延龍薪酬體系1

延龍汽車親近您的需求提升延龍汽車整體績效的

薪酬體系方案

（討論稿）延龍汽車親近您的需求目錄延龍汽車服務薪酬體系設計的原則和背景本次的薪酬體系的設計方法及初步方案本次薪酬分配方案的工作步驟職序職級設計與評定薪酬結構與薪酬水平確定各職序初步薪酬方案確定附錄：績效KPI規(guī)則說明延龍汽車親近您的需求①在薪資水平方面，目前公司基層生產員工的薪資和市場水平接近，但銷售及中層管理與市場水平的差距較大。②內部薪酬分配薪中沒有帶寬，員工間收入差距較小，不能實現(xiàn)激勵效果；③管理人員的考核權限只是罰款，沒起到激勵與良性內部競爭的作用④管理人員的業(yè)務能力較強，但內部管理與協(xié)作能力不足；主動開拓市場的能力有限；資料來源：與主導汽車企業(yè)的員工做過交流，此對比效果也許有一定的片面性延龍汽車與本地主導汽車企業(yè)薪資水平對照圖

關鍵崗位

5

10

年薪酬收入（萬元）

延龍公司薪酬水平本地汽車主導企業(yè)薪資水平銷售經(jīng)理中高層經(jīng)理基層員工20

目前延龍公司的薪資水平總體上要低于本地主導汽車制造業(yè)的薪資水平延龍汽車親近您的需求績效薪酬調整背景現(xiàn)有的薪酬管理制度已不適應企業(yè)的長足發(fā)展以績效相掛勾的薪酬方案為本次薪酬體系制訂的重要依據(jù)本薪酬方案的特點盡可能有效激勵盡可能實用，保證人力資源管理的可實施性留有適當空間與浮動性，保證企業(yè)快速發(fā)展的需要和靈活性利于公司領導保持工資成本的可控性盡量使薪酬水平市場化，適應制造和流通業(yè)中激烈的人才競爭逐漸加強中長期激勵的比例，克服公司人員流動性大的特點經(jīng)考核明確員工不足，通過調整崗位或適當人才流動，更有利于公司優(yōu)化人才結構。薪酬體系設計總體原則：公平且富有競爭力，與績效掛勾延龍汽車親近您的需求報酬體系金錢報酬非金錢報酬直接報酬福利社會性獎勵職業(yè)性獎勵公共福利（法律規(guī)定的福利）：醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險、傷殘保險等個人福利：養(yǎng)老金、儲蓄、辭退金、住房津貼、交通費、工作午餐、海外津貼、人壽保險等有償假期：培訓、病假、事假、公休、節(jié)日假、工作間休息、帶薪旅游等生活福利：托兒所、托老所、內部優(yōu)惠商品、搬遷津貼、子女教育費、法律顧問、心理咨詢等地位象征、表揚與肯定、喜歡的任務、交朋友的機會等職業(yè)安全、自我發(fā)展、職業(yè)靈活性、晉升機會等獎金：績效獎、建議獎、特殊貢獻獎、節(jié)約獎、超利潤獎、紅利等工資：固定工資、浮動工資等注：本次薪酬調整重點關注直接報酬部分參照完整的企業(yè)薪酬體系構成：延龍汽車親近您的需求目錄延龍汽車服務薪酬體系設計的原則和背景本次薪酬體系的設計方法及初步方案本次薪酬分配方案的工作步聚職序職級設計與評定薪酬結構與薪酬水平確定各職序初步薪酬方案確定附錄：績效KPI規(guī)則說明延龍汽車親近您的需求職序職級設計與評定確定薪酬結構與薪酬水平確定各職序初步薪酬方案確定內容描述和設計依據(jù)所需要做的工作根據(jù)公司各崗位薪酬差異確定職序，按照各崗位所要求的技能和工作復雜程度，確定崗位職級和職能部門主管理根據(jù)產能與績效確定在編人數(shù)，編寫崗位說明書注：在編人數(shù)設置的的科學性。人多會分配工資總額的比重，人少則完不成計劃任務。參照市場標準與公司總體績效確定薪酬結構、薪資水平及浮動部分調整上限確定核算工資總額的具體方法確定薪酬結構，按部門考核用同比與環(huán)比及原來的工資數(shù)據(jù)橫向與縱向測算職級系數(shù)，按業(yè)績完成情況，七成以上人員工資會有所增長根據(jù)上述分析，結合公司的實際情況設計各職序的初步薪酬方案和薪酬總額本次薪酬分配方案的工作步驟：參考組織結構，設計崗位按各崗位對公司的貢獻和責權關系，設定崗位職級系數(shù)從上而下逐級設計各職級的薪酬系數(shù)，呈總經(jīng)理批示延龍汽車親近您的需求行政與財務序列根據(jù)技能及資歷分級銷售序列：根據(jù)技能及資歷分級管理序列根據(jù)管理職位高低劃分生產序列根據(jù)技能及資歷分級輔助人員序列根據(jù)操作熟練程度劃分初級行班或財務人員正式行班人員見習人員資深行政或財務中級銷售人員初級銷售人員見習銷售人員資深銷售人員中層管理基層管理高層管理中級專業(yè)人員初級專業(yè)人員試用生產人員工藝員實習人員見習輔助人員技術員根據(jù)公司的組織機構設置，建立五種晉升職級序列：試用人員列入正式員工延龍汽車親近您的需求員工工資總額度的測算=A×

