

績(jī)效評(píng)估流程的設(shè)計(jì)重點(diǎn)在于保證資料的全面性，給予受評(píng)估人自我解釋的機(jī)會(huì)，以及上級(jí)向下級(jí)提供發(fā)展所需要的反饋。

※含業(yè)績(jī)指標(biāo)及綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)

人力資源部匯總處理并建議獎(jiǎng)懲方案總經(jīng)理面談及反饋考評(píng)委員會(huì)討論、審批

員工自評(píng)業(yè)績(jī)考核日?？己嗽驴己?/p>

考評(píng)委員會(huì)審批人力資源部匯總處理并建議獎(jiǎng)懲方案員工自評(píng)部門(mén)經(jīng)理組織本部門(mén)360度考核（綜合素質(zhì)）日?？己嗽驴己似胀▎T工

360度考核（綜合素質(zhì)、滿意度）年終考核

根據(jù)結(jié)果計(jì)算績(jī)效工資及改善方案

根據(jù)結(jié)果計(jì)算績(jī)效工資及改善方案

部門(mén)經(jīng)理面談及反饋績(jī)效改善方案績(jī)效改善方案年終考核

績(jī)效體系公司績(jī)效部門(mén)績(jī)效部門(mén)績(jī)效部門(mén)績(jī)效員工績(jī)效員工績(jī)效員工績(jī)效管理者的主要職責(zé)輔佐上司激勵(lì)士氣與培育下屬善盡管理之責(zé)，確保任務(wù)達(dá)成解決問(wèn)題，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)強(qiáng)化組織運(yùn)作，建立合作體制戰(zhàn)略目標(biāo)體系制定方法：樹(shù)型分析樹(shù)型分析的分解原則：逐頂向下、逐步求精，相互獨(dú)立、力求完整要達(dá)到龍之杰的長(zhǎng)期目標(biāo)，我們應(yīng)該制定一套目標(biāo)體系指引我們的日常工作按時(shí)間分解長(zhǎng)期目標(biāo)按空間分解長(zhǎng)期目標(biāo)按要素分解長(zhǎng)期目標(biāo)2002年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？2003年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？2004年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？人力資源部的目標(biāo)是什么？市場(chǎng)部部的目標(biāo)是什么？研發(fā)部的目標(biāo)是什么？生產(chǎn)部的目標(biāo)是什么？我們應(yīng)該建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)？我們應(yīng)該建立什么樣的管理體系？我們應(yīng)該建立什么樣的控制系統(tǒng)？……承接性完整性配合性系統(tǒng)分析，整合執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)體系的成功原則：系統(tǒng)、完整、承接、配合，在正確的時(shí)間用正確的方式作正確的事。制定目標(biāo)管理體系目標(biāo)管理體系制定是一個(gè)明確怎樣達(dá)致目標(biāo)的過(guò)程企業(yè)目標(biāo)體系關(guān)系示意圖戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)體系年度目標(biāo)中期戰(zhàn)略目標(biāo)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)愿景促成1、由戰(zhàn)略層逐漸向戰(zhàn)術(shù)層轉(zhuǎn)化，逐級(jí)分解2、目標(biāo)體系按時(shí)間維度、空間維度、要素維度逐漸展開(kāi)3、目標(biāo)逐漸明晰化、指標(biāo)化4、執(zhí)行、考核時(shí)段逐漸縮小公司目標(biāo)各部門(mén)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作單位目標(biāo)（職能部門(mén)下各單位）目標(biāo)管理體系的建立應(yīng)采取以自上而下的目標(biāo)分解法信息反饋目標(biāo)修正個(gè)人目標(biāo)實(shí)施考核龍之杰時(shí)裝有限公司部門(mén)月工作任務(wù)安排表部門(mén)：負(fù)責(zé)人：填表日期：任務(wù)內(nèi)容完成措施完成時(shí)間負(fù)責(zé)人配合人過(guò)程及結(jié)果檢核備注績(jī)效考核操作方案日?？己瞬僮黧w系

操作說(shuō)明月工作記錄卡月工作績(jī)效考評(píng)表專(zhuān)項(xiàng)工作績(jī)效考評(píng)表操作說(shuō)明

日?？己耸菫榱嗽谄綍r(shí)工作過(guò)程中對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行及時(shí)真實(shí)的記錄和考評(píng)，為月份及年終考評(píng)提供最確鑿、最詳實(shí)的依據(jù)，避免年終考評(píng)時(shí)因考核者易受近因或其它主觀因素的影響而導(dǎo)致的偏差，從而維護(hù)整個(gè)考評(píng)的客觀性和公正性。普通員工日?？己税ㄖ苡涗浐驮驴荚u(píng)，各部門(mén)主管每周應(yīng)對(duì)其員工工作表現(xiàn)進(jìn)行如實(shí)、詳盡的記錄，月底以周記錄為主要依據(jù)，對(duì)員工每月工作情況進(jìn)行考評(píng)，并客觀公正地填寫(xiě)月考評(píng)表，得出員工每月考評(píng)總分，進(jìn)行排名后計(jì)算月績(jī)效工資，在年終考評(píng)時(shí)，主管應(yīng)以每月考評(píng)得分為依據(jù)。管理人員日?？己税ㄔ驴荚u(píng)和專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)考評(píng)，由其主管負(fù)責(zé)考核（專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)考核由專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)的主管負(fù)責(zé)），年終工管理人員考評(píng)時(shí)，每月考評(píng)總分的平均分應(yīng)占其關(guān)鍵業(yè)績(jī)得分的40%，年終對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)的考評(píng)得分占60%的權(quán)重。專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)考評(píng)得分用于修正管理人員績(jī)效考評(píng)最后得分（其操作方法見(jiàn)專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)考評(píng)表備注）。

普通員工每月工作表現(xiàn)記錄卡姓名部門(mén)2002年月日——月日出勤情況曠工遲到早退病假事假工作表現(xiàn)員工簽字工假

完成崗位工作情況工作態(tài)度工作質(zhì)量工作效率與他人協(xié)調(diào)情況完成特殊任務(wù)情況在工作中的創(chuàng)新能力表現(xiàn)獨(dú)立處理問(wèn)題的能力遵守公司規(guī)章制度情況流程標(biāo)準(zhǔn)完成情況填表人：NO：說(shuō)明：主管每周要與下屬進(jìn)行工作反饋，并讓下屬在記錄卡上簽字，簽字并不代表同意記錄內(nèi)容，只代表已經(jīng)參加了工作反饋?？?jī)效評(píng)估中可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤沒(méi)有落實(shí)日常工作輔導(dǎo)不懂得如何收集、記錄并分析績(jī)效問(wèn)題沒(méi)有協(xié)助部屬克服障礙不知道如何糾正部屬錯(cuò)誤凡事都等到考核時(shí)才算總帳不能貫徹要求與追蹤執(zhí)行狀況不會(huì)執(zhí)行工作晤談與即時(shí)回饋舍不得給予贊美與激勵(lì)績(jī)效評(píng)估中常見(jiàn)的人為偏差暈輪效應(yīng)居中趨勢(shì)偏松或偏緊傾向個(gè)人偏見(jiàn)近期行為偏見(jiàn)我同心理

績(jī)效面談的定義與目的定義：指主管與部屬共同針對(duì)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果所做的看法交換與研討。目的：透過(guò)雙向溝通，共同齊心協(xié)力的解決問(wèn)題，讓部屬工作績(jī)效更好，讓組織的發(fā)展更健全?？?jī)效面談（工作反饋）注意事項(xiàng)以補(bǔ)強(qiáng)教導(dǎo)功能為目的針對(duì)特定事件具體而明確切不可置身事外積極的聆聽(tīng)不要拿他與其他部屬相比較成功與失敗的回饋并重注意說(shuō)話技巧與態(tài)度，不可諷刺威脅懲罰贏家抱怨處理技巧（1）面對(duì)部屬抱怨應(yīng)有的態(tài)度不逃避不忌諱正面的肯定重視感受與事實(shí)認(rèn)清角色立場(chǎng)與目的勇于自我檢討（2）抱怨處理的要點(diǎn)絕對(duì)避免敵對(duì)或防御的反應(yīng)設(shè)法獲得完整的抱怨內(nèi)容并仔細(xì)傾聽(tīng)體諒員工的感受平靜地表明你的立場(chǎng)明確地告知你將采取的措施與行動(dòng)安排追蹤日期糾正部屬的溝通策略策略式溝通認(rèn)同情感鼓勵(lì)發(fā)言了解想法發(fā)問(wèn)告知指導(dǎo)批評(píng)面談效果評(píng)價(jià)面談是否達(dá)到目的？是否幫助了部屬？怎樣做才能更有效？如果重新評(píng)估面談，方式如何改進(jìn)？有什么遺漏？有哪些無(wú)用的討論應(yīng)予以刪除？我學(xué)到什么新東西？關(guān)于輔導(dǎo)技巧？關(guān)于我自己？關(guān)于我的機(jī)構(gòu)？誰(shuí)說(shuō)話較多？是否真正注意部屬所說(shuō)的話？是否滿意這次面談？是否與部屬有了更深的了解？是否覺(jué)得下次面談會(huì)更有效？部門(mén)經(jīng)理月度業(yè)績(jī)考評(píng)表部門(mén)：商品部姓名：考核時(shí)間段：考核內(nèi)容

