集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式實(shí)踐應(yīng)用及優(yōu)化研究

時間：TIME\@"yyyy'年'M'月'd'日'"2022年3月29日學(xué)海無涯頁碼：第1-頁共1頁集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式實(shí)踐應(yīng)用及優(yōu)化研究企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作包括組織架構(gòu)管理、資金管理、人員管理、財(cái)務(wù)決策及績效考核等多個方面內(nèi)容。根據(jù)權(quán)力分配機(jī)制差異，分為集權(quán)式、分權(quán)式和混合式等三種模式，不同企業(yè)運(yùn)營規(guī)模、運(yùn)營能力和行業(yè)分布有明顯差異，采用不同模式的財(cái)務(wù)管理方式，對企業(yè)管理的影響也有所不同。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是較為常見的應(yīng)用方式，在實(shí)際應(yīng)用中也存在諸多方面問題，在財(cái)務(wù)管理運(yùn)行體系中，必須強(qiáng)化對實(shí)踐應(yīng)用問題的分析，實(shí)現(xiàn)各個方面優(yōu)化，以此確保財(cái)務(wù)管理工作成效充分顯現(xiàn)出來。

一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的概念及特征

（一）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的概念

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理是在集團(tuán)公立整體管理框架內(nèi)，將融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)收益權(quán)、收益分配權(quán)等集中于母公司層面，并實(shí)現(xiàn)對分支機(jī)構(gòu)和子公司財(cái)務(wù)集中控制的模式，集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是由公司治理結(jié)構(gòu)所決定的，是基于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行成本、出資人和管理層的權(quán)利分配機(jī)制等共同作用的結(jié)果[1]。我國企業(yè)集團(tuán)特定發(fā)展階段、集團(tuán)成員企業(yè)財(cái)務(wù)活動的不規(guī)范性等，決定多數(shù)企業(yè)必須采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，同時信息系統(tǒng)軟件和財(cái)務(wù)共享中心理論的發(fā)展，為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式運(yùn)行提供完善的技術(shù)和理論支持。

（二）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的特征

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式框架包括董事會-總經(jīng)理-集團(tuán)財(cái)務(wù)部-各子公司財(cái)務(wù)部四個層次，在運(yùn)行具有如下方面優(yōu)勢：一是能夠通過集團(tuán)母公司構(gòu)建統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策，較好的控制子公司財(cái)務(wù)行為；二是能夠?yàn)榧瘓F(tuán)母公司調(diào)動內(nèi)部財(cái)務(wù)資源提供便利，降低資金成本；三是能夠有效發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)專家管理效能，依托完善的評估機(jī)制降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險。但是在運(yùn)行中，受多方面因素影響，集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式也存在某些弊端，一是無法有效調(diào)動子公司經(jīng)理層積極性，抑制下屬企業(yè)運(yùn)營靈活性和創(chuàng)造性；二是母公司可能會由于財(cái)務(wù)信息掌握不完整而導(dǎo)致決策效率低下甚至出現(xiàn)失誤現(xiàn)象；三是在母公司決策失誤情形下，所帶來的經(jīng)營風(fēng)險更為嚴(yán)峻[2]。就本質(zhì)上而言，集權(quán)和分權(quán)都是相對而言，沒有絕對情況存在，因此要確保集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)用優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，必須要結(jié)合實(shí)際對架構(gòu)模式、管理方式和管理策略進(jìn)行優(yōu)化，以更好的推動企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新發(fā)展。

