績效管理培訓教材(匯編)

績效管理主題索引

績效管理綜述績效管理在新經(jīng)濟下的五大挑戰(zhàn)績效管理的成功要點組織績效與崗位績效實例分析何謂績效管理？績效（Performance)是指為了實現(xiàn)企業(yè)的總體目標，構(gòu)成企業(yè)的各團隊或個人所必須達成的業(yè)務成果?？冃Ч芾?PerformanceManagement)就是管理者確保企業(yè)各團隊或個人的工作活動及業(yè)務成果能夠與組織的目標保持一致這樣一個過程。績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成組織績效流程績效崗位績效考核內(nèi)容企業(yè)整體績效各業(yè)務流程的績效具體崗位的績效被考核者高級管理層流程負責人各個崗位考核者決策層高級管理層流程負責人成功企業(yè)的績效管理

被譽為“海爾管理之劍”的OEC管理就是一種富有特色的績效管理。OEC管理由三個部分組成，分別是目標系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵機制。用一句話來概括就是“日事日畢，日清日高”。張瑞敏倡導的OEC管理其本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標量化到人，把績效責任落實到每一個員工身上，并將績效評價的周期縮短到天。成功企業(yè)的績效管理

平安保險的KPI管理模式也將績效管理置于核心地位。所謂KPI，就是關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator）。KPI已經(jīng)深入到平安經(jīng)營管理的各個方面。公司高層討論問題、制定決策少不了KPI，總公司、專業(yè)公司及各分支機構(gòu)的月度經(jīng)營檢討會更是專門圍繞KPI來展開話題。通過對KPI的監(jiān)測、分析，把形成KPI各種狀態(tài)的責任與有關人員的考核獎懲緊密掛鉤，建立起突出保險業(yè)務總收入、人均保費、百元保費利潤率、業(yè)務費用率、資金運用收益率的量化考核體系。美國上市公司績效管理效果的調(diào)查結(jié)果

指標缺乏績效管理系統(tǒng)具備績效管理系統(tǒng)總體股東投資回報率0%7.9%股權(quán)收益率4.4%10.2%資產(chǎn)回報率4.55%8.0%投資回報現(xiàn)金流動率4.7%6.6%實際銷售增長率1.1%2.2%員工人均銷售額$126,100$169,900

一份來自對美國132名高層管理者的調(diào)查顯示，僅有15%的管理者相信他們的業(yè)績評估體系很好地幫助他們實現(xiàn)了經(jīng)營目標，但有多至43%的管理者認為自己公司的評估體系運做不良，成效不佳?？冃Ч芾淼拿苁聦?/p>

組織量化商數(shù)（MQ）現(xiàn)場測試

I質(zhì)量

A領導層有15-20個記分卡量化指標，他們根據(jù)這些指標為戰(zhàn)略實施提供反饋B通過戰(zhàn)略績效量化指標推斷我所在組織的競爭戰(zhàn)略是可能的C在高層管理者中對決定戰(zhàn)略成功的量化準則高度一致堅決不不同意中性同意堅決同意同意

2 345234512345II平衡

A我們跟蹤的量化指標反映所期望的結(jié)果與組織中促進因素之間的良好平衡B我們跟蹤的量化指標反映了短期和長期目標之間的良好平衡組織量化商數(shù)（MQ）現(xiàn)場測試

堅決不不同意中性同意堅決同意同意

12 34512345組織量化商數(shù)（MQ）現(xiàn)場測試

III分解

A組織戰(zhàn)略在所有的層次上都是良好的溝通和全面理解B每一部門有一套平衡的、并與組織的戰(zhàn)略績效指標緊密聯(lián)系的績效量化指標C個人或團隊的績效量化指標直接與單位或組織的戰(zhàn)略績效指標相聯(lián)系組織量化商數(shù)（MQ）現(xiàn)場測試

堅決不不同意中性同意堅決同意同意

12 345234512345組織量化商數(shù)（MQ）現(xiàn)場測試

IV置入

A戰(zhàn)略量化指標與重要的報酬掛鉤B高層管理者在自身記分卡中對改善整體戰(zhàn)略績效范圍的績效負有責任C所有單位對滾動式考評和改善其戰(zhàn)略戰(zhàn)略績效指標負有責任D有一個在組織各層面和職能部門的記分卡之間起聯(lián)系作用的信息系統(tǒng)堅決不不同意中性同意堅決同意同意

12 34523451234512345組織量化商數(shù)（MQ）現(xiàn)場測試

堅決不不同意中性同意堅決同意同意

12 345234512345V不斷學習

A至少每半年對戰(zhàn)略績效量化進行更新和升級B組織不斷地評估、改善其戰(zhàn)略量化指標和用來收集績效數(shù)據(jù)的方法C管理層根據(jù)來自其戰(zhàn)略量化系統(tǒng)的數(shù)據(jù)評價和修正其管理企業(yè)的方式績效管理的應用現(xiàn)狀

許多經(jīng)理并不喜歡績效管理，許多員工害怕績效管理許多人認為績效管理是走過場將嚴格的績效管理與正負激勵掛鉤會產(chǎn)生很多負面的影響建立糟糕的績效管理系統(tǒng)遠比建立有效的績效管理系統(tǒng)容易得多主題索引

