管理學基礎教學資料：十五

第十五章管理的績效教學目的1.掌握管理成本的定義以及管理成本所包含的內容；2.熟悉管理效率的定義；3.了解管理效率與管理成本之間的關系，管理績效評價的含義及指標的選定原則，管理績效評價的具體方法。第一節(jié)管理成本與效率管理資源與其它資源不同，本身并不對組織目標直接有所貢獻，而是通過組織其它資源的整合，提高其它資源的利用效率而間接地做貢獻。因此，在給定資源不變的情況下，管理資源質量的優(yōu)劣就決定了組織的績效。既然把管理看作是投入組織的一種資源，那么就有使用這種資源的代價。管理可以給組織或其它組織帶來價值，同時它作為一項資源又具有稀缺性。根據(jù)一般性經濟學原理，為了獲得管理這一特有的稀缺性資源，組織必然要付出相應的成本，即管理成本。管理資源投入是為了實現(xiàn)組織其它資源的有效整合，從而管理成本也是實現(xiàn)組織資源有效整合所需的成本。它體現(xiàn)在管理的計劃、組織、領導和控制過程當中。一、管理成本的構成管理成本的概念由美國芝加哥大學法學院的羅納德·科斯(RonaldCoase)教授于上世紀30年代首先提出。根據(jù)目前管理學和新制度經濟學等相關學科的研究表明，組織的管理成本主要由四個方面構成：內部組織成本、委托-代理成本、外部交易成本和管理者時間的機會成本。（一）內部組織成本美國著名經濟和管理學家錢德勒在對組織的演進歷史考察后，指出現(xiàn)代組織有兩個顯著特點：一是組織包含許多不同的部門；二是每個部門由不同等級的管理人員來管理。現(xiàn)代組織利用了組織內部的行政力量，取代了市場機制配置組織內部的資源。也就是說，這些組織的活動和它們之間可能有的交易現(xiàn)在被“內部化”到組織內部了，由它們的管理者而不是市場機制來協(xié)調。因此，一般的來看，組織的職能部門與管理這些部門的管理者的形成是組織長期發(fā)展的必然結果。在管理學的發(fā)展史上，各種管理思想和管理學模型一旦應用到管理實踐時，總會因為現(xiàn)實情況與假設前提不同而不能發(fā)揮最好的效應。管理者依然需要利用組織內部的行政力量來有效配置組織內部資源。這項工作是一項需要花費大量財力和精力的創(chuàng)造性活動，其代價高昂，環(huán)節(jié)復雜，也促使職能部門的進一步發(fā)展和管理者的專業(yè)化。組織內部活動就變得十分必要，它不僅要組織和協(xié)調各職能部門，還要明確各級職能部門管理者的權利和義務。內部組織活動作為市場機制的替代，與市場交易訂立“契約”需要成本一樣，也更多地體現(xiàn)為一種訂立與具體物質和精神利益相結合的內部組織“契約”的活動。相應地，由于訂立內部“契約”活動，帶來了普遍存在的、難以計量的成本，即內部組織管理成本。與錢德勒所述現(xiàn)代組織的兩個特征相呼應，內部管理成本主要存在于組織結構的構建和管理者的管理活動當中。首先，現(xiàn)代組織要處理大量性質迥異的業(yè)務，為了保證各項獨立的資源能夠有效地服務于組織使命的完成，必須構建一個正式框架，并將這些資源填充到框架各個層次及節(jié)點中，使其按照該框架確定的秩序及規(guī)則進行運作。這其實就解釋了部門存在和發(fā)展的原因，同時它也明確了各職能部門的工作任務。根據(jù)組織構建的理論和發(fā)展趨勢看，組織框架構建的核心工作是圍繞人展開的。而人是有思想的復雜的資源，資源永遠是短缺的。組織中人的目標與組織目標存在差異，這就形成了構建組織框架時的復雜性和困難性問題。現(xiàn)代組織是通過制定內部的規(guī)章制度對組織的人群形成必要的約束，來減少組織構架的阻力和難度。管理者必須不斷地進行各項決策。決策的過程在一定程度上也是組織內部資源的流動過程。為了使組織內部決策過程順利運行，組織就必須花費相當?shù)拇鷥r和協(xié)調成本來促使組織內部管理交易有效完成。隨著組織規(guī)模的擴大，內部管理交易的增多，內部組織活動的運行成本是十分高昂的。由此可見，內部組織成本主要由組織構建成本和組織運行成本構成。它是組織管理成本在組織內部的表現(xiàn)，也是組織管理成本的原始內涵。內部組織成本在一定程度上可以為組織所控制，因此它是提高組織管理績效的關鍵因素。（二）委托-代理成本在現(xiàn)代組織的外部，組織的所有權不再像以前那樣集中在一個人和單個的集團手中,而是愈來愈分散。大多數(shù)出資方由于不具有管理組織活動的專門知識，往往雇傭管理者來管理組織。受雇傭的職業(yè)管理人員既管理短期經營活動，也決定長遠政策。而作為出資者也不會完全相信這些組織的代理人在使用資金和組織經營上的所作所為。另一方面，在組織內部，管理是通過他人完成任務，不排除員工在執(zhí)行組織管理者決策時的機會主義行為。解釋上述問題，委托-代理理論最具說服力和影響力。這種理論把資方和組織管理者之間的關系以及組織內部上下級關系視為一種“合同”關系。這種“合同”不僅是指聘書所代表的“明顯”的合同關系，而且也是指資方與組織管理者(以及上下級)之間在一些無法觀察到的問題上的“隱含”合同關系。這些難以觀察的變量主要包括代理人(組織管理者、下級)的努力程度，對組織資產的關心程度,以及對委托人(資方)利益某種關心和追求方式及其信息的利用等。因此，經濟學把這種情況下的“合同”關系稱為“委托-代理”關系。委托-代理關系可以被定義為一種契約，在這種契約下，一個人或更多的人(即委托人)聘用另一人(即代理人)代表他們來處理事務，包括把若干決策權托付給代理人。如果這種關系的雙方當事人都是效用最大化者，那么，代理人不會總以委托人的最大利益而行動。一般情形下，委托人通過對代理人進行適當?shù)募?，以及通過承擔用來約束代理人越軌活動的監(jiān)督費用，可以使其利益偏差變小。另外，在某些情形下，為確保代理人不采取某種危及委托人的行動，或者，若代理人采取這樣的行動，保證委托人能得到賠償，可以由代理人支付一筆費用(保證金)。然而，即使委托人采用了上述糾正利益偏差措施，也始終不能消除這種偏差。委托人利益將遭受一定損失，實際也構成一種費用。毫無疑問，這些費用的支出直接影響到組織的管理績效。這種因為委托-代理關系的存在而不可避免產生的費用，就稱之為委托-代理成本。與上述委托人和代理人利益協(xié)調活動相對應，委托-代理成本具體表現(xiàn)為以下三個方面：1.監(jiān)督、激勵成本為了降低委托人和代理人的利益偏差，委托人可以對代理人符合委托人利益的行為進行適當?shù)募?，或者對代理人謀取自身利益的行為傾向進行監(jiān)督約束。這些監(jiān)督約束活動以及激勵活動都需要成本。激勵成本是指使代理人的努力與報酬相聯(lián)系而需要的費用。監(jiān)督成本廣泛地存在于其余各種決策執(zhí)行過程中，具有普遍存在性。2.保證成本在委托-代理關系中，代理人也可以保證不采取某種損害委托人利益的行動，或者若采取了這樣的行動時，愿意對委托人進行賠償。