計(jì)劃制定的程序與計(jì)劃工作的基礎(chǔ)

第一節(jié)方案概述第二節(jié)方案制定的程序第三節(jié)方案工作的根底第四節(jié)戰(zhàn)略性方案【案例應(yīng)用】杰拉爾德?班瑟發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)“可樂(lè)之戰(zhàn)〞【總結(jié)案例1】第一次登月【總結(jié)案例2】動(dòng)亂的航空業(yè)第四章方案職能與其讓別人掌握你的命運(yùn)，不如你自己來(lái)主宰。—杰克?韋爾奇〔通用電氣公司〕【開篇案例】

松下電器工業(yè)公司的故事30多年前，公司、通用電氣公司和齊尼思〔〕公司等統(tǒng)治著美國(guó)的電視機(jī)市場(chǎng)。如今，這些公司的電視機(jī)產(chǎn)品都銷聲匿跡了，取而代之的是日本松下電器工業(yè)公司的和等牌號(hào)的電視機(jī)。松下公司的生產(chǎn)的各種錄像機(jī)也充滿了市場(chǎng)。松下電器工業(yè)公司的故事松下電器公司是松下幸之助第二次世界大戰(zhàn)后建立的。其目標(biāo)是成為當(dāng)時(shí)正在浮現(xiàn)的電子學(xué)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，重建日本強(qiáng)國(guó)的地位。50年代初期，松下公司確立了控制美國(guó)電視機(jī)市場(chǎng)的目標(biāo)，與其他日本電視機(jī)制造商組成了卡特爾，將進(jìn)攻的焦點(diǎn)集中在了美國(guó)市場(chǎng)上。在20年的時(shí)間里，將他的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從25個(gè)削減到了6個(gè)，最終，所有的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是破產(chǎn)就是被外國(guó)同行所兼并。目前，松下公司已經(jīng)成長(zhǎng)為世界第12位的大公司。1990年11月，又斥資60多億美元買下了公司，它是環(huán)球制片公司的母公司。經(jīng)過(guò)精心籌劃的、長(zhǎng)期的方案，使松下公司成為世界消費(fèi)電子行業(yè)的巨人，實(shí)際上，公司已經(jīng)制定了250年的規(guī)劃。松下公司的管理當(dāng)局把公司看作經(jīng)久不衰的企業(yè)，它試圖不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下任何可乘之機(jī)。松下公司的成功說(shuō)明了什么呢？它說(shuō)明了廣泛的方案如何促進(jìn)一個(gè)公司巨人的創(chuàng)立?！居懻擃}】1.松下公司是如何取得成功的？2.說(shuō)明方案對(duì)松下公司成功的作用？三、方案工作的性質(zhì)1.目的性。2.首位性。3.普遍性。4.效率性。5.創(chuàng)新性。四、方案的類型方案是對(duì)未來(lái)行動(dòng)的事先按排。方案的種類很多，可按不同的標(biāo)志進(jìn)行分類，最普遍的劃分方案類型的方法是根據(jù)方案的形式、職能、廣度、時(shí)間跨度和明確性對(duì)方案進(jìn)行分類。分類標(biāo)志類型形式宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算職能銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、人事計(jì)劃等廣度戰(zhàn)略性計(jì)劃和作業(yè)性計(jì)劃時(shí)間跨度短期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃明確性具體計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃1.按方案的形式分類哈羅德?孔茨和海因?韋里克按不同的表現(xiàn)形式，從抽象到具體，將方案分為一個(gè)層次體系：使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)那么、規(guī)劃和預(yù)算等，如以下圖所示。從他們的分類，我們可以理解，方案是多種多樣的。使命戰(zhàn)略目標(biāo)政策規(guī)劃預(yù)算程序規(guī)那么2．按職能分類可以按職能將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方案分為銷售方案、生產(chǎn)方案、采購(gòu)方案、供給方案、新產(chǎn)品開發(fā)方案、財(cái)務(wù)方案、人事方案、后勤保障方案等。5．按明確性分類按明確性可將方案分為具體方案〔〕與指導(dǎo)性方案〔〕。

ChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.UrchAv.WopRd.LandAv.RugbyRd.SussexRd.ABChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.ChurchAv.WinthropRd.MaitlandAv.RugbyRd.SussexRd.AB具體方案指導(dǎo)性方案任何方案工作，其工作步驟都是相同的，依次包括如下內(nèi)容：估量時(shí)機(jī)，制定目標(biāo)；確定方案工作的前提條件；擬定可供選擇的方案；評(píng)價(jià)可供選擇的方案；制定輔助方案；通過(guò)預(yù)算使方案數(shù)字化。

第二節(jié)方案工作的程序有的教科書描述的方案工作過(guò)程：1、描述組織宗旨和使命2、評(píng)估當(dāng)前狀況3、制訂方案目標(biāo)4、估量現(xiàn)狀和目標(biāo)之間的差距5、預(yù)測(cè)未來(lái)情況6、擬定備選方案方案7、評(píng)價(jià)、選擇方案方案8、實(shí)施方案方案9、實(shí)施結(jié)果評(píng)估與反響1．估量時(shí)機(jī)。對(duì)時(shí)機(jī)的估量是在實(shí)際方案工作開始之前就著手進(jìn)行的，雖然它不是方案工作的一個(gè)組成局部，但卻是方案工作的真正起點(diǎn)。其內(nèi)容包括：對(duì)未來(lái)可能出現(xiàn)的變化和時(shí)機(jī)進(jìn)行初步的分析，形成判斷；根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，弄清自己所處的地位，了解自己利用時(shí)機(jī)的能力，列舉不確定性因素，分析其發(fā)生的可能性和影響程度。在反復(fù)斟酌的根底上，確定切合實(shí)際的目標(biāo)。2．確定目標(biāo)。方案工作的第一步是在估量時(shí)機(jī)的根底上，為組織及其下屬的每個(gè)工作單位確定方案工作的目標(biāo)。目標(biāo)規(guī)定預(yù)期的結(jié)果，為管理者和每個(gè)人指明方向。