績效管理綜述績效管理在新經(jīng)濟下的五大挑戰(zhàn)績效管理的成功要點組織績效與崗位績效實例分析績效管理面臨的變革動因

知識經(jīng)濟和后工業(yè)社會來臨客戶需求瞬息萬變技術(shù)創(chuàng)新不斷加速產(chǎn)品生命周期不斷縮短市場競爭日趨激烈挑戰(zhàn)一：單一的財務指標無法適應新競爭環(huán)境的要求問題：傳統(tǒng)的績效評價過分偏重財務指標，古董式的財務會計模式仍在為信息時代的企業(yè)所采用。這些指標只能報告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)營者怎樣改善業(yè)績。實際上，對新產(chǎn)品的開發(fā)、雇員技能、顧客的忠誠程度、流程的效率等因素進行可靠的財務評估是困難的。這種困難使這些資產(chǎn)很可能永遠無法在企業(yè)的資產(chǎn)負債表中獲得承認。但是，正是這些資產(chǎn)和能力，對在今天及以后競爭激烈的環(huán)境中獲得成功至關重要。挑戰(zhàn)一：單一的財務指標無法適應新競爭環(huán)境的要求對策：解決這一問題的是綜合平衡計分卡（BalancedScorecard）,這一由卡普蘭和諾頓在1992年提出的管理工具得到了企業(yè)界的廣泛認可。平衡計分法把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠景目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考核指標。平衡計分法使經(jīng)理們從四個方面來考查企業(yè)，它為四個基本問題提供了答案：顧客如何看我們？（顧客角度）我們必須擅長什么？（內(nèi)部角度）我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？（創(chuàng)新和學習角度）我們怎樣滿足股東？（財務角度）挑戰(zhàn)一：單一的財務指標無法適應新競爭環(huán)境的要求挑戰(zhàn)一：單一的財務指標無法適應新競爭環(huán)境的要求現(xiàn)金流生存各分部的季度銷售增長率和經(jīng)營收入成功市場份額和權(quán)益報酬率繁榮新產(chǎn)品銷售所占百分比新產(chǎn)品按時交貨率（由顧客評定）供貨反應靈敏重要顧客的購買份額優(yōu)先供貨商財務角度顧客角度循環(huán)周期的成本報酬率制造水平工程效率設計能力相對于計劃的實際引入進度新產(chǎn)品引入內(nèi)部業(yè)務角度開發(fā)新一代產(chǎn)品所需時間技術(shù)領先產(chǎn)品成熟過程所需時間制造學習占銷售額8%產(chǎn)品所占百分比產(chǎn)品重心創(chuàng)新與學習角度企業(yè)生命周期與業(yè)績評價指標體系企業(yè)發(fā)展階段特征對各類業(yè)績評價指標的關注程度財務顧客經(jīng)營員工概念期產(chǎn)品和服務構(gòu)思弱弱中強中弱中強中中強強中強中強強強強中強中強中企業(yè)規(guī)劃期基礎建設、員工培訓、市場調(diào)研、財務經(jīng)營計劃、銷售協(xié)議企業(yè)創(chuàng)業(yè)期基礎建設、產(chǎn)品和服務升級成長期收入增長、成本控制、資本投資、員工成長穩(wěn)定期獲得并保持顧客、關注經(jīng)營效率和財務績效衰退期關注經(jīng)營效率和成本降低企業(yè)生命周期與業(yè)績評價指標體系挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標忽略了資本成本因素問題：傳統(tǒng)指標（權(quán)益報酬率、總資產(chǎn)報酬率、銷售凈利率、每股收益）未能反映資本凈收益的狀況和資本運營的增值效益。對會計利潤的盲目追求導致許多能提高帳面利潤卻毀壞企業(yè)價值的管理行動，使企業(yè)錯誤地配置資源。挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標忽略了資本成本因素對策：EVA的出現(xiàn)給管理學帶來一場革命。EVA是經(jīng)濟增加值(EconomicValueAdded)的英文縮寫，與大多數(shù)其他度量指標的不同之處在于，EVA消除了傳統(tǒng)會計中的扭曲，考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資金的成本，它等于稅后經(jīng)營利潤再減去債務和股權(quán)的成本。研發(fā)費用、品牌宣傳等被會計準則列入成本的項目，在EVA中被視為投資，這一調(diào)整使企業(yè)更易適應新經(jīng)濟下的經(jīng)營環(huán)境。挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標忽略了資本成本因素對策：EVA是唯一可靠的、明確的、無條件的績效度量指標，它為企業(yè)內(nèi)部的每一個人提供了一個共同的明確目標，即盡可能多地提高EVA?？紤]資金成本會迫使管理人員直接關注與庫存、應收款以及資本設備有關的成本?？煽诳蓸?、利利制藥等應用EVA的公司均取得了超出行業(yè)其它公司的突出業(yè)績。EVA在概念上是簡單的，可將其恰當?shù)厝谌胍患夜镜墓芾硐到y(tǒng)、激勵制度和企業(yè)文化中，仍是一項富有挑戰(zhàn)性的工作。挑戰(zhàn)三：績效管理如何適應供應鏈管理的要求

問題：現(xiàn)行企業(yè)績效評價主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務流程進行評價，更不能科學、客觀地評價整個供應鏈的運營情況。供應市場采購儲存銷售需求市場企業(yè)內(nèi)部供給信息/增值流/工作流需求信息/工作流資金流出財務與成本控制（資金流/工作流）資金流入生產(chǎn)對策：從供應鏈管理的角度看，為了對整個供應鏈的運行效果作出評價，對供應鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關系作出評價，企業(yè)應考慮在現(xiàn)有評價指標基礎上建立供應鏈績效評價體系。供應鏈的績效評價一般從三個方面考慮：一是內(nèi)部績效度量，二是外部績效度量，三是供應鏈綜合績效度量。挑戰(zhàn)三：績效管理如何適應供應鏈管理的要求