二、某企業(yè)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式實(shí)踐應(yīng)用案例

（一）企業(yè)概況

A企業(yè)成立于2022年，是以文化、媒體、新媒體業(yè)務(wù)開發(fā)、文化交流、影視廣告、慶典活動策劃等業(yè)務(wù)為主要經(jīng)營范圍的集團(tuán)公司，下屬5家專業(yè)子公司。2022年，為適應(yīng)市場經(jīng)營需求，成立新媒體中心，將子公司內(nèi)部涉及新媒體運(yùn)營的業(yè)務(wù)內(nèi)容整合，推動業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。A企業(yè)下屬5家子公司，有發(fā)展之初成立的子公司，也有在發(fā)展過程中并購的新媒體公司，分別負(fù)責(zé)不同內(nèi)容的經(jīng)營項(xiàng)目。由于企業(yè)經(jīng)營業(yè)態(tài)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)形態(tài)具有較大差異，因此需要搭建與企業(yè)發(fā)展需求相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式，為企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部管理、提升市場競爭力、實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。A企業(yè)原有組織體系是以扁平化方式為主，在董事會下設(shè)法律事務(wù)部、公司辦公室和技術(shù)開發(fā)部門，各個區(qū)域子公司以獨(dú)立方式運(yùn)營。為適應(yīng)整合發(fā)展要求，現(xiàn)在管理層下設(shè)運(yùn)營推廣部、審計(jì)部、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)部、新媒體中心部、規(guī)劃發(fā)展部和戰(zhàn)略綜合部等部門。財(cái)務(wù)職能設(shè)立在戰(zhàn)略綜合部，截止組織體系變革前，母公司及子公司合并收入為16375萬元，合并利潤總額1504.02萬元，五個子公司總體營收貢獻(xiàn)率為42.9%。但是由于母公司需要支付所有員工薪酬，因此運(yùn)營成本壓力較大。在組織體系調(diào)整情形下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系也隨之調(diào)整，因此有必須采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，有效控制整體運(yùn)營成本，確保經(jīng)營效益轉(zhuǎn)化實(shí)際利潤，有效規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險，確保企業(yè)保持良性發(fā)展。

（二）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體系

1.財(cái)務(wù)核算機(jī)構(gòu)

A企業(yè)成立之初，財(cái)務(wù)管理是采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式，也就是傳統(tǒng)意義上的集權(quán)管理模式，集團(tuán)公司設(shè)置統(tǒng)一財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、子公司設(shè)立集團(tuán)下放的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)部門由財(cái)務(wù)部（公司內(nèi)部核算）和核算中心兩個平級結(jié)構(gòu)組成，財(cái)務(wù)部下設(shè)預(yù)算管理、報賬及核算管理、稅務(wù)管理、出納及報表管理崗位，核算中心下設(shè)核算及報表管理崗位。兩個平級結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)均直接向總經(jīng)理匯報工作制度。

2.財(cái)務(wù)決策權(quán)分配

A企業(yè)集團(tuán)公司成立年限較短，子公司建立方式較為復(fù)雜，財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)相對較為薄弱，在成立之初，子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由公司總部委派人員擔(dān)任，初步搭建以投融資決策、資金集中管理和集中績效考核分配的管理模式。在發(fā)展過程中，公司總部以統(tǒng)一的運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)搭建財(cái)務(wù)運(yùn)行體系，要求子公司統(tǒng)一推進(jìn)實(shí)施，逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)決策的集中管理。同時為進(jìn)一步規(guī)范公司財(cái)務(wù)行為，在運(yùn)行中頒布實(shí)施《公司財(cái)務(wù)管理守則》，明確財(cái)務(wù)人員責(zé)任，子公司財(cái)務(wù)人員崗位職責(zé)，并明確成本和成本確認(rèn)、會計(jì)核算等標(biāo)準(zhǔn)化要求，有效提升財(cái)務(wù)管理工作效率，推動財(cái)務(wù)政策有效落實(shí)。但是由于不同子公司具體業(yè)務(wù)有所不同，在實(shí)際運(yùn)行中難以有效貫徹集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，導(dǎo)致財(cái)務(wù)決策執(zhí)行效率低下，管理成效難以體現(xiàn)。

3.預(yù)算管理

營業(yè)成本率是預(yù)算管理的重要內(nèi)容，在對A企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析中發(fā)現(xiàn)，有兩個子公司營業(yè)成本率達(dá)到75%以上，高于同行業(yè)企業(yè)25個百分點(diǎn)，以此導(dǎo)致凈利潤為負(fù)，對集團(tuán)公司正常運(yùn)營產(chǎn)生負(fù)面影響。在相關(guān)調(diào)查中顯示，A企業(yè)費(fèi)用報銷制度較為混亂，集團(tuán)公司能夠依照規(guī)章制度做好報銷管理，而其他子公司則是采用實(shí)報實(shí)銷方式管理，沒有制定專門的報銷管理制度。在財(cái)務(wù)部門工作人員訪談中發(fā)現(xiàn)，子公司財(cái)務(wù)部也曾嘗試制定預(yù)算管理制度，強(qiáng)化報銷等方面財(cái)務(wù)管理，但是由于預(yù)算編制科學(xué)性不足，各個部門工作積極性受到影響，導(dǎo)致預(yù)算整合工作難以推行，最終不了了之。