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)良中差權(quán)重91----10076----9061----7560以下工作的計(jì)劃性、目標(biāo)性有明確的月、周工作計(jì)劃。有很好的計(jì)劃監(jiān)控手段，工作目標(biāo)明確，并且能夠讓每位執(zhí)行者都明確并理解工作目標(biāo)。目標(biāo)達(dá)成率在100%以上有明確的月、周工作計(jì)劃，有較好的計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控，工作目標(biāo)明確，目標(biāo)被執(zhí)行者普遍知曉，目標(biāo)達(dá)成率在80%以上有明確的月工作計(jì)劃，（周計(jì)劃）過(guò)程有監(jiān)控，工作目標(biāo)明確，部分執(zhí)行者知曉目標(biāo)，目標(biāo)達(dá)成率在70%以上有明確的月工作計(jì)劃，工作目標(biāo)，過(guò)程控制不力，但被少數(shù)人所知曉，目標(biāo)達(dá)成率在70%以下15部門(mén)建設(shè)、改進(jìn)狀況有月改進(jìn)計(jì)劃，改進(jìn)過(guò)程監(jiān)控得力，改進(jìn)手段好，改進(jìn)效果或潛在效果佳有月改進(jìn)計(jì)劃，改進(jìn)過(guò)程監(jiān)控得力，改進(jìn)手段較好。改進(jìn)效果或潛在效果較好有月度改進(jìn)計(jì)劃，改進(jìn)過(guò)程有監(jiān)控，改進(jìn)手段有效，有改進(jìn)效果或潛在效果無(wú)明確的月度改進(jìn)計(jì)劃，部門(mén)進(jìn)步慢10培訓(xùn)有針對(duì)下屬員工的培訓(xùn)計(jì)劃，并很好的得到執(zhí)行有針對(duì)下屬員工的培訓(xùn)計(jì)劃，并較好的得到執(zhí)行有針對(duì)下屬員工的陪計(jì)劃，執(zhí)行情況尚可培訓(xùn)計(jì)劃不明確，執(zhí)行困難10物料數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率100%，能針對(duì)數(shù)據(jù)管理提出更好的方法99.9%≥X≥98%97.9%≥X≥95%95%≥X20物料入倉(cāng)效率當(dāng)天到倉(cāng)的物料當(dāng)天做完帳，錄入電腦系統(tǒng)當(dāng)天到倉(cāng)的物料次日10：00前才做完帳，錄入電腦系統(tǒng)當(dāng)天到倉(cāng)的物料次日12：00前才做完帳，錄入電腦系統(tǒng)當(dāng)天到倉(cāng)的物料次日18：00前才做完帳，錄入電腦系統(tǒng)15物料先進(jìn)先出情況100%≥95%≥90%≤80%10物料儲(chǔ)存情況保養(yǎng)100%，90%以上的物料能按方法儲(chǔ)存保養(yǎng)100%，80%以上的物料能按方法儲(chǔ)存保養(yǎng)≤90%，70%以上的物料能按方法儲(chǔ)存保養(yǎng)≤80%，低于70%的物料能按方法儲(chǔ)存10現(xiàn)場(chǎng)管理倉(cāng)儲(chǔ)區(qū)域劃分合理，貨架擺放合理，通道暢通。貨流環(huán)境非常好倉(cāng)儲(chǔ)區(qū)域劃分合理，貨架擺放合理，通道暢通，貨流環(huán)境良好倉(cāng)儲(chǔ)區(qū)域劃分較合理，貨架擺放較合理，通道暢通，貨流環(huán)境尚可倉(cāng)儲(chǔ)區(qū)域劃分、貨架擺放存在不合理現(xiàn)象，貨流環(huán)境差10部門(mén)經(jīng)理月度業(yè)績(jī)考評(píng)表部門(mén)：制衣廠姓名：考核時(shí)間段：考核內(nèi)容

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)良中差權(quán)重91-10076-9061-7560以下工作計(jì)劃性、目標(biāo)性有明確的月、周工作計(jì)劃。有很好的計(jì)劃監(jiān)控手段。工作目標(biāo)明確，并且能夠讓每位執(zhí)行者都明確并理解工作目標(biāo)。目標(biāo)達(dá)成率在100%以上有明確的月、周工作計(jì)劃，有較好的計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控，工作目標(biāo)明確，目標(biāo)被執(zhí)行者普遍知曉，目標(biāo)達(dá)成率在90%以上有明確的月工作計(jì)劃，過(guò)程有監(jiān)控，工作目標(biāo)明確，部分執(zhí)行者知曉目標(biāo)，目標(biāo)達(dá)成率在80%以上有明確的月工作計(jì)劃，過(guò)程控制不力，有月度工作目標(biāo)，但僅被少數(shù)人所知曉，目標(biāo)達(dá)成率在80%以下15部門(mén)建設(shè)、改進(jìn)狀況有月改進(jìn)計(jì)劃，改進(jìn)過(guò)程監(jiān)控得力，改進(jìn)手段好，改進(jìn)效果或潛在效果佳有月改進(jìn)計(jì)劃，改進(jìn)過(guò)程監(jiān)控得力，改進(jìn)手段較好。改進(jìn)效果或潛在效果較好有月度改進(jìn)計(jì)劃，改進(jìn)過(guò)程有監(jiān)控，改進(jìn)手段有效，有改進(jìn)效果或潛在效果無(wú)明確的月度改進(jìn)計(jì)劃，部門(mén)進(jìn)步慢10培訓(xùn)有針對(duì)下屬員工的培訓(xùn)計(jì)劃，并很好的得到執(zhí)行有針對(duì)下屬員工的培訓(xùn)計(jì)劃，并較好的得到執(zhí)行有針對(duì)下屬員工的陪計(jì)劃，執(zhí)行情況尚可培訓(xùn)計(jì)劃不明確，執(zhí)行困難10成品合格率≥95%≥92%≥90%﹤90%15裁片合格率≥97%≥94%≥92%﹤92%10耗材10產(chǎn)能控制10入倉(cāng)及時(shí)性10生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理工位管理到位，通道暢通，區(qū)域劃分明確，現(xiàn)場(chǎng)井然有序工位管理到位，通道暢通，區(qū)域劃分明確，現(xiàn)場(chǎng)管理良好工位管理到位，通道暢通，區(qū)域劃分較明確，現(xiàn)場(chǎng)無(wú)混亂現(xiàn)象工位管理到位，通道暢通，區(qū)域劃分不明確，現(xiàn)場(chǎng)時(shí)有混亂10部門(mén)經(jīng)理月度業(yè)績(jī)考評(píng)表部門(mén)：人力資源部姓名：考核時(shí)間段：考核內(nèi)容