挑戰(zhàn)三：績效管理如何適應供應鏈管理的要求

內(nèi)部績效度量內(nèi)部績效度量主要是對供應鏈上的企業(yè)內(nèi)部績效進行評價。常見的指標有：成本、客戶服務、生產(chǎn)率、質(zhì)量等。外部績效度量外部績效度量主要是對供應鏈上的企業(yè)之間運行狀況的評價。外部績效度量的主要指標有用戶滿意度等。挑戰(zhàn)三：績效管理如何適應供應鏈管理的要求

綜合供應鏈績效度量綜合供應鏈績效度量從總體上觀察透視供應鏈運作效率。如果缺乏整體的績效衡量，就可能出現(xiàn)制造商對用戶服務的看法和決策與零售商的想法完全背道而馳的現(xiàn)象。綜合供應鏈績效的度量主要從用戶滿意度、時間、成本、資產(chǎn)等幾個方面展開?？冃е笜说脑O定不夠合理績效計劃過程相當于為管理人員獎勵問題進行集體性的討價還價績效評價的公正難以得到員工的認同績效與激勵的掛鉤尺度難以把握短期績效與績效持續(xù)改進的矛盾挑戰(zhàn)四：績效管理的實施困境績效指標的設定不夠合理指標是否正確地反映企業(yè)的戰(zhàn)略？戰(zhàn)略應如何實施？戰(zhàn)略目標應如何體現(xiàn)為具體的績效指標？如何通過績效監(jiān)控指標對戰(zhàn)略進行及時調(diào)整？績效指標的設定不夠合理指標是否進行了正確的分解？各個部門、各個崗位的績效指標是否體現(xiàn)了他們對企業(yè)目標的實現(xiàn)所應承擔的責任？是否體現(xiàn)責權(quán)利的統(tǒng)一？是否屬于其可控的范圍？

組織體系、會計體系的限制績效計劃過程相當于為管理人員獎勵問題進行集體性的討價還價

溝通是必要的溝通過程往往演變?yōu)橛憙r還價員工傾向于容易實現(xiàn)的計劃績效評價的公正難以得到員工的認同

員工是否認為績效目標是公正的如果員工未參與目標的設立過程，認同這些目標也就無從談起員工是否認為績效評價的結(jié)果是公正的員工往往認為是經(jīng)理的主觀因素在起作用必須承認并非所有的績效目標都可量化績效與激勵的掛鉤尺度難以把握

一是擔心績效評價的公正性引發(fā)矛盾二是擔心過強的激勵會削弱團隊合作精神短期績效與績效持續(xù)改進的矛盾

績效指標如何兼顧短期績效和長期績效績效評價時的短期行為挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題

問題：對績效指標的全面、客觀、準確的評測要求也帶來了績效信息的獲取難題。對策：信息技術(shù)在績效管理的變革中發(fā)揮關鍵作用。通過《企業(yè)管理績效監(jiān)控系統(tǒng)》監(jiān)控企業(yè)運行，擴展管理能力，解決集中與分散間的矛盾高層管理團隊企業(yè)管理績效監(jiān)控系統(tǒng)挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題

按事實管理按目標管理按例外管理挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題

EnterpriseWideMeasuresPersonal,Corporate,ExtendedEnterprise,IndustryBenchmarks什么指標?誰?多少?何時完成?挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題

挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題

主題索引

績效管理綜述績效管理在新經(jīng)濟下的五大挑戰(zhàn)績效管理的成功要點組織績效與崗位績效實例分析要點一：建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的績效指標體系

企業(yè)的戰(zhàn)略目標量化為企業(yè)的績效指標由企業(yè)的績效指標出發(fā)，將績效體系分解擴展到各部門和崗位Stages(4)案例：龍滌績效指標體系示例

企業(yè)戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標：“三低一高” 生產(chǎn)成本最低， 管理費用最低， 財務和銷售費用最低， 銷售價格最高戰(zhàn)略目標企業(yè)績效指標生產(chǎn)部門績效指標班組績效指標生產(chǎn)成本最低噸絲生產(chǎn)成本產(chǎn)量消耗量制造費用班組產(chǎn)量班組消耗班組制造費用管理費用最低噸絲管理費用產(chǎn)量班組產(chǎn)量財務和銷售費用最低噸絲財務費用噸絲銷售費用產(chǎn)量班組產(chǎn)量銷售價格最高噸絲銷售平均價一等品率

班組一等品率

案例：龍滌績效指標體系示例要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分績效計劃績效溝通績效評價績效診斷與輔導績效循環(huán)要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分

績效計劃是績效管理的起點，員工和經(jīng)理一同合作，就員工將做什么，需做到什么程度、為什么、什么時候等問題進行識別、理解并達成共識?？冃в媱澘冃贤冃гu價績效診斷與輔導績效循環(huán)要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分

績效溝通是在績效計劃確定后，確保雙方全年追蹤工作進展情況、將問題解決在萌芽狀態(tài)以及經(jīng)理和員工都了解最新進展的方法。績效計劃績效溝通績效評價績效診斷與輔導績效循環(huán)要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分

績效評價是在績效周期結(jié)束時，經(jīng)理與員工一同評價員工在完成既定工作目標以及克服所遇問題的程序。為保證績效評價的客觀性，績效評價要用具體的數(shù)據(jù)說話。績效計劃績效溝通績效評價績效診斷與輔導績效循環(huán)要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分