4.資金管理

資金管理是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，A企業(yè)在運(yùn)營發(fā)展中，為確保資金管理得以有效保障，在初期就以資金池形式實(shí)現(xiàn)對現(xiàn)有資金的統(tǒng)一調(diào)配工作，集團(tuán)公司或子公司需要運(yùn)營資金時，依照流程向總部申請資金使用權(quán)?？偛扛鶕?jù)整體情況和申請要求，統(tǒng)一進(jìn)行資金調(diào)撥分配，并收取合理的利息費(fèi)用，作為投資收入。統(tǒng)一的資金分配，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)資金和收入來源的統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)總部對各個經(jīng)營單位財(cái)務(wù)資金的有效監(jiān)管，也能夠較好的規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險發(fā)生。

5.財(cái)務(wù)人員管理

財(cái)務(wù)人員管理是確保各項(xiàng)工作有序開展的重要保障，A企業(yè)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)人員整體管理工作，主要包括如下方面職責(zé)：一是財(cái)務(wù)人員的培養(yǎng)，定期開展內(nèi)外部培訓(xùn)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員專業(yè)技能培養(yǎng)，但是在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前培養(yǎng)機(jī)制建設(shè)相對較為滯后，財(cái)務(wù)人員綜合素養(yǎng)已難以滿足企業(yè)快速發(fā)展要求。二是搭建財(cái)務(wù)人員定期換班制度，但是在具體實(shí)施過程中，這方面制度落實(shí)還存在較大難度，管理成效難以顯現(xiàn)出來。三是財(cái)務(wù)人員績效考核管理，雖然集團(tuán)公司和子公司都建立較為完善的績效考核制度，但是在調(diào)查中顯示，獎懲制度執(zhí)行力明顯不足，在節(jié)假日補(bǔ)償發(fā)放等方面存在諸多問題，整體上而言，績效考核制度還有待進(jìn)一步完善。

三、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式實(shí)踐應(yīng)用中的問題

（一）財(cái)務(wù)決策分配方式不合理

以A企業(yè)為代表的新興企業(yè)，是適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展需求，在創(chuàng)新發(fā)展背景下產(chǎn)生的新興產(chǎn)業(yè)，能夠較好的滿足社會公眾新型消費(fèi)需求。但是該類企業(yè)運(yùn)營年限較短，受行業(yè)整體快速發(fā)展趨勢影響，企業(yè)運(yùn)營中對財(cái)務(wù)管理工作重視明顯不足。在公司成立初期，為更好的驅(qū)動子公司保持快速發(fā)展態(tài)勢，通常是采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理模式，在運(yùn)行中更容易出現(xiàn)分配不平衡狀態(tài)。同時由于集團(tuán)公司知識負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)制度制定及信息匯總等工作，對下屬企業(yè)財(cái)務(wù)信息了解不夠深入，形成較為顯著的信息孤島現(xiàn)象。同時集團(tuán)公司在制定財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)決策權(quán)分配機(jī)制時，沒有考慮內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)發(fā)展和政策因素等方面影響，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理缺乏有效變通，無法充分調(diào)動下屬企業(yè)經(jīng)營積極性，財(cái)務(wù)會計(jì)管理制度運(yùn)行存在較多方面漏洞，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險明顯增加。

（二）全面預(yù)算制度構(gòu)建不完善

全面預(yù)算制度構(gòu)建不完善、預(yù)算管理工作整體較為薄弱，是多數(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作面臨的共性問題。企業(yè)運(yùn)營管理中，雖然都在形式上建立全面預(yù)算管理體系，但是各個子公司通常是根據(jù)自身需要進(jìn)行預(yù)算編制，沒有統(tǒng)一的預(yù)算編制衡量標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致集團(tuán)公司與子公司預(yù)算編制結(jié)果之間存在較大差異[3]。同時在預(yù)算編制時，所選用的方法也不夠恰當(dāng)，沒有考慮市場變動和企業(yè)內(nèi)部實(shí)際情況，只是簡單的將成本變動加固定成本，再增加對應(yīng)的百分比指數(shù)作為預(yù)算控制結(jié)果，這種方法不僅會導(dǎo)致一些不必要的成本增量，同時也會導(dǎo)致預(yù)算與企業(yè)實(shí)際運(yùn)行情況產(chǎn)生偏差，使員工產(chǎn)生鉆漏洞心理，導(dǎo)致預(yù)算監(jiān)督工作無法有效實(shí)施。