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)良中差權(quán)重91-10076-9061-7560以下工作計(jì)劃性、目標(biāo)性有明確的月度工作計(jì)劃。有很好的計(jì)劃監(jiān)控手段，工作目標(biāo)明確，并且能夠讓每位執(zhí)行者都明確并理解工作目標(biāo)。目標(biāo)達(dá)成率100%有明確的月度工作計(jì)劃，有較好的計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控。工作目標(biāo)明確，目標(biāo)被執(zhí)行者普遍知曉，目標(biāo)達(dá)成率在90%以上有明確的月工作計(jì)劃，過(guò)程有監(jiān)控，工作目標(biāo)明確，部分執(zhí)行者知曉目標(biāo)，目標(biāo)達(dá)成率在80%以上有明確的月工作計(jì)劃，過(guò)程控制不力，有月度工作目標(biāo)，但僅被少數(shù)人所知曉，目標(biāo)達(dá)成率在80%以下部門(mén)建設(shè)改進(jìn)狀況有月改進(jìn)計(jì)劃，改進(jìn)過(guò)程監(jiān)控得力，改進(jìn)手段好，改進(jìn)效果或潛在效果佳有月改進(jìn)計(jì)劃，改進(jìn)過(guò)程監(jiān)控得力，改進(jìn)手段較好。改進(jìn)效果或潛在效果較好有月度改進(jìn)計(jì)劃，改進(jìn)過(guò)程有監(jiān)控，改進(jìn)手段有效，有改進(jìn)效果或潛在效果無(wú)明確的月度改進(jìn)計(jì)劃，部門(mén)進(jìn)步慢招聘工作及時(shí)準(zhǔn)確、關(guān)鍵崗位2周較及時(shí)準(zhǔn)確、關(guān)鍵崗位3周基本及時(shí)準(zhǔn)確、關(guān)鍵崗位4周不及時(shí)準(zhǔn)確、關(guān)鍵崗位5周以上培訓(xùn)工作及時(shí)準(zhǔn)確、效果明顯較及時(shí)準(zhǔn)確，效果良好基本及時(shí)準(zhǔn)確，效果一般不及時(shí)準(zhǔn)確、效果差績(jī)效考評(píng)推行、實(shí)施、管理完成質(zhì)量高推行、實(shí)施、管理完成質(zhì)量較好推行、實(shí)施、管理完成質(zhì)量一般推行、實(shí)施、管理完成質(zhì)量不好加班控制完善、落實(shí)、實(shí)施、檢查、效果顯著完善、落實(shí)、實(shí)施、檢查、效果較好完善、落實(shí)、實(shí)施、檢查、效果一般完善、落實(shí)、實(shí)施、檢查、效果不好100%100%100%100%100%100%2010.35%0.35%0.35%≥70%≥70%≥70%≥50%≥50%≥50%1.78%1.78%1.78%85%85%85%100%100%100%100%100%100%100%100%100%季度年度半年月度3%100%報(bào)表上交及時(shí)準(zhǔn)確率2%100%客戶投訴處理滿意度2%0客戶投訴次數(shù)8%0.35%費(fèi)用率5%≥70%銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率3%≥50%新客戶拓展率8%1.78%利潤(rùn)率30%回款率5%產(chǎn)品組合完成率15%100%銷(xiāo)量完成率15%100%銷(xiāo)售額完成率得分權(quán)重未達(dá)目標(biāo)（60-0分）達(dá)到目標(biāo)（70-60分）超過(guò)目標(biāo)（90-70分）遠(yuǎn)超目標(biāo)（100-90分）績(jī)效要求目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)市場(chǎng)部經(jīng)理月份關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核表單位姓名日期

干部專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)考評(píng)表

姓名考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)完成情況管理能力體現(xiàn)

本月考評(píng)總分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

優(yōu)（91-100）良（76-90）中（61-75）差（60以下）

得分

權(quán)重完成工作質(zhì)量及效率超過(guò)計(jì)劃10%以上超過(guò)計(jì)劃5-10%介于計(jì)劃+5%之間低于計(jì)劃5%以上能夠高質(zhì)量地完成工作任務(wù)，效率很高，能較好地保證工作質(zhì)量，且效率較高，基本上能保證工作質(zhì)量，效率一般工作質(zhì)量低下，且效率很低體現(xiàn)了很強(qiáng)的管理能力，為專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)的完成發(fā)揮了至關(guān)重要的作用

體現(xiàn)了較強(qiáng)的管理能力，為任務(wù)的完成發(fā)揮了較重要的作用管理能力一般，基本能配合任務(wù)的完成管理能力低下，在一定程度上阻礙了任務(wù)的順利完成具有很強(qiáng)的創(chuàng)造能力，為任務(wù)按時(shí)或超額完成提出了非常有創(chuàng)建性的建議具有一定的創(chuàng)造能力，偶爾能提出一些有創(chuàng)意的建議且效果較好創(chuàng)造能力一般，雖有時(shí)能提出一些建議，但未被采納。創(chuàng)造能力低下，很少能提出有創(chuàng)意的建議。

30%20%15%

部門(mén)職務(wù)創(chuàng)新能力15%專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)內(nèi)容與其他員工的協(xié)作精神有很好的協(xié)作精神，能夠積極配合其他部門(mén)或員工的工作，保證整個(gè)任務(wù)的順利進(jìn)行協(xié)作精神較好，能配合其他員工的工作協(xié)作精神一般，能做好本職工作，但與其他員工的配合不夠積極協(xié)作精神差，阻礙了其他員工的工作，導(dǎo)致專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)拖延20%注：干部專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)只在干部參與重大的、非日常專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)時(shí)由專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)的直接主管進(jìn)行考核，并填寫(xiě)此表，作為干部年終考核的依據(jù)，其中總分得優(yōu)的，在年終考評(píng)總分中加上1分(特別優(yōu)秀的可加1.5-2.5分)；得良的，加0.5分；得中的，不加分也不減分；得差的，扣0.5至1.5分。當(dāng)干部參與一項(xiàng)以上專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)時(shí)，其加分或減分可累計(jì)。綜合素質(zhì)A業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)C中層管理干部考核的主要內(nèi)容中層管理干部考核的主要內(nèi)容

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（考核以上級(jí)主管打分為主12個(gè)月考核平均分占40%，年終業(yè)績(jī)考核占60%）管理能力個(gè)人品德（權(quán)重70%）（權(quán)重20%）滿意度B（權(quán)重10%）采用360度測(cè)評(píng)上級(jí)打分權(quán)重占50%同級(jí)打分權(quán)重占10%直接下級(jí)打分權(quán)重占40%綜合素質(zhì)指標(biāo)體系操作說(shuō)明:

綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)主要是為了測(cè)評(píng)領(lǐng)導(dǎo)干部的個(gè)人品德、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)以及管理能力。其考評(píng)的結(jié)果主要用于績(jī)效考評(píng)總分的計(jì)算；另外在“二維分析——績(jī)效與能力綜合分析”也將用到該結(jié)果，以確定干部的發(fā)展方向。在綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)中，每一個(gè)被考核人將由其直接上級(jí)、同級(jí)和下級(jí)進(jìn)行考評(píng)，同級(jí)和下級(jí)為多人的情況下，取其平均分（簡(jiǎn)單平均數(shù)）。考評(píng)表格的發(fā)放、收集以及初步計(jì)算整理將由人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施。干部綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)表姓名部門(mén)職位任職時(shí)間評(píng)分項(xiàng)目評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）影響力與號(hào)召力正確適度授權(quán)的能力有非常強(qiáng)的影響力與號(hào)召力，能夠?qū)χ車(chē)娜税l(fā)揮極強(qiáng)的領(lǐng)袖力量在任何時(shí)候和條件下都能充分地與他人協(xié)作，有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)和適應(yīng)力，同時(shí)能夠組織協(xié)作事務(wù)有相當(dāng)?shù)哪芰?，但有時(shí)無(wú)法使他人主動(dòng)服從，需要借用其他手段（如行政手段）有一定能力，但大多數(shù)情況下不能使他人服從并需要借用其他方法對(duì)授權(quán)要求能夠全面、精通地理解與執(zhí)行，并通過(guò)授權(quán)達(dá)到非常好的管理效果（提高積極性）能夠正確、清晰地劃分權(quán)限，并能夠進(jìn)行適度、有效的授權(quán)與管理基本能夠清晰地劃分權(quán)限并進(jìn)行授權(quán)，但有授權(quán)后無(wú)法掌握等管理不力的現(xiàn)象只能做到部分權(quán)限劃分、授權(quán)和管理協(xié)調(diào)能力在任何時(shí)間和條件下都能充分地與他人協(xié)作，有很強(qiáng)的適應(yīng)和協(xié)調(diào)能力，同時(shí)能夠組織協(xié)調(diào)事務(wù)能夠充分地與他人協(xié)作，有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力在正常情況下能充分與人協(xié)作，但對(duì)特殊情況適應(yīng)能力不夠在正常情況下基本能與人協(xié)作，但不具備對(duì)特殊情況的協(xié)調(diào)能力管理力度能緊抓所有控制項(xiàng)目，任何時(shí)間都能掌握全盤(pán)狀況，使組織井然有序，完全杜絕發(fā)生任何過(guò)失的機(jī)會(huì)能夠掌握多數(shù)的控制項(xiàng)目，組織運(yùn)作順序，無(wú)過(guò)失發(fā)生能掌握重要的控制項(xiàng)目，使部屬不會(huì)出現(xiàn)有意或無(wú)意的過(guò)失不能掌握多數(shù)的控制項(xiàng)目，有意或無(wú)意的過(guò)失經(jīng)常發(fā)生運(yùn)籌帷幄能力統(tǒng)籌規(guī)劃能力能夠高瞻遠(yuǎn)矚，對(duì)所轄組織的戰(zhàn)略規(guī)劃作出超前、正確的遠(yuǎn)景規(guī)劃具有相當(dāng)?shù)哪芰?，制定?guī)劃基本無(wú)偏差具有相當(dāng)?shù)哪芰?，但有時(shí)在某些方面會(huì)有偏差有一定能力，但存在戰(zhàn)略規(guī)劃錯(cuò)誤的現(xiàn)象對(duì)組織內(nèi)部了解的能力能夠?qū)λ牻M織有全面、精確、及時(shí)的掌握能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地了解整個(gè)公司的優(yōu)缺點(diǎn)及其他情況尚具有準(zhǔn)確了解整個(gè)公司的能力，但不夠全面及時(shí)具備局部了解公司內(nèi)部的能力，但不夠準(zhǔn)確和及時(shí)應(yīng)變能力具有超常的判斷能力有準(zhǔn)確、及時(shí)的判斷能力一般情況下能有準(zhǔn)確、及時(shí)的判斷，執(zhí)行尚算果斷對(duì)判斷的準(zhǔn)確和及時(shí)性不夠，執(zhí)行時(shí)有猶豫現(xiàn)象權(quán)重打分15%5%5%10%5%5%5%注：你是被考核人的級(jí)（請(qǐng)選擇上、平或下），此表為不記名測(cè)評(píng)表干部綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)表（續(xù)）姓名部門(mén)職位任職時(shí)間評(píng)分項(xiàng)目評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）總分權(quán)重打分注：你是被考核人的級(jí)（請(qǐng)選擇上、平或下），此表為不記名測(cè)評(píng)表組織發(fā)展能力發(fā)掘并培養(yǎng)有潛能下屬的能力能夠全面準(zhǔn)確及時(shí)發(fā)掘有潛能下屬，了解起發(fā)展方向并適當(dāng)培養(yǎng)能及時(shí)、準(zhǔn)確發(fā)覺(jué)有潛能的下屬，并能幫其發(fā)展能夠發(fā)覺(jué)有潛能的下屬，但培養(yǎng)與指導(dǎo)不夠不能發(fā)掘有潛能的下屬或培養(yǎng)與指導(dǎo)不足推動(dòng)組織學(xué)習(xí)與發(fā)展的能力能妥善推動(dòng)組織學(xué)習(xí)與發(fā)展新技能能推動(dòng)組織學(xué)習(xí)與發(fā)展新技能，但效果較差不能推動(dòng)組織學(xué)習(xí)與發(fā)展新技能能推動(dòng)組織學(xué)習(xí)與發(fā)展新技能，但效果一般學(xué)習(xí)與運(yùn)用新知識(shí)提高管理能力具有學(xué)習(xí)新知識(shí)的熱情與能力，并能夠?qū)W以致用，輔助管理具有學(xué)習(xí)新知識(shí)的熱情與能力，并能加以運(yùn)用具有學(xué)習(xí)熱情，但學(xué)習(xí)及運(yùn)用能力一般思維僵化、落后，不能學(xué)習(xí)，更不能運(yùn)用品德行為品行端正，正直誠(chéng)實(shí)，能為人楷模品行端正，正直誠(chéng)實(shí)，能從己做起品行基本端正，正直誠(chéng)實(shí)品行不端，不正直誠(chéng)實(shí)原則性原則性強(qiáng)，立場(chǎng)堅(jiān)定原則性比較強(qiáng)，立場(chǎng)比較堅(jiān)定能堅(jiān)持原則，立場(chǎng)還算堅(jiān)定原則性不強(qiáng)，立場(chǎng)不夠堅(jiān)定全局觀念全局觀念強(qiáng)，整體利益高于一切全局觀念比較強(qiáng)，整體利益優(yōu)先有全局觀念，能維護(hù)整體利益全局觀念不夠強(qiáng)，較少考慮整體利益廉潔自律廉潔自律，公心為上，敢于同不良作風(fēng)作斗爭(zhēng)廉潔自律，公心為上能廉潔自律，基本出于公心不夠廉潔，私心較重事業(yè)心有強(qiáng)烈的事業(yè)心，工作積極向上有較強(qiáng)的事業(yè)心，工作積極向上尚有事業(yè)心，有一定工作積極性事業(yè)心較差，缺乏進(jìn)取精神企業(yè)文化理念對(duì)企業(yè)文化有深刻理解，能身體力行，積極宣傳與推廣對(duì)企業(yè)文化有一定理解，較能身體力行對(duì)企業(yè)文化有了解，并能認(rèn)同其理念對(duì)企業(yè)文化不了解或不能認(rèn)同公司的企業(yè)文化5%5%5%10%5%5%5%5%5%滿意度指標(biāo)體系操作說(shuō)明：本滿意度指標(biāo)體系主要是考核職能部門(mén)間在相互配合、相互協(xié)調(diào)、處理內(nèi)部事務(wù)方面的工作質(zhì)量。滿意度調(diào)查的結(jié)果經(jīng)處理后將進(jìn)入部門(mén)經(jīng)理的考核總分。其操作實(shí)施主要由人力資源部負(fù)責(zé)。在年末考核時(shí)，由人力資源部負(fù)責(zé)將調(diào)查表發(fā)放到除被考核部門(mén)以外的所有員工。每個(gè)部門(mén)要對(duì)調(diào)查結(jié)果初步處理，形成兩份表格，其中一份是部門(mén)經(jīng)理所填，另一份由部門(mén)內(nèi)員工所填表格計(jì)算而成（計(jì)算平均數(shù)）。將這兩份表格上交人力資源部，人力資源部再將結(jié)果進(jìn)行處理。人力資源部把這兩份表格合并成一份表格。合并后的表格即為該部門(mén)對(duì)另一部門(mén)的滿意度評(píng)價(jià)。其他所有部門(mén)對(duì)某一部門(mén)的滿意度評(píng)價(jià)加總平均即得到該部門(mén)的滿意度的分。滿意度調(diào)查流程示范：人力資源部財(cái)務(wù)部滿意度調(diào)查表生產(chǎn)部員工員工所填表格員工經(jīng)理所填表格商品部加總平均......交人力資源部人力資源部AB計(jì)算（A*60%+B*40%）生產(chǎn)部對(duì)財(cái)務(wù)部的滿意度評(píng)價(jià)得分商品部對(duì)財(cái)務(wù)部的滿意度評(píng)價(jià)得分...加總平均財(cái)務(wù)部的滿意度評(píng)價(jià)得分人力資源部滿意度調(diào)查表部門(mén)項(xiàng)目很好較好一般較差很差權(quán)重100-8180-6160-4140-2120-0人力資源部1、工作效率15%2、工作態(tài)度10%3、招聘的及時(shí)和效果15%4、培訓(xùn)規(guī)劃及培訓(xùn)效果15%5、工資核算及發(fā)放10%5%5%8、車(chē)輛管理5%9、企業(yè)內(nèi)文體活動(dòng)的策劃5%10、與各部門(mén)協(xié)調(diào)配合情況15%：總分：NO：7、廠區(qū)安全保衛(wèi)6、人員安置的效果總經(jīng)辦滿意度調(diào)查表部門(mén)項(xiàng)目很好較好一般較差很差權(quán)重100-8180-6160-4140-2120-0總經(jīng)辦1、工作效率2、工作態(tài)度由人力資源部組織完成普通員工考核的主要內(nèi)容上級(jí)考評(píng)A1（權(quán)重60%）部門(mén)內(nèi)其他員工B1（權(quán)重40%）績(jī)效測(cè)評(píng)表普通員工考核的主要內(nèi)容包括工作業(yè)績(jī)、綜合素質(zhì)及工作表現(xiàn)等崗位考核標(biāo)準(zhǔn)完成情況40%工作質(zhì)量30%工作效率30%評(píng)分項(xiàng)目(權(quán)重)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)90-100分80-89分70-79分60-69分59分以下超額/提前完成原計(jì)劃按時(shí)完成原定計(jì)劃完成原定計(jì)劃80%-99%以下完成原定計(jì)劃60%-79%以下完成原定計(jì)劃60%以下遠(yuǎn)優(yōu)于同事創(chuàng)造豐厚利益略優(yōu)于同事帶來(lái)明顯利益質(zhì)量平平甚少失誤工作失誤次數(shù)或程度在合理范圍之內(nèi)或在平均水準(zhǔn)之上工作失誤次數(shù)或程度在合理范圍之外或平均水準(zhǔn)之下工作效率特別高遠(yuǎn)超過(guò)一般水準(zhǔn)工作效率特別高略超過(guò)一般水準(zhǔn)工作效率普通近于一般水準(zhǔn)工作效率低略低于一般水準(zhǔn)工作效率非常差遠(yuǎn)低于一般水準(zhǔn)積極研究顯著改進(jìn)工作主動(dòng)改進(jìn)工作有創(chuàng)意完成現(xiàn)有工作尚能進(jìn)行改進(jìn)滿足于現(xiàn)在，不改進(jìn)，但能接受改進(jìn)創(chuàng)新墨守成規(guī)沒(méi)有且不能接受改革創(chuàng)新工作創(chuàng)新10%工作責(zé)任感20%智能技能20%勤勉程度15%忠誠(chéng)服務(wù)銳意進(jìn)取處事穩(wěn)健需極少督促尚稱(chēng)負(fù)責(zé)需督促工任懈散、被動(dòng)推諉責(zé)任工作不力能勝任工作有發(fā)展?jié)摿δ軇偃喂ぷ魃心軇偃蚊銖?qiáng)勝任有待加強(qiáng)不能勝任工作勤奮積極改進(jìn)工作尚算勤奮且能改進(jìn)工作缺乏主動(dòng)和積極性工作中有懶惰跡象工作懶散、態(tài)度敷衍知識(shí)經(jīng)驗(yàn)豐富判斷分析準(zhǔn)確知識(shí)經(jīng)驗(yàn)較豐富判斷較準(zhǔn)確具有一定知識(shí)判斷尚算準(zhǔn)確在較小范圍內(nèi)可自行判斷單純操作機(jī)械性地執(zhí)行分析判斷10%團(tuán)結(jié)合作15%工作紀(jì)律10%部門(mén)負(fù)責(zé)人簽字團(tuán)結(jié)合作協(xié)調(diào)相融主動(dòng)合作協(xié)調(diào)較好合作尚好合作一般尚能團(tuán)結(jié)他人拒絕合作很難相處模范，嚴(yán)格遵守紀(jì)律自覺(jué)地遵守紀(jì)律能服從紀(jì)律紀(jì)律性較差需督促有違規(guī)行為部門(mén)內(nèi)名次其它要說(shuō)明的問(wèn)題：其它扣分(此項(xiàng)由人力資源部填寫(xiě))總計(jì)分{=分項(xiàng)分?jǐn)?shù)X權(quán)重}部門(mén)室名稱(chēng)姓名普通員工綜合評(píng)估表注：你是被考核人的