3．確定前提條件。方案工作的第二步是確定一些關(guān)鍵性的前提條件，并使方案制定人員對(duì)此取得共識(shí)。所謂方案工作的前提條件就是方案工作的假設(shè)條件，即方案實(shí)施時(shí)的預(yù)期環(huán)境。4．?dāng)M定備選方案。在過(guò)去的方案方案上稍加修改或略加推演是不會(huì)得到最好的方案的。此外方案也不是越多越好,即使我們可以采用數(shù)學(xué)方法和借助電子計(jì)算機(jī)的手段幫助方案的制定,還是要對(duì)候選方案的數(shù)量加以限制,以便把主要精力集中在對(duì)少數(shù)最有希望的方案的分析方面。5．評(píng)價(jià)各種備選的方案。方案工作的第四步是按照方案的前提條件和目標(biāo)來(lái)權(quán)衡各種因素,比較各個(gè)方案的利弊，對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。顯然，確定目標(biāo)和確定方案工作的前提條件的工作質(zhì)量,直接影響到方案的評(píng)價(jià)。6．選擇方案。這是在前四步的根底上做出的關(guān)鍵一步。如果發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)可取的方案時(shí)，必須決定首先采取哪個(gè)方案，而將另一個(gè)方案也進(jìn)行細(xì)化和完善，并作為候選方案。7．?dāng)M定輔助方案。輔助方案是總方案的分方案。總方案要靠輔助方案來(lái)保證，輔助方案是總方案的根底。如雇用和培訓(xùn)各類人員的方案、采購(gòu)和安裝零部件的方案、建立維修設(shè)施的方案、制定飛行時(shí)刻表的方案以及廣告、籌集資金和辦理保險(xiǎn)的方案。8．編制預(yù)算使方案數(shù)量化。方案工作的最后一步是將方案轉(zhuǎn)化為預(yù)算,使之?dāng)?shù)字化。預(yù)算實(shí)質(zhì)上是資源分配方案。預(yù)算工作做好了，可以成為綜合平衡各類方案的一種工具，也可以成為衡量方案完成進(jìn)度的重要標(biāo)準(zhǔn)。第三節(jié)方案工作的根底一、目標(biāo)的含義和性質(zhì)：1.含義：它指期望的成果，這些成果可能是個(gè)人、小組、或整個(gè)組織努力的結(jié)果。目標(biāo)為所有的管理決策指明了方向，并且作為標(biāo)準(zhǔn)可用來(lái)衡量實(shí)際的績(jī)效。因此，目標(biāo)是方案的根底。2、目標(biāo)的性質(zhì)〔1〕目標(biāo)可以分突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo)?！?〕目標(biāo)的層次性。從組織結(jié)構(gòu)的角度看，組織目標(biāo)形成一個(gè)有層次的體系，從社會(huì)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)到特定的個(gè)人目標(biāo)，分層次、分等級(jí)組成。3．目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化。一個(gè)組織的目標(biāo)通常是通過(guò)各種活動(dòng)的相互關(guān)系、相互促進(jìn)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。組織中各類、各級(jí)目標(biāo)構(gòu)成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)表示研究對(duì)象的相互關(guān)系。4.目標(biāo)的多重性所有組織的目標(biāo)都是多重的。企業(yè)除了追求利潤(rùn)，還追求增加市場(chǎng)份額，提高員工的福利待遇等。80家美國(guó)最大公司的研究結(jié)果說(shuō)明，每家公司設(shè)立的目標(biāo)數(shù)量平均為5～6個(gè)，最多的有18個(gè)。5．目標(biāo)的可考核性。我們強(qiáng)調(diào)目標(biāo)必須是可考核的,而使目標(biāo)具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。目標(biāo)的作用可以概括為四個(gè)方面：1．為管理工作指明方向。2．鼓勵(lì)作用。3.凝聚作用。4．目標(biāo)是考核主管人員與員工績(jī)效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。二、目標(biāo)的作用三、要求