（三）財(cái)務(wù)風(fēng)險評估體系缺失

財(cái)務(wù)風(fēng)險評估是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的重要組成部分，是評估企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險，確保可持續(xù)運(yùn)營的重要保障。但是由于多數(shù)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)較為散亂，資金到賬率較低，多數(shù)收入長時間處于應(yīng)收賬款狀態(tài)，由此不僅導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流管理受到影響，也會影響到運(yùn)營資金周轉(zhuǎn)率，財(cái)務(wù)流動比率及速動比率較低，對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生負(fù)面影響。在企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張情形下，部分企業(yè)更加重視市場規(guī)模的擴(kuò)大，沒有考慮到償債能力要求，在資產(chǎn)負(fù)債率不斷升高情形下，帶來較為嚴(yán)重的經(jīng)營風(fēng)險。部分企業(yè)受投資人經(jīng)營理念影響，片面追求生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，甚至通過舉債經(jīng)營方式獲取更多利潤，對財(cái)務(wù)風(fēng)險評估重視不足，也會導(dǎo)致投資方和管理方對財(cái)務(wù)風(fēng)險的認(rèn)識出現(xiàn)偏差。在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式中，子公司沒有融資權(quán)限，融資壓力主要集中于集團(tuán)總部，在融資渠道開拓力度不足，子公司領(lǐng)導(dǎo)片面追求個人利益情形下，必然會在后續(xù)運(yùn)營中導(dǎo)致較為嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險。

（四）績效考核標(biāo)準(zhǔn)不一致

在集權(quán)式采取管理模式下，要確保企業(yè)內(nèi)部保持良好的向心力、凝聚力，就必須要構(gòu)建協(xié)調(diào)統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，通過完善的激勵措施激發(fā)勞動者積極性。但是在財(cái)務(wù)部門和人力資源部門制定績效考核制度時，只是簡單套用大型企業(yè)績效評價體系，甚至在總部和子公司之間存在差異，由此導(dǎo)致同等績效水平的員工所得出的評價結(jié)果存在較大差異[4]。同時在績效考核細(xì)則方面，還存在有較多的主觀評價指標(biāo)，無法實(shí)現(xiàn)對員工的量化評價，導(dǎo)致評價結(jié)果受中層領(lǐng)導(dǎo)個人影響較為顯著，使得員工內(nèi)部出現(xiàn)矛盾或抵觸現(xiàn)象，對員工工作積極性造成明顯打擊。

（五）財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)有待提升

財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)包括技能素養(yǎng)、職業(yè)能力和創(chuàng)新能力等多個方面，是財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)用成效的關(guān)鍵性影響因素。在當(dāng)前財(cái)務(wù)管理信息化應(yīng)用水平不斷提升、新會計(jì)制度不斷完善、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜化情形下，要求財(cái)務(wù)人員必須要具備良好的綜合素質(zhì)，能夠推動財(cái)務(wù)管理工作創(chuàng)新發(fā)展。對于多數(shù)運(yùn)營時間較短，財(cái)務(wù)管理工作不夠規(guī)范的企業(yè)，財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)都難以滿足企業(yè)快速發(fā)展要求。例如部分財(cái)務(wù)人員專業(yè)技能水平較低，工作態(tài)度不認(rèn)真，工作流程不規(guī)范，在工作中存在原始憑證審核不嚴(yán)、錯報漏報等現(xiàn)象，確保財(cái)務(wù)風(fēng)險防控心理，都會對集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式運(yùn)行成效產(chǎn)生影響。

四、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式實(shí)踐應(yīng)用優(yōu)化路徑

（一）優(yōu)化財(cái)務(wù)決策分配機(jī)制

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)用成效受多方面因素影響，在實(shí)際應(yīng)用中需要盡量發(fā)揮模式運(yùn)行優(yōu)勢，規(guī)避不利因素影響。從財(cái)務(wù)決策分配機(jī)制方面而言，應(yīng)當(dāng)從四個主要方面優(yōu)化。一是要明確財(cái)務(wù)管理組織決策權(quán)限，要能夠確保業(yè)務(wù)批準(zhǔn)權(quán)限和批準(zhǔn)責(zé)任都保留在集團(tuán)總部，并能夠細(xì)化項(xiàng)目銜接流程。在日常財(cái)務(wù)活動往來中，要能夠根據(jù)內(nèi)控體系標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)報告分析，向子公司提供科學(xué)的商業(yè)發(fā)展決策。二是要強(qiáng)化集團(tuán)公司職責(zé)劃分，構(gòu)建完善的會計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)管理體系和資金管理標(biāo)準(zhǔn)，確?？偛抗芾韺釉谥卮筚Y本支出及投融資活動方面的決策權(quán)，保留必要的監(jiān)督權(quán)和干預(yù)權(quán)。搭建公司統(tǒng)一、全面的預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)，完善預(yù)算管理運(yùn)行體系，確保預(yù)算導(dǎo)向作用能夠充分發(fā)揮出來[5]。三是要適應(yīng)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式要求，將集團(tuán)公司決策權(quán)和子公司經(jīng)營權(quán)相分離，確保子公司能夠保持良好運(yùn)行狀態(tài)，提升參與經(jīng)營積極性，為公司長期穩(wěn)定發(fā)展奠定基礎(chǔ)。四是要構(gòu)建統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會計(jì)管理制度，以統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會計(jì)處理方法和實(shí)施程序，實(shí)現(xiàn)對子公司財(cái)務(wù)的有效控制。

