第六章 績效考核

第六章績效考核PerformanceAppraisal

10/24/20231第一節(jié)績效評(píng)估概述你知道嗎？由丹—布蘭斯特研究會(huì)進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查說明：管理人員最不愿意做的工作第一項(xiàng)為哪一項(xiàng)解雇員工；第二項(xiàng)就是正式評(píng)定員工的工作業(yè)績。10/24/20232一、績效評(píng)估含義與性質(zhì)1、績效的含義績效=結(jié)果+過程〔即行為和素質(zhì)〕績效的含義非常豐富，在不同的情況下，績效有它不同的含義。從字面上看，“績〞是指業(yè)績，即員工的工作結(jié)果；“效〞是指效率，即員工的工作過程〔行為和素質(zhì)〕。10/24/20233即包括行為和結(jié)果兩個(gè)方面，行為是到達(dá)績效結(jié)果的條件之一。這一觀點(diǎn)在布盧姆布里奇Brumbrach〔1988〕給績效下的定義中得到很好的表達(dá)，即“績效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務(wù)付諸實(shí)施?！残袨椤巢粌H僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能與結(jié)果分開進(jìn)行判斷〞。這一定義告訴我們，當(dāng)對(duì)個(gè)體的績效進(jìn)行管理時(shí)，既要考慮投入〔行為〕，也要考慮產(chǎn)出〔結(jié)果〕?？冃О☉?yīng)該做什么和如何做兩個(gè)方面。10/24/20234績效〔Performance):是指組織和其子系統(tǒng)〔部門、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人〕的工作表現(xiàn)和業(yè)務(wù)成果。10/24/202352、績效性質(zhì)1〕績效的多因素性：激勵(lì)M技能S機(jī)會(huì)O環(huán)境E績效P（客觀性）外因（主觀性）內(nèi)因P=F〔SOME〕此公式說明，績效是技能、鼓勵(lì)、時(shí)機(jī)與環(huán)境四變量的函數(shù)10/24/20236我們所處的環(huán)境鹿要么被獅子吃掉，要么比獅子跑的快！讓我們做的更好吧10/24/20237我們所處的環(huán)境優(yōu)勝劣汰、適者生存！市場不相信眼淚！不同情弱者！10/24/20238我們要時(shí)刻提醒自己：誰是我們的客戶？他們需要我們提供那些效勞？他們的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與期望是什么？目前我們的產(chǎn)品或效勞可以滿足客戶的需求嗎？哪些應(yīng)算是附加價(jià)值？我們能否做得更好以滿足客戶的需要和期望？我們可以開展其他產(chǎn)品或效勞嗎？10/24/202392〕績效的多維性:除了產(chǎn)量指標(biāo)完成情況外，質(zhì)量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至團(tuán)結(jié)、服從、紀(jì)律等硬、軟方面都需要綜合考慮，逐一評(píng)估。管理人員也要從工作績效、工作能力、工作態(tài)度等方面進(jìn)行評(píng)估。3〕績效的動(dòng)態(tài)性：員工的績效是會(huì)變化的隨著時(shí)間的推移，績效差的可能改進(jìn)績效，績效好的也可能逐步變差，因此管理者千萬不能憑一時(shí)印象，以僵化的觀點(diǎn)看待下級(jí)的績效。10/24/202310考評(píng)內(nèi)容指標(biāo)類型具體指標(biāo)分值考核者依據(jù)來源工作成果(45%)業(yè)務(wù)處理成果信息技術(shù)的培訓(xùn)效果和次數(shù)15上級(jí)主管上級(jí)主管數(shù)據(jù)信息平臺(tái)的建立效果和有關(guān)應(yīng)用程序的開發(fā)合理性10上級(jí)主管上級(jí)主管電子商務(wù)的效果，網(wǎng)頁的點(diǎn)擊率10上級(jí)主管促銷主管創(chuàng)新成果自動(dòng)改進(jìn)工作方法或提出建議，成效良好（9—10）10上級(jí)主管主管的感受/記錄能擬訂工作方法或提出建議，成效普通（6—8）滿足現(xiàn)狀，份內(nèi)工作少有改進(jìn)，成效稍差（0—5）工作能力(30%)知識(shí)與技能有豐富的學(xué)識(shí)和技能，善于學(xué)習(xí)，足以完成本身工作（14—15）15知識(shí)和技能均為一般水準(zhǔn)，尚能完成本身工作（9—13）知識(shí)與技能稍感不足，執(zhí)行職務(wù)需詳細(xì)提示（0—8）計(jì)劃性有優(yōu)越的企劃力、計(jì)劃力而完全達(dá)成目標(biāo)55對(duì)例行工作有計(jì)劃完成3缺乏計(jì)劃性，未達(dá)成目標(biāo)1協(xié)調(diào)能力能與有關(guān)單位協(xié)調(diào)良好，順利完成工作（9—10）10無特別有缺少交涉協(xié)調(diào)的行為（6—8）本位主義濃厚，缺乏與人交涉協(xié)調(diào)（0—5）工作態(tài)度(15%)責(zé)任感極有責(zé)任感，遇到困難均有突破難關(guān)（4—5）5對(duì)所交代的工作，均有負(fù)責(zé)任去完成（2—3）經(jīng)常推委責(zé)任，無責(zé)任感（0—1）其他（10%）出勤率實(shí)際出勤天數(shù)/應(yīng)出勤天數(shù)10人事主管人事主管主管評(píng)語10/24/2023113、績效考核

