KPI關鍵績效指標辭典（匯編）

KPI關鍵績效指標辭典財務類指標關鍵績效指標指標定義/計算公式數(shù)據(jù)來源部門費用預算達成率(實際部門費用/計劃費用)*100%部門費用實際及預算資料項目研究開發(fā)費用預算達成率(實際項目研究開發(fā)費用/計劃費用)*100%項目研究開發(fā)費用實際及預算資料課題費用預算達成率(實際課題費用/計劃費用)*100%課題費用實際及預算資料招聘費用預算達成率(實際招聘費用/計劃費用)*100%招聘費用實際及預算資料培訓費用預算達成率(實際培訓費用/計劃費用)*100%培訓費用實際及預算資料新產(chǎn)品研究開發(fā)費用預算達成率(實際新產(chǎn)品研究開發(fā)費用/計劃費用)*100%新產(chǎn)品研究開發(fā)費用實際及預算資料承保利潤壽險各險種的死差損益情況，死差損益=實際死亡率-預期死亡率理賠統(tǒng)計、精算部賠付率（本期實際賠付額+本期未決賠款-本期支付上期未決賠款）/本期經(jīng)過的壽險風險保費理賠統(tǒng)計、精算部內嵌價值的增加將來保單價值的貼現(xiàn)值精算部、財務部人力成本總額控制率(實際人力成本/計劃人力成本)*100%財務部標準保費達成率(公司實際標準保費/計劃標準保費)*100%財務部附加傭金占標準保費比率(附加傭金/營銷標準保費)*100%財務部續(xù)期推動費用率(續(xù)期推動費用/“孤兒單”傭金)*100%財務部業(yè)務推動費用占標準保費比率(業(yè)務推動費/標準保費)*100%財務部公司總體費用預算達成率(公司實際總費用/預算總費用)*100%管理費用實際及預算資料公司辦公及物業(yè)管理費用預算達成率(實際數(shù)/預算數(shù))*100%財務部車輛費用預算達成率(實際數(shù)/預算數(shù))*100%財務部黨辦管理費用預算達成率(實際數(shù)/預算數(shù))*100%財務部黨辦、工會費用預算達成率(實際數(shù)/預算數(shù))*100%財務部日常辦公費用預算達成率(實際數(shù)/預算數(shù))*100%財務部辦公費用預算達成率(實際數(shù)/預算數(shù))*100%財務部會務、接待費用達成率(實際數(shù)/預算數(shù))*100%財務部專項費用預算達成率(實際專項費用/預算專項費用)*100%財務部銷售目標達成率(實際銷售額/計劃銷售額)*100%銷售報表理賠率(理賠數(shù)量/銷售數(shù)量)*100%理賠報表產(chǎn)品/服務銷售收入達成率(實際銷售收入/計劃銷售收入)*100%銷售月報表全部賬戶凈投資收益率/同期Benchmark全部帳戶凈投資收益率/投資委員會選擇的市場基準收益率（Benchmark=國債指數(shù)、企業(yè)債指數(shù)、封閉式基金指數(shù)、LIBOR、CFO評估的CD基準利率按計劃的可投資比例加權的同期收益率）財務部/證券市場公布數(shù)據(jù)投資收益率計劃達成率(董事會批準的年度計劃收益率)全部帳戶凈投資收益率/董事會批準及不時調整的的年度投資計劃財務部不良帳款比率/Benchmark按照中央銀行貸款分類標準逾期不能收回的資產(chǎn)占可投資資產(chǎn)的比重/年初投資委員會確定的基準(Benchmark=投資委員會年初批準的比例)財務部(普通賬戶債券投資+全部賬戶直接投資凈投資收益率)/同期Benchmark所管轄帳戶凈投資收益率/總經(jīng)理選擇的市場基準收益率(Benchmark=國債指數(shù)、企業(yè)債指數(shù)、LIBOR、CFO評估的CD基準利率按計劃的可投資比例加權的同期收益率)財務部普通賬戶基金投資凈投資收益率/同期Benchmark所管轄帳戶凈投資收益率/總經(jīng)理選擇的市場基準收益率(Benchmark=同期封閉式基金指數(shù)收益率)財務部全部獨立賬戶直接投資凈投資收益率/同期Benchmark所管轄帳戶凈投資收益率/總經(jīng)理選擇的市場基準收益率(Benchmark=同期國債指數(shù)、企業(yè)債指數(shù)、封閉式基金指數(shù)及CD基準利率按可投資比例加權的同期收益率)財務部所負責項目的凈投資收益率/同期Benchmark所管轄帳戶凈投資收益率/總經(jīng)理選擇的市場基準收益率(Benchmark=相應項目的指數(shù)同期收益率水平)財務部投資收益率計劃達成率所管轄帳戶凈投資收益率/總經(jīng)理批準及不時調整的的年度投資計劃財務部銷售目標達成率(資產(chǎn)管理中心)(實際直接銷售資產(chǎn)管理產(chǎn)品收入/計劃收入)*100%綜合管理部二.