（二）完善預(yù)算管理制度

在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式運(yùn)行中，要確保運(yùn)行成效充分體現(xiàn)出來，就必須要結(jié)合實(shí)際構(gòu)建全面預(yù)算管理制度，為具體工作實(shí)施提供精準(zhǔn)依據(jù)。在企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)運(yùn)營方式發(fā)生調(diào)整時，應(yīng)當(dāng)采用在集團(tuán)總部設(shè)立專門財(cái)務(wù)預(yù)算控制中心的方式，提高財(cái)務(wù)管理行動權(quán)力等級，為全面預(yù)算管理制度實(shí)施提供組織支撐。在預(yù)算組織機(jī)構(gòu)建設(shè)方面，應(yīng)當(dāng)以總經(jīng)理辦公會為全面預(yù)算管理的負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)，以財(cái)務(wù)部為常設(shè)部門，以會議方式完成預(yù)算決定。在每季度完成預(yù)算進(jìn)度匯報并根據(jù)實(shí)際情況做出對應(yīng)調(diào)整[6]。各個部門和子公司應(yīng)當(dāng)由專門人員負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作，負(fù)責(zé)執(zhí)行和審核工作，并對執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)。在預(yù)算編制過程中，應(yīng)當(dāng)以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為基本導(dǎo)向，構(gòu)建覆蓋各個層面的全員預(yù)算體系，確保預(yù)算方案與工作計(jì)劃形成良好對接。預(yù)算編制的基本要求，是要確保總支出小于總收入增長速度。在預(yù)算方法上，應(yīng)當(dāng)采用零基預(yù)算編制法，實(shí)現(xiàn)資金的合理分配，提升員工“投入-產(chǎn)出”意識，有效提升企業(yè)整體預(yù)算管理水平。

（三）完善財(cái)務(wù)風(fēng)險評估機(jī)制

完善財(cái)務(wù)風(fēng)險評估機(jī)制，及時精準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險，是確保集權(quán)式財(cái)務(wù)管理有序推進(jìn)的重要保障。風(fēng)險評估機(jī)制建設(shè)應(yīng)當(dāng)以科學(xué)的風(fēng)險評估方法為基礎(chǔ)，以定性分析和定量分析相結(jié)合的方式，將財(cái)務(wù)風(fēng)險因素細(xì)化成不同指標(biāo)，定期對企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況精準(zhǔn)評估。通過評估結(jié)果對資金管理和內(nèi)部監(jiān)督體系進(jìn)行優(yōu)化，推動財(cái)務(wù)管理朝向標(biāo)準(zhǔn)化、精準(zhǔn)化方向發(fā)展。在業(yè)務(wù)運(yùn)行體系中，還應(yīng)當(dāng)將財(cái)務(wù)風(fēng)險評估結(jié)果與企業(yè)內(nèi)部控制制度相結(jié)合，強(qiáng)化對資金流向的有效監(jiān)管，以此有效減少業(yè)務(wù)推進(jìn)過程中的舞弊現(xiàn)象，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險，提升企業(yè)運(yùn)行效率[7]。內(nèi)部控制制度建設(shè)應(yīng)當(dāng)符合法律法規(guī)要求，根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險評估結(jié)果動態(tài)調(diào)整，以此確保財(cái)務(wù)管理核心能夠真正集權(quán)于集團(tuán)企業(yè)，為企業(yè)保持穩(wěn)定發(fā)展提供運(yùn)行保障。

（四）優(yōu)化績效激勵體系建設(shè)

績效激勵體系建設(shè)完善與否對集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式運(yùn)行成效具有顯著影響，也是受人為因素影響最為顯著的部分。針對多數(shù)采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的企業(yè)，績效激勵體系建設(shè)應(yīng)當(dāng)從如下方面入手：一是績效考核要朝向指標(biāo)化轉(zhuǎn)變，要能夠盡量實(shí)現(xiàn)指標(biāo)量化，無法量化的要實(shí)現(xiàn)質(zhì)化，確?？冃Э己斯焦?。要適應(yīng)績效考核數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)變要求，構(gòu)建指標(biāo)數(shù)據(jù)