這方面的費用支出就稱為保證成本。保證成本不像激勵及約束成本那樣顯而易見，但是在某些情況下，代理人會樂意向委托人做出一定保證并支付保證費用。代理人愿意支付保證成本實際上是對委托人監(jiān)督成本的一種替代，在一般情況下，這種替代降低了組織的委托-代理成本。因為代理人總是愿意支付較低的保證成本以換取委托人較高的監(jiān)督成本，從而謀取兩者之間的利差。由于信息的不對稱，委托人對代理人提出的保證成本的高低往往難以做出合理判斷。3.“剩余損失”委托人支付了激勵和監(jiān)督成本或者代理人支付保證成本之后，代理人也不一定會完全按照委托人的利益要求行事。主要原因有兩個：一是委托人和代理人分別從各自利益最大化的角度出發(fā)，就一定會存在兩者之間的利益偏差，代理人的機會主義傾向使得這種偏差得以實現(xiàn)；二是激勵及監(jiān)督成本的高昂，如果對代理人的行為事無巨細地予以監(jiān)督與激勵，委托人支付的成本還不足以償還其獲得的收益。委托人對代理人的監(jiān)督和激勵是有限度的。因此，這種偏差就會導致委托人的利益受到損失，即“剩余損失”，實際也構成了一種成本支出?？傊诮M織中，組織的管理者擁有對某些資源的控制權，他可以配置這些資源來滿足他自己的利益偏好。然而，在一定程度上，為了完成他的任務，他必須要保持與他人合作，并且他也不能完全地無代價地控制他人的行為，他人為了自己的目的，也能占有一些這樣的資源。簡而言之，在組織的每一層次上，一次次管理活動都牽涉到委托-代理關系(如委派、授權或指揮)，由此必然會產生相應的委托-代理成本。因此，委托-代理成本是組織管理成本的重要組成部分。（三）外部交易成本在當前解釋現(xiàn)代組織演進過程的理論中，新制度經濟學(newinstitutionaleconomics)以其特有的分析工具表現(xiàn)出的分析能力明顯優(yōu)于其它社會科學，而“外部交易成本”概念是這一學說的核心思想。在市場上發(fā)生的每一筆交易的協(xié)商和簽訂合同的成本也必須考慮進去，而貨物和服務生產中的要素則需要有價格的信息。這兩者都涉及到真實資源的消耗。這種真實資源的消耗被定義為外部交易成本。交易成本是指交易雙方可能用于尋找交易對象、簽約及履約等方面的一種資源支出，包括金錢的、時間的和精力上的支出。一般情況下，可能包括使當事人碰到一起的支出，起草合同、履行合同的費用等等。根據(jù)其基本定義，組織外部交易成本可以分為以下三個方面：1.搜尋成本市場的特性之一是不確定性，這意味著有關價格、質量、品種、交易伙伴以及供求雙方可能的搭配等方面的情況是難以準確預見的。組織為了減少或避免市場變化的不利影響，會盡可能完善地搜尋有關交易的信息。組織為了外部市場交易的成功而收集外部信息所付出的成本稱之為搜尋成本。收集完全信息的成本是昂貴的，而且可能會遠遠超過其可能收益。因此，在收集外部信息時，應該根據(jù)實際需要適度地收集外部信息。2.談判成本談判成本涉及到人類所具有的兩個人性特點：有限理性(boundedrationality)和機會主義傾向(opportunism)。有限理性是指人類的行為常常處于欲望的合理和限制的條件之間，落在非理性或自由的行為和超合理的計算行為(即經濟人)之間的中間地帶。而機會主義傾向是指個人通過在交易中缺乏正直和誠實來達到自己的目的。由于上述兩個人性特點，在組織外部交易的談判過程中，有關交易條款的訂立、合同的起草等等經常曠日持久。其間，組織需要投入相當數(shù)量的人力、物力和財力，這些構成了組織的成本支出，即談判成本。所談判的合同越復雜，成本越高。由于市場的不確定性，組織往往不會訂立過長的長期合約。因此，組織要通過數(shù)個中短期合約來實現(xiàn)長期外部交易，再談判的成本往往具有很大的不確定性，有可能大大增加組織管理成本。此外，因為沒有一個合約能確定所有可能的偶發(fā)事件，修改合約的再談判以應付無法預見的事件過程的費用支出也十分巨大。3.履約成本合同的訂立最終要貫徹執(zhí)行，因此還必須考慮合同的監(jiān)督和違約懲罰問題。由于市場的不確定性存在，可能至少一方會認為，完全對合同違約是最優(yōu)行為。例如，某藥品供應商的產品價格在市場上大幅上漲，供應商就有可能終止合約以謀取更大的利益。雖然求助于法律，運用法律手段打擊違約行為和交易對方的機會主義傾向時常有效，但這也需要付出高昂的代價。因此，交易雙方多在談判和簽訂合同時為保證合同的完全履行，在交易過程中會自愿付出一定的成本作為監(jiān)督履約費用，從而避免違約行為造成組織的后續(xù)支出，這種成本稱之為履約成本。履約成本是組織外部交易成本不可或缺的重要環(huán)節(jié)。（四）管理者時間的機會成本機會成本是指一項行動的機會成本，它是這一行動使用的資源所放棄的另外最佳用途的價值。機會成本并不意味組織真實的成本支出，其重要意義在于它反映了某項行動是否應該繼續(xù)。在討論管理成本的時候，必須借用經濟學機會成本的思想。機會成本概念的引入可以更好地衡量組織管理資源的使用價值，它可以被看作組織繼續(xù)使用管理資源的代價，因而包括在組織管理成本之中。管理資源的消耗不是具體資源的支出，因此存在一個如何衡量管理資源消耗的問題。管理者需要花費大量時間來處理組織的各類事務，管理者的時間可能是衡量組織管理資源消耗的一個相對較好或具有操作性的標準。討論管理資源繼續(xù)使用的代價主要是分析管理者時間的機會成本。管理者時間成本是指管理者在管理工作上投入時間而產生的成本，也就是指管理者時間資源因為用于管理而不能用于其它方面的最大可能損失。管理者的管理活動是以他們放棄從事其它活動的機會成本為代價的。在現(xiàn)代組織管理中，所有的管理者都面臨著機會成本的問題。由于現(xiàn)代組織的業(yè)務量較傳統(tǒng)組織有了很大的增長，組織內部管理工作日益增多和復雜，管理資源的稀缺性問題變得更加突出。這不僅導致了具有專門管理知識的職業(yè)管理層的出現(xiàn)，而且形成了全員參與管理的管理實踐。在這一過程中，組織中每位員工都必須讓渡一些時間參與管理活動，由此產生的管理者時間的機會成本在現(xiàn)代組織中普遍存在。同時現(xiàn)代組織對職業(yè)管理者知識和技能的要求也越來越高，不僅要具有管理知識，還要有各種專業(yè)知識。管理者角色的多元化導致其人力資源的多種用途，在被當作管理資源使用時，就產生可能作為其它用途的機會成本。總之，管理者時間的機會成本是對組織使用管理資源代價的一種度量，它反映了組織繼續(xù)使用管理資源的價值。管理者時間的機會成本是考察組織管理績效不可或缺的一環(huán)，也是組織管理活動潛在的管理成本。二、管理成本的變動及其原因影響管理成本大小的因素有多種，其中內部因素主要有組織規(guī)模、組織文化、組織結構和管理者才能。