客戶類指標關鍵績效指標指標定義/計算公式數(shù)據(jù)來源包裝水平客戶滿意度接受隨機調研的客戶對包裝水平滿意度評分的算術平均值包裝水平客戶滿意度調研某重點產(chǎn)品市場占有率平均值：產(chǎn)品市場銷售額/市場容量市場銷售月報，市場資料公共關系效果評定對與媒體、保險學會及社會的效果評定上級領導評定解決投訴率(解決的投訴數(shù)/投訴總數(shù))*100%投訴記錄及投訴解決記錄客戶投訴解決速度年客戶投訴解決總時間/年解決投訴總數(shù)投訴記錄營銷計劃達成率(營銷實際標保/營銷計劃標保)*100%財務部新契約保費市場占有率(新契約標保/新契約市場總容量)*100%財務部新契約保費增長率（本年度新契約標保-上年度新契約標保）/上年度新契約標保財務部13個月代理人留存率(服務滿12個月的人數(shù)/12個月前入司的人數(shù))*100%財務部續(xù)期任務達成率二次達成率=寬限期未實收的二次保費/考核期間應收的二次保費；三次達成率=寬限期未實收三次保費/考核期間應收的三次保費信息技術部續(xù)保率(續(xù)保實收首期件數(shù)/續(xù)保應收首期件數(shù))*100%財務部出租率出租的面積/應出租的面積物控中心市場知名度接受隨機調查的客戶對公司知名度評分的算術平均值問卷調查媒體正面爆光次數(shù)在公眾媒體上發(fā)表宣傳公司的新聞報道及宣傳廣告的次數(shù)公眾媒體危機公關出現(xiàn)次數(shù)及處理情況總公司級危機事件在中央級、全國性媒體出現(xiàn)的產(chǎn)生重大負面影響的報導次數(shù)及處理情況公眾媒體、上級領導評價公共關系維護狀況評定與媒體、保險學會及社會保持良好溝通和合作的狀況上級領導評價網(wǎng)站用戶滿意度對客戶進行隨機調查的網(wǎng)站滿意度評分的算術平均值支持滿意度調研客戶滿意度接受隨機調研的客戶和代理人對服務滿意度評分的算術平均值客戶滿意度調研客戶投訴解決的滿意率(客戶對解決結果滿意的投訴數(shù)量/總投訴數(shù)量)*100%客戶投訴記錄服務推廣數(shù)量的達成率（服務實際推廣數(shù)量/服務計劃推廣數(shù)量）*100%服務統(tǒng)計資料新客戶增加數(shù)量(本期新客戶數(shù)/總客戶數(shù))*100%本期新客戶數(shù)，客戶總數(shù)最終客戶數(shù)量(本期老客戶數(shù)/客戶總數(shù))*100%本期老客戶數(shù)/客戶總數(shù)*100%新產(chǎn)品的開發(fā)數(shù)量產(chǎn)品上市的實際數(shù)量銷售資料技術服務滿意度對客戶進行隨機調查的技術服務滿意度評分的算術平均值對客戶技術服務滿意度調查直銷客戶滿意度對直銷客戶進行隨機調查的滿意度評分的算術平均值綜合管理部組織評估三.內部營運類指標關鍵績效指標指標定義/計算公式數(shù)據(jù)來源書面的流程和制度所占的百分率(ISO標準)(書面化的流程和制度數(shù)目/所有需要制訂的流程和制度總數(shù))*100%需書面化的流程與制度規(guī)定工作目標按計劃完成率(實際完成工作量/計劃完成量)*100%工作記錄報表數(shù)據(jù)出錯率(查出有誤報表數(shù)量/提交報表總數(shù))*100%報表檢查記錄文書檔案歸檔率(歸檔文檔數(shù)/文檔總數(shù))*100%文檔記錄國內外市場調研報告的質量上級評定項目可行性分析報告質量項目可行性分析報告質量認證/上級評定財務報表出錯率(查出有誤的財務報表數(shù)量/提交的財務報表總數(shù))*100%財務報表檢查記錄財務分析出錯率(有誤的財務分析數(shù)量/提交的財務分析總數(shù))*100%財務分析記錄各部門預算準確率(1-超出或未達成預算/部門預算)*100%各部門費用預算達成率KPI辭典更新的及時性將新生成的KPI第一時間放入KPI辭典KPI辭典策劃方案成功率(成功方案數(shù)/提交方案數(shù))*100%策劃方案提交與成功記錄提交項目管理報告及時性(按時提交管理報告/報告總數(shù))*100%項目管理報告記錄管理委員會對辦公室服務滿意度管理委員會對辦公室服務工作的滿意度調查的算術平均值滿意度調查內部客戶滿意度接受民主測評的相關部門對被測評部門所提供服務的滿意度內部客戶滿意度民主測評結果招聘空缺職位所需的平均天數(shù)空缺職位總數(shù)/招聘空缺職位所用的總天數(shù)招聘天數(shù)記錄員工晉升評審活動的及時有效開展晉升評審記錄及員工對晉升意見記錄員工工資發(fā)放出錯率錯誤發(fā)放的工資次數(shù)/發(fā)放的工資次數(shù)工資發(fā)放記錄勞動爭議處理及時性投訴記錄績效考核數(shù)據(jù)準確率(實查有誤數(shù)據(jù)/考核數(shù)據(jù)總數(shù))*100%投訴記錄績效考核按時完成率(按時完成的績效考核數(shù)/績效考核總數(shù))*100%績效考核記錄內部網(wǎng)絡建立的安全性內部網(wǎng)絡安運行系統(tǒng)故障記錄提交分析報告的質量個案完成及時性個案處理時間=個案完成的日期--個案上報的日期上報與批復的文件統(tǒng)計分析的準確性和及時性及時對各分公司的核保、核賠數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，并使分析結果具有使用價值上級領導的評價分公司總經(jīng)理室及相關部門滿意度分公司總經(jīng)理室及相關部門對客戶服務部工作的滿意度問卷調查提出新產(chǎn)品建議的數(shù)量和質量(鼓勵創(chuàng)意性指標)領導認可的新產(chǎn)品建議的數(shù)量和質量上級領導的評價建立與研究及政府部門的聯(lián)系與國家研究部門及政府部門聯(lián)系的廣泛與密切程度相關部門及上級評價對外信息披露