績效評價的常用方法有比較法、行為法和結(jié)果法等。比較法中所包含的技術(shù)主要是要求評價者拿一個人的績效去和其他的人進行比較。這種方法設法在同一工作群體中工作的所有人排定一個順序。要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分

行為法是一種試圖對員工有效完成工作所必須顯示出來的行為進行界定的績效管理方法。這種方法的主要內(nèi)容是，首先利用各種技術(shù)對這些行為加以界定，然后要求管理者對員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評價。要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分

結(jié)果法注重的是對目標的管理以及一種工作或某一工作團體的可衡量性結(jié)果。這種方法假設，績效衡量過程的主觀因素是可以被消除掉的，同時工作的結(jié)果是對一個人為組織的有效性所作出貢獻進行衡量的最為接近的指標。結(jié)果法最常見的應用就是目標管理。

最有效的績效評價方法往往將兩種或兩種以上的績效評價方法結(jié)合起來使用。要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分績效計劃績效溝通績效評價績效診斷與輔導績效循環(huán)

績效診斷與輔導是績效管理中解決問題的環(huán)節(jié)，它們滲透在績效管理的各個環(huán)節(jié)之中。績效診斷是識別引起個人、部門甚至整個組織績效問題原因的過程。績效輔導是幫助員工開發(fā)自身知識和技能以提高績效的過程。要點三：建立信息開放共享的績效管理系統(tǒng)

績效最好的績效管理組織中的經(jīng)理人員共享績效信息，以幫助他們關注企業(yè)和個人的成功。在信息開放共享的績效管理系統(tǒng)中，不僅每個人可以看到自己的績效信息，你的管理者，你的同事都能及時地看到你的績效表現(xiàn)。

要點四：領導者的承諾與支持

深刻地認識建立績效管理系統(tǒng)的意義和困難必須具有堅定的信心和決心必須具有克服部門阻力和文化障礙的技巧和勇氣要點五：績效管理要與激勵機制掛鉤

常見的處理報酬公式的多個目標的方法是為每一個目標規(guī)定一個權(quán)重。但更完善的做法，應該是除權(quán)重處理外，還要為最關鍵的幾個指標確定最低臨界水平。大多數(shù)情況下，一定要讓經(jīng)理人員自己根據(jù)有關的績效信息，決定對下屬的獎勵程度

案例：湘鋼的績效與激勵示例

湘鋼的績效管理體系中明確了關鍵指標的最低臨界水平。比如規(guī)定部門獎金的前提條件如下：1、凡未完成計劃成本（利潤、費用及單位否決指標，下同）的單位，否決全部獎金。2、發(fā)生工亡事故及重大質(zhì)量事故，責任單位免獎。要點六：盡可能少的指標

績效評價應當盡可能采用量化的指標體系。硬指標：周轉(zhuǎn)率等軟指標：調(diào)查統(tǒng)計性指標指標不宜過多，一般對某一團隊和個人不應超過15個

要點七：強調(diào)員工參與

實施績效管理的唯一原因就是為了幫助每個人取得成功績效管理的各個環(huán)節(jié)，都離不開員工的參與。與業(yè)務流程重組配套的績效管理實施更多地強調(diào)對員工的授權(quán)，他們真正對流程的績效負責要點八：績效目標要持續(xù)改進

隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略的發(fā)展，績效目標也要持續(xù)改進。企業(yè)應不斷地評估、改善其績效指標體系和用來收集績效數(shù)據(jù)的方法。在另一方面，也要根據(jù)績效數(shù)據(jù)來評價和修正企業(yè)戰(zhàn)略及管理企業(yè)的方式。主題索引

績效管理綜述績效管理在新經(jīng)濟下的五大挑戰(zhàn)績效管理的成功要點組織績效與崗位績效實例分析標桿：惠普的績效管理

一是組織績效管理，管理的對象是公司績效；二是員工績效管理，以員工作為績效管理對象。惠普公司績效管理的構(gòu)成標桿：惠普的績效管理—組織績效指標員工指標：包括待遇適配度（OFI，OfferFitIndex）、滿意度（SAT，Satisfactory）和重要性（IMT，Importance）并重的員工滿意度分析方法。此外，還有優(yōu)才流失率和員工生產(chǎn)率等因素，這些因素看起來無法衡量，但卻可以從平時的工作中作出記錄客戶指標：包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶拓展率、客戶滿意度和客戶忠誠度等幾個因素；流程指標：流程指標包括響應周期、總?cè)毕萋?、成本改進率和產(chǎn)品開發(fā)周期四個因素；財務指標：包括銷售收入、經(jīng)營利潤和經(jīng)濟附加值三個因素。標桿：惠普的績效管理——客戶指標標桿：惠普績效管理—員工業(yè)績管理框架設定業(yè)績目標制定考核標準與員工交流溝通建立廣泛共識業(yè)績管理四步驟積極獎勵先進果斷處理后進動態(tài)評估業(yè)績過程與結(jié)果并重惠普業(yè)績管理工具箱授權(quán)反饋開發(fā)員工技能和知識糾錯方法實施積極影響工具教導員工教導員工—GROW標桿：惠普績效管理——員工GROW模型確認員工業(yè)績目標向員工陳述談話的目的制定行動計劃和評審時間與員工一起商討行動計劃制定下一次的評審時間感謝員工并表達你對他的信心尋找解決詢問員工對問題的看法以及解決方案通過提問鼓勵創(chuàng)造性思考“還有沒有更好的做法確認事實評估現(xiàn)狀尋找動因描述發(fā)展的問題要求員工分析原因（避免過早下結(jié)論）設身處地傾聽（必要時應做筆記）GWRO案例：長煙部門職責及績效設計部門部門職責部門評價要點企業(yè)管理部1.負責企業(yè)的管理創(chuàng)新2.負責方針目標管理工作3.負責企業(yè)各部門的業(yè)績考核工作---------1.企業(yè)管理創(chuàng)新的開展情況及效果2.廠目標綜合達標率