*必須是先進(jìn)的；

*必須是可實(shí)現(xiàn)的；

*必須是具體化的；

*必須有明確的時(shí)間期限。目標(biāo)的作用：是組織最高管理層施加控制的一種方式。1.目標(biāo)由組織最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上。這是一個(gè)單向過(guò)程：由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)。四、傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法2.很大程度上具有非操作性。最高管理者往往給出模糊的目標(biāo)，如“取得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位〞，“獲取足夠利潤(rùn)〞等。轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)時(shí)，在每一層次上管理者根據(jù)自己的理解加上可操作性的內(nèi)容，甚至以自己的偏見(jiàn)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行解釋。結(jié)果在把目標(biāo)自上而下分解的過(guò)程中，使目標(biāo)喪失了清晰性和一致性。高層管理目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)雇員的目標(biāo)必須改善公司績(jī)效利潤(rùn)顯著增長(zhǎng)大幅度增加利潤(rùn),不管用什么方法快干，管它質(zhì)量如何!傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過(guò)程目標(biāo)管理的由來(lái)：1954年，美國(guó)管理學(xué)家彼得德魯克(〕在?管理的實(shí)踐?中提出了“目標(biāo)管理和自我控制〞的理論，并對(duì)其原理作了全面的概括。他認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須化為具體的、各層次的目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過(guò)這些目標(biāo)，對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)，以此來(lái)到達(dá)企業(yè)的總的目標(biāo).五、目標(biāo)管理()1．什么是目標(biāo)管理？通過(guò)一種專門設(shè)計(jì)的過(guò)程，將組織的整體目標(biāo)一級(jí)接一級(jí)地轉(zhuǎn)換為各級(jí)組織，直至個(gè)人的具體目標(biāo)，并制定相應(yīng)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保證措施，形成如以下圖的一個(gè)目標(biāo)體系。目標(biāo)完成情況作為各部門或個(gè)人績(jī)效評(píng)定的依據(jù)。不是用目標(biāo)來(lái)控制下級(jí)，而是用它來(lái)鼓勵(lì)下級(jí)。目標(biāo)管理的層級(jí)結(jié)構(gòu)組織的整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)XYZ公司消費(fèi)品事業(yè)部工業(yè)產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)部銷售部客戶服務(wù)部市場(chǎng)部研究部開發(fā)部2．目標(biāo)管理的特點(diǎn)明確目標(biāo)：中目標(biāo)應(yīng)具體、明確，如，降低本錢7%等。參與決策：用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級(jí)和下級(jí)共同參與目標(biāo)的選擇和對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見(jiàn)。規(guī)定期限：每一個(gè)目標(biāo)的完成都有一個(gè)明確的時(shí)間界限，如3個(gè)月、6個(gè)月或一年。反響績(jī)效：尋求不斷將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反響給個(gè)人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動(dòng)。也包括正式的評(píng)估會(huì)議，上下級(jí)共同回憶和檢查進(jìn)展情況。3.目標(biāo)管理的過(guò)程和步驟〔1〕制定組織的整體目標(biāo)。目標(biāo)管理從制定目標(biāo)開始。制定目標(biāo)包括制定企業(yè)的總目標(biāo)及總目標(biāo)的展開，即根據(jù)總目標(biāo)自上而下各自制定部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。企業(yè)總目標(biāo)確定之后，要將總目標(biāo)層層分解，逐級(jí)落實(shí)。各級(jí)、各部門要根據(jù)總目標(biāo)的要求和自己的具體情況，制定出確?？偰繕?biāo)實(shí)現(xiàn)的各級(jí)各部門的目標(biāo)，每個(gè)人，包括各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要制定出確保上述目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的個(gè)人目標(biāo)。這樣通過(guò)目標(biāo)的層層展開，形成一個(gè)縱橫交錯(cuò)、協(xié)調(diào)一致的企業(yè)目標(biāo)連鎖體系。〔2〕目標(biāo)的實(shí)施。

目標(biāo)確定之后，就進(jìn)入了實(shí)施階段，這也是目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，不是靠上級(jí)的嚴(yán)格監(jiān)督和控制，而是靠執(zhí)行者的“自主管理〞和“自我控制〞，上級(jí)只是按照例外原那么，對(duì)一些重大問(wèn)題進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和幫助?！?〕成果評(píng)定。目標(biāo)管理特別強(qiáng)調(diào)成果，重視成果評(píng)定。①自我評(píng)定：每個(gè)人對(duì)照目標(biāo)要求和實(shí)際工作成績(jī)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，成果評(píng)定以自我評(píng)定為主。②民主評(píng)定：結(jié)合各部門、各環(huán)節(jié)以及每個(gè)人的分目標(biāo)完成情況，進(jìn)行民主討論，集體評(píng)定。③上級(jí)協(xié)商評(píng)定：在下級(jí)自我評(píng)定的根底上，上級(jí)對(duì)下級(jí)的目標(biāo)執(zhí)行情況作出評(píng)價(jià)。如果下級(jí)的自我評(píng)定結(jié)果切合實(shí)際，上級(jí)作出同意的結(jié)論即可；如果下級(jí)的自我評(píng)定結(jié)果與實(shí)際有較大出入，那么上級(jí)需與下級(jí)進(jìn)行協(xié)商，并作出上級(jí)評(píng)定的意見(jiàn)。四、目標(biāo)管理有效性的評(píng)價(jià)

1、優(yōu)越性評(píng)價(jià)

1〕強(qiáng)調(diào)組織成員的參與，有利于調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性；

2〕目標(biāo)管理具系統(tǒng)性，有利于組織整體管理水平的提高；

3〕每人都有明確的工作目標(biāo)，使工作績(jī)效的評(píng)價(jià)更具客觀性；

4〕有利于開展有效的控制。

2、局限性評(píng)價(jià)

1〕目標(biāo)有時(shí)不易確定；

2〕目標(biāo)趨向于短期；

3〕不夠靈活；

4〕過(guò)分強(qiáng)調(diào)數(shù)量目標(biāo)；

5〕如果管理者和員工之間不能達(dá)成協(xié)議，目標(biāo)管理沒(méi)有說(shuō)明怎樣確定目標(biāo)。

3、有效性評(píng)價(jià)