績效考核是指企業(yè)的各級(jí)管理者通過某種手段對(duì)其下屬的工作情況進(jìn)行定量與定性評(píng)估的過程?？冃Э己藷o疑是以績效為導(dǎo)向，但是績效導(dǎo)向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，它也關(guān)注取得這些結(jié)果的過程，即員工在取得未來優(yōu)異績效進(jìn)程中行為和素質(zhì)。10/24/202312通用電氣〔中國〕公司的考核內(nèi)容包括“紅〞和“專〞兩局部，“專〞是工作業(yè)績，指其硬性考核局部；“紅〞是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀；這兩個(gè)方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果，可以用二維坐標(biāo)來表示，如圖5-1所示。Ⅲ，業(yè)績不行，還需要努力。Ⅰ.晉升、加薪，太好了，好好干！Ⅳ唉，太差了！走吧Ⅱ價(jià)值觀沒被認(rèn)同，不受歡迎紅專10/24/2023134、績效管理〔Performancemanagement〕廣義績效管理：明確企業(yè)戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、細(xì)化，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到部門和個(gè)人，從而通過推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行而提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的過程。狹義績效管理：為員工設(shè)定工作目標(biāo)、對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行考核并根據(jù)考核結(jié)果制定獎(jiǎng)懲決策的過程。10/24/202314組織目標(biāo)分解KPI與績效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定績效目標(biāo)，行動(dòng)計(jì)劃。時(shí)間：新績效期間開始績效評(píng)估：活動(dòng)：評(píng)估員工的績效。時(shí)間：績效間隔期間績效輔導(dǎo)實(shí)施：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績效，反饋、探討、指導(dǎo)。時(shí)間：整個(gè)績效期間績效反饋面談：活動(dòng)：主管就評(píng)估的結(jié)果與員工討論。時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)績效管理循環(huán)評(píng)估結(jié)果適用：員工發(fā)展計(jì)劃、人事變動(dòng)薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、培訓(xùn)績效管理工作流程圖10/24/202315二、從績效考核到績效管理

績效考核績效管理內(nèi)容結(jié)果結(jié)果與過程著眼點(diǎn)監(jiān)督、控制激勵(lì)、發(fā)展重心考核表格的設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)上司角色警察、裁判教練流程一次性的考核持續(xù)評(píng)估和溝通溝通模式