----------物資采購部1.負責為編制輔料采購提供基礎數(shù)據(jù)2.負責卷煙材料的采購管理----------1部門其它費用控制額3平均單箱主輔料成本---------人力資源部2.負責人才的招聘及引進工作3.負責崗位績效評價體系的建立4.負責薪酬體系的建立----------2.薪酬結(jié)構(gòu)的合理性3.員工晉升的公平性4.績效評價體系的科學性

---------案例：長煙崗位職責與績效的配套設計崗位職責與績效設計模板：崗位名稱：品牌經(jīng)理部門：

直接領導：上級主管：工作職責關鍵績效指標（KPI）

1、負責制訂、修訂分品牌規(guī)劃；2、負責進行年度品牌計劃分解、制訂分品牌營銷策劃方案

……

類別評價項目權(quán)重評價重點及標準評價等級優(yōu)量好中差定性指標品牌規(guī)劃與營銷策劃方案制訂

15完成及時，質(zhì)量高，可行性強……

定量指標分品牌量價綜合率30實際銷量/計劃指標×當期價格/核定價格①>1.05②0.95-1.05③<0.955-①3-②1-③……

說明：1、此崗位的評價周期為一個月。2、定性指標采用五級評價：“優(yōu)、良、好、中、差”；定量指標原則上分三級關鍵崗位的職能和績效設計類別評價因素定義成績評價質(zhì)量任務完成結(jié)果正確及時，與計劃目標一致。接受他人幫助的程度及工作總結(jié)報告的適當與否教育、指導對部下或后輩進行現(xiàn)場教育指導效果對部下或后輩進行思想工作，提高他們的自主管理意識數(shù)量完成任務的工作量、期間、速度及費用節(jié)約情況創(chuàng)新、改善對本職工作進行改進的效果，積極采用新思想、新方法的表現(xiàn)自我開發(fā)熱情努力提高自己的能力，挑戰(zhàn)較高目標，達到自我開發(fā)目標的進度工作態(tài)度評價紀律性遵守企業(yè)規(guī)章制度及生產(chǎn)現(xiàn)場紀律，服從上級的指示、命令遵從日常生活道德標準，注意禮貌積極性主動參加改善提案、合理化建議等活動，主動承擔本職外的任務協(xié)調(diào)性對有利于集體的事，不分份內(nèi)份外。集體觀念和組織觀念責任感不論怎樣困難都確保完成任務的精神，勇于承擔自己和部下工作中的責任知識勝任本職工作所需的基礎知識、業(yè)務知識和理論水平技能完成本職工作所需的技術(shù)、技巧、業(yè)務熟練程度、經(jīng)驗理解、判斷、決斷充分認識職務的意義與價值，根據(jù)有關情況和外部條件分析問題，判斷原因，選用適當?shù)姆椒?、手段的能力應用、?guī)劃、開發(fā)在理解、判斷、決斷的基礎上，具有預見性，通過探查、研究、推理思考總結(jié)歸納具體對策、方法的能力表達、交涉、協(xié)調(diào)為順利完成任務，正確說明解釋自己的看法、意見，說服他人與自己協(xié)作配合，同時維持良好的同志關系的能力指導監(jiān)督按照部下、后輩的能力和適應性適當分配任務，并在工作中予以指導幫助，同時啟發(fā)其集體觀念和勞動熱情的能力能力評價崗位評價指標構(gòu)成——績、能、德、勤崗位考評客觀考評反饋原則360°考評差別原則明確化公開化考評結(jié)果一定要反饋給被考評者本人，并進行解釋說明直接上級、下級、同事、客戶和自評在工資、晉升、使用等方面體現(xiàn)差別避免考評標準的掌握上寬嚴不一考評程序、方法、結(jié)果要公開崗位評價須遵循的原則崗位績效管理的幾種可選方式

1、效果主導型?？荚u的內(nèi)容以考評結(jié)果為主，效果主導型著眼于"干出了什么"，重點在結(jié)果而不是行為。由于它考評的是工作業(yè)績而不是工作效率，所以標準容易制定，并且容易操作。目標管理考評辦法就是該類考評。它具有短期性和表現(xiàn)性的缺點，對具體生產(chǎn)操作的員工較適合，但事務性人員不適合。

2、品質(zhì)主導型。考核的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，著眼于"他怎么干"，由于其考評需要如忠誠、可靠、主動、有創(chuàng)新、有自信、有協(xié)助精神等，所以很難具體掌握。操作性與效度較差。適合于對員工工作潛力、工作精神及溝通能力的考評。

3、行為主導型?？己说膬?nèi)容以考評員工的工作行為為主，著眼于"如何干""干什么"，重在工作過程?？荚u的標準容易確定，操作型強，適合于管理性、事務性工作的考評。