（一）組織規(guī)模隨著現(xiàn)代科學技術和信息技術的發(fā)展及其在組織中的應用，人員只是決定組織規(guī)模的因素之一。組織規(guī)模的實質是由組織運作資源的多少和組織內部業(yè)務量的多少決定的。與組織規(guī)模相關的管理成本又是組織規(guī)模成本的組成部分。組織規(guī)模的變動會影響到交易成本和內部組織成本。1.交易成本與內部組織成本的關系交易成本與內部組織成本存在此消彼長的關系。交易成本是交易雙方用于尋找交易對象、簽約及履約等方面的一種包括金錢、時間和精力上的資源支出。通過外部交易內部化可以節(jié)省一部分交易成本，但同時會增加組織內部的組織成本。這樣，當市場交易費用的節(jié)約與內部組織成本的增加相等時，組織規(guī)模的擴大就會停止，組織與市場的邊界也就由此確定。但是組織的交易成本不可能被消除，否則組織的利潤將無從取得。事實上，相應于不同規(guī)模的組織，在一定的技術水平的制約下，都有一個最經濟的規(guī)模，而這個規(guī)模下的外部交易成本與內部組織成本之和最小。2.組織規(guī)模對交易成本的影響組織的交易成本可能會隨著組織規(guī)模的增加而減少，這種減少主要體現(xiàn)在以下兩方面。（1）組織的規(guī)模影響搜尋和談判成本：首先，大組織往往與知名度高和信譽好聯(lián)系在一起，其在尋找交易對象時所花費的成本較小。當其尋找交易伙伴的消息一發(fā)出，很快就會有回應。其次，規(guī)模大的組織談判實力強，這包括與供應商的談判以及與購買方的談判。（2）組織規(guī)模影響履約成本：履約成本是為防止一方違反合約或協(xié)約條款的支出，是交易成本的組成部分。組織的規(guī)模越是大，對于交易對手違約的抵御能力越是較強。3.組織規(guī)模對于內部組織成本的影響雖然組織規(guī)模的擴大會使得交易成本下降，但是同時也會不得不面臨內部組織成本增加帶來的威脅。原因有如下三點：（1）組織規(guī)模的擴大導致組織的復雜性增加。（2）組織規(guī)模的擴大增加組織內部的監(jiān)控費用。（3）組織規(guī)模的擴大造成內部消耗增加。（二）組織文化組織的環(huán)境和任務是不斷變化的，但是組織的文化是相對穩(wěn)定的。如果組織文化有利于新的管理目標的實現(xiàn)，則組織的內部成本和外部成本都會得到降低；反之，則會提高組織的管理成本。（三）組織結構組織結構對于管理成本的影響主要體現(xiàn)在兩個方面：一是不同的組織結構蘊含著不同的管理成本；二是組織結構的剛性決定了組織結構與組織環(huán)境的不協(xié)調性。（四）管理者才能管理者才能是指管理者整合組織資源的才能，管理者才能對管理成本有著比較全面的影響。一個優(yōu)秀的管理者能夠通過發(fā)揮自己在下述幾個方面的優(yōu)勢而有效地降低組織成本：優(yōu)秀的管理者能較好地適應環(huán)境的變化；優(yōu)秀的管理者能設計好的運作框架和機制；優(yōu)秀的管理者能準確把握組織的目標，使決策符合組織的利益；優(yōu)秀的管理者有較高的效率。三、管理效率的內涵效率的含義隨著生產力的發(fā)展而不斷發(fā)展。最初的效率概念指傳統(tǒng)意義上的勞動生產率。因為在勞動力作為主要生產力的時候，勞動生產率基本上決定了整體的生產力。隨著工業(yè)革命的深入，生產者的體力勞動逐步被機器設備所代替，而要購買機器設備就需要大量的資金，因此，資金也被作為生產力因素之一來看待。當資金被作為生產力因素之后，人們逐漸開始把資金的投入和產出的比較作為組織效率高低的標志?，F(xiàn)代管理中，效率的基本含義是指投入與產出或成本與收益的對比關系。投入或成本從一般是指利用一定的技術生產一定產品或提供一定服務所需要的資源，既包括物質資源，又包括非物質資源；既包括有形資源，又包括無形資源。產出或收益指的是人們利用一定的技術、投入一定的資源生產出來的能夠滿足人們需要的或具有—定使用價值的物品或服務，它既包括有形產品，也包括無形產品。但從管理的角度來看，管理是一個投入收益的過程。管理者依據(jù)計劃決策，將人、財、物等資源條件投入生產或服務運轉之中，經過管理主體和管理客體的相互作用和創(chuàng)造、產生出一定的收益。效率也是管理中極其重要的組成部分，它是指輸入與輸出的關系。對于給定的輸入，能獲得更多的輸出，就提高了效率。類似的，對于較少的輸入，獲得同樣的輸出，也提高了效率。因為管理者經營的輸入資源是稀缺的(資金、人員、設備等)，故其必須關心這些資源的有效利用。管理的本質就是追求效率,使資源成本最小化。效率是管理的靈魂，既是管理所追求的最終目的，也是判斷管理成敗的最終標準。從效率的公式（效率＝收益/投入）不難看出，提高效率所考慮的內容只有兩個，即收益與投入。對組織而言，在總的投入水平一定時，收益愈多說明效率愈高，反之亦然。組織收益的增加，以某些投入（如勞動、原料、管理費用等）為前提，相對投入越少，說明生產成本越低，因而利潤額就越大。如果沒有這部分投入的相對減少，那么增產就只是生產規(guī)模的擴大，一點效率意義也沒有了。效率的提高，實際上就是相對投入的降低。因此，相對投入的減少成為組織最為關心的問題。相對投入的減少是管理永恒的追求。相對投入的降低主要有兩條途徑：一是在一定的投入下收益的增加，二是在—定收益上投入的減少。而收益的增加，歸根到底，也就是為了減少相對投入，或者說降低成本。組織系統(tǒng)是由組織目的、組織環(huán)境、管理主體、管理客體四要素構成，對于組織而言，減少投入，或者降低成本就是在產出一定的情況下，減少管理客體的投入。在組織系統(tǒng)中，管理客體是人、財、物。管理學一般把人、財、物作為三個平行的要素加以探討，認為管理就在于通過組織、計劃、協(xié)調、控制等手段，對人、財、物進行合理的配置，使人盡其才、物盡其用。其實，人是一類因素，財和物則是另一類因素。因為，人是有感情的，對人的管理效果，取決于管理者是否調動了人的積極性、主動性和能動性。在人的管理中，管理和被管理、主動和被動是統(tǒng)一的。對財和物的管理和對人的管理是不同的，財和物都是一種客觀的、完全由人支配的物質因素。所以，在組織系統(tǒng)中，被控制對象分為兩類：一類是對資金、物資的控制，另一類是對人員、組織的控制。前者主要表現(xiàn)在物資的籌措、供應、使用、保管方面的合理安排，以提高物資、裝備的使用效率。后者多表現(xiàn)為計劃、組織、制度、體制的科學制定，以提高人員的工作效率。四、管理成本與管理效率的關系管理成本是為了提高組織的績效而付出的成本，管理效率則是由于投入管理成本而相應增加的收入，成本與效率之間存在著天然的密切的聯(lián)系。管理效率=管理收益/管理成本。在收益一定時，管理成本越高，管理效率就越低；反之，管理成本越低，管理效率越高。