級(jí)（請(qǐng)選擇上、平或下）工作績(jī)效60%）綜合素質(zhì)（40%）

得分單項(xiàng)小計(jì)備注：其中崗位考核標(biāo)準(zhǔn)完成情況一欄的具體內(nèi)容視各部門(mén)不同情況確定?？?jī)效考核結(jié)果處理系統(tǒng)

操作說(shuō)明中層干部排名與結(jié)果處理普通員工排名與結(jié)果處理評(píng)估結(jié)果報(bào)告操作說(shuō)明：在前面的流程中已經(jīng)得出中層干部的考評(píng)結(jié)果，包括關(guān)鍵業(yè)績(jī)得分、綜合素質(zhì)得分和滿意度得分。對(duì)普通員工的考核結(jié)果即為該員工在部門(mén)內(nèi)的得分。在該部分中將針對(duì)中層干部進(jìn)行二維排名分析和總排名，這兩種處理的結(jié)果將用于后面的薪酬分配體系中。二維排名分析將為晉升、加薪及確定培養(yǎng)方向提供依據(jù)；總排名將決定年終獎(jiǎng)金的分配。對(duì)員工的考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整處理后在總公司范圍內(nèi)排名，為員工的晉升、加薪和年終獎(jiǎng)提供依據(jù)。人力資源部在完成考評(píng)結(jié)果的處理和初步分析后，將排名情況公布。過(guò)了申訴期后，撰寫(xiě)干部評(píng)估報(bào)告，由部門(mén)經(jīng)理會(huì)同人力資源部撰寫(xiě)員工評(píng)估報(bào)告。由人力資源部將評(píng)估報(bào)告上交考評(píng)委員會(huì)討論決定并將最終考評(píng)結(jié)果公布或反饋給本人。中層管理干部的排名姓名工作績(jī)效考核名次綜合素質(zhì)排名ABCD12341234年終時(shí)針對(duì)工作績(jī)效，綜合素質(zhì)（個(gè)人品質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)）兩部分考核結(jié)果，進(jìn)行硬性排名，并進(jìn)行二維分析。二維排名總排名姓名考核總分名次

A1B2C3D4

年終時(shí)針對(duì)工作績(jī)效、綜合素質(zhì)及滿意度考核結(jié)果計(jì)算總分（計(jì)算方法參前），并進(jìn)行排名備注：各考評(píng)對(duì)象如被發(fā)現(xiàn)有重大違紀(jì)事件，則根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定和領(lǐng)導(dǎo)指示，對(duì)考核結(jié)果予以扣分（主要由考核委員會(huì)主持）

考核后應(yīng)結(jié)合被考核者能力與業(yè)績(jī)綜合設(shè)計(jì)其發(fā)展方向綜合素質(zhì)優(yōu)秀差工作績(jī)效低中高針對(duì)需要提供培訓(xùn)培養(yǎng)機(jī)會(huì)根據(jù)具體情況考慮淘汰降級(jí)或調(diào)離現(xiàn)任職位考慮進(jìn)一步重任，升級(jí)找出原因，提供機(jī)會(huì)改進(jìn)二維分析——績(jī)效與能力綜合分析經(jīng)綜合分析，根據(jù)考評(píng)結(jié)果決定……綜合素質(zhì)高中低低中高工作績(jī)效有欠缺者暫停加薪及晉生機(jī)會(huì)要求努力工作提高績(jī)效輪換崗位給予第二次機(jī)會(huì)優(yōu)秀者獎(jiǎng)勵(lì)：加薪及較多的獎(jiǎng)金鼓勵(lì)：爭(zhēng)取更大績(jī)效機(jī)會(huì)：具有晉級(jí)的條件非常優(yōu)秀者各種機(jī)會(huì)和獎(jiǎng)勵(lì)：高額加薪及獎(jiǎng)金連續(xù)獲得則可優(yōu)先晉級(jí)其它各種獎(jiǎng)勵(lì)有問(wèn)題者停止一切機(jī)會(huì)與獎(jiǎng)勵(lì)在績(jī)效方面嚴(yán)格要求，并要求參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)進(jìn)入觀察期，考慮下一步如何處理考慮減薪失敗者（5%）立即淘汰有欠缺者暫停加薪及晉升機(jī)會(huì)給一年的機(jī)會(huì)要求其提高能力和素質(zhì)要求其參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)有問(wèn)題者停止一切機(jī)會(huì)與獎(jiǎng)勵(lì)在能力和素質(zhì)方面嚴(yán)格要求，并要求增加績(jī)效進(jìn)入觀察期，考慮下一步如何處理考慮減薪優(yōu)秀者獎(jiǎng)勵(lì)：加薪及較多的獎(jiǎng)金鼓勵(lì)：繼續(xù)提高素質(zhì)機(jī)會(huì)：具有晉級(jí)的條件表現(xiàn)尚可者對(duì)加薪和晉級(jí)均需慎重考慮提出績(jī)效要求培訓(xùn)提高能力/技能，但不要讓他們阻礙部門(mén)中有才華的員工發(fā)展普通員工整體排名方法只進(jìn)行部門(mén)內(nèi)部排名員工較少，不利于拉開(kāi)檔次，鞭策員工；無(wú)法體現(xiàn)部門(mén)工作成績(jī)；無(wú)法體現(xiàn)部們工作成績(jī)對(duì)員工考評(píng)結(jié)果的影響進(jìn)行簡(jiǎn)單公司整體排名部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)打分標(biāo)準(zhǔn)寬嚴(yán)不一的主觀影響；用權(quán)重拉開(kāi)部門(mén)間的考核結(jié)果，但合適的權(quán)重不好確定；工作量較大兩難問(wèn)題較好的方法全體員工排名解決1.寬嚴(yán)標(biāo)準(zhǔn)的主觀影響2.合適的部門(mén)權(quán)重定位3.工作量的擴(kuò)大4.評(píng)定周期對(duì)員工積極性的影響達(dá)到1.公平、客觀拉開(kāi)檔次，激勵(lì)、鞭策員工；2.部門(mén)業(yè)績(jī)直接影響員工排名，促進(jìn)部門(mén)內(nèi)員工合作獎(jiǎng)金收入與考核指標(biāo)掛鉤理論視圖：A部門(mén)：7人86分84分80分78分76分72分70分平均：78分B部門(mén)：4人80分78分70分60分平均：72分C部門(mén)：3人100分96分92分平均：96分D部門(mén)：5人100分96分88分76分60分平均：84分A部門(mén)：7人110.25107.69102.56100.0097.4392.3089.74B部門(mén)：4人128.57125.35112.5096.42C部門(mén)：3人126.50121.44116.38D部門(mén)：5人129.23124.06113.7398.2277.5460分70分80分90分100分80分90分100分110分120分130分部門(mén)績(jī)效分?jǐn)?shù)二次調(diào)整一次調(diào)整普通員工全員排名計(jì)算方法（案例）計(jì)算過(guò)程