實(shí)際的研究方案說(shuō)明：

1〕如果目標(biāo)困難到足以使個(gè)人發(fā)揮出其潛能，那么是最有效的。

2〕高層管理的承諾和參與，是發(fā)揮其潛能的重要條件。

3〕確實(shí)能夠有效地提高員工的績(jī)效。

4〕參與設(shè)定目標(biāo)和分派目標(biāo)與其績(jī)效之間的關(guān)系，并不存在一致的相關(guān)性。20世紀(jì)50年代末，美、日、西歐各國(guó)企業(yè)廣泛應(yīng)用了目標(biāo)管理。目前已成為世界上流行的一種企業(yè)管理體制。我國(guó)企業(yè)于20世紀(jì)80年代初開始引進(jìn)目標(biāo)管理，并取得較好成效。目標(biāo)管理在我國(guó)還處在探索階段，還需要不斷完善。一、日益重要的戰(zhàn)略思維20世紀(jì)70年代之前，企業(yè)賴以生存的環(huán)境是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境。管理者們深信未來(lái)會(huì)更加美好，因此，面向未來(lái)的長(zhǎng)期方案是過(guò)去方案自然的向前延伸。但是，進(jìn)入20世紀(jì)70年代以后，企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，環(huán)境變得越來(lái)越風(fēng)云變幻。第四節(jié)戰(zhàn)略性方案，面對(duì)瞬息萬(wàn)變的環(huán)境，人們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)依靠傳統(tǒng)的方案方法來(lái)制定未來(lái)的方案顯得不合時(shí)宜了，企業(yè)要謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)的生存和開展，就必須審時(shí)度勢(shì)地對(duì)外部環(huán)境的可能變化做出預(yù)測(cè)和判斷，準(zhǔn)確把握未來(lái)，制定出正確的戰(zhàn)略方案。二、戰(zhàn)略方案的根本過(guò)程戰(zhàn)略方案過(guò)程的六個(gè)主要步驟：確定組織使命與目標(biāo)；組織外部環(huán)境分析；組織內(nèi)外部條件分析；分析和戰(zhàn)略形成；戰(zhàn)略實(shí)施；戰(zhàn)略控制。確立使命和目標(biāo)外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析SWOT分析與戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略方案過(guò)程1.確定組織使命與目標(biāo)確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)榱舜_定公司的使命，管理人員必須首先確定公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣，才能夠確定公司將為顧客創(chuàng)造何種價(jià)值。建立主要目標(biāo)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域確定之后，管理人員必須建立一組公司的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。這些目標(biāo)的建立，能夠使公司具有方向感和使命感。例如，通用電氣公司正是在杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，確立、實(shí)施了“不是第一就是第二〞的主要目標(biāo)。世界著名公司企業(yè)使命和目標(biāo)列表公司使命和目標(biāo)表述康柏公司康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費(fèi)者提供具有最高品質(zhì)的富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)；使計(jì)算成為一種知覺(jué)經(jīng)驗(yàn)，將人類的能力在各個(gè)層次上——溝通、教育、工作、娛樂(lè)——進(jìn)行延伸。沃爾瑪公司我們?yōu)槟ぷ?。我們把自己看作是我們顧客的采?gòu)人員，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢(shì)為您提供最佳的價(jià)值。沃爾瑪?shù)慕⑹俏覀兇眍櫩屠娴慕Y(jié)果。這一理念始終激勵(lì)著我們。我們將盡最大努力使我們顧客的購(gòu)物更加方便。AT&T公司我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者——為他們提供其所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務(wù)的方便途徑——任何時(shí)間、任何地方。2.外部環(huán)境分析評(píng)價(jià)組織內(nèi)部環(huán)境通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部文化、結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)等因素的分析，了解組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。分析組織外部環(huán)境組織外部環(huán)境主要是指存在于組織邊界之外的對(duì)組織有潛在影響的因素。一般分為兩類：一般環(huán)境與任務(wù)環(huán)境。目前對(duì)外部環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是由邁克爾?波特〔〕的五種力量模型。它能夠幫助管理人員把外部環(huán)境中可能構(gòu)成潛在威脅的特定力量別離開來(lái)。波特確定了五種對(duì)公司盈利能力構(gòu)成威脅的主要因素，如以下圖所示。潛在的入侵者供應(yīng)者新進(jìn)入者的威脅供（賣）方的競(jìng)價(jià)實(shí)力替代產(chǎn)品的威脅買方的競(jìng)價(jià)能力購(gòu)買者同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)自其它行業(yè)的替代產(chǎn)品影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的5種力量五種力量模型行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量。潛在入侵者的威脅。購(gòu)置者的力量。供給商的力量。替代產(chǎn)品的威脅。3.組織內(nèi)部環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)分析。企業(yè)文化分析。資源條件分析。4分析與戰(zhàn)略形成在分析中，管理人員對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)〔,S〕和劣勢(shì)〔,W〕、環(huán)境中的時(shí)機(jī)〔,O〕和威脅〔,T〕進(jìn)行確定。在分析的根底上，公司各個(gè)層次的管理人員進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以使公司處于能夠?qū)崿F(xiàn)其使命和目標(biāo)的最正確位置。分析對(duì)組織內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，以及組織外部環(huán)境中的時(shí)機(jī)與威脅進(jìn)行分析確認(rèn)。公司層次戰(zhàn)略對(duì)組織成長(zhǎng)與開展進(jìn)行管理，以使其創(chuàng)造價(jià)值的能力最大化的方案。業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略利用有利時(shí)機(jī)，抵御不利威脅，以在行業(yè)中進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)的方案。職能層次戰(zhàn)略改善組織部門創(chuàng)造價(jià)值的能力的方案。方案與戰(zhàn)略圖示〔1〕制定公司層次的戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略也稱為組織總體開展戰(zhàn)略，或主體戰(zhàn)略，是組織高層管理部門為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而為整個(gè)組織制定的方向和方案。它主要用于確定組織的業(yè)務(wù)類型，解決組織中各種資源在各種業(yè)務(wù)中的分配。①公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容公司戰(zhàn)略主要是為了解決組織內(nèi)所有業(yè)務(wù)種類間的關(guān)系，合理使用各種資源，以保證企業(yè)總體利益的最大化。它對(duì)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略都具有很強(qiáng)的原那么性指導(dǎo)作用，以期實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)各層次的目標(biāo)，因此，公司戰(zhàn)略考慮的主要問(wèn)題有：業(yè)務(wù)涉及范疇及組合情況。中心業(yè)務(wù)。資源在各業(yè)務(wù)間的分配。②公司戰(zhàn)略的根本類型