管理成本與管理效率之間的關系與一般的成本效率關系大致相同，但是也存在一些區(qū)別。管理是一種整合組織的其它資源的特殊投入，它通過其它資源起作用。當實行了恰當?shù)墓芾碇贫榷軌驑O大地提高組織的整體績效，即使會帶來新的管理成本，但只要組織全體績效的增加大于管理成本的增加，就是管理有效率的表現(xiàn)。從這一角度看，提高管理績效，不能僅從控制成本的角度出發(fā)，而是應該更加重視由于成本的投入導致組織整體績效的改進。管理的主要功能有：激勵功能、配置功能、保險功能和約束功能。管理效率也是這四項分類效率的綜合，但不是簡單的加和。這里需要著重討論的是各項功能成本之間的關系。為此引入“專有成本”和“共有成本”的概念。專有成本指管理中各分類功能從整體中分解出來，處于獨立狀態(tài)時所觀察到的成本。例如，單單考慮激勵功能所涉及的成本包括測定努力程度的費用，測定報酬數(shù)量的費用，使努力與報酬掛鉤制定方案的費用等，這些費用都是專有成本。共有成本指專有成本之間的重合，即同一成本具有一種以上管理功能成本的屬性。如收集信息的成本可用于激勵功能，又可用于配置功能，該成本就是共有成本。實際的專有成本指那些未能相互重合的專用成本，相互重合的專用成本則構成了實際的共有成本。在管理收益大致相等的情況下，具有一種以上功能的成本在實際總成本中的比重越大，這些成本中所具有的管理功能越多，實際總成本就越低，管理效率也越高。因此，組織如能加強部門間合作，使一項成本支出能夠為多個部門、多項管理功能服務，就能降低管理總成本，提高管理效率。第二節(jié)管理績效的評價管理績效評價是管理者運用一定的指標體系對組織(含營利性組織和非營利性組織)的整體運營效果做出的概括性評價。評價時應本著系統(tǒng)、戰(zhàn)略、權變的眼光，注重對指標的相互關系及權重的確定，采取客觀、公正、科學、全面的評價方法，力圖快捷準確地將信息反饋給管理層，供實施控制決策之用。一、績效評價的標準對于任何一個組織，管理無處不在，因而組織管理績效可被理解為組織各項機能的成績、效果的綜合表現(xiàn)。對管理績效的評價就是一個評估、比較以便形成客觀最優(yōu)的控制決策的過程。從戰(zhàn)略管理角度來講，績效評價旨在從日常管理活動中發(fā)現(xiàn)問題，而非在問題出現(xiàn)后再著手調查評價損失究竟有多大。（一）指標選擇的要領績效評價指標是用來衡量組織績效的標準，因此指標體系本身必須體現(xiàn)對組織管理的綜合要求。組織是一個集資本資源、人力資源、時間資源為一體的有機體，組織管理績效的好壞歸根結底是由這些元素的績效綜合而成。由于組織的各部門都在為提高組織的整體效益而努力，雖然各部分工作具有一定的相關性、連續(xù)性，但其功效畢竟是有差異的。為此建立一些量化指標，從不同角度來對組織的活動過程中資源的投入產出的結果進行全面、系統(tǒng)的分析和考核，成了客觀的需要。指標體系是組織用于衡量其管理績效的手段組合，不同指標在信息中充任的角色是不同的，指標的選擇又在一定程度上影響了組織績效評價的效果或有效性。所以績效評價一開始就應注重對指標的選取。一般說，所用的指標必須具備這樣一些性質：1.客觀性盡可能使用公開、公正的手段獲得數(shù)據(jù)和信息，以如實、準確、完整地反映績效的好壞、優(yōu)劣。盡量避免采用非正式渠道獲得的二手數(shù)據(jù)。2.可比性應盡可能使用統(tǒng)一的、量化的統(tǒng)計手段評價績效，并適當參考同行業(yè)的評價指標體系用以確定指標的權重。這樣可以比較實際發(fā)生效果與預期效果，得到計劃執(zhí)行的偏離度、對個人績效的對照評價以及檢查過程是否符合目標參數(shù)等。3.時效性不同指標反映的績效的時間跨度是有區(qū)別的。有目的地使用分別反映長期目標(戰(zhàn)略)、短期(年度或更短的時間)目標實現(xiàn)程度的指標，可正確反映績效水平。另外，評估的一項很重要的功能在于發(fā)掘一些潛在的問題，找出哪些方面、環(huán)節(jié)已有差錯需及時糾正，而不是專門對已發(fā)生的損失進行考證。4.易操作性設定的指標應是簡明的、可測的(過程清晰易推算)。但往往評價時選用了大量的一手資料，繁重的推算任務會降低數(shù)據(jù)的有效利用，造成信息反饋的時滯。因而并不必要做像審計部門一樣的清算操作，可以有意識地使用一些現(xiàn)成的數(shù)據(jù)，如財務部門的報表資料。5.綜合性多途徑、多方面地了解情況，選用信息最全面的部門的數(shù)據(jù)。對績效的評價更注重從全方面、多重角度進行考評。此外，由于管理績效的考核可以從效力(effectiveness)與效率(efficiency)兩方面進行評價，即從管理行動是否已落實、開展，以及管理效果達到的具體程度來衡量，這也從側面要求指標還應具備評價組織是否有效地執(zhí)行了管理職能，即是否“到位”(效力水平的高低)，或以實際指標值反映組織管理目標的實現(xiàn)程度(效率水平的高低)的能力。這時，往往需要一些量化了的指標，來對管理績效進行程度分析。指標在量方面的深化表現(xiàn)為數(shù)量指標和質量指標。例如，在醫(yī)院，數(shù)量指標應表現(xiàn)為醫(yī)療服務活動各方面所達到的數(shù)量目標，通常以絕對數(shù)來表示，如門診量、業(yè)務收入等。質量指標是組織的經營管理活動各方面達到的“效率”要求，通常以相對數(shù)即比例、比值、百分率來表示，包括產品性能和效率，如出入院診斷符合率、好轉率、治愈率等?？傊?，指標作為評價不同組織管理績效的標準，應具備多種功效。除此之外，選擇一套確切的評價指標體系還取決于組織的規(guī)模、從事的行業(yè)、戰(zhàn)略與管理哲學。（二）指標的分類指標取決于組織目標。絕大多數(shù)組織的目標都是多種多樣的，并且有些目標是相互沖突的，如組織的最終目標就可能是多重的，至于組織的短期目標、子目標那就更可能是多重性的。由于目標具有不同層次的重要性，而其成就又不能簡單地加以測量，故需要專門從事這樣的評價工作的人員，先行確定各種影響因素(變量)的權重績效及其相關值,再考察組織經營業(yè)績，從各個角度、時間，運用多種變量進行加權評定。同樣，在評價管理績效時，為保證信息的全面性，要采用各種指標來衡量相應目標的完成程度，并有所側重地利用一些指標，即確定其權重。在“魚與熊掌不可兼得”的情況下，只有權衡眾多目標的價值，搞清各種衡量標準的相互關系并進行取舍，最后將眾多指標綜合起來，才能對組織的管理形成一個概括性的評價。因此，有必要先根據(jù)不同的標準和用途對指標加以區(qū)別。1.目標與手段有些指標代表的是經營活動的結果或目標，它們相當接近于組織的正式目標、使命，如達標率；有些指標則是組織達到目標所必不可少的條件或手段，是一種深化了的和導出的目標。例如，顧客滿意度是醫(yī)院更好發(fā)展(假定其為醫(yī)院的主要目標)的主要手段和條件。