上級(jí)主動(dòng)、單向上下級(jí)都主動(dòng)雙向/多向10/24/202316三、績效考核的原那么1、客觀、公正、科學(xué)、簡便的原那么客觀即實(shí)事求是，做到考核標(biāo)準(zhǔn)客觀、組織評(píng)價(jià)客觀、自我評(píng)價(jià)客觀。公正即不偏不倚，無論對(duì)上司還是部下，都要按照規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn)，一視同仁地進(jìn)行考核。科學(xué)、簡便即要求考核過程設(shè)計(jì)要符合客觀規(guī)律，正確運(yùn)用現(xiàn)代化科技手段進(jìn)行正確評(píng)價(jià)，同時(shí)具體操作要簡便，以盡可能減少投入。

10/24/2023172、注重實(shí)績的原那么即要求在對(duì)職工做考核結(jié)論和決定升降獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，以其工作實(shí)績?yōu)楦疽罁?jù)。堅(jiān)持注重實(shí)績的原那么，要把考核的著眼點(diǎn)、著力點(diǎn)放在實(shí)際奉獻(xiàn)上，要著重研究績的數(shù)量關(guān)系和構(gòu)成績的數(shù)量因素，還要認(rèn)真處理好考績與其他方面尤其是考德方面的關(guān)系。

10/24/202318考核項(xiàng)目考核指標(biāo)分?jǐn)?shù)工作能力總分201.專業(yè)產(chǎn)品知識(shí)對(duì)行業(yè)、對(duì)產(chǎn)品深入全面的了解82.服務(wù)和計(jì)算能力技術(shù)熟練63.語言與人際能力語言流暢、有說服能力6業(yè)績情況總分551.營業(yè)數(shù)量金額達(dá)到基本定額、完成銷售額352.市場開拓情況有進(jìn)展53.退貨率退貨率低24.上門服務(wù)情況上門服務(wù)及時(shí)、解決問題快35.主管評(píng)價(jià)對(duì)綜合情況及關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)10品行總分101.遵守法律制度遵守國家法律法規(guī)、公司規(guī)章制度62.有職業(yè)道德對(duì)公司負(fù)責(zé)4工作態(tài)度總分151.工作熱情努力工作、對(duì)客戶熱心62.顧客反映顧客口頭、書面、申訴等53.出勤率出勤數(shù)據(jù)4某公司營銷員考核表10/24/202319案例28：新昌電器商場售貨員的銷售業(yè)績考核突出銷售獎(jiǎng)，兼顧其他獎(jiǎng)新昌電器商場主要經(jīng)營一般的家用電器，過去在考核員工時(shí)，直接將銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺(tái)陳列、帳冊(cè)管理等方面的情況放在一起，進(jìn)行綜合考核，根據(jù)考核結(jié)果來發(fā)放獎(jiǎng)金。由于各單項(xiàng)所占的權(quán)數(shù)并沒有進(jìn)行細(xì)化，這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績單項(xiàng)突出的個(gè)別因素，最后綜合評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)不一定高，獎(jiǎng)金不一定拿得多，嚴(yán)得影響了員工的積極性，結(jié)果導(dǎo)致商場銷售下滑，效益下降。10/24/202320為提高電器銷量，新昌商場決定對(duì)原有的考核體系進(jìn)行改革。新的資金分配體系如圖5-7所示具體細(xì)那么如下：〔1〕把總獎(jiǎng)金的40%提出來，作為銷售獎(jiǎng)金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿第一檔；第二名拿第二檔……依次類推?！?〕把總獎(jiǎng)金的20%提出來，作為銷售效勞獎(jiǎng)，按效勞態(tài)度分檔排序?！?〕拿出總獎(jiǎng)金的5%作為領(lǐng)班獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)領(lǐng)班分配的一些臨時(shí)性的、不能進(jìn)入業(yè)績考核的工作?！?〕剩下的總獎(jiǎng)金的35%才按過去的方法進(jìn)行銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊(cè)綜合考核。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個(gè)人的業(yè)績擺在明處。新措施實(shí)施后，確實(shí)極大地調(diào)動(dòng)了員工銷售的積極性，主動(dòng)迎客、熱情效勞。10/24/2023213、多途徑分能級(jí)的原那么在績效考核中對(duì)不同類型和不同能級(jí)的人員應(yīng)有不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。堅(jiān)持多途徑分能級(jí)的原那么能實(shí)現(xiàn)對(duì)不同能力的人員，授予不同的職稱和職權(quán)，對(duì)不同奉獻(xiàn)的人員給予不同的待遇和獎(jiǎng)勵(lì)，做到“職以能授，勛以功授〞。