？%請財務部或勞資專員核算B/A，以測算下一年度工資總額的比重：①前三年度公司所有員工每年的工資總額，設此參數(shù)為B。②以前三年的工資總體水平占比情況，即B/A，作為本年度工資總費用的分配額度的參考數(shù)據(jù)。

建議：由于薪酬水平與同業(yè)偏低，建議本年度制度偏高的比例，有利于激勵分配方案的執(zhí)行。目的：利于進行年終二次分配方案時獎金數(shù)額與績效部分浮動比例的提取。③

計算前一年度每月同比的B/A；本年度上半年各月的B/A數(shù)據(jù)；中基層管理人員各月的B/A；目的：便于按部門進行績效考評時測算一定的浮動工資，提取相應的比例做為激勵獎金。建議：測算完工資比例后，各月發(fā)放全年工資總額的70%，30%作為年終浮動的激勵資金。請公司領導決策：工資總額的分配用以下哪個指標來核算百分比？設本參數(shù)為A。

營業(yè)收入？銷售收入？營業(yè)利潤？銷售利潤？

若公司主營業(yè)收入比重占90%以上，而成本部分可核算，建議營業(yè)利潤或銷售利潤作為核算的具體參數(shù)。目的：有利于按計劃核算下一年度的工資總額。延龍汽車親近您的需求員工工資（直接報酬）的構成：總