一般而言，目標性指標在指標體系中權重較大，手段性指標相對權重較小。當兩者的地位發(fā)生互換時，管理績效也將呈現(xiàn)不同的結果。比如組織若投入大量資金用于研究開發(fā)新產品就會降低資本報酬率。若組織以盈利為主目標，那績效顯然就下降了，但組織若以獲取長期發(fā)展優(yōu)勢為主目標，那么組織在這三年績效水平將不降反升。2.時間有些指標考察的是過去，而另一些則反映現(xiàn)在的狀況，還有一些是預期未來的。另外，從指標有效性的時間跨度來看，有些是屬于短期的，而有些則屬于一個較長的時期。它們可能適用于衡量比較穩(wěn)定的運營活動(即在短期內變化很小的活動)，也可能適用于衡量比較不穩(wěn)定的運營活動(即在短期內無規(guī)律或變化較大的活動)。此外，有些變量是極不穩(wěn)定的，故采用一般的數(shù)字和頻率指標來衡量，現(xiàn)實意義就不大，即使該指標的權重大，其數(shù)值也只能代表組織短期運營活動的狀況。如某一時期某傳染病的發(fā)病率低就是一個不穩(wěn)定的指標，但若用彈性指標的話，則能在一定程度上體現(xiàn)出防治工作的績效的變化來，符合比較的思想方法。3.硬指標與軟指標有些指標可以根據(jù)實物和事件的特點來定量確定，另一些標準則通過行為的觀察和民意測驗來進行衡量。硬指標以絕對權威的數(shù)據(jù)告訴一個組織績效有形的方面。例如，組織的財務指標就被經常性地用于評價組織管理的情況。由于硬指標通常都是數(shù)量指標，因此需要注意的是：首先，數(shù)量指標多適合于組織的年度目標而不是長期目標，也就是說，倘若單方面地一味追求某一硬指標，其結果可能是以犧牲長期利益為代價的；其次，直覺判斷常常被有意無意地運用，這也加大了硬指標的偏差程度。軟指標的信息獲取較為直接，而且時間間隔短，這對組織快速制定針對性措施相當有利。在功用上，軟指標不見得比硬指標遜色，在維護其長期發(fā)展利益上，或許更適合于評價組織的經營活動。尤其值得注意的是，隨著世界向信息時代、知識經濟的演進和戰(zhàn)略導向的轉變，“軟”指標正顯得越來越重要。例如，隨著中國加入世界貿易組織，各方面的市場都逐漸與國際接軌，國有衛(wèi)生機構一統(tǒng)天下的局面將與昔日壟斷優(yōu)勢不復存在，必須引進各類“軟”的指標來提高自身的競爭力。4.價值判斷各種指標的價值判斷可能截然不同，有些呈線性變化趨勢，而另一些卻呈曲線變化趨勢。指標的有效性還得從其自身的變化規(guī)律中來尋找，特別當各種指標無法達到整體最優(yōu)時，就需要根據(jù)其有效性進行權衡，必要時將指標置于內外環(huán)境中進行通盤考慮，以確定其適用程度。評估績效時對指標做出取舍，很大程度上取決于上述曲線的走向和形狀。簡單按屬性分，管理績效評價的指標有以下幾種：（1）實物指標：非貨幣衡量標準，即用實物的個體單位來表示的指標。在耗用原材料、雇用勞動力、提供服務及生產產品的操作層次中通用，能具體體現(xiàn)組織經營活動的規(guī)模。（2）成本指標：即貨幣衡量標準，通用于操作層次。（3）資本指標：同投入組織的資本有關，如投資報酬率、速度比率等。（4）收益指標：把貨幣值用于衡量收入等即為收益指標。（5）無形指標：比較難以確定者，即不能以貨幣來衡量的標準，包括以上述涉及的“軟指標”。二、績效評價的方法關于組織評價的方法，主要存在以下幾種：組織目標法、系統(tǒng)法、戰(zhàn)略伙伴法、環(huán)境評價法。（一）組織目標法組織目標法就是以組織最終完成其目標的結果來衡量其效果，而不是以實現(xiàn)目標的手段來衡量。在假定組織是認真地爭取達到一個或多個目標的前提下，組織目標是非常有意義的。根據(jù)目標數(shù)目的不同，可將評價方法細分為兩種。1.比較單一目標評價法從理論發(fā)展過程來看，最早的是“利潤最大化”的觀點。在上一世紀二三十年代，組織剛剛進入規(guī)模生產階段，人們認為組織是追求最大利潤，且績效應能反映利潤之高低，此假設多為西方經濟學家所接受。就技術觀點來說，這相當于假設組織的目標在于盡可能擴大收益與總成本的差距。但是實際上組織不是在任何情況下，均以利潤最大化為唯一目標，組織追求的，可能是多元目標的實現(xiàn)。組織理論學家曾經提出各種評價績效的理論，其中結構最完整、且反對利潤最大化最強烈者，為西蒙所提出的“滿意論”。根據(jù)西蒙的解釋，管理人員不在于追求“極大”，而在于追求“滿意”水準。他認為組織目標不在于實現(xiàn)利潤最大化，而在于達成某種利潤水準，維持某種市場占有率或銷售水準。換言之，組織并不追求最大利潤，取而代之的是一種可被接受的最低標準，一旦達成，組織“既已滿足”，不再追求積極超越的機會。2.多元目標評價法曾經有一項研究調查美國企業(yè)管理者人員的目標，結果發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理者人員所列舉的組織目標包括組織效率、高生產率、利潤最大及組織增長等。因為要同時滿足多項目標，組織的績效評估就像求解一個多變量函數(shù)。由于變量(目標)本身存在著不確定性，加上變量的參數(shù)(組織設定的目標權重)的不同，造成即使采用同樣的指標體系，也不一定能得出相同的結論，使得評價工作變得更加困難。這里提供幾種變量(目標)的組合模式：（1）游齊曼—西肖爾模式：游齊曼(Yuchman)與斯坦利·E·西肖爾（StanleyE．Seashore）不同意管理者人員僅以追求單一目標為限。相反，他們把組織視為開放系統(tǒng)，組織效能的高低，決定于其獲得資源能力的大小。因此，他們以“談判地位”來定義組織績效。談判地位的觀念，系排除任何特定目標(或功能)作為組織的最終目標，而是把組織作為獵取資源的系統(tǒng)，組織績效的高低視組織獵取資源的能力(中間目標的實現(xiàn))而定，組織獵取的資源包括效率、滿意等。（2）貝斯(Bass)模式：傳統(tǒng)上以生產率和利潤指標評價組織管理績效的方法，已經不是評價組織管理是否成功的依據(jù)。反之，組織的績效應反映組織在個人心目中的價值以及組織在社會中的地位。因此，組織績效評價應以以下標準評價為主：生產率、利潤率以及獨立自主的能力；組織在成員心目中的地位；組織及其成員在社會中的地位。（3）貝尼斯模式：現(xiàn)行組織管理績效的缺點在于忽視變革的適應問題。貝尼斯(W．G．Bennis)說：“現(xiàn)代社會中的組織所面臨的挑戰(zhàn)，是因為環(huán)境的變遷及適應外界的壓力?！币虼耍M織管理績效的評價應包括適應力及解決問題的能力。貝尼斯還認為組織績效評價時所采用的方法、原則以及解決問題的技巧，均是決定績效高低的主要因素。使用這些原則指標時應本著審慎的態(tài)度去發(fā)現(xiàn)并解決問題，同時組織還應保留民主作風，強調意見的自由溝通以及對個人應有的尊敬。