的及時性按照章程規(guī)定的時間向外界披露應該披露的信息披露的文件記載股東及董事滿意度股東及董事對董辦工作的滿意度滿意度調查與外部中介機構的溝通協(xié)調上級評價充分及時掌握相關政策、法規(guī)的變化對與董事會工作相關的政策法規(guī)的變化及時掌握，及時應對上級評價與股東、董事溝通的及時性、準確性及時、準確地與股東、董事溝通的程度上級評價會議組織、安排的有效性及時、有效安排會議的程度上級評價英文資料翻譯的準確率(準確提供的英文資源的數(shù)量/按照章程規(guī)定應該提供的英文資料的數(shù)量)*100%英文資料翻譯檢查記錄信息的準確性內部及對外部發(fā)布的信息的準確性上級評價內部信息收集的及時性及時收集公司內部的與董辦工作相關的信息發(fā)布的文件內部客戶滿意度（部門秘書）部門內部及相關部門的滿意度滿意度調查勞動合同簽訂的及時性勞動合同簽訂時間=勞動合同簽訂或續(xù)簽時間-按照規(guī)定簽定或續(xù)簽勞動合同的時間工作記錄入職離職手續(xù)辦理的及時性員工入職或離職辦理相關手續(xù)時間=員工入職或離職實際辦理相關手續(xù)時間-按照規(guī)定辦理員工入職或離職相關手續(xù)時間工作記錄人員編制控制率(實際人力/計劃人力編制)*100%上報文件機構擴展達成率(實際擴展的機構/計劃擴展的機構)*100%上報文件機構內設控制率(各機構下的實際部門及崗位設置數(shù)/計劃數(shù))*100%上報文件法律意見建設性法律意見被提意見對象和法律部主管領導的認可上級領導的評價訴訟事件處理結果與公司方案的一致性公司批準的訴訟方案與訴訟結果的比較工作記錄對于對外簽署的法律文件提出意見的有效性經(jīng)法律部審批的法律文件合法、合規(guī)或貫徹了公司領導的意圖上級領導的評價稽核意見建設性（de）稽核意見被提意見對象和法律部主管領導的認可上級領導的評價稽核報告的質量1.符合內部稽核的工作規(guī)定；2.有無重大差錯；3.稽核建議的針對性、有效性上級領導的評價ISO9000質量手冊有效性的維護1.ISO工作內部協(xié)調、督導和培訓；2.文件的及時修改與更新；3.ISO協(xié)會的評價（質量、效率）上級領導的評價會議組織質量會議組織安排的及時性，形式、主題、材料準備是否充分會議記錄、記要與各分公司日常聯(lián)絡與各分公司保持暢通的信息聯(lián)絡電話、文件、E-mail文件傳遞效率按照文件的緊急程度按時、按質傳遞公司文件流轉規(guī)定文件制作效率和準確性按照文件類型及時制作、印發(fā)公司公文管理規(guī)定機要檔案和文件的歸檔機要、文件、檔案及時歸檔公司公文管理規(guī)定公章使用準確性用章類型、流程、批準程序正確公章管理辦法OA系統(tǒng)使用管理OA系統(tǒng)的正常使用OA系統(tǒng)使用狀況總裁辦對司機班服務滿意度總裁評價外事信息管理的效率對外事信息及時處理的及時性與效率處理記錄外部合作關系管理的效率與規(guī)范性對外合作項目開展的配合與管理效率總裁室滿意度外事信息發(fā)布的及時性外事接待任務完成的效率與質量外事檔案管理的系統(tǒng)性與規(guī)范性口譯、筆議的及時性與準確性司機出車安全率(安全出車次數(shù)/實際出車次數(shù))*100%出入庫手續(xù)齊全率(應辦手續(xù)/實辦手續(xù))*100%帳務差錯數(shù)查出錯誤的帳務數(shù)帳務記錄安全事故發(fā)生次數(shù)分公司基層組織和思想建設員工文體活動及福利規(guī)劃與實施外部聯(lián)系維護滿意度企業(yè)文化建設任務達成率(實際達到的企業(yè)文化建設效果/預期達到的效果)*100%工作記錄新聞審稿準確率(準確發(fā)布的新聞稿件/全部發(fā)布的新聞稿件)*100%工作記錄內部刊物按時出刊狀況及質量評定上級領導評價公司宣傳品制作分公司業(yè)務指導宣傳檔案歸檔率(歸檔宣傳文檔數(shù)/文檔總數(shù))*100%文檔記錄網(wǎng)站出錯率(頁面出錯個數(shù)/總頁面數(shù))*100%客戶投訴記錄設計制作出錯率（設計制作規(guī)范/制作總頁數(shù)）*100%測試記錄信息內容出錯率(信息內容及錯別字出錯數(shù)/總的信息更新量)*100%檢查記錄信息更新延誤率信息更新時間是否依照規(guī)定時間執(zhí)行檢查記錄服務響應時間向客戶提供服務的響應時間的平均值客戶服務記錄“泰康在線”知名度的提高對隨機調研的業(yè)界和最終客戶對“泰康在線”認知度的提高百分比市場調查媒體曝光次數(shù)有關“泰康在線”的文章在新聞媒體上發(fā)布的數(shù)量媒體剪報匯總記錄媒體危機情況處理成功率(媒體危機情況處理成功案例數(shù)/媒體危機情況案例總數(shù))×100%記錄情況應用開發(fā)出錯率(出錯的功能塊個數(shù)/總功能塊數(shù))*100%軟件開發(fā)文檔系統(tǒng)和網(wǎng)絡故障率(發(fā)生故障次數(shù)/（設備數(shù)*天數(shù)))*100%系統(tǒng)故障記錄業(yè)務管理規(guī)范程度及效率業(yè)務流程順暢/業(yè)務管理規(guī)定書面化/業(yè)務流程高效化實際業(yè)務項目報告按時完成