級別姓名年齡初評調(diào)整職別部門（章）（章）評定因素評定項目獎金考評初評調(diào)整提薪考評初評調(diào)整特記事項成績評價工作態(tài)度評價能力評價質(zhì)量數(shù)量教育指導創(chuàng)新改進紀律性協(xié)調(diào)性積極性責任心自我開發(fā)考評人審批者（章）知識技能判斷決斷交涉協(xié)調(diào)應用開發(fā)指導監(jiān)督崗位績效考評表舉例（一）評語

S..180以上

A..150-179B..90-149C..60-89D..59以下考評合計申請評語評語分分考評合計申請評語評語分分×人事部計入欄獎金提薪最終評語填寫注意點：1評定時，請在應得分數(shù)下畫×，最后將合計分數(shù)填入合計欄2根據(jù)合計分數(shù)確定評語3當初評評語與調(diào)整評語不一致時，由雙方協(xié)商確定出一致意見后填入“申請評語”欄4評定中需特殊說明的問題，填入特記事項欄5有×符號的欄目請勿填寫評語的含義：優(yōu)秀－－非常優(yōu)秀毫無過失優(yōu)－－毫無過失良－－符合要求基本滿意可－－最好再努把力劣－－尚需非常努力注：此表為一式兩用，每次考評時，只填寫相應的一側(cè)

崗位績效考評表舉例（二）AQ&問題與交流75謝謝各位！--績效管理培訓--目錄績效管理概述績效管理的過程績效評估體系建立績效管理是公司戰(zhàn)略得以實施的重要保證

績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，將業(yè)績成效用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種正式管理活動?？冃гu估是績效管理的核心企業(yè)處在不同的發(fā)展階段,績效評估的內(nèi)容和作用是不同的績效評估從內(nèi)容上包括三部分：工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度績效管理包括四大步驟：計劃、實施、考核、獎勵績效管理是公司戰(zhàn)略管理的重要組成部分使命環(huán)境參數(shù)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目標SBU目標KPI部門目標、KPI指標崗位職責、KPI指標

公司目標最終被分解到每個崗位上面，公司的整體目標是由每個崗位的績效來支持的，因此，公司需要將目標有效地分解至每個崗位；公司需要管理目標達成過程中各環(huán)節(jié)上的工作情況，發(fā)現(xiàn)障礙及時克服；公司需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標，包括人力安排、培訓等管理者可以明確表達對員工的期望與要求，員工可以了解個人狀況和差距。績效管理對我本人有什么實際意義？組織的運轉(zhuǎn)正常嗎？哪些正常，那些不正常？與計劃相符嗎？員工的表現(xiàn)正常嗎？能力是否得到了發(fā)揮？哪些方面有欠缺？如何幫助他？每人都很忙，他們的工作是否對提升部門業(yè)績有實質(zhì)的幫助？如果大家都能像小X一樣，我們的效率將大大提高？我對每個人都滿懷希望，如何才能讓員工們知道呢？他們應把精力集中在一些更重要的工作上。我經(jīng)常在考慮如何更好地發(fā)揮個人能力，為公司做更大的貢獻，但我想不明白如何做，做到什么程度？我工作得很辛苦、很認真，但我需要了解哪些方面已經(jīng)做得很好了？哪些需要改進？如何改進？人們都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？我需要知道我有什么權(quán)力？經(jīng)理們的煩惱員工的困惑KPI指標在現(xiàn)代績效考核體系中得到了廣泛應用KPI的英文是KeyProcessIndication

，中文含義是關鍵業(yè)績指標；KPI通過對組織內(nèi)部流程的關鍵參數(shù)進行設置、分析，衡量流程績效的一種目標模式、量化管理指標，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎；KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵；KPI指標等以產(chǎn)生并廣泛使用的基礎是20/80原則，即20%的原因揭示了80%的結(jié)果。戰(zhàn)略績效管理的概念模型戰(zhàn)略開發(fā)績效考核制定計劃確定目標績效實施獎勵性獎賞以關鍵價值驅(qū)動因素為基礎，制定第一年目標作為控制波動范圍的依據(jù)關于價值驅(qū)動因素的預算控制線波動范圍易波動范圍為基礎的異常推拉組合預防性和更正性行動以關鍵價值驅(qū)動因素和波動范圍為基礎短期和長期成分戰(zhàn)略績效管理的基本過程任務、戰(zhàn)略運營目標業(yè)務單位戰(zhàn)略目標個人目標部門目標能力項目績效技校報告績效考核培訓發(fā)展激勵1342226597108第一步第二步第三步第四步第一步公司的使命和戰(zhàn)略是出發(fā)點，使命與戰(zhàn)略要分別轉(zhuǎn)化成企業(yè)戰(zhàn)略目標、業(yè)務單位目標和運營目標，形成相關的KPI指標；第二步戰(zhàn)略目標、業(yè)務單位目標和運營目標被轉(zhuǎn)化成業(yè)務單位各種各樣的崗位目標，結(jié)合具體的項目目標及個人能力指標，形成崗位的KPI指標第三步員工上崗后工作后，要進行定期考核績效，反饋績效完成情況?？冃Р焕硐氲?，員工要與上級一起確定更正行動第四步年度績效評估對員工的績效進行正式討論，一舉評估結(jié)果，對員工實施獎勵并確定員工下一年度的KPI指標。績效管理具有激勵、溝通和評價三方面核心功能激勵功能激勵功能是績效管理系統(tǒng)的核心功能，缺少激勵功能的績效管理系統(tǒng)是失敗的。一個優(yōu)秀的系統(tǒng)能夠建立員工的責任感，最大限度地發(fā)揮員工的能力和價值，提供優(yōu)秀員工成長機會；評價功能年度考核通過考核工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度，綜合評價該員工本年度表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)差距并為其制定培訓計劃與晉升發(fā)展方案。促進溝通考核的主要目的是加強考核人與被考核人之間的溝通，通過年初確定工作計劃，能使考核雙方了解被考核人本年度的工作重點；通過年末考核成績溝通使考核雙方了解被考核人工作的不足；