不論是采用何種目標，短期的還是長期的，重要的還是輕微的，關鍵在于評價者要全局地看待問題，以滿足組織長期發(fā)展興旺的需要。（二）系統(tǒng)方法系統(tǒng)方法主要集中考慮那些對生存有影響的因素，即目標和手段。在這種方法中，組織被看成是一個系統(tǒng)。一個組織可以通過下述幾方面的能力進行評價：獲得輸入的能力、處理這些輸入的能力、產生輸出的能力和維持穩(wěn)定與平衡的能力。系統(tǒng)方法強調的是那些影響組織長期生存和發(fā)展的因素的重要性，而這些因素對于短期行為可能不是特別重要，比如研究和開發(fā)費用會削減組織當期的利潤，但能增長組織以后的生存能力。系統(tǒng)方法的一個優(yōu)點在于防止管理層用眼前的成功換取未來的利益；另一個優(yōu)點是當組織的目標非常模糊或難以度量時，系統(tǒng)方法仍是可行的。（三）戰(zhàn)略伙伴法這種方法是假定一個有效的組織能夠滿足利益相關群體的各種要求，并獲得他們的支持，從而使組織得以持續(xù)生存下去。比如，一個組織如果有很強的資金實力，就不必關心銀行家所采取的效果指標。然而如果你領導的組織下季度將有巨額負債到期，銀行用來衡量你組織的效果指標就值得重視。因此，一個有效的組織應能夠成功地識別出關鍵伙伴，并滿足他們對組織所提的要求。雖然戰(zhàn)略伙伴法非常有意義，但管理者將其付諸行動卻非易事，僅將戰(zhàn)略伙伴法從廣泛的環(huán)境中分離出來，選出控制著組織生存所需資源的最關鍵利益集團就非常困難。昨天對一個組織來說還是很關鍵的利益集團，今天可能就不是了。即使戰(zhàn)略伙伴可以區(qū)分，而且也假定是相對穩(wěn)定的，如何將“戰(zhàn)略伙伴”與“準戰(zhàn)略伙伴”區(qū)分開來又是一大難題。但是，不論這項任務多么艱巨，識別和滿足戰(zhàn)略伙伴可大大減少忽略和傷害那些利益集團的可能性，為組織健康穩(wěn)定的運轉提供了可靠的保障。（四）環(huán)境評價法在需要樹立良好公眾形象的年代，外部環(huán)境對組織的評價應成為組織評價的一個方面。但是這種評價方法操作起來較為困難，因為外部環(huán)境評價涉及的面廣，無法完全掌握情況，組織往往沒有充足的時間和精力對這一方面進行評價。于是只能相對抽取樣本和選取某一階段的經營管理效果來評價。開展環(huán)境評價可以委托專門的咨詢組織進行調查?？梢栽诿襟w上刊登一些選票，統(tǒng)計公眾對產品的態(tài)度；也可派調查員發(fā)放一定量的問卷，來了解市場的反應。值得注意的是，抽取的樣本一定要用科學方法，調查過程一定要真實，以確保結論是正確的。開展環(huán)境評價也可以委派專人收集媒體有關的言論。根據(jù)傳播學的觀點，大眾的觀點受到媒體的極大影響，同時媒體通過互動，也反映了大眾心目中的想法，因此，對相關媒體的信息進行分析歸檔后，就可大概地了解公眾對組織的評價。開展環(huán)境評價還可以利用社會上的職能部門，如審計部門、會計師事務所等權威性機構來獲得所需信息。由于這些外部評價機構具有第三者的超脫地位，其評定方法更趨公正、合理，評定過程更為獨立，是組織內部管理績效評價結果的良好參照。（五）個人績效的評價方法績效評估(performanceappraisal)的概念最早用于對組織員工的工作績效的一種評價，以后才逐漸被引入組織績效中。對員工的績效評價可為人力資源部門提供規(guī)劃的依據(jù)，并指導晉升、崗位輪換及解聘決策；同時，可以反饋員工自我實現(xiàn)方面的信息，提高他們的滿意度，鼓勵他們進行自我激勵；此外，也是確定和評估培訓方案的必要前提。評價員工績效的方法有多種，這里列舉幾種主要方法。1.書面描述法(writtenessays)該方法主要由組織成員寫一份記敘性的材料，描述其優(yōu)缺點、過去的績效和潛能等，然后提出予以改進和提高的建議。2.關鍵事件法(criticalincidents)采用該方法時，評估者主要將注意力集中在那些區(qū)分有效的和無效的工作績效的方面，述及其具體行為。3.評分表法(graphicratingscales)這是一種最古老而又最常用的方法。該方法首先列出一系列績效因素，如工作的數(shù)量與質量、協(xié)作、出勤率等，然后評估者逐一對表中的每一項給出評分。4.行為定位評分法(behaviorallyscoredratingscales)這是近年來日益得到重視的一種方法，結合了關鍵事件法和評分表法的特點，較具體地列出績效因素并采用打分的方法。5.多人比較法(multipersoncomparation)此方法是將員工的工作績效與一個或多個其他人作比較。這是一種相對而非絕對的評價方法。6.目標管理法（managementbyobjective）這是對管理人員和專門職業(yè)人員進行績效評估的首選方法。當然，組織管理績效的評價的真正價值只有當預期結果被有關部門及時知曉并利用的時候方才顯現(xiàn)出來。三、評價后的工作在對管理績效進行評價后，必須根據(jù)評價結果采取一些管理行動，即實施反饋控制。雖然將組織績效評價的結果反饋到管理決策層中時，損失已經發(fā)生了，所做的工作類似亡羊補牢。但是在多種情況下，反饋控制是唯一可用的控制手段。評價后的控制工作可以劃分為以下步驟。（一）確定實際績效與標準的偏差通過比較組織的實際績效與可以接受的良好標準，管理者可以確定其中的偏差，包括偏差的大小和方向。但由于績效評價過程及其它因素的影響，評價結果雖然是可信的，卻又是不準的。偏差是在所難免的，重要的是該偏差是不是在可以接受的范圍之內，如果認為該偏差大小是正常的，則可什么也不做；如果遠超過可以忍受的范圍，就需采用行動縮小實際與標準的差距。（二）選擇之一—改進實際績效如果偏差存在，管理人員就需要采取糾正行動來改進績效。糾正行動也分為兩種：一種是治標式的糾正，一種是治本式的糾正。治標式的糾正只對發(fā)生偏差的現(xiàn)象做出糾正。好處是組織管理中的偏差被很快糾正，但是不能持久。相對而言，治本式的糾正注重對偏差進行分析，找出問題的癥結所在，進行標本兼治的徹底整治行動。雖然治本式的糾正比治標式的糾正多費周折，但是由于能夠永久性地糾正偏差，可以起到一勞永逸的效果。（三）選擇之二—修訂目標一種情況下，值得注意的不是工作績效，而是標準，其主要原因是由于工作中的偏差有可能來自事前定得太高或太低的標準。一個現(xiàn)實的可實施的目標體系是有效管理的基礎。標準過高時，組織成員會失去有效完成目標任務的動力；目標過低時，難以把人的潛能激發(fā)出來。修訂標準，可能會引起許多麻煩。如果某個員工或某個部門的實際工作與目標之間的差距非常大時，對偏差的抱怨自然會轉到標準上來。比如，銷售人員常常將沒有完成月度銷售額歸于不現(xiàn)實的定額標準，不論是普通雇員還是組織管理者，當他們沒有完成目標時，首先想到的是責備目標本身。