率(按時完成的項目報告數(shù)量/需要完成的項目報告數(shù)量)*100%工作記錄項目成功率(成功的項目數(shù)量/項目總數(shù)量)*100%工作記錄網(wǎng)站建設配合流暢度完備的策劃案、編輯和設計制作的完整銜接客戶檔案和業(yè)務記錄客戶檔案和業(yè)務單證完備率(完備的客戶檔案和業(yè)務單證數(shù)量/客戶檔案和發(fā)生業(yè)務總數(shù))*100%客戶檔案和業(yè)務記錄檔案管理出錯率(查出管理有誤的檔案數(shù)量/檔案總數(shù))*100%檔案管理檢查記錄檔案更新延誤率(延誤檔案更新的數(shù)量/檔案總數(shù))*100%檔案管理檢查記錄總經(jīng)理滿意度接受隨機調研總經(jīng)理對文章撰稿等方方面面滿意度評分值總經(jīng)理滿意度調研項目調研報告的認可數(shù)量項目調研報告被認可的實際數(shù)量工作記錄工作制度和工作流程實施、改進比率(實施的新制度和流程數(shù)/制定的新制度和流程總數(shù))*100%中心綜合管理部組織評估政策風險控制效果(直接上級評估標準)中心綜合管理部組織評估組合經(jīng)理指令執(zhí)行效果(直接上級評估標準)中心綜合管理部組織評估項目論證的參與程度、效果(直接上級評估標準)中心綜合管理部組織評估工作文檔管理的完整性和時效性(直接上級評估標準)中心綜合管理部組織評估研究報告預測的明確與準確程度(直接上級評估標準，聘請外部專家、合作伙伴對每篇研究報告進行評價)綜合管理部組織評估研究報告數(shù)量(直接上級評估標準)綜合管理部組織評估公開發(fā)表研究報告數(shù)量(直接上級評估標準)綜合管理部組織評估數(shù)據(jù)引用、處理的合理性(直接上級評估標準)綜合管理部組織評估研究報告深度(直接上級評估標準)綜合管理部組織評估項目計劃目標達成率(直接上級評估標準)綜合管理部組織評估新產(chǎn)品開發(fā)及市場推廣成功率(研究開發(fā)部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估新客戶開發(fā)成功率(研究開發(fā)部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量(研究開發(fā)部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估后臺作業(yè)差錯率(中心總經(jīng)理評估標準)作業(yè)流程制度化和標準化程度(中心總經(jīng)理評估標準，由總經(jīng)理評估，包括所有負責的后臺系統(tǒng))中心綜合管理部組織評估作業(yè)流程優(yōu)化及實施程度(中心總經(jīng)理評估標準)中心綜合管理部組織評估后臺作業(yè)的效率(中心總經(jīng)理評估標準)中心綜合管理部組織評估后臺支持的主動性(中心總經(jīng)理評估標準)中心綜合管理部組織評估系統(tǒng)故障率(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估系統(tǒng)危機處理效率(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估系統(tǒng)管理標準化、制度化程度(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估系統(tǒng)管理作業(yè)流程優(yōu)化的實施程度(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估工作文檔管理的完整性和時效性(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估清算數(shù)據(jù)時效與準確性(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估清算作業(yè)流程標準化、制度化程度(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估清算作業(yè)程序優(yōu)化與實施程度(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估行政服務工作量與效率(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估資金劃撥在途時間(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估資金調撥作業(yè)流程制度化、標準化程度(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估資金調撥作業(yè)流程優(yōu)化及實施程度(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估流動性報表及現(xiàn)金流量預測的有效性(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估法定會計核算差錯率(