公司整體績效團隊績效個體績效對遠景規(guī)劃和價值觀進行溝通建立目標和行動計劃通過測量監(jiān)控績效設置基本規(guī)則設置團隊的宗旨和目標測量結(jié)果提供團隊獎勵雇用合適的員工讓員工明確崗位的具體要求提供持續(xù)的培訓和發(fā)展機會激勵員工鼓勵員工自主管理分析處理個體績效中的問題提供績效反饋運用承認、報酬和獎勵績效管理對于公司整體、各部門和員工個人都有十分重要意義期間目的人事決策培訓計劃目標職業(yè)發(fā)展反饋檢查有效性標準組織問題診斷創(chuàng)業(yè)期

成長期

成熟期

衰退期

更生期

處在不同發(fā)展階段的企業(yè),運用績效評估的側(cè)重點是不同的

用途工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力人事決策68%16%16%檢查有效性標準49%23%28%培訓計劃目標50%

50%職業(yè)發(fā)展反饋35%30%35%組織問題診斷34%33%33%說明：上述百分比是經(jīng)驗數(shù)值，是指在不同評估目的實現(xiàn)過程中，各項評估內(nèi)容的貢獻比例績效評估內(nèi)容將不同程度的運用到人力資源管理的各個方面培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗或辭退培訓發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓發(fā)展強化管理績效評估矩陣需要提高達到要求榜樣榜樣達到要求需要提高工作業(yè)績能力和態(tài)度績效評估矩陣的應用對人力資源發(fā)展有著建設性意義摩托羅拉的績效評估流程1、計劃（第一季度）員工及主管就下列方面達成共識個人/團隊業(yè)務目標實現(xiàn)目標所需領導者行為所需的幫助和資源目前工作適應程度/未來職業(yè)計劃反饋渠道為培訓計劃、人員配置、薪資福利及職業(yè)前途提供信息他山之石2、計劃（第二、三季度）員工及主管就以下各點展開對話個人/團隊業(yè)務目標的進程實際的行為與所期待的行為比較需要的支持資源3、總結(jié)（第四季度）員工及主管針對以下各點展開對話個人/團隊業(yè)務目標的完成狀況實際的行為表現(xiàn)目前工作/未來職業(yè)前途未來所需的技能CISCO的績效評估隨時評估以銷售人員為例，他的個人收入與業(yè)績緊密掛鉤，而構(gòu)成業(yè)績的三個方面是每周每月每季都在評估銷售業(yè)績的評估每周一次目標管理（MBO）的評估每季一次客戶滿意度的調(diào)查全世界放在一起做評估周期的縮短使企業(yè)能夠針對自己的員工問題，制定對策，留住優(yōu)秀人才，將員工的抱怨及時消滅在工作中分散評估一年內(nèi)有三個評估時間，4月、8月和10月，看員工進來的時間靠近哪個時間，他就在那個時間接受績效評估把評估工作分開做，可以在人力資源部的工作量和財務資金上分散壓力他山之石績效管理概述績效管理的過程績效評估體系建立目錄績效管理是一個動態(tài)的貫穿于全年的過程績效計劃1、崗位職責明確2、制定個人工作計劃3、制定個人發(fā)展計劃績效考核1、年度績效考核2、指導與反饋3、年終獎勵發(fā)展1、確定個人工作目標2、確定個人發(fā)展目標3、明確改進方向績效實施1、日常監(jiān)督與提醒2、定期考核3、指導與反饋績效管理的流程和步驟崗位職責明確制定個人工作計劃制定個人發(fā)展計劃定期考核指導與反饋年度考核考核結(jié)果討論年終獎勵績效管理步驟一：崗位職責明確

管理人員應在人力資源部的配合下，與員工就其崗位職責進行充分溝通和討論。在取得共識后，明確主要業(yè)績指標、能力指標、態(tài)度指標、考核標準和考核方法，交人力資源部備案，作為本年度考核的依據(jù)?？冃Ч芾聿襟E二：制定個人工作計劃

在制定個人工作計劃時，應遵循如下步驟：員工依據(jù)當年的崗位職責和工作績效考核指標，在部門年度計劃的指導下，確定自己的年度、月份及周的工作計劃;管理人員下屬員工的個人工作計劃進行審查，根據(jù)部門工作計劃對其下屬員工的個人工作計劃進行必要的調(diào)整；管理人員與員工對工作計劃進行詳細討論，充分交流意見，計劃最終需由管理人員和員工共同確認?？冃Ч芾聿襟E三：制定個人發(fā)展計劃結(jié)合上一年度員工績效考核的結(jié)果及本年員工的個人工作目標，分析員工在工作能力和工作態(tài)度方面需要改進的方面；針對以上需要改進的方面，確定本年度發(fā)展目標；明確達到發(fā)展目標所需資源和相關條件；確定員本年度工個人發(fā)展計劃，包括參加培訓、學習等。績效管理步驟四：定期考核