故有時即使傳來要求降低標準的呼聲，標準也未必是不可達到的，該堅持時仍要堅持。這里需要指出的是：反饋控制是基于過去數(shù)據(jù)來修正未來計劃的，但“前車之鑒”畢竟是有其歷史局限性的。這就需要在進行控制管理時要面向未來，而不能過分依賴會計和統(tǒng)計數(shù)據(jù)。許多部門管理人員常用的一個方法就是利用最新獲得的信息進行仔細和反復的預測，把預測同未來的目標做比較，并促成計劃的修訂。第三節(jié)管理績效的改進一、績效不良的原因導致績效不良的原因很多，歸納有以下幾種。（一）外部環(huán)境劇烈變化組織存在于社會環(huán)境的大系統(tǒng)中，時刻都在與外部環(huán)境進行交流。組織從外部獲取資源，在內部進行加工，輸出能被外部接受的產品。外部環(huán)境是組織存在的出發(fā)點和歸宿，是管理績效好壞的最終裁決者。盡管組織能在一定范圍和程度內對外部環(huán)境施加一定影響，使之朝著有利于自身的方向發(fā)展，但本質上外部環(huán)境是獨立于組織的客觀存在，組織只能被動地接受它。而當今的組織環(huán)境變化尤為迅速，全球經濟一體化帶來巨大利潤的同時，也帶來了巨大的風險；計算機技術和網(wǎng)絡技術的發(fā)展，縮短了地球上時間和空間的概念，也為各種投機帶來了方便。故當代管理者強烈呼吁組織能夠適應變化的環(huán)境，要時常改變組織內部機構與運轉過程以迎接環(huán)境的挑戰(zhàn)。當環(huán)境的變化不可預見、預防和防止時，稱這類變化是“變革性的巨變”。對于這類變化，英特爾公司前任首席執(zhí)行官摩爾指出：第一保持精簡的機構，以便靈活應變；第二保持警惕的心態(tài)，隨時關注風吹草動，一旦危機顯現(xiàn)，能夠搶先占據(jù)有利地位，捕捉機會或者逃避陷阱。（二）內部制度問題內部制度問題主要從兩方面進行分析。1.產權制度及與之相聯(lián)系的激勵、約束機制這里以我國國有企業(yè)制度為例進行分析。在傳統(tǒng)計劃經濟體制下，國有企業(yè)不僅產權歸國家所有，而且其經營也受政府部門的直接干預，企業(yè)成為聽命于計劃指定的行政附屬物。隨著我國經濟體制改革不斷深化，這種體制與市場經濟的沖突日益明顯，主要表現(xiàn)為以下幾點。一是政企不分導致政府對企業(yè)行為干預的隨意性、經常性和不規(guī)范性。二是動力機制的外部性，使企業(yè)的激勵、約束機制不完善。在傳統(tǒng)的體制下，企業(yè)負責人、員工的報酬與企業(yè)經營績效不相關，動力機制是由政府從外部植入，從而導致職工吃企業(yè)的大鍋飯，企業(yè)吃國家的大鍋飯。三是企業(yè)決策主要不是依據(jù)市場信號，而是依據(jù)企業(yè)主管部門縱向傳遞下來的計劃指令。企業(yè)的決策權無法適應瞬息萬變的市場需求，同時由于決策者并不對決策或國家承擔責任，從而使決策失誤頻頻出現(xiàn)卻不受處罰。由于這些產權制度方面的原因，中國的國有企業(yè)嚴重缺乏活力?？梢哉f，如果沒有明晰的產權制度，或者雖有產權制度但缺少與之相配合的激勵約束制度，都將導致管理的混亂和最終績效不良。2.內部組織功能障礙組織的內部可能出現(xiàn)各式各樣的功能障礙，諸如以下幾點：一是組織成員對職責缺乏了解，相互關系不清，因此引起摩擦、玩弄權術以及效率低下等現(xiàn)象。二是領導授權不當，花過多精力處理不重要的問題，忽視對整體全局的把握。三是過分授權，在發(fā)放權力時不能保持均衡，產生各自為政。四是使用參謀機構不當，最高管理層使自己陷入?yún)⒅\專家的包圍中，忽視對實際情況的了解。（三）組織理念落后1.忽視組織文化如果說制度與規(guī)范是組織的硬約束，則組織文化就是組織的軟約束。行之有效的組織文化被視為當今社會中大多數(shù)組織的重要組成部分。在各級組織中，管理人員面臨的主要挑戰(zhàn)之一就是發(fā)展一種合適的組織文化。共同的信念和價值觀能夠保證組織成員精誠合作，同時也能為組織的各項活動指明方向。不同組織、不同環(huán)境對應不同的組織文化。組織文化必須與經營目標及環(huán)境相適應，不然將拖累整個組織，影響其績效的提高。組織文化是長期建設的結果，不能一蹴而就。組織文化也不能僅憑高級管理者個人的事業(yè)心、使命感和良心來執(zhí)行，它必須形成制度和禮儀，并深深植根于每個成員的心中。2.狹隘的競爭觀念傳統(tǒng)的競爭觀念認為對手都是敵人。無論組織和個人，要保護自己的利益，必須建立勝過對方的基礎，競爭是制勝的關鍵法寶。這種觀念的假設是“零和博弈”：雙方的虧損額與盈利額總和為零，我盈利的就是你虧損的，為了保持我的盈利，我就必須擊敗對方，競爭就成為必然的選擇。這是一種狹隘的觀念。事實上，現(xiàn)實生活中的競爭并非都是“零和博弈”。以前的競爭對手，現(xiàn)在可能成為合作伙伴來共同開發(fā)新技術或者開發(fā)新市場，以贏得更多的利潤。所以，如果你僅僅為競爭而競爭，很可能你就沒有競爭力。因此，管理者都需要超越狹隘的競爭觀念。二、績效改進的方法管理學研究的大量精力被投入在尋找績效改進的方法上。所有這些方法都有一個共同的前提，那就是“創(chuàng)新精神”。創(chuàng)新精神是對舊的管理體制的一種挑戰(zhàn)，是對落后的組織理念的一種排斥，是管理者的必備素質。無論采取哪種方法來提高績效，創(chuàng)新精神始終是管理者必須牢記在心的。（一）流程再造流程再造(processreengineering)是對傳統(tǒng)分工條件下所形成的生產經營與管理流程片段化、追求局部效率優(yōu)化的否定。流程再造具有如下的本質特性。1.流程再造的出發(fā)點——顧客的需求和面向顧客流程再造是組織內外環(huán)境變化共同作用的結果，但它的驅動力是組織為了不斷滿足顧客不斷變化的需求。在當今消費者導向的時代，消費者越來越重視時間。一旦決定購買便希望商品早日到手；或者如售后服務，則希望提出要求后能盡早實現(xiàn)。能否快速滿足顧客的時間要求，成為組織競爭力的一個重要標志。但某些傳統(tǒng)的流程效率低下，或者雖然局部取得了最佳效果但妨礙全局的最高效率，致使組織不能在最短的時間內滿足顧客需求。流程改造的目的在于改革舊有的組織流程以達到全局最優(yōu)的效果。2.流程再造對象——組織的流程組織的流程是指為完成某一目標或任務而進行的一系列相關活動的有序集合，由活動、活動間的邏輯關系、活動的實現(xiàn)方式及活動的承擔者這四個要素構成。因此，徹底再設計就是重新組合這些要素，以產生出更有價值的結果。它并非強調“工作是什么”，而是強調“工作是如何進行的”，它追求更有效率的工作。另外，在傳統(tǒng)的勞動分工原則下，職能部門把組織的流程割裂成一段段的環(huán)節(jié)，人們關注的焦點是單個的任務或工作。