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估工作管理信息報表的有效性、準確性和及時性(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估工作未發(fā)現(xiàn)的交易差錯比率(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估工作法律文書起草的規(guī)范性(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估工作法律文書服務的效率(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估工作參與研究項目提供法律建議的有效性(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估工作投資法律風險控制效果(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估工作銷售部門滿意度(滿意度調查問卷評估標準)中心綜合管理部組織評估內部投資經(jīng)理滿意度中心投資經(jīng)理采用滿意度調查問卷評估中心綜合管理部組織評估內部客戶滿意度(中心資產(chǎn)組合管理部、研究開發(fā)部評估)資產(chǎn)組合部、研究開發(fā)部、總經(jīng)理采用滿意度調查問卷評估中心綜合管理部組織評估內部投資經(jīng)理/研究員滿意度滿意度問卷調查綜合管理部組織評估投資經(jīng)理/投資會計滿意度滿意度問卷調查綜合管理部組織評估投資經(jīng)理、財務經(jīng)理滿意度滿意度問卷調查綜合管理部組織評估四．學習與成長指標關鍵績效指標指標定義/計算公式數(shù)據(jù)來源個人培訓參加率(實際參加培訓次數(shù)/規(guī)定應參加培訓次數(shù))*100%培訓出勤記錄部門培訓計劃完成率(部門培訓實際完成情況/計劃完成量)*100%部門培訓計劃記錄提出建議的數(shù)量和質量(鼓勵創(chuàng)意性指標)領導認可的新產(chǎn)品建議的數(shù)量和質量上級領導的評價公司內勤培訓規(guī)劃的制定及實施制訂公司總體及各崗位的培訓規(guī)劃，并組織實施上級領導的評價團隊建設成功率員工自然流動率(離職人數(shù)/現(xiàn)有人數(shù))*100%人力資源部員工合作性創(chuàng)新建議采納率（被采納的創(chuàng)新建議數(shù)量/部門建議總數(shù)量）*100%創(chuàng)新建議采納記錄新技術掌握運用程度培訓種類培訓種類總計培訓種類記錄員工培訓與激勵滿意度（包括培訓計劃完成率、員工激勵等）下屬員工用滿意度調查表評分中心綜合管理部組織評估研究開發(fā)部員工滿意度滿意度調查問卷評估中心綜合管理部組織評估研究項目創(chuàng)新及項目規(guī)劃、組織(中心總經(jīng)理評估標準)中心綜合管理部組織評估培訓與研討參與率(實際參加培訓與研討的員工數(shù)/規(guī)定應參加培訓與研討的總人數(shù))*100%培訓研討出勤記錄培訓參與率(實際參加培訓的員工數(shù)/規(guī)定應參加培訓的總人數(shù))*100%培訓出勤記錄內部員工滿意度(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估工作

目錄說在匯報之前 2一、課題概況 2二、選題理由 3三、績效考核QC小組簡介 3~4四、現(xiàn)狀調查 4~6五、目標確定 6六、原因分析 7七、制定對策 7~11八、對策實施 12~13九、檢查及效果 14~15十、鞏固措施與標準化管理 16十、活動總結 16

第一部分：說在匯報之前。首先，我們需要澄清關于績效的概念?？冃?，一般的解釋為工作的成績以及效能。這樣的解釋并沒有闡釋清楚“績效”這個概念的外延，同時也混淆了它原有的內涵。比較完整的理解是指為完成某種任務或達到某種目標，而實施的行為的過程及其結果，通常是有功能或是有效能的。這個概念強調了目的性，其次指出了它不僅重視結果同時也注意其過程，第三這個過程和行為的結果有功能或效能，即這種“績效”是有效的績效。這個概念擴大了一般意義上的績效概念的外延，它不僅僅指個人“工作”的績效，也包含了組織層面的績效?？偣灸壳巴菩袑Ω鞴こ叹帧⒃O計院開展效績評價工作，實質上也是從組織層面進行績效管理的一種方式。第二部分：QC成果匯報：去年，我們成立了績效考核QC小組，并進行了績效考核的一些基礎工作，并匯總清理出一部分基礎數(shù)據(jù)。今年，在領導的大力支持和指導下，我們編寫了公司績效考核制度，編制了正式的組織層面的績效考核表和崗位績效考核樣表。下面將我們的工作匯報如下。一、課題概況：績效考核是績效管理的核心工作，企業(yè)原有的考核系統(tǒng)存在固有的缺陷，不能滿足公司高速發(fā)展和管理規(guī)范化的要求。因此，改良現(xiàn)有考核體系并以此為契機引進現(xiàn)代人力資源管理方法成為勢所必然。最近兩年公司定崗定員，出臺了相關規(guī)定，管理機構逐漸精簡高效，但是仍存在職責不清，分工不明的現(xiàn)象；個人目標與組織目標不太一致；個人不能通過規(guī)范的管理渠道，獲得組織對自己明確的與崗位相符的能力、知識、工作規(guī)范和職責的要求。