經(jīng)理董事長

業(yè)務副總（總監(jiān)）生產副總（總監(jiān)）生產部長采購部長質檢部長技術部長1.目前各部門的績效系數(shù)均是為了表現(xiàn)直觀的分配方案而出具的參考數(shù)據(jù)，真實系數(shù)由總經(jīng)理核定執(zhí)行；（部長以下的員工系數(shù)可以用部門人數(shù)做為參考核算依據(jù)）2.部門績效為部門的整體薪酬，部長可以按部門績效的比例直接參與整體績效的分配；3.部長級的另一參考方案是總經(jīng)理可直接按年薪制聘用。（參考績效KPI規(guī)則），建立統(tǒng)一實行公平公開薪酬制度；4.工資總額確定后,由各部提交員工的KPI評分結果，財務部或管理部核算薪酬。0。6財務部長銷售二部銷售一部物流部長管理部長由總經(jīng)理確定工資總額，參照往年數(shù)據(jù)核算本年度下級部門的薪酬系數(shù)0。40。20。250。250。20。10。60。10。10。25.銷售設置兩個部主要是為了有效的內部競爭,可按區(qū)域或客戶劃分,不適宜按產品劃分.6.部長確定各崗位的說明書和職級后,按部門工資總額×系數(shù)=績效工資延龍汽車親近您的需求銷售獎金固定薪資年終獎金績效薪資福利與津貼延龍公司員工年薪酬結構注：福利與津貼不在本次調整范圍內員工每月根據(jù)工資級別領取的固定收入部分，包括資歷薪酬根據(jù)KPI考核與主管評價結果確定員工每季度領取的績效工資部分根據(jù)公司年度業(yè)績完成情況和年度績效考核結果，針對全體員工或工作表現(xiàn)突出的部門和員工發(fā)放的年終獎勵針對銷售人員的銷售提成獎勵公司為員工提供基本的福利保障；對于特定人員提供崗位津貼或其他合理的補助浮動部分薪酬結構與薪酬水平的確定：延龍汽車親近您的需求績效薪資固定薪資績效加分績效薪資固定薪資績效滿分績效最高加分=設計績效工資×20％設計績效加分的原則保證對于績效表現(xiàn)超越考核最高限標準和績效加分多的員工能夠獲得更大的激勵為了保證工資總額預算的順利執(zhí)行，加分額度不能過大，根據(jù)國際企業(yè)執(zhí)行經(jīng)驗建議選擇績效工資的20％作為績效加分上限對于給予績效表現(xiàn)超越考核最高限標準和績效加分多的員工以更大的激勵，建議公司在績效考核時考慮設定20％的績效工資加分權限延龍汽車親近您的需求月度薪酬季度（或半年）薪酬年終獎金薪酬構成月固定薪資月績效薪資月福利與津貼銷售人員月度提成季度獎或半年獎新技術開發(fā)獎年終獎金安全責任獎總經(jīng)理特別獎主要依據(jù)薪酬級別績效考核結果（KPI考核和主管評價）銷售人員月度銷售回款福利與津貼政策季度或半年績效考核結果（KPI考核和主管評價）新技術開發(fā)與應用的市場情況，可依據(jù)新產品銷售前兩至三個月的數(shù)量參與提成該年度被考核人季度績效考核結果的平均值能力評價安全事故發(fā)生率特殊貢獻（重大客戶開發(fā)、優(yōu)惠政策獲取等）總經(jīng)理特別獎：員工為公司發(fā)展獻計獻策，有利于提高效益的建議相關會議主管與員工雙向交流確認季度決策會年度決策會根據(jù)公司的考核周期，薪酬的發(fā)放可分為月度、季度（或半年）與年度：延龍汽車親近您的需求360016000（浮動）24000設計年薪酬收入福利與津貼年終獎金績效薪資固定薪資舉例設計年薪酬總額43600360060001760024000設計年薪酬收入實際年薪酬總額51200單位：元設計情況實際發(fā)生月福利與津貼300元全年福利與津貼300×12＝3600按銷售計劃的完成情況再做二次分配方案（現(xiàn)為估算）根據(jù)年終考核，完成為計劃銷售的110%，10%可做二次分配績效考核滿分100分，每季度的績效工資4000元全年績效考核平均分110分，全年獲得績效工資4000×4×1.1=17600月固定工資2000全年固定工資2000×12=24000舉例：某員工的年薪收入計算由此可得，績效超過10%，年收入差距為7600元；如績效只完成90%，則年收入將差3200，完不成還可以適當扣減年終獎，拉開收入差距，調動各部門協(xié)作與開發(fā)市場的主動性。完成計劃的浮動范圍43600~52800不完成計劃的浮動27600~43599延龍汽車親近您的需求第0階段：準備階段工作籌備及制定計劃初步情況了解和設計方案的確定第1階段：績效薪酬調整方案的確定項目的數(shù)據(jù)準備及調研總經(jīng)理確定薪酬額度的核算辦法總經(jīng)理確定員工部門系數(shù)召開中層領導以上會議，達成共識由部門主管編寫崗位說明說、確定崗位在編人數(shù)及崗位系數(shù)管理部審核，溝通，崗位調研報總經(jīng)理審批第3階段：方案實施確定崗位說明書，績效系數(shù)確定各部門績效考核方案員工培訓下達考核方案第4階段：試運行與績效完善正式實施項目時間活動2009年8第一周2009年8第二周2009年8第三周2009年8第四周2009年9月2009年10月2009年11月2009年12月2010年度2009年7月方案啟動第2階段第4階段第3階段方案實施的時間量表延龍汽車親近您的需求目錄延龍汽車服務薪酬體系設計的原則本次薪酬體系的設計方法及初步方案本次薪酬分配方案的工作步驟職序職級設計與評定薪酬結構與薪酬水平確定各職序初步薪酬方案確定附錄：績效KPI規(guī)則說明延龍汽車親近您的需求績效考核體系人員測評體系（一）建立績效考核、人員測評兩個相對獨立的評價體系績效考核體系與人員測評體系具有不同的功能：戰(zhàn)略功能