而流程再造則徹底打破傳統(tǒng)勞動分工理論框架的基礎，以取得整體最優(yōu)的目的。3.流程再造的主要任務——對組織流程進行根本性反省和徹底的再設計流程再造以最大限度滿足顧客需求為思考的出發(fā)點，以提高流程的效果和效率為目標，建立在對組織現(xiàn)行流程“懷疑”的基礎上，試圖對現(xiàn)行流程進行根本性反省和革命性創(chuàng)新?！皬氐椎脑僭O計”不是指表面改進或小修小補，而是根本上拋棄舊的運行方式，放棄不適宜的原則和程序，建立一個全新的流程以及相應的組織結構和運行機制。4.流程再造的目標——績效的巨大飛躍流程再造所追求的不是漸進式提高和邊際進步，而是績效的巨大飛躍，可以理解為20%的提高和80%的提高之間的區(qū)別。（二）組織修煉未來的競爭是組織的競爭，組織競爭力的本質是組織素質，為了提高組織素質，就必須進行組織修煉。所謂“組織修煉”就是采用系統(tǒng)思考的方法使組織向“學習型組織”轉變。美國麻省理工學院教授彼德·圣吉在1994年出版的《第五項修煉》中最先提出了“學習型組織”和五項修煉的概念及相關方法。它以系統(tǒng)動力學(systemdynamics)為基礎，通過五項修煉和不斷學習以提高組織的競爭力，并采用電腦模擬系統(tǒng)，使網(wǎng)絡時代的新組織能立于不敗之地。管理者在五項修煉中將起到如下作用：建立共同愿景。團隊領導必須了解如何讓整個組織參與并集體創(chuàng)造出組織的共同愿景；評估組織狀況。作為領導必須對組織內部的狀況十分了解，因此要對組織內部的信息交流方式進行設計，改變原有的不合理的方式，建立新的、更容易進行溝通的方式；組織策略。領導團隊定期地討論各種涉及組織內部管理的策略，如獎勵制度、信息系統(tǒng)、招聘制度、績效的評估制度等等；組織變革。作為團隊的領導，必須善于進行組織變革。與傳統(tǒng)領導不同的是，團隊領導在進行組織變革的時候，要運用團隊學習的方法，把組織成員的積極性調動起來，讓組織成員都能夠衷心地支持并積極地參與。（三）“知識經濟時代”績效提高的方法知識經濟時代正撲面而來。知識作為最重要的生產要素極大地改變了工業(yè)時代的生產方式；信息的傳輸、處理成本和效率也不再是制約經濟增長的主要障礙；知識本身的稀缺性及知識生產能力成為社會經濟發(fā)展的瓶頸；局域網(wǎng)和廣域網(wǎng)的發(fā)展使得在組織內部和組織之間的動態(tài)協(xié)作成為可能。所有這一切迫使管理學家們重新審視管理學的理論和方法，組織家們也正試圖以新的組織方式和運作方式來適應知識經濟的環(huán)境。于是，基于知識經濟時代的管理學方法應運而生。1.第五代管理“第五代管理”對應于第五代計算機概念，它是適應知識經濟時代的一種管理方法。第五代計算機的關鍵是并行處理技術，它指的是多個處理器之間的聯(lián)網(wǎng)工作。在并行處理中，兩個或更多相互連接的處理器可以同時處理同一個應用程序的不同部分，這樣就可以將一個問題劃分開來，以便于多個處理器能夠同時處理不同部分，然后將處理結果組合成一個完整的答案。另外，計算機網(wǎng)絡化也促進了多任務工作方式成為可能，通過將分布式數(shù)據(jù)庫聯(lián)網(wǎng)，不同的計算機處理器就可以并行處理多個應用程序。并行技術和網(wǎng)絡化使得不同部門并行工作成為可能，即使相隔千山萬水，設計工程師、制造工程師、市場營銷專家能夠同時看到同一份設計圖、生產流程計劃或者市場營銷方案。它也使得組織之間能夠進行更有效的共同合作。然而，盡管計算機技術和網(wǎng)絡化使得新的工作能夠取得更快的速度和更好的效果，但是，工業(yè)社會所遺留下來的等級制和直線式管理方法被認為與計算機時代和網(wǎng)絡技術不相符合，因而，必須對它們進行變革。改革可以從如下一些方面進行：（1）進行“虛擬組織”：“虛擬組織”是指聯(lián)合多個組織的才干和能力共同創(chuàng)造某項產品和服務的過程。（2）實行“動態(tài)協(xié)作”：“動態(tài)協(xié)作”是指通過在組織內部或組織之間進行資源重組來把握和傳遞具體的市場機遇。（3）構成“知識聯(lián)網(wǎng)”：“知識聯(lián)網(wǎng)”是指通過不斷變化的、互利的方式聯(lián)合各個組織的知識、經驗、技巧和能力?！暗谖宕芾怼钡淖⒁饬Σ粦杏谀硞€人的力量，而應集中在如何鍛煉、鼓勵和培養(yǎng)他人方面?！八恕保诮M織內部可以指被管理者或者下級員工，在組織外部可以指下游顧客和上游供應商以及并行的合作者。它試圖創(chuàng)造一種集成環(huán)境，這種環(huán)境使人和組織的最優(yōu)秀的才能同他人最優(yōu)秀的才能相互結合。2.知識聯(lián)盟(knowledgelinkage)在知識經濟時代，一旦組織無法擁有或控制它的重要資源、核心能力和關鍵技術，這家組織的處境就非常危險。常用的獲取知識和技術的方法是組織依靠自身實力進行開發(fā)和研制。但這樣做成本往往很高，而且未必能開發(fā)成功。用國際商用機器組織總裁的話來說：“認為知道每一件事是一種危險的想法?！绷硪环N方法是到市場上去購買。但在知識經濟時代，市場上能買到的知識和信息往往已經落后或者已被淘汰，而組織真正需要的最先進知識和信息很可能被同行和對手壟斷。為此許多組織創(chuàng)建了知識聯(lián)盟，使自己能夠獲得其它組織的技能和能力，并且可以與其它組織合作創(chuàng)造新的能力。所謂“知識聯(lián)盟”就是兩個獨立的組織按照一定的協(xié)議，由科技人員和組織管理者層相互協(xié)作，共同開發(fā)研究、交流知識和信息，所得的成果由兩組織分享。知識聯(lián)盟可以是戰(zhàn)術上的，也可以是戰(zhàn)略上的。戰(zhàn)術上的知識聯(lián)盟可以幫助組織在它有限的業(yè)務領域內建立新的技能，這是一種簡單的方法。戰(zhàn)術上的知識聯(lián)盟僅僅作為一種組織手段，幫助組織克服通過市場聯(lián)系和獨自行動等傳統(tǒng)方法來獲取和創(chuàng)造交叉知識的困難。而戰(zhàn)略性的知識聯(lián)盟能夠做出更廣泛的貢獻。它能夠幫助一家組織在某個或者更多的方面擴展它的專長，并且能夠改變組織的核心能力，甚至于改變其產業(yè)競爭地位。3.柔性組織柔性組織最先出現(xiàn)在美國的硅谷，是高技術組織正在進行的組織改進實驗。由于處于信息時代挑戰(zhàn)的最前沿，它們的商業(yè)基礎已被定位于知識產業(yè)，許多組織都要參與和面對全球市場的競爭，已經進入或正在開創(chuàng)新的領域，在它們面前沒有現(xiàn)成的決策模型和成功藍圖可以遵循，一切有待試驗的產品全部是未知數(shù)。而且它們的產品設計、競爭地位和市場動力等必須適應