10/24/2023224、階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原那么階段性的考核是對(duì)職員平時(shí)的各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)據(jù)的積累。考核的連續(xù)性要求對(duì)歷次積累的數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析，以求得出全面和準(zhǔn)確的結(jié)論。因此，對(duì)職工應(yīng)每年進(jìn)行一次全面考核，做出年度評(píng)定，逐年連續(xù)進(jìn)行。10/24/202323四、績效考核的分類1、按時(shí)間劃分可分為定期考核和不定期考核，定期考核又可分為半年期、一年期和二年期、三年期不等。2、按內(nèi)容劃分可分工作態(tài)度考核、工作能力考核、工作績效考核、綜合考核等。3、按目的劃分可分為例行考核、晉升考核、轉(zhuǎn)正考核、評(píng)定職稱考核、培訓(xùn)考核、對(duì)新員工考核等。10/24/2023244、按考核對(duì)象劃分可分為對(duì)員工考核、對(duì)干部考核。對(duì)干部考核，又可分為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部、中層干部、科技人員的考核。5、按考核主體劃分可分為上級(jí)考核、自我考核、同事考核、專家考核和下級(jí)考核，以及綜合以上各種方法的立體考核。6、按考核形式劃分可分為口頭考核與書面考核、直接考核與間接考核、個(gè)別考核與集體考核。10/24/2023257、按考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)方法劃分。可分為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)考核和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)考核。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)考核

即按同一尺度去衡量相同職務(wù)人員，可以明確判斷人員是否符合要求以及符合的程度。

相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)考核

即不按同一的考核標(biāo)準(zhǔn)，而是對(duì)同一部門或小組內(nèi)同類人員相互比較作出的評(píng)價(jià)，以確定人員的優(yōu)劣順序。10/24/202326第二節(jié)績效考核的方法10/24/202327一、有關(guān)績效評(píng)估的一些技術(shù)考慮1、信度〔Reliability〕指評(píng)估的一致性〔不因評(píng)估方法與評(píng)估者的改變而導(dǎo)致不同的結(jié)果〕和穩(wěn)定性〔不同的時(shí)間內(nèi)重復(fù)評(píng)測的結(jié)果應(yīng)相同〕A、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)：評(píng)估系統(tǒng)至少要有10個(gè)標(biāo)準(zhǔn)要求，不多于25個(gè)標(biāo)準(zhǔn)要求，這樣才能有更高信度10/24/202328B、量表本身：量表形式很多，以評(píng)估工作質(zhì)量為例，可用以下典型形式[1]不滿意[2]需要改進(jìn)[3]到達(dá)期望[4]超過期望[5]杰出10/24/2023292、效度〔Validity〕是指績效評(píng)估所獲得的信息與待評(píng)估的真正工作績效之間的相關(guān)程度。績效評(píng)估系統(tǒng)是否能評(píng)估出員工的真正績效。不同的崗位，采取不同的標(biāo)準(zhǔn)要求來評(píng)估績效，要分類進(jìn)行評(píng)估。如：