管理人員應對員工每周的目標完成情況進行考核，逐月將考核情況匯總上報人力資源部，作為年中及年末績效考評的工作計劃完成績效，包括以下方面：計劃的完成情況；工作中存在的問題和困難；應采取哪些實際行動和需要什么條件以便改進；為年中和年末考評積累資料?？冃Ч芾聿襟E五：指導與反饋

對于周考評，管理人員應隨時將計劃任務考核結(jié)果反饋給員工，并幫助員工發(fā)揚成績總結(jié)不足，尋找解決辦法。對于季度及年度考評，管理人員應在考評完成的一定期限內(nèi)將結(jié)果反饋員工，征求員工意見。管理人員及時將考核結(jié)果提供給員工；員工有權(quán)力對考核結(jié)果提出自己的意見；績效管理步驟六：年度考核

年度考核包括能力考核、態(tài)度考核和工作業(yè)績考核三個方面，業(yè)務人員和職能部門人員三個部分的權(quán)重各不相同?？己私Y(jié)果將用來確定員工本年的獎金、年度工資調(diào)整和晉級的依據(jù)。使用記分制對員工的能力、態(tài)度、工作業(yè)績?nèi)齻€方面進行打分；業(yè)績考評中的崗位KPI采取由主管上級直接打分，工作計劃完成指標由工作周計劃完成情況統(tǒng)計而來；員工的能力和態(tài)度指標的考核者，依據(jù)工作關系圖確定。計算加權(quán)績效考核得分。績效管理步驟七：考核結(jié)果討論

績效考核討論會是管理人員和員工共同討論在全年工作中取得進步和需要改進的方面，討論的重點是員工對考核結(jié)果持有異議的地方。并共同對今后如何改進績效達成共識。員工對年度工作做表現(xiàn)進行自我總結(jié)；管理人員對員工全年工作進行評價；就評價結(jié)果與員工進行評價溝通;管理人員指導員工確定下一年度的工作和個人發(fā)展目標，并得到管理人員的確認?？冃Ч芾聿襟E八：年終獎勵

年度績效評估完成后，對員工實行年終獎勵。獎勵分為年度獎金、晉升工資、晉升級別和特別獎金等多種方式。按照每個員工的績效考核結(jié)果，計算和發(fā)放季度及年度獎金；根據(jù)績效考核委員會的意見，確定員工是否調(diào)整崗位工資和崗位級別；對于有突出表現(xiàn)的員工，總經(jīng)理可以發(fā)放特別獎金?？冃Ч芾砀攀隹冃Ч芾淼倪^程績效評估體系建立目錄績效管理體系建立的基本原則公開與開放可行性與實用性可靠性與正確性定期化與制度化反饋與修訂

考核程序公開、公正、透明；考核標準明確，為上下級共同認可；引入知我評估，上下級之間直接對話。

考核結(jié)果形成之后，及時與本人見面；肯定成績，改正不足。

績效考核是一個管理過程，必須定期化、制度化；有利于組織績效的提高、員工激勵和發(fā)展等。

考核標準、方法明確、一致、穩(wěn)定；考核指標科學有效，

方案設計經(jīng)濟合理；充分考慮不同崗位、業(yè)務特點，績效管理位于企業(yè)人力資源管理的核心位置企業(yè)戰(zhàn)略目標職位評估人力資源規(guī)劃績效指標形成崗位績效管理人員招聘薪酬體系培訓與開發(fā)目標管理工作分析績效管理流程初步設計業(yè)績考核公司月例會（部門經(jīng)理）部門周例會（員工）部門季度考核周工作計劃考核員工季度考核工作計劃完成+崗位KPI周工作計劃考核月匯總部門年度考核業(yè)績、能力及態(tài)度考核員工年度考核部門個人結(jié)果業(yè)績、能力及態(tài)度考核季度激勵年度激勵績效管理指標體系分解公司戰(zhàn)略部門職責戰(zhàn)略目標公司使命公司月例會崗位職責部門周例會個人工作計劃指標崗位考核指標個人工作計劃部門工作計劃公司工作計劃能力指標態(tài)度指標業(yè)績KPI工作計劃指標任務業(yè)績指標部門考核指標

季度考核年度考核績效計劃1、崗位職責明確2、制定個人工作計劃3、制定個人發(fā)展計劃績效考核1、年度績效考核2、指導與反饋3、年終獎勵發(fā)展1、確定個人工作目標2、確定個人發(fā)展目標3、明確改進方向績效實施1、日常監(jiān)督與提醒2、定期考核3、指導與反饋KPI及工作計劃指標的設立是績效管理的首要步驟

增值原則客戶優(yōu)先原則結(jié)果優(yōu)先原則權(quán)重原則過程因素為輔解決評估“什么”的問題；KPI指標的四個緯度：時限、數(shù)量、質(zhì)量和成本；如何衡量上述指標；列出可以量化的指標；

解決“怎樣”、“多少”、問題；基本 標準：多數(shù)人能夠達到，客戶要求的程度；卓越標準：少部分人達到，超出客戶要求的程度；步驟一確定工作產(chǎn)出步驟二：建立評估指標步驟三：建立評估標準步驟四：審核關鍵業(yè)績指標是否采用最終產(chǎn)出；指標是否可以證明和觀察；指標綜合是否能結(jié)識被評估者80%的工作量；多少評估者介入評估；關鍵績效指標體系的建立包含有四大步驟，即確定工作產(chǎn)出、建立評估指標、設定評估標準、審核關鍵業(yè)績指標KPI及工作任務指標開發(fā)是一個溝通過程考核項目介紹研討會從崗