所以需要通過績效考核的推廣配合其它管理工作的推進，逐步完善人力資源基礎管理工作，規(guī)范管理職責，實現(xiàn)個人與組織的愿景一致，激勵與鞭策員工努力工作。公司機關目前有十二個部室，三個攪拌站，一個設備租賃站，一個料具租賃站，下屬5個遠征點、一個分公司，共有在建項目28個（北京除外）?？紤]這些單位的具體情況，我們選擇了性質不同的幾個單位和部門試點推行績效考核。二、選題理由1、績效考核是人事部2002年的工作重點之一，也是部門兩個研究課題之一，具有示范性的意義。2、合理的設置崗位，將合適的員工放到合適的崗位——因事設崗，因崗設人。3、根據(jù)考核結果的分析，找到適應崗位的人員的標準，正確制定人力資源規(guī)劃，保證招聘到合適的員工。4、及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工在工作中的問題，合理進行人員調配。5、根據(jù)考核結果發(fā)現(xiàn)員工教育、培訓、技能和經(jīng)歷等方面的不足，制定針對性的員工培訓計劃和員工職業(yè)發(fā)展計劃。6、正確評價員工的工作績效，促使員工目標與企業(yè)目標的一致。7、考核結果作為實施獎酬、晉升、培訓的依據(jù)。三、績效考核QC小組簡介：1、小組概況小組名稱中建三局工程總承包公司績效考核QC小組成立時間小組類型管理型小組活動時間2002.3~至今小組活動頻率2~3次/月小組成員情況姓名性別文化程度職稱組內分工職務戚昌云男本科助經(jīng)組長科員賈旭凱男大專高級副組長人事部副經(jīng)理陳志剛男本科助經(jīng)組員人事主管游訓明男本科助經(jīng)組員科員2、活動制度①、成立績效考核工作小組，將工作分解到人，職責落實到人。②、做好QC活動的原始記錄，積累原始數(shù)據(jù)及資料。③、定期檢查，定期組織小組成員討論，分析取得的基本數(shù)據(jù)和資料。④、組織小組成員學習質量管理和貫標知識，學習新的質量管理理論和方法。四、現(xiàn)狀調查Q:怎樣在市場競爭中，始終使生產(chǎn)經(jīng)營過程在可控狀態(tài)下運行？所取得的結果是否達到了經(jīng)營目標？如何保證地域分散、業(yè)務內容存在巨大差別的項目單位、多元化單位和各職能部門及其所屬員工的業(yè)績的能滿足企業(yè)整體目標的實現(xiàn)？A:從現(xiàn)代企業(yè)管理的角度，整體規(guī)劃、統(tǒng)一實施，推行全面績效管理將有助于解決以上問題。我司是局集團母公司的主體單位，1995年4月成立，代表局直接經(jīng)營，是以工程總承包及建筑安裝工程施工為主的智力密集型現(xiàn)代企業(yè)。共有職工1300多人，大專以上文化占83%。資產(chǎn)總額5.76億元，下屬30多個工程項目經(jīng)理部及三個年生產(chǎn)能力100萬立方米的商品砼供應站。企業(yè)年施工生產(chǎn)能力Q:怎樣在市場競爭中，始終使生產(chǎn)經(jīng)營過程在可控狀態(tài)下運行？所取得的結果是否達到了經(jīng)營目標？如何保證地域分散、業(yè)務內容存在巨大差別的項目單位、多元化單位和各職能部門及其所屬員工的業(yè)績的能滿足企業(yè)整體目標的實現(xiàn)？A:從現(xiàn)代企業(yè)管理的角度，整體規(guī)劃、統(tǒng)一實施，推行全面績效管理將有助于解決以上問題。公司當前的績效管理存在的問題體現(xiàn)在：1、績效與目標并非完全一致。一方面是部門績效與部門的實際承擔職能脫節(jié)，造成部門“績效”看起來很好，實際上并未達到組織戰(zhàn)略對其的職能要求；另一方面是個人績效與崗位職責的聯(lián)系薄弱，績效內容難于體現(xiàn)個人的業(yè)績、行為等，以至失去了對個人業(yè)績的牽引作用。從而造成績效管理很難促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的推進。2、缺乏整體規(guī)劃，過于重視考核的形式，忽略了考核的真正意義。實際中很多企業(yè)注重績效的標準制定與考核，忽視績效管理前期的規(guī)劃，考核以后的反饋與改進，沒有展現(xiàn)出績效管理體系對促進企業(yè)、部門、個人業(yè)績溝通與改進的強大功能?？己酥皇且环N管理的手段，重要的不是考核的形式，而是在實施考核的過程中，觸動了管理變革的神經(jīng)，隨之而帶來的管理變革和管理的完善。我們主要的目的是想通過完善的績效管理促使組織目標實現(xiàn)，在績效下降或達不到要求時發(fā)現(xiàn)組織或個人存在的問題，以促進或改善整個組織的績效。3、由于缺乏將管理的軟指標進行量化的有效方法，致使要么為了量化考核而過多運用容易量化的財務指標而輕視了管理指標，要么為了簡化考核過多運用模糊不清的考核指標，憑著管理者的印象考核。財務績效指標很能定量的反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，但對企業(yè)健康發(fā)展的很多影響因素，是不太容易進行財務定量衡量的，特別是在反映企業(yè)長遠發(fā)展?jié)摿Φ姆矫?