劃分公司戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)很多，從財(cái)務(wù)角度出發(fā)，通常可分為以下四種：維持戰(zhàn)略；開展戰(zhàn)略；榨取戰(zhàn)略；退出戰(zhàn)略?！?〕制定業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略，是為組織中特定業(yè)務(wù)單位制定的開展方向和方案。組織的總體戰(zhàn)略是確定組織所應(yīng)從事的業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)戰(zhàn)略那么是用于確定如何在特定的市場(chǎng)或行業(yè)中最好地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。因此，它也是對(duì)某項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)方式選擇的過(guò)程，通常是各業(yè)務(wù)部門、分部或子單位的戰(zhàn)略。①業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容依照公司戰(zhàn)略的指示，各業(yè)務(wù)單位需做出的奉獻(xiàn)。確定競(jìng)爭(zhēng)方式。對(duì)各職能部門的要求。業(yè)務(wù)單位內(nèi)的資源利用。②適應(yīng)戰(zhàn)略模型管理問(wèn)題:企業(yè)開拓問(wèn)題；工程技術(shù)問(wèn)題；行政管理問(wèn)題。戰(zhàn)略類型：防御者；開拓者；分析者；反響者。③競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。差別化總成本領(lǐng)先目標(biāo)集聚全行業(yè)范圍僅特定細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)被顧客覺(jué)察的獨(dú)特性低成本地位戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)三種通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略〔3〕制定職能層次戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略也可稱為職能支持戰(zhàn)略，是對(duì)組織中的各主要職能部門制定的開展方向和方案。通常包括這樣六個(gè)職能領(lǐng)域(尤其是企業(yè))：市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研究與開發(fā)、人力資源以及組織設(shè)計(jì)。5、戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管理過(guò)程的最后一步是戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的分析過(guò)程，它需要遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)、直覺(jué)與員工參與。戰(zhàn)略實(shí)施涉及到使用幾種效勞工具——公司的組成局部進(jìn)行調(diào)整，以使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體實(shí)施的行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)勸導(dǎo)鼓勵(lì)文化價(jià)值觀結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織流程圖團(tuán)隊(duì)集權(quán)/分權(quán)設(shè)施和任務(wù)設(shè)計(jì)人力資源招聘/選拔轉(zhuǎn)崗/晉升/培訓(xùn)解雇/招回信息和控制系統(tǒng)薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)預(yù)算撥款信息系統(tǒng)規(guī)章/流程戰(zhàn)略實(shí)施工具戰(zhàn)略實(shí)施工具領(lǐng)導(dǎo)。結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。信息與控制系統(tǒng)。人力資源。實(shí)施全球戰(zhàn)略。第五節(jié)方案編制方法簡(jiǎn)介1、滾動(dòng)方案法1〕適用性用于編制和調(diào)整長(zhǎng)期方案的一種十分有效的方法。2〕根本思路采用“近具體、遠(yuǎn)概略〞的方法，在每次編制和修訂方案時(shí)，要根據(jù)前期方案執(zhí)行情況和客觀條件的變化，將方案期向未來(lái)延伸一段時(shí)間，使方案不斷向前滾動(dòng)。具體步驟：對(duì)近期方案制定得盡量具體，對(duì)遠(yuǎn)期方案只規(guī)定大概要求。再根據(jù)近期方案在實(shí)施過(guò)程中的差異和問(wèn)題，去修訂遠(yuǎn)期方案，使遠(yuǎn)期方案在實(shí)施過(guò)程中逐漸予以具體化。這種隨時(shí)根據(jù)近期執(zhí)行情況及時(shí)調(diào)整組織方案的方法，既增大了方案彈性，又增強(qiáng)了方案的適應(yīng)性和準(zhǔn)確性。2、網(wǎng)絡(luò)方案法

1〕適用性

用于任何行業(yè)的任何復(fù)雜工程的具體性管理方案。

2〕根本思路

該方法是從開始和生產(chǎn)大型、高費(fèi)用、進(jìn)度要求嚴(yán)的復(fù)雜系統(tǒng)的需要中開展起來(lái)的，是以網(wǎng)絡(luò)圖形式表表達(dá)整個(gè)工程方案，據(jù)以選擇最正確方案，以便對(duì)工程所需時(shí)間、費(fèi)用和物資技術(shù)資源進(jìn)行有效規(guī)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制。

3、運(yùn)籌學(xué)方法通過(guò)將主要問(wèn)題轉(zhuǎn)化為數(shù)學(xué)模型，求解最優(yōu)解以確定最優(yōu)方案方案的方法。4、投入產(chǎn)出方法1〕適用性常用于編制國(guó)民經(jīng)濟(jì)方案和行業(yè)及部門等方案。2〕根本思路該方法是通過(guò)編制投入產(chǎn)出表，并建立投入產(chǎn)出模型，研究各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的投入產(chǎn)出之間的數(shù)量依存關(guān)系，尤其研究和分析國(guó)民經(jīng)濟(jì)各個(gè)部門和各種產(chǎn)品的生產(chǎn)和消耗之間的數(shù)量依存關(guān)系的經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)方法。5、計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法