1、按部門(mén)列出每一位員工的姓名、考評(píng)分?jǐn)?shù)S。

2、一次調(diào)整：計(jì)算每一部門(mén)考評(píng)分?jǐn)?shù)的平均分A，該部門(mén)員工分?jǐn)?shù)調(diào)整為（100/A）

3、二次調(diào)整：以得分最低的部門(mén)分?jǐn)?shù)為1，按比例求出部門(mén)權(quán)分；以部門(mén)權(quán)分乘以員工一次調(diào)整得分得二次調(diào)整得分

4、重新排序

注：部門(mén)權(quán)分不要大于一次調(diào)整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，將權(quán)分開(kāi)方后重新求得，如：最高分為119，最低分為71。4。則權(quán)分不應(yīng)大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次權(quán)分最高為1.214,可以直接使用,如果權(quán)分為1、1.21、1.369、1.44。最高達(dá)到1.44，則應(yīng)將權(quán)分全部開(kāi)方使用，即權(quán)分應(yīng)為1、1.1、1.17、1.2“部門(mén)得分”利用部門(mén)經(jīng)理的業(yè)績(jī)得分?？荚u(píng)計(jì)算表部門(mén)姓名得分部門(mén)平均分一次調(diào)整比例一次調(diào)整后得分部門(mén)得分部門(mén)權(quán)分二次調(diào)整得分ABCDA01A02A03A04A05A06A07B01B02B03B04C01C02C03D01D02D03D04D0586110.252110.2584107.688107.69

80102.56102.567899.996100.007697.43297.437292.30492.307089.7489.7480111.12128.5778108.342125.357097.23112.506083.3496.42100104.2126.5096100.032121.449295.864116.38100119129.2396114.24124.0688104.72113.737690.4498.226071.477.5478100/78=1.282701.00072.811.15796851.21484761.086100/721.389

100/96=1.042100/84=1.190職等工資制按職等確定月度工資水平按每月考核結(jié)果分配績(jī)效工資各等的升降以考核為依據(jù)年終獎(jiǎng)金員工年終獎(jiǎng)金以考核為依據(jù)員工年收入=職等工資*12月+12*每月績(jī)效工資+年終獎(jiǎng)金薪酬分配的基本制度龍之杰薪酬分配制度職等工資：參照行政級(jí)別將全公司各崗位統(tǒng)一劃分等級(jí)的工資制度。各崗位職等工資額=現(xiàn)行工資結(jié)構(gòu)中減除獎(jiǎng)金以外的部分。為保證其刺激性，也可以再加大其額度。績(jī)效與工資掛鉤方案之一

——根據(jù)排名結(jié)果確定績(jī)效工資權(quán)數(shù)1、對(duì)各層級(jí)進(jìn)行排名2、根據(jù)排名結(jié)果確定A、B、C、D、E級(jí)

A級(jí)點(diǎn)總?cè)藬?shù)的10%、B級(jí)點(diǎn)總?cè)藬?shù)的20%C級(jí)點(diǎn)總?cè)藬?shù)的40%、D級(jí)點(diǎn)總?cè)藬?shù)的20%E級(jí)點(diǎn)總?cè)藬?shù)的10%3、A級(jí)的績(jī)效工資權(quán)數(shù)為1.4、B級(jí)的績(jī)效工資權(quán)數(shù)為1.2C級(jí)的績(jī)效工資權(quán)數(shù)為1.0、D級(jí)的績(jī)效工資權(quán)數(shù)為0.8E級(jí)的績(jī)效工資權(quán)數(shù)為0.64、根據(jù)權(quán)數(shù)計(jì)算個(gè)人績(jī)效工資

權(quán)數(shù)總值

總績(jī)效工資*個(gè)人權(quán)數(shù)績(jī)效與工資掛鉤方案之二

——根據(jù)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)控制績(jī)效工資總量1、確定年度每月標(biāo)準(zhǔn)銷(xiāo)售額。2、根據(jù)每月實(shí)際銷(xiāo)額，調(diào)整績(jī)效工資總量績(jī)效工資系數(shù)為：當(dāng)月實(shí)際銷(xiāo)額每月標(biāo)準(zhǔn)銷(xiāo)額3、每月實(shí)發(fā)績(jī)效工資總額為：標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資總額*當(dāng)月績(jī)效工資系數(shù)員工每月績(jī)效工資計(jì)算公式績(jī)效工資=該層級(jí)總績(jī)效工資*當(dāng)月績(jī)效工資系數(shù)*個(gè)人權(quán)數(shù)該層級(jí)權(quán)數(shù)總值工資與績(jī)效掛鉤方案之三各層級(jí)每月考核結(jié)果總排名確定A、B、C、D、E等級(jí)計(jì)算各層級(jí)權(quán)數(shù)總值統(tǒng)計(jì)本月銷(xiāo)額計(jì)算各員工本月績(jī)效工資月績(jī)效工資計(jì)算流程計(jì)算績(jī)效工資系數(shù)工資與績(jī)效掛鉤方案之四績(jī)效管理體系操作手冊(cè)張何之高級(jí)咨詢師目錄績(jī)效管理意義和原則主觀考核方法介紹客觀考核方法介紹目標(biāo)管理法介紹關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法介紹平衡計(jì)分卡介紹建立全面評(píng)價(jià)體系績(jī)效管理實(shí)例介紹企業(yè)績(jī)效管理的意義績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為管理者的有效管理手段有效激勵(lì)通過(guò)規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致績(jī)效管理系統(tǒng)滿意度較低的常見(jiàn)問(wèn)題高層管理與員工在目標(biāo)(target)訂立時(shí)較難取得共識(shí)不同部門(mén)目標(biāo)制訂的尺度和難易度較難比較管理人員往往欠缺考評(píng)員工的技能或素質(zhì)信息平臺(tái)不能有效率地提供考核數(shù)據(jù)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)過(guò)程復(fù)雜員工心態(tài)往往與獎(jiǎng)勵(lì)或金錢(qián)拉上直接關(guān)系績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則強(qiáng)調(diào)考核體系的實(shí)效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計(jì)思路不追求過(guò)分精細(xì)化，以啟動(dòng)考核實(shí)施為目的，在實(shí)際過(guò)程中逐步完善考核管理體系不以獎(jiǎng)懲為考核目的，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的績(jī)效改進(jìn)和提升績(jī)效管理執(zhí)行原則公開(kāi)性原則：讓被考核者了解考核的程序、方法及考核結(jié)果等事宜，使考核有透明度?？陀^性原則：以設(shè)定的考核指標(biāo)或工作表現(xiàn)為依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核，避免主觀臆斷和個(gè)人情感因素的影響。開(kāi)放溝通原則：考核者與被考核者溝通，解決被考核者工作中存在的問(wèn)題與不足。差別性原則：針對(duì)不同考核對(duì)象的考核內(nèi)容和考核執(zhí)行方式有所區(qū)別。常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作?？?jī)效考核方法可以分為主觀考核方法、客觀考核方法以及綜合考核方法主觀考核方法客觀考核方法排序法成對(duì)比較法硬性分配法行為對(duì)照法等級(jí)鑒定法關(guān)鍵事件法綜合考核方法目標(biāo)管理法關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法平衡計(jì)分卡法每個(gè)方法都有它的優(yōu)點(diǎn)、弱點(diǎn)和適用場(chǎng)合，不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為一種方法必然優(yōu)于另一種方法績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，根據(jù)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的三個(gè)基本原則，選擇合適的考核方法從對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果控制和管理的效果而言，綜合考核方法應(yīng)用較為廣泛目錄績(jī)效管理意義和原則主觀考核方法介紹客觀考核方法介紹目標(biāo)管理法介紹關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法介紹平衡計(jì)分卡介紹建立全面評(píng)價(jià)體系績(jī)效管理實(shí)例介紹主觀考核體系舉例（1）：排序法1、直接排序法123n2、交錯(cuò)排序法1n2n-1主觀考核體系舉例（2）：成對(duì)比較法對(duì)比人姓名ABCDE“＋”的個(gè)數(shù)序位A－－＋＋23B＋＋＋＋41C＋－＋＋32D－－－－05E－－－＋14根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一員工與其它員工逐一配對(duì)比較，每次比較時(shí)，較優(yōu)者記“＋”，較差者記“－”，所有員工比較完后，計(jì)算每人“＋”的個(gè)數(shù)，依次對(duì)員工做出評(píng)價(jià)舉例主觀考核體系舉例（3）：硬性分配法強(qiáng)制正態(tài)分布：依據(jù)數(shù)理統(tǒng)計(jì)中的正態(tài)分布概念，通常將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種。分布的典型形式如下圖5%20%50%20%5%