，如：?chuàng)新、管理改善等。重財務、輕管理造成的后果將是使企業(yè)短期績效與長期績效的脫節(jié)，不利于企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展；同時，企業(yè)內部的一些重要職能部門及相關崗位，也存在難于用財務量化指標進行評價。4、績效考核基礎工作尚不完善，其科學性、有效性還有待研究。應該說目前我司的考核還是有意義和作用的，但是科學的績效考核應當建立在職責明確的基礎上，即通過崗位職務分析，編制職務說明書和工作任務說明書，在此基礎上根據(jù)所在崗位工作內容和崗位要求進行個人的績效考核，其突出的特點是指標的量化性和針對性。不是全體人民一鍋端，所有人都執(zhí)行同一套考核指標。同時崗位職務分析是整個人力資源管理系統(tǒng)的基礎，進行有效的崗位職務分析將從根本上改善公司人力資源管理的現(xiàn)狀。所以自2000年來，為適應公司發(fā)展需要，人事部提出逐步引進和推行現(xiàn)代績效管理方法，實施全面的績效管理。其中首要和關鍵性需解決的就是績效考核。只有建立了科學、完善的績效考核才能真正推進績效管理。所以我們選定建立績效考核制度，全面提高組織績效作為課題，并致力于改善和避免上述的缺陷。五、目標確定根據(jù)管理型QC小組的特點，參考2000版ISO9000質量管理體系模式（見圖1），每步工作的重心，確定每個過程的工作內容和重點。持續(xù)改進管理職責產(chǎn)品實現(xiàn)持續(xù)改進管理職責產(chǎn)品實現(xiàn)統(tǒng)計、分析、改進資源管理顧客要求顧客輸出產(chǎn)品滿意圖1 1、通過試點工作，收集崗位職務分析調查表，編寫職務說明書和工作任務說明書，占試點關鍵崗位的80%。注意：1、在這兩個目標中，進行崗位職務分析，編寫職務說明書和工作任務說明書是難點。注意：1、在這兩個目標中，進行崗位職務分析，編寫職務說明書和工作任務說明書是難點。2、要不斷與管理者交流，掌握管理者的思路，了解企業(yè)的實際情況。六、原因分析原因分析見圖2，通過小組討論與分析，進行要因確認如下表：序號原因是否要因1績效觀念淡薄是2考核人過于注重形式否3普通員工認為考核走過場，未了解考核的意義，配合不夠否4人員調動頻繁否5個人水平參差不齊否6崗位設置不當是7崗位職責過于籠統(tǒng)，未成文是8部門職責說明文件不全是9無崗位職務說明和工作任務說明是10企業(yè)不斷發(fā)展，調整，致使職責難以劃分否11考核結果管理不善，考核檔案未建立否12無有效方法進行指標量化是13財務、管理指標不平衡是14考核指標沒有針對性是15沒有有效的考核組織績效的方法是16制度體制不健全是經(jīng)過分析討論，并最終歸納確定要因如下：1、人員績效觀念淡薄。2沒有進行崗位調查和職務分析，編寫職務分析說明書和工作任務說明書，致使職務崗位設置不當、崗位職責太籠統(tǒng)采用5W1H采用5W1H的方法制定（即回答why,what,who,where,when,how）七、制定對策根據(jù)原因分析，制定出對策表：序號要因現(xiàn)狀目標措施執(zhí)行人預計完成時間1人員績效觀念淡薄，繼而導致考核支持配合不夠考核執(zhí)行人過于注重形式，員工不太配合員工了解績效的概念，注重績效考核培訓賈旭凱長期持續(xù)培訓2崗位設置不當，崗位職責太籠統(tǒng)崗位設置不當，定崗定員執(zhí)行不力減少冗員，崗位職責清晰重新進行崗位調查，嚴格執(zhí)行定崗定員賈旭凱、陳志剛、戚昌云2002．103部門職責說明文件不全使部門職責進一步清晰通過調查，編寫說明文件陳志剛、戚昌云2002．124無崗位職務說明和工作任務說明無書面材料有書面材料基于崗位職務調查，編制書面材料賈旭凱、陳志剛、戚昌云、游訓明2002．12部分完成5指標量化的方法無有效方法有方法量化討論或參考企業(yè)外部單位的量化方法戚昌云2002．106指標不均衡指標兩頭偏指標均衡重新調整戚昌云7考核指標沒有針對性考核一鍋端按崗位考核編制崗位考核表賈旭凱、戚昌云2002．12部分完成8沒有有效的考核組織績效的方法針對組織有效考核編制組織考核表賈旭凱、陳志剛、戚昌云、游訓明2002．129尚未建立有效的考核績效的規(guī)章制度沒有績效考核制度有成文的制度編寫制度陳志剛、戚昌云2002．12注釋：績效管理就是通過重新理順、規(guī)范組織各部分的職權關系，通過崗位職務分析建立并規(guī)范崗位職責從而建立科學的績效考核制度，通過記錄績效、評價績效（即績效考核）、分析和改進績效對績效有效管理，從而實現(xiàn)各級目標與組織目標一致，促進績效的提升。團隊管理人的管理具體標準績效考核績效管理目標管理團隊管理人的管理具體標準績效考核績效管理目標管理獎勵發(fā)展崗位調查組織職責定崗定員崗位職務分析職務說明書工作任務說明書分主項、抓緩急（時間管理）主要目標關鍵結果目標標準工作標準可測量的行動導向的明確的務實的有時間限制的績效管理目標任務書行動計劃目標控制績效考核系統(tǒng)績效考核考核項目考核技術考核目的考核方法考核程序獎勵系統(tǒng)（略）發(fā)展系統(tǒng)（略）季度績效考核（職責、標準、時間）年度360度全方位績效考核季度績效考核（職責、標準、時間）年度360度全方位績效考核360度個人貢獻績效考核360度領導能力考核季度考核主要內容為當期業(yè)績、工作技能、工作效率、工作方法、團隊合作、專業(yè)知識與工作要求（衡量標準）的差距。