就是將經(jīng)濟(jì)學(xué)中關(guān)于種種經(jīng)濟(jì)關(guān)系的學(xué)說(shuō)作為假設(shè)，運(yùn)用現(xiàn)代數(shù)學(xué)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法，根據(jù)實(shí)際統(tǒng)計(jì)資料，對(duì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系進(jìn)行計(jì)量。奠基人是挪威經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗瑞奇。第六節(jié)決策決策含義及根本原那么決策種類決策制定過(guò)程決策方法簡(jiǎn)介一、決策含義及根本原那么1、決策含義與特點(diǎn)1〕含義：決策就是指在既定環(huán)境下，管理者從備選方案中選擇一項(xiàng)行動(dòng)方案的過(guò)程。其它表述：*赫伯特·西蒙的定義：決策就是找出要求制定決策的條件；尋找、擬定和分析可供選擇的行動(dòng)方案；選擇特定的行動(dòng)方案。*鄧肯的定義：理性的人對(duì)需要采取行動(dòng)的局面以恰當(dāng)?shù)姆错憽?〕特點(diǎn)*決策具有廣泛的普遍性；*決策具有明顯的時(shí)效性；*決策具有經(jīng)濟(jì)合理性；*決策具有或強(qiáng)或弱的相互關(guān)聯(lián)性；*決策具有顯著的動(dòng)態(tài)性。2、決策與方案決策與方案既相互聯(lián)系又相互區(qū)別。1〕區(qū)別：方案編制中最重要的工作是決策，但并不是所有的決策都是方案；2〕聯(lián)系：決策是制定正確方案的前提和保證；決策滲透于管理的五項(xiàng)職能活動(dòng)中。3、決策的根本原那么1〕重要性原那么；2〕靠近問(wèn)題原那么；3〕目標(biāo)明確原那么；4〕職責(zé)明確原那么。二、決策種類1、按決策活動(dòng)所涉及的范圍分類1〕戰(zhàn)略決策2〕戰(zhàn)術(shù)決策2、按決策問(wèn)題的重復(fù)性程度分類1〕程序化決策2〕非程序化決策注意：極少的管理決策是完全程序化的或完全非程序化的。程序化決策和非程序化決策可以相互轉(zhuǎn)化。3、按決策問(wèn)題的可控程度分類1〕確定性決策〔決策者所面臨的狀態(tài)是確定的〕2〕風(fēng)險(xiǎn)型決策〔狀態(tài)未知，但能預(yù)知其概率〕3〕非確定型決策〔狀態(tài)未知，其概率亦未知〕注意：不同決策類型，其決策方法完全不同。4、按決策時(shí)態(tài)分類1〕靜態(tài)決策〔不考慮資金時(shí)間價(jià)值的決策〕2〕動(dòng)態(tài)決策〔考慮資金時(shí)間價(jià)值的決策〕5、按決策主體分類1〕群體決策〔組織決策〕2〕個(gè)體決策群體決策優(yōu)點(diǎn)：*提供更完整的信息；*產(chǎn)生更多的方案；*增加對(duì)某項(xiàng)解決方案的接受性；*提高合法性群體決策缺點(diǎn)：*·消耗時(shí)間；*少數(shù)人統(tǒng)治；*屈從壓力；*責(zé)任不清。三、決策制定過(guò)程

識(shí)別問(wèn)題

給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重?cái)M定方案

分析方案

選擇方案

實(shí)施方案

評(píng)價(jià)決策效果

確定決策標(biāo)準(zhǔn)四、決策方法簡(jiǎn)介1、定性決策方法1〕暢談會(huì)議法〔頭腦風(fēng)暴法〕2〕征詢法3〕方案前提分析法2、定量決策方法1〕確定型決策方法〔數(shù)學(xué)模型法、盈虧分析法〕2〕風(fēng)險(xiǎn)型決策方法〔決策樹法〕3〕不確定型決策方法〔樂(lè)觀法、悲觀法、平均法、懊悔值法〕

*方案管理的過(guò)程以及方案與決策的方法

方案管理的過(guò)程循環(huán)*方案與決策的方法

1、主觀決策方法l

直覺(jué)與判斷l(xiāng)

利用專家智慧和發(fā)揮集體力量*方案和計(jì)量決策方法舉例

〔1〕

確定方向和內(nèi)容的決策方法l

分析l

經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)組合分析法〔2〕有關(guān)行動(dòng)方案選擇的分析評(píng)價(jià)方法

l

量本利分析〔盈虧平衡分析〕l

線性規(guī)劃法l

效用理論l

決策樹法〔適用于風(fēng)險(xiǎn)型決策〕l

不確定型決策的原那么l

網(wǎng)絡(luò)方案法與方案評(píng)審技術(shù)〔〕l

滾動(dòng)方案法l

零基預(yù)算法量本利分析銷售收入=單價(jià)×銷售量=利潤(rùn)+總本錢=利潤(rùn)+〔總固定本錢+總可變本錢〕=利潤(rùn)+〔固定本錢+單位可變本錢×銷售量〕決策樹不確定型決策的準(zhǔn)那么等可能性準(zhǔn)那么樂(lè)觀準(zhǔn)那么悲觀準(zhǔn)那么折衷準(zhǔn)那么懊悔值準(zhǔn)那么影響決策的因素環(huán)境組織文化過(guò)去的決策決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度決策時(shí)間的緊迫性環(huán)境l

環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織決策的頻率和內(nèi)容l

環(huán)境中的其它行動(dòng)者及其決策也會(huì)對(duì)組織決策產(chǎn)生影響組織文化l

組織文化是構(gòu)成組織內(nèi)部環(huán)境的主要因素l

組織文化制約著包括決策者在內(nèi)的所有組織成員的思想和行為l組織文化通過(guò)影響人們對(duì)改變的態(tài)度而對(duì)決策起影響和限制作用過(guò)去的決策l

在大多數(shù)情況下，組織決策都是“非零起點(diǎn)〞的追蹤決策l

過(guò)去的決策對(duì)當(dāng)前決策的制約程度，主要受它們與現(xiàn)任決策者關(guān)系的影響決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度l

任何決策都有一定程度的風(fēng)險(xiǎn)l

組織及其決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度會(huì)影響對(duì)決策方案的選擇決策時(shí)間的緊迫性l