分配功能

發(fā)展功能

評價員工的素質客觀、準確人力資源規(guī)劃

職業(yè)生涯管理

培訓開發(fā)

招聘選拔

實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略（目前延龍的戰(zhàn)略目標還比較模糊）

提供薪酬分配依據(jù)

全面提高員工素質

一、現(xiàn)代企業(yè)員工績效考核的特點

延龍汽車親近您的需求（二）將績效考核作為績效管理的一部分，建立與企業(yè)戰(zhàn)略緊密關聯(lián)的關鍵績效指標（KPI)體系企業(yè)或組織戰(zhàn)略關鍵績效指標體系績效考核分析

指導促進

凝練制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略：例如：公司的戰(zhàn)略目標是，以研發(fā)廂式化、智能化的附加值產品帶動銷售，整合產業(yè)資源，成為西部最大的專用車企業(yè)。延龍汽車親近您的需求（三）績效指標落實到人

績效指標落實到人，每個人都有目標，并且與延龍公司目標相關聯(lián)代表部門目標及其努力代表個人目標及其努力只有公司、部門、個人的目標及其努力方向一致，組織的目標才能實現(xiàn)，考核要對各級的目標進行明確組織戰(zhàn)略和發(fā)展方向

延龍的企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)文化以及管理方面的完善，將會進一步實施延龍汽車親近您的需求（四）考核以客觀、明確的標準為依據(jù)●績效考核必須有標準，否則就無從評價●考核的一個重要問題:如何制定出明確的、便于評估的考核標準延龍汽車親近您的需求（五）多角度評價

多角度評價意味著考核主體是多元的

被考核者被考核者同級被考核者下級被考核者上級客戶代表其他360度評價：員工自我評價總經(jīng)理審批上級評價另一種常用方法：延龍的實施步驟：先從內到外，從上到下，再從下到上；做好內部評價后，完善客戶關系管理再做外部評價；申訴確認不認同評分延龍汽車親近您的需求（六）強調考核者與被考核者的交流按照現(xiàn)代的考核理念，在考核過程中，考核者與被考核者不是監(jiān)督與被監(jiān)督的關系，而是合作關系；

考核的最終目的是提高員工的業(yè)績、充分發(fā)揮其潛能。這樣看待考核，考核面談也就順理成章；考核前的面談

考核中的面談

考核后的面談

考核面談可分為：確定績效目標和標準

就考核評分交換意見

反饋考核結果制定績效改進計劃達成交流目標實施中的面談

績效溝通與輔導延龍汽車親近您的需求（七）給予被考核者申訴的權利

如果員工對考核結果有異議，可以向上級或考委員會申訴

給予被考核者申訴的權利，既是糾正考核偏差的機制，又是對考核者進行監(jiān)督的手段

●●延龍汽車親近您的需求考核方法客觀考核法主觀考核法相對考核法絕對考核法●客觀考核法依靠的是能夠量化的關鍵業(yè)績指標；主觀考核法通常也要制定明確的標準，但因標準無法量化，所以主要是根據(jù)考核者的主觀判斷；●被考核者之間的優(yōu)劣或等級不是依據(jù)一個共同的標準而是根據(jù)相互比較得出來的；●絕對考核法是根據(jù)統(tǒng)一的標準對員工進行評價二、績效考核的方法延龍汽車親近您的需求工作結果

三、KPI績效指標的設計績效考核內容工作態(tài)度工作結果指標工作態(tài)度指標工作結果指標:員工業(yè)績、成果，對組織目標的完成情況、崗位職責確定，不同崗位有不同的指標工作態(tài)度指標:依據(jù)企業(yè)文化、影響員工業(yè)績的主觀因素確定，不同崗位可以使用相同的指標工作結果指標量化指標行為指標延龍汽車親近您的需求

（一）績效指標體系企業(yè)戰(zhàn)略直接相關是否關鍵績效指標

一般績效指標

是否績效指標體系

公司內部崗位承擔關鍵績效指標的崗位

不承擔關鍵績效指標的崗位延龍汽車親近您的需求（二）開展工作分析，編寫崗位說明書采用崗位績效標準考核，實際上是將崗位的重要職責為考核內容，針對每一項重要職責制定考核標準，因此，工作分析就成為這項工作的起點。在崗位說明書中，職責要按重要程度逐條列出。行政管理部——人事專員崗位說明書：