保衛(wèi)工作后勤工作生產(chǎn)營銷財(cái)會(huì)等等高層管理工作中層管理工作基層〔一級(jí)〕管理工作秘書〔行政〕工作研究性工作10/24/2023303、時(shí)間與經(jīng)費(fèi)

不同的績效評(píng)估需要的時(shí)間與經(jīng)費(fèi)不一樣，發(fā)一份評(píng)估表，也許幾個(gè)小時(shí)就可以完成，而行為錨定評(píng)分法〔behaviorallyanchoredratesystem,英文縮寫為BARS〕也許需要三至六個(gè)月的努力。10/24/202331二、一些常用的績效評(píng)估方法1、分級(jí)法實(shí)際上，分級(jí)法屬于相對(duì)考核法的具體技術(shù)，主要有：1〕簡單分級(jí)法：這是將所有被考核者進(jìn)行相互比較，選出最好的一個(gè)排在第一名，找出次優(yōu)的排在第二名，如此等等，直到把所有的員工排完為止。2〕交替分級(jí)法：與上一個(gè)分級(jí)方法不同，首先找出最優(yōu)者，其次找出最差者，接著找出次優(yōu)者，然后找出次差者，依此類推，直至將被考核者全部排完為止。10/24/2023323〕對(duì)偶比較法〔也稱成比照較法〕：將全體被考核者逐一配比照較，將每一次比較誰優(yōu)記錄下來，然后統(tǒng)計(jì)每一個(gè)被考核者“勝出〞的次數(shù)，根據(jù)“勝出次數(shù)〞排列被考核者的等次。這種方法通常進(jìn)行綜合比較，比較的次數(shù)可以運(yùn)用數(shù)學(xué)上的排列組合求得。當(dāng)被考核者達(dá)10人以上時(shí)，由于對(duì)偶比較次數(shù)太多，運(yùn)用起來比較麻煩。10/24/202333張三李四王五趙六劉七被比較者2得分總數(shù)張三

11013李四0

1012王五00

011趙六111

14劉七0000

0被比較者2得分被比較者2被比較者110/24/2023344〕強(qiáng)制正態(tài)分配法：這種方法的根據(jù)是，在一個(gè)群體中，考核成績服從“兩頭小、中間大〞的正態(tài)分布。具體做法是，首先，確定各考核等級(jí)人數(shù)在總數(shù)中所占比例。例如：假設(shè)劃分成優(yōu)、中、劣三等，那么分別占總數(shù)的30%，40%和30%；假設(shè)分成優(yōu)、良、中、及格、劣五個(gè)等級(jí)，那么每等級(jí)分別占10%，20%，40%，20%與10%。然后，在對(duì)被考核者進(jìn)行相互比較的根底上按比例強(qiáng)制將其分入一定的等級(jí)。10/24/202335等級(jí)SABCD分值90-10080-8970-7960-69<60考核結(jié)果為五級(jí)制