知識(shí)敏感型決策〔一般是關(guān)于組織活動(dòng)方向與內(nèi)容的戰(zhàn)略性決策〕往往主要著眼于決策的質(zhì)量l

時(shí)間敏感型決策〔一般是執(zhí)行性的戰(zhàn)術(shù)決策〕那么往往主要著眼于決策的速度現(xiàn)代管理決策的組織機(jī)構(gòu)管理決策的信息系統(tǒng)管理決策的咨詢系統(tǒng)管理決策的決斷系統(tǒng)管理決策的執(zhí)行系統(tǒng)管理決策的監(jiān)督反響系統(tǒng)第七節(jié)預(yù)測(cè)正確的決策必須建立在科學(xué)預(yù)測(cè)的根底上.預(yù)測(cè)、決策和方案都是面向未來(lái)的。決策和方案是對(duì)未來(lái)行動(dòng)的選擇和部署；而預(yù)測(cè)是對(duì)未來(lái)行動(dòng)的估計(jì)和陳述，是聯(lián)系過(guò)去和未來(lái)的橋梁；沒(méi)有準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，就沒(méi)有科學(xué)正確的決策.預(yù)測(cè)的種類l

按內(nèi)容：社會(huì)未來(lái)預(yù)測(cè)、技術(shù)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)l按時(shí)間：長(zhǎng)期預(yù)測(cè)、中期預(yù)測(cè)、短期預(yù)測(cè)l

按方法：直觀預(yù)測(cè)、探索型預(yù)測(cè)、標(biāo)準(zhǔn)型預(yù)測(cè)、反響型預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)的原那么l

明確的對(duì)象和目標(biāo)l

掌握關(guān)于預(yù)測(cè)對(duì)象的大量準(zhǔn)確信息l

有科學(xué)的方法與技術(shù)預(yù)測(cè)的根本程序l

確定對(duì)象與目標(biāo)l

收集處理預(yù)測(cè)對(duì)象的信息l

確定預(yù)測(cè)方法和設(shè)計(jì)預(yù)測(cè)模型l

得出結(jié)果并進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)預(yù)測(cè)的方法與技術(shù)預(yù)測(cè)的方法與技術(shù)有很多種，如：l