1．負責公司文件的歸類、整理、存檔工作；

2．負責公司經(jīng)濟合同、勞動合同及個人檔案的管理

3．負責公司勞資、員工的綜合統(tǒng)計工作；

4．負責公司組織相關培訓工作；

5．負責公司與相關人事單位之間的對外聯(lián)絡工作。

6.完成上級領導交辦工作任務。延龍汽車親近您的需求（三）制定崗位績效標準表1．確定考核要項●考核指標要項即崗位的重要職責，根據(jù)一般經(jīng)驗，考核要項的數(shù)量以3-5項為宜?！窨己酥笜艘棏斒锹氊煹奶釤?，即用簡明扼要的短語來概括職責的內容。①財務指標：銷售額、利潤率②客戶指標：新客戶開發(fā)、渠道拓展、大客戶滿意度及投訴率③內部經(jīng)營指標：產品合格率、生產計劃完成率④協(xié)作、學習、成長指標：工作積極性、經(jīng)驗積累、內部協(xié)作，平時的工作態(tài)度與表現(xiàn)等例如：延龍汽車親近您的需求崗位績效標準表（樣表）其余部門相關參照標準見附表部門：管理部崗位：人事勞資專員制定日期：2009年7月考核要項權重考核標準評分工作業(yè)績1.文件、檔案、合同管理2.工資核算3.人事管理與培訓4.其它0.51、按對每份合同編號登記，隨到隨編；文件、檔案不丟失；文件目錄分類清楚,及時歸檔；不隨意外借；2、薪酬核算正確無誤3、員工招聘與培訓的安排附合公司需求4、勞務管理及處理員工投訴5、完成領導交辦的任務工作能力1.時間管理能力2.業(yè)務能力3.協(xié)調能力0.21、工作完成及時,時間管理能力強2、熟悉業(yè)務3、矛盾處理正當工作態(tài)度1、積極性2、主動性0.31、工作極積性2、維護公司形象2、考勤正常3、工作主動總分加分與扣分事由（本表滿分為1分，需加分與扣罰的另計）主管：員工確認:管理部審核:延龍汽車親近您的需求指標績效考核評分權重系數(shù)工作態(tài)度0.160.16工作能力0.10.24工作業(yè)績0.460.60系數(shù)0.721某銷售部員工績效系數(shù)的核算:注：生產人員的工作業(yè)績：產量銷售人員的工作業(yè)績：銷量技術人員的工作業(yè)績：可視同為行政人員，或是技術開發(fā)成果。行政及其它部門的工作業(yè)績：視為完成上級領導下達的工作任務表中的銷售人員：說明其工作能力不強，但工作態(tài)度端正，業(yè)績完成不好是由于工作能力低，要求主管人員對其進行指導和培訓，提高工作技能。經(jīng)培訓效果不好的，可請求換崗。固定工資+部門浮動工資總額×崗位系數(shù)×績效評分+福利該員工當月的薪酬=延龍汽車親近您的需求四、考核周期●一般而言，中高層管理崗位的考核周期宜長一些，季度、半年或一年考核一次；一般崗位宜短一些，一個月或一個季度考核一次?！翊_定考核周期主要考慮各類人員的工作特點，其次是管理成本和獎金、績效工資等的發(fā)放周期。建議延龍公司對中高管理人員按季考核，中層如連續(xù)兩個季度因個人能力問題不能勝任，可調整崗位或增加助手。對于基層管理和行政人員、普通員工按月考核。如連續(xù)三個月績效達不到0.5分，可更換崗位或辭退。延龍汽車親近您的需求五、考核的流程與監(jiān)督建立考核的監(jiān)督機制是保證考核結果客觀、公正的重要手段考核結果

上級主管考核管理部監(jiān)督

總經(jīng)理審核員工申訴考核的流程與監(jiān)督機制主要有以下幾方面：

延龍實施初期先進行考核中的面談，即主管出具考核報告后，與被考核者溝通確認績效。要求主管在平時的工作中多與員工做指導、協(xié)調與交流的工作。員工不同意考核評分確認考核評分延龍汽車親近您的需求:

受理單號：申訴人工作部門主管部門送往部門申訴對象：申訴事件：申訴理由）：受理人簽名送交人簽名受理時間受理地點申訴處理意見：申訴處理中心負責人簽名：日期：申訴處理結果（總經(jīng)理意見）：申訴處理中心負責