不合適低于一般一般高于一般杰出頻率應(yīng)用硬性分配法分配獎(jiǎng)金的操作步驟舉例確定A、B、C、D和E各個(gè)評(píng)定等級(jí)的獎(jiǎng)金分配，使各個(gè)等級(jí)之間的差別具有充分的激勵(lì)效果由每個(gè)部門(mén)的每個(gè)員工根據(jù)一定的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自己以外的所有其它員工進(jìn)行評(píng)分去掉若干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均得分將部門(mén)中所有員工的平均分加總，再除以部門(mén)的員工人數(shù)，計(jì)算出部門(mén)所有員工的績(jī)效考核平均分用每位員工的平均分除以部門(mén)的平均分，得出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)價(jià)得分，根據(jù)評(píng)價(jià)等級(jí)劃分要求進(jìn)行等級(jí)的劃分根據(jù)每位員工的評(píng)價(jià)等級(jí)所對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金分配點(diǎn)數(shù)，計(jì)算部門(mén)的獎(jiǎng)金總點(diǎn)數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎(jiǎng)金總額，計(jì)算每個(gè)等級(jí)分配的獎(jiǎng)金金額，進(jìn)行獎(jiǎng)金分配目錄績(jī)效管理意義和原則主觀考核方法介紹客觀考核方法介紹目標(biāo)管理法介紹關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法介紹平衡計(jì)分卡介紹建立全面評(píng)價(jià)體系績(jī)效管理實(shí)例介紹客觀考核體系舉例（1）：行為對(duì)照法先確定考核的要素項(xiàng)目?jī)?nèi)容和每項(xiàng)內(nèi)容在整個(gè)考核中所占的比重，然后從被考核者中選出若干代表人物，分別代表每項(xiàng)內(nèi)容的一定等級(jí)，再將被考核者的行為表現(xiàn)與這些代表對(duì)比進(jìn)行考核

檔類(lèi)次別姓名考核內(nèi)容：工作積極性基準(zhǔn)人物ABCD甲乙丙…舉例客觀考核體系舉例（2）：等級(jí)鑒定法員工姓名：工作部門(mén)：考核者：日期：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重(%)優(yōu)秀5良好4滿意3尚可2不滿意1得分工作質(zhì)量25評(píng)語(yǔ)工作知識(shí)15評(píng)語(yǔ)合作精神20評(píng)語(yǔ)可靠性15評(píng)語(yǔ)創(chuàng)造性15評(píng)語(yǔ)工作紀(jì)律10評(píng)語(yǔ)得分舉例目錄績(jī)效管理意義和原則主觀考核方法介紹客觀考核方法介紹目標(biāo)管理法介紹關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法介紹平衡計(jì)分卡介紹建立全面評(píng)價(jià)體系績(jī)效管理實(shí)例介紹綜合考核方法舉例（1）：目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法(Managementbyobjectives，縮寫(xiě)為MBO)是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國(guó)，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)。而對(duì)于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對(duì)員工的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。要想準(zhǔn)確地指明究竟誰(shuí)是目標(biāo)管理的創(chuàng)始人并不容易，但公認(rèn)為美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克對(duì)目標(biāo)管理的發(fā)展和使之成為一個(gè)體系作出了重大貢獻(xiàn)。1954年，德魯克在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。之后，他又在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張，他認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來(lái)達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個(gè)范圍沒(méi)有特定的目標(biāo)，則這個(gè)范圍必定被忽視，如果沒(méi)有方向一致的分目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)各級(jí)主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。德魯克的主張?jiān)谄髽I(yè)界和管理學(xué)界產(chǎn)生了極大的影響，對(duì)形成和推廣目標(biāo)管理起了巨大的推動(dòng)作用。運(yùn)用目標(biāo)管理法進(jìn)行績(jī)效考核的實(shí)施步驟建立每位評(píng)估者所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)制定被評(píng)估者達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間框架將實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較制定新的目標(biāo)以及為達(dá)到新的目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略實(shí)行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從上而下地逐級(jí)確定目標(biāo)在許多組織中，通常是評(píng)估者與被評(píng)估者一起來(lái)共同制定目標(biāo)目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法當(dāng)被評(píng)估者為目標(biāo)努力時(shí)，可以合理安排時(shí)間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么評(píng)估者找出原因?yàn)槭裁次茨苓_(dá)到的目標(biāo)，或?yàn)楹螌?shí)際達(dá)到的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。這一步驟能有助于決定對(duì)于培訓(xùn)的需求提醒評(píng)估者注意到組織環(huán)境對(duì)下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評(píng)估者本人無(wú)法控制的重新評(píng)估戰(zhàn)略、資源分配情況提供相關(guān)運(yùn)營(yíng)改善建議，實(shí)現(xiàn)改進(jìn)內(nèi)容目標(biāo)設(shè)定的SMART原則S(specificresults)—即規(guī)定一個(gè)具體的目標(biāo)M(measurable)—即目標(biāo)可以用數(shù)量、質(zhì)量、成本和影響等標(biāo)準(zhǔn)來(lái)相對(duì)衡量其結(jié)果A(accepted)—即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)被管理人員和員工雙方接受R(relevant)—即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關(guān)的T(time)—即目標(biāo)中包含一個(gè)合理的時(shí)間約束，預(yù)計(jì)屆時(shí)可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)和局限性

促成了管理的改進(jìn)，使各項(xiàng)活動(dòng)的目的性很明確。目標(biāo)管理法迫使企業(yè)管理人員去考慮計(jì)劃的執(zhí)行效果，而不僅僅是計(jì)劃本身。而且，有了一套明確的目標(biāo)，就有了控制的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也是評(píng)價(jià)各部門(mén)和各個(gè)個(gè)人績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理法要求盡可能把完成一項(xiàng)組織目標(biāo)的成果和責(zé)任劃歸一個(gè)職位或部門(mén)。通過(guò)這條原則的實(shí)施，可以發(fā)現(xiàn)組織的缺陷--授權(quán)不足與職責(zé)不清。能夠啟發(fā)自覺(jué)，激發(fā)員工的積極性。目標(biāo)是商定的，員工明確了自己的工作在整體工作中的作用，并且參與了討論和做出承諾，同時(shí)取得了授權(quán)和支持，將個(gè)人利益和企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起。促進(jìn)了意見(jiàn)交流，強(qiáng)調(diào)自我控制、自我調(diào)節(jié)，改善了人際關(guān)系。展開(kāi)了有效的控制工作。一套明確的可考核的目標(biāo)，就是進(jìn)行監(jiān)控的最好指導(dǎo)。