德爾斐法l

時(shí)間序列外推法〔移動(dòng)算術(shù)平均法、指數(shù)滑動(dòng)平均法〕l

因果法〔模擬模型法〕預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度問(wèn)題l預(yù)測(cè)不可能完全準(zhǔn)確l影響預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度的因素：客觀情況的迅速變化突變預(yù)測(cè)研究本身的不成熟l提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度的方法：資料數(shù)據(jù)要可靠、運(yùn)用各種預(yù)測(cè)方法和發(fā)揮集體力量、改進(jìn)預(yù)測(cè)技術(shù)l預(yù)測(cè)的精度要在本錢收益比較的根底上選擇1.最高管理者的方案工作與基層管理者有何不同？2.目標(biāo)管理的特點(diǎn)是什么？3.說(shuō)明當(dāng)今企業(yè)制定戰(zhàn)略方案的重要意義何在？【復(fù)習(xí)題】可口可樂(lè)〔〕和百事可樂(lè)〔〕是享譽(yù)世界的著名品牌。在1995年，兩個(gè)品牌的產(chǎn)品占據(jù)了美國(guó)市場(chǎng)75%的軟飲料市場(chǎng)份額。它們的成功，可以歸功于兩家公司所采取的產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品促銷整體戰(zhàn)略?！景咐龖?yīng)用】杰拉爾德班瑟發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)“可樂(lè)之戰(zhàn)〞兩家公司都決定通過(guò)生產(chǎn)能夠賦予可樂(lè)特殊口味的軟飲料濃縮液，然后將濃縮液以糖漿的形式銷售給全世界的裝瓶商。可口可樂(lè)和百事可樂(lè)對(duì)裝瓶商收取一個(gè)較高的價(jià)格；同時(shí)，他們投資廣告以建立、保持良好的品牌意識(shí)。裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷實(shí)際的可樂(lè)。他們?cè)跐饪s糖漿的根底上參加了碳酸水，進(jìn)行包裝，最后把這些可樂(lè)分銷到自動(dòng)售貨機(jī)、超市、飯店以及其他銷售終端。裝瓶商把所有的廣告都交給可口可樂(lè)公司或百事可樂(lè)公司。并且，他們必須簽署一份保證不經(jīng)銷其他品牌可樂(lè)的排他性協(xié)議。可口可樂(lè)或百事可樂(lè)的裝瓶商不得分銷其他任何品牌的可樂(lè)。對(duì)于可口可樂(lè)和百事可樂(lè)而言，這種戰(zhàn)略具有兩個(gè)主要的優(yōu)點(diǎn)。第一，它迫使裝瓶商受排他性協(xié)議的制約，從而為本行業(yè)建立了一個(gè)較高的進(jìn)入壁壘。任何一個(gè)希望生產(chǎn)銷售一個(gè)新品牌可樂(lè)的潛在競(jìng)爭(zhēng)者必須重新建立自己的分銷網(wǎng)站，而不能夠利用已有銷售網(wǎng)絡(luò)。第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入〔1990年可口可樂(lè)花了1.9億美元；百事可樂(lè)花了1.7億美元〕，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了其產(chǎn)品的差異化。這樣，消費(fèi)者更希望購(gòu)置可口可樂(lè)或百事可樂(lè)，而一般不會(huì)去選擇一個(gè)不知名的新品牌。并且，品牌忠實(shí)使得兩家公司能夠憑借實(shí)際上是帶顏色的水和調(diào)味劑，而收取一個(gè)較高的溢價(jià)或富有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂(lè)和百事可樂(lè)成為了世界上利潤(rùn)最為豐厚的兩家公司。但是，在20世紀(jì)90年代，一位加拿大企業(yè)家杰拉爾德班瑟〔〕卻開展出了一套新的可樂(lè)市場(chǎng)開展方案，引發(fā)了一種新的吸引消費(fèi)者的戰(zhàn)略，從而使全球可樂(lè)市場(chǎng)環(huán)境正在經(jīng)歷一場(chǎng)變革。班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價(jià)位的可樂(lè)，生產(chǎn)和裝瓶都由他自己的公司——柯特公司〔〕完成，產(chǎn)品作為一種“家庭品牌〞直接銷售給大的分銷機(jī)構(gòu)〔如連鎖超市〕。這樣，就繞開了裝瓶商。他最初在加拿大實(shí)施這一方案，接著迅速擴(kuò)展到美國(guó)。分銷商之所以看中柯特可樂(lè)，重要原因之一就是它可以使他們獲得比經(jīng)銷可口可樂(lè)或百事可樂(lè)高15%的利潤(rùn)。為了實(shí)施他的戰(zhàn)略，班瑟方案不做任何廣告〔這樣他就能夠降低產(chǎn)品的售價(jià)〕，并且利用像沃爾瑪這樣的零售商近幾年建立起來(lái)的高效率的全國(guó)分銷系統(tǒng)。這一低本錢戰(zhàn)略使柯特可樂(lè)突破了可口可樂(lè)、百事可樂(lè)與其裝瓶商所簽訂的排他協(xié)議所形成的進(jìn)入壁壘?？绿毓景哑洚a(chǎn)品運(yùn)送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心，由沃爾瑪負(fù)責(zé)分銷和廣告工作。班瑟并沒(méi)有就此停步。他也向一個(gè)全球性的瓶裝商網(wǎng)絡(luò)供給可樂(lè)濃縮液，不過(guò)價(jià)格只有可口可樂(lè)和百事可樂(lè)所收取價(jià)格的六分之一。例如，1994年4月，柯特公司為英國(guó)最大的食品零售商森斯佰瑞〔〕公司發(fā)動(dòng)了一次可樂(lè)營(yíng)銷活動(dòng)。產(chǎn)品被冠名為“森斯佰瑞的經(jīng)典可樂(lè)〞，價(jià)格比可口可樂(lè)低30%。在四周內(nèi)，柯特公司可樂(lè)的銷售量已經(jīng)占到了森斯佰瑞公司可樂(lè)銷售總量的60%，占全英國(guó)整個(gè)家用可樂(lè)銷售量的四分之一。在其家鄉(xiāng)加拿大的安大概省〔〕，柯特可樂(lè)的銷售量也是遙遙領(lǐng)先，占到了整個(gè)可樂(lè)市場(chǎng)份額的31%。在上述成功的根底上，截至1994年中期，柯特公司已經(jīng)在全世界與英國(guó)、法國(guó)、西班牙、日本、美國(guó)等90家零售連鎖公司簽訂了供貨協(xié)議?！舅伎碱}】1．可口可樂(lè)和百事可樂(lè)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是什么？2．杰拉爾德班瑟采用什么樣的戰(zhàn)略從可口可樂(lè)和百事可樂(lè)手中奪取了市場(chǎng)份額？案例1：第一次登月

此案例提供了一個(gè)真實(shí)的第一次登月時(shí)的幕后情境。此次重大的歷史性事件發(fā)生的時(shí)候，大局部同學(xué)還沒(méi)出生。但是，他們或許從父母那兒得知或從歷史書上讀到過(guò)這一事件。

既可以用此案例作為本章的引言，也可以作為結(jié)論。另外，此案例證明，即使你已經(jīng)在太空行動(dòng)中為最聰明的管理者和技術(shù)人員做了最出色的方案，也不能總是按照方案行事。案例簡(jiǎn)介：

此案例提供了人類第一次登月時(shí)的真實(shí)的情境。這一重大的歷史性事件發(fā)生的時(shí)候，大局部同學(xué)還沒(méi)出生。但是，他們肯定已經(jīng)從父母那里得知或從歷史書上讀到過(guò)這那么消息。

“休斯頓，川奎特基地，‘鷹號(hào)’已經(jīng)著陸了。〞這句話永遠(yuǎn)銘刻在全世界所有在1969年7月20日觀看第一次人類登月的人們的記憶里。這一成功盛舉背后的場(chǎng)面是令人難以置信的。因?yàn)榭雌饋?lái)十分理想的順利飛行，實(shí)際上，按照方案幾乎面臨著一場(chǎng)巨大的災(zāi)難。把三個(gè)宇航員送入太空，其中兩個(gè)駕駛太空飛船，然后著陸在月球上，這需要非常詳細(xì)而周密的方案。從能量巨大的V火箭倒計(jì)時(shí)和起飛，到太空飛船的精密操作，每個(gè)細(xì)節(jié)都做了周密方案，技術(shù)專家和飛行控制人員都是這樣考慮的。當(dāng)尼爾·阿姆斯特朗和巴茲·阿爾頓開始駕駛小型極易損壞的“鷹號(hào)〞太空飛船向月球外表降落的時(shí)候出了過(guò)失。突然警報(bào)響了——一個(gè)‘1202’報(bào)警聲音。在指揮中心從地球上監(jiān)控“鷹號(hào)〞下降的一個(gè)人回憶說(shuō)，“我不太清楚‘1202’到底是什么。〞離月球外表著陸只剩下8分鐘的時(shí)候，除了史蒂夫·比爾斯，一個(gè)26歲的技術(shù)專家，