年度360度全方位績效考核主要內容除包含上述考核內容外，還要進行360度反饋即頂頭上司、相同級別、直接隸屬和有合作協(xié)調關系的部門（單位）的意見等。（一）工作階段的劃分根據(jù)企業(yè)實際情況，考慮分以下三個階段逐步建立績效考核體系。第一階段：績效考核的試點。此階段主要通過調查分析進行職務分析的試點工作，編寫職務說明書；向全司人員宣傳績效考核的理念，建立基本的考核指標體系，推行初步的績效考核。在我司倡導起績效考核的風氣。時間安排：2002年5月－2002年11月。第二階段：總結經(jīng)驗，完善指標體系和指標體系的考核標準。在全司范圍內推廣管理人員和工人的績效考核，倡導考核人與被考核人的互動，強調考核結果與其它人事工作的結合。根據(jù)職務分析進行崗位相對價值的評價，進一步完善定編定員的工作。時間安排：2002年12月－2003年12月。第三階段：整合績效考核、員工職業(yè)生涯、崗薪制、晉升成統(tǒng)一的體系。根據(jù)前階段工作具體進度安排。（二）績效考核的試點為夯實績效考核基礎，有重點、有針對性的推進績效考核，在以下單位、部門進行績效考核的試點：業(yè)務系統(tǒng)：動力部、人事部項目：虹景花園、圖書城多元化單位：漢口攪拌站通過對工作流程的說明，發(fā)現(xiàn)工作流程中的問題，規(guī)范工作流程和工作標準。編制工作任務說明書。目的：確定工作績效標準。職務分析成果八、對策實施工作任務說明書改進個人的績效。促進組織績效的提升。使工作流程更加清晰，并改進工作流程?？己四康膶崿F(xiàn)不完善、效果不明顯需要改進不同意重新編制完全達不到預期效果對改進績效有明顯效果效果檢查列舉關鍵事件，通過考核面談，討論改進計劃，實施等過程來改進績效。同意審核考核檢查確定績效考核指標體系考核標準重新編寫達不到可行性、科學性要求。領導核定不符合實際。職務說明書編制考核表檢查不符合標準達到可行性、科學性要求通過對工作流程的說明，發(fā)現(xiàn)工作流程中的問題，規(guī)范工作流程和工作標準。編制工作任務說明書。目的：確定工作績效標準。職務分析成果工作任務說明書改進個人的績效。促進組織績效的提升。使工作流程更加清晰，并改進工作流程。考核目的實現(xiàn)不完善、效果不明顯需要改進不同意重新編制完全達不到預期效果對改進績效有明顯效果效果檢查列舉關鍵事件，通過考核面談，討論改進計劃，實施等過程來改進績效。同意審核考核檢查確定績效考核指標體系考核標準重新編寫達不到可行性、科學性要求。領導核定不符合實際。職務說明書編制考核表檢查不符合標準達到可行性、科學性要求績效考核工作流程圖1、以公司機關作為重點展開崗位調查。2002年9月開始本小組開始對公司機關各部門展開崗位調查，要求各部門提供部門工作職責和每個崗位的工作內容和職責，10月開始部門人員調整。2002年2月重新進行機關部門職責調查，2003年1月編制各單位、部門考核表?？冃Э己斯ぷ髁鞒虉D指標均衡，指標均衡，找到指標量化方法編制季度績效考核表用于評價員工以往的工作績效。編制360度績效考核表評價發(fā)展和周邊績效。編制崗位績效考核表編制季度績效考核表用于評價員工以往的工作績效。編制360度績效考核表評價發(fā)展和周邊績效。編制崗位績效考核表，以及考核各單位、各部門的組織績效考核表。根據(jù)組織的整體目標分解到各個職務，即崗位職責。結合崗位應知應會編寫職務說明書。編制各單位、部門的職責說明文件。目的：確定任職資格，確定職務價值，確定考核內容。比如考核該職務的哪幾項工作任務的完成情況。什幺樣的工作業(yè)績才是合格的、稱職的。2、按如上流程圖進行職務分析以及績效考核試點。具體實施過程如下：2002年6月22日在人事部工作會上公布績效考核工作計劃。2002年6月22日在人事部工作會上公布績效考核工作計劃。2002年8月19日召集試點單位負責人講解績效考核計劃，并實施培訓2002年9月20日，在虹景花園項目，進行職務調查和崗位分析，并填寫調查表2002年9月23日，在動力部、設備租賃站進行職務調查和崗位分析，并填寫調查表2002年9月24日，在漢口攪拌站進行職務調查和崗位分析，并填寫調查表2002年10月14日，對人事系統(tǒng)人員進行績效考核培訓并討論填寫職務分析調查表討論、分析，修改調查表討論、分析，修改調查表本小組與站領導班子討論、分析，修改調查表，編寫填寫說明2002年10月7日重新調查編寫職務說明書樣本、職務調查說明書，崗位績效考核表樣表小組討論1分析、定義關鍵流程并重新確定目標1分析、定義關鍵流程并重新確定目標并規(guī)定考核過程如左圖，其中圖中“”表示如下循環(huán)過程：22制定標準6績效改進3記錄績效4績效考核5結果分析九、檢查及效果（一）、實施結果：1、崗位調查實施結果：本小組收集了機關12個部門及下屬部室的職責說明，下屬100多個具體崗位的職責說明材料，為編寫成文的各單位、部門職責說明文件打下了基礎。2、職務分析與績效考核實施結果：①在工作推行過程進行中，小組成員參加了