目標(biāo)難以確定。真正可考核的目標(biāo)是很難確定的，這其中需要做很多的研究和工作。對(duì)目標(biāo)管理法的原理理解得不夠深刻。目標(biāo)管理法的原理是建立在自我控制和自我指導(dǎo)的概念基礎(chǔ)上的，目的在于使管理人員成為內(nèi)行。實(shí)踐中，管理人員對(duì)下屬進(jìn)行解釋的過(guò)程中也發(fā)生了偏離。給予目標(biāo)設(shè)置者的指導(dǎo)準(zhǔn)則不夠。管理人員必須知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，以及他們自己的活動(dòng)怎樣適應(yīng)這些目標(biāo)。如果企業(yè)的一些目標(biāo)含糊不清、不現(xiàn)實(shí)或不協(xié)調(diào)，那么管理人員想同這些目標(biāo)保持一致，實(shí)際上是不可能的。目標(biāo)管理法在推行過(guò)程中的其他問(wèn)題還有：往往強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，可能會(huì)損害企業(yè)的長(zhǎng)期規(guī)劃的安排；片面追求目標(biāo)的可考核性而過(guò)分量化；管理人員在需要改動(dòng)目標(biāo)時(shí)猶豫不決，等等。優(yōu)點(diǎn)局限性目錄績(jī)效管理意義和原則主觀考核方法介紹客觀考核方法介紹目標(biāo)管理法介紹關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法介紹平衡計(jì)分卡介紹建立全面評(píng)價(jià)體系績(jī)效管理實(shí)例介紹綜合考核方法舉例（2）：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分一般包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)。定性指標(biāo)一般包括與戰(zhàn)略相一致的重要工作，多用于管理行政部門(mén)對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，關(guān)注重點(diǎn)在于重要的工作結(jié)果，不是對(duì)所有操作行為的反映由領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能...關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KeyPerformanceIndicator，縮寫(xiě)為KPI）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的方法，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)，在現(xiàn)代企業(yè)管理中受到普遍重視?？珊饬啃灾卮笥绊懣刹僮餍云胶庑蕴攸c(diǎn)是否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計(jì)算方法是否明確、統(tǒng)一？量化程度高易于衡量定義明確容易理解價(jià)值驅(qū)動(dòng)相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個(gè)職能說(shuō)明問(wèn)題關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否經(jīng)過(guò)平衡，避免了過(guò)多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績(jī)的單個(gè)方面？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否會(huì)誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場(chǎng)份額與利潤(rùn))？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否與各個(gè)職能的目標(biāo)一致？指標(biāo)測(cè)量的是短期價(jià)值還是長(zhǎng)期價(jià)值的創(chuàng)造?關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否鼓勵(lì)了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體單位或個(gè)人的努力是否會(huì)影響關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了崗位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的成果？業(yè)績(jī)是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)基本原則KPI指標(biāo)衡量的是對(duì)崗位工作業(yè)績(jī)影響最重要的工作越是組織高層的KPI結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高；越是組織中低層的KPI過(guò)程性越強(qiáng)，定性與定量偕有下屬的KPI應(yīng)和上司的KPI有因果關(guān)系每個(gè)崗位的KPI以5個(gè)左右為好，最多不多于10個(gè)每個(gè)KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)定量和定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)定量指標(biāo)定性指標(biāo)定量指標(biāo)是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評(píng)價(jià)信息的指標(biāo)，又稱(chēng)為“硬指標(biāo)”。定量指標(biāo)多用于生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)部門(mén)以及組織的中高層。定性指標(biāo)是通過(guò)考核者對(duì)被考核者的業(yè)績(jī)作主觀的分析和判斷后，給被考核者進(jìn)行打分的指標(biāo)，又稱(chēng)為“軟指標(biāo)”或“工作目標(biāo)”。定性指標(biāo)作為定量指標(biāo)的補(bǔ)充，用以衡量工作業(yè)績(jī)不易量化的考核。定性指標(biāo)多用于管理和行政部門(mén)以及組織的中低層。定性指標(biāo)也應(yīng)盡可能設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，盡可能減少主觀因素。在設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)時(shí)，根據(jù)被考核者的工作特點(diǎn)，靈活采取定量和定性指標(biāo)相結(jié)合的方式，有助于衡量被考核者的全面績(jī)效定義和特點(diǎn)典型KPI考核表舉例舉例對(duì)于定量指標(biāo)應(yīng)有完整的公式和獲得具體分?jǐn)?shù)的計(jì)算方法，同時(shí)設(shè)定最低可接受值和最高限值。對(duì)于定性指標(biāo)需要給出評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)值。數(shù)據(jù)來(lái)源指明了數(shù)據(jù)的收集人和考核信息的提供者。通過(guò)分析關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的數(shù)據(jù)來(lái)源可以發(fā)現(xiàn)管理漏洞，及時(shí)采取行動(dòng)。KPI體系與目標(biāo)管理的相同點(diǎn)和差異點(diǎn)目標(biāo)管理KPI體系目標(biāo)管理和KPI體系都需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，設(shè)定階段性工作目標(biāo)。目標(biāo)管理和KPI體系的階段目標(biāo)設(shè)定的基本原則相同－“SMART”。相同差異目標(biāo)管理關(guān)注的都是一個(gè)具體的完整的工作任務(wù)的完成，例如：在年底前完成新的薪酬制度的建立。從目標(biāo)管理的實(shí)現(xiàn)意義上講，被考核者采用目標(biāo)管理的數(shù)目不宜多。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自發(fā)自覺(jué)，授權(quán)合理，在目標(biāo)的制定和管理過(guò)程中上下參與充分。KPI并不完全與一個(gè)具體工作任務(wù)目標(biāo)對(duì)應(yīng)，可以包括組織運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中的一些指標(biāo)，例如：?jiǎn)T工滿意度、合理化建議數(shù)目等。對(duì)同一任務(wù)（銷(xiāo)售），KPI體系可以從不同角度（合同、回款、銷(xiāo)售利潤(rùn)等）進(jìn)行考察，通過(guò)權(quán)重的組合反映階段考察重點(diǎn)，KPI相對(duì)可以較多。KPI體系的確定更多地采用自上而下的辦法，當(dāng)然KPI指標(biāo)也需經(jīng)過(guò)被考核者的認(rèn)可。KPI體系建立方法介紹之一：部門(mén)職責(zé)分解法組織業(yè)績(jī)指標(biāo)部門(mén)1業(yè)績(jī)指標(biāo)部門(mén)2業(yè)績(jī)指標(biāo)部門(mén)3業(yè)績(jī)指標(biāo)崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)部門(mén)職責(zé)分解法是通過(guò)將組織業(yè)績(jī)目標(biāo)按照職能的不同，自上而下的層層分解，得到部門(mén)業(yè)績(jī)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)的一種方法。部門(mén)職責(zé)分解法的基礎(chǔ)是部門(mén)職責(zé)說(shuō)明、崗位說(shuō)明書(shū)以及對(duì)組織運(yùn)營(yíng)的了解。優(yōu)點(diǎn)：操作簡(jiǎn)單，容易理解，突出了職責(zé)分工。缺點(diǎn)：制定體系時(shí)考慮下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)更多，容易造成對(duì)客戶和組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的忽視。實(shí)際KPI體系建立時(shí)，多是以部門(mén)職責(zé)分解法為主，和以下介紹的其他方法相結(jié)合來(lái)進(jìn)行。KPI體系建立方法介紹之二：流程系統(tǒng)分析法舉例供應(yīng)商采購(gòu)

檢驗(yàn)入庫(kù)制造

配送發(fā)貨目標(biāo)：提高準(zhǔn)時(shí)交貨率采購(gòu)及時(shí)率供應(yīng)商準(zhǔn)確發(fā)貨率物料齊套率生產(chǎn)計(jì)劃按時(shí)完成率配送及時(shí)完成率崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI體系建立方法介紹之三：成功因素分析法舉例優(yōu)秀的旅游公司市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)拓展力

品牌影響力客戶服務(wù)客戶滿意度

客戶資源管理利潤(rùn)增長(zhǎng)

應(yīng)收賬款費(fèi)用控制凈利潤(rùn)組織建設(shè)

人力資源制度管理企業(yè)文化1市場(chǎng)宣傳效果當(dāng)期接待團(tuán)次當(dāng)期接待人次當(dāng)期營(yíng)業(yè)收入新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率客戶品牌認(rèn)知度客戶投訴數(shù)量客戶檔案管理23回款速