考核結(jié)果強(qiáng)制分布

等級(jí)SABCD10%5%20%60%40%≤5%≤10%≥10%≥5%比例10/24/2023362、圖尺表評(píng)價(jià)法〔量化等級(jí)評(píng)價(jià)法〕10/24/202337工作績效評(píng)價(jià)表員工姓名職位部門員工編號(hào)績效評(píng)價(jià)原因：年度例行晉升績效不佳工資試用期結(jié)束其他員工到現(xiàn)職時(shí)間最后一次評(píng)價(jià)時(shí)間正式評(píng)價(jià)日期時(shí)間說明：請(qǐng)根據(jù)員工從事工作的現(xiàn)有要求仔細(xì)地對(duì)員工的工作業(yè)績加以評(píng)價(jià)。請(qǐng)核查各代表員工績效等級(jí)的小方框。如果績效等級(jí)不適宜，請(qǐng)以N/A字樣標(biāo)明。請(qǐng)按照尺度中所標(biāo)明的等級(jí)來核定員工的工作績效分?jǐn)?shù)，并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分?jǐn)?shù)的方框內(nèi)。最終的工作績效結(jié)果通過將所有分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總平均而得出評(píng)價(jià)等級(jí)說明O：杰出(Outstanding)在所有方面的績效都十分突出，并且明顯地比其他人的績效要優(yōu)異的多10/24/202338V：很好〔VeryGood〕工作業(yè)績的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求。工作績效是高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此G：好〔Good〕是一種稱職的和可信賴的工作績效水平，到達(dá)了工作績效的要求I：需要改進(jìn)〔ImprovementNeeded〕在績效的某一方面存在缺陷，需要進(jìn)行改進(jìn)U：不令人滿意〔Unsatisfactory〕工作績效水平總的來說無法讓人接受，必須立即加以改進(jìn)?？冃гu(píng)價(jià)等級(jí)在這一水平上的員工不能增加工資N：不做評(píng)論〔NotRated〕。在績效等級(jí)表中無法利用標(biāo)準(zhǔn)或因時(shí)間太短而無法得出結(jié)論一般性工作績效評(píng)價(jià)要素評(píng)價(jià)尺度評(píng)價(jià)事實(shí)依據(jù)或評(píng)語1：質(zhì)量：所完成工作的精確度徹底性和接受性O(shè)100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分?jǐn)?shù)10/24/2023392、生產(chǎn)率：在某一特定的時(shí)間段所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和效率3、工作知識(shí)：實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)能力以及在工作中所運(yùn)用的信息4、可信度：某一員工在完成任務(wù)和聽從指揮方面的可信任程度O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)10/24/2023405、勤勉性：員工上下班的準(zhǔn)時(shí)程度、遵守規(guī)定的工作休息/用餐時(shí)間的情況以及總體的出勤率6、獨(dú)立性：完成工作時(shí)不需要監(jiān)督和只需要很少監(jiān)督的程度O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)10/24/2023413、關(guān)鍵事件法觀察極為成功極為失敗事件行為和表現(xiàn)關(guān)鍵事件……非關(guān)鍵事件判定10/24/202342它的根本方法是每人都以一定的分?jǐn)?shù)(如70分)為根本分，然后根據(jù)一系列加分和減分工程進(jìn)行計(jì)算得出考核總分。一般地，是由主管人員將每一位下屬員工在工作活動(dòng)中所表現(xiàn)出來的非同尋常的好行為或非同尋常的不良行為(或事故)記錄下來。然后在某一段固定的時(shí)間(比方，6個(gè)月)里，根據(jù)所記錄的特殊事件來決定下屬的工作績效。≥80分晉升

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70分辭退10/24/202343優(yōu)點(diǎn)對(duì)關(guān)鍵事件的行為觀察客觀、準(zhǔn)確能夠?yàn)楦顚拥哪芰ε袛嗵峁┛陀^的依據(jù)對(duì)未來行為具有一種預(yù)測的效果缺點(diǎn)耗時(shí)耗力對(duì)關(guān)鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解容易引起員工與管理者之間的摩擦HumanResourceManagement10/24/202344負(fù)有的職責(zé)目標(biāo)關(guān)鍵事件(加分、減分項(xiàng)目)安排工廠的生產(chǎn)計(jì)劃充分利用工廠中的人員和機(jī)器；及時(shí)發(fā)布各種指令為工廠建立了新的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)；上個(gè)月的指令延誤率降低了10%；上個(gè)月提高機(jī)器利用率20%監(jiān)督原材料采購和庫存控制在保證充足的原材料供應(yīng)前提下，使原材料的庫存成本降低到最小上個(gè)月使原材料庫存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定購富余了20%；而“C”部件的定購卻短缺了30%監(jiān)督機(jī)器的維修保養(yǎng)不出現(xiàn)因機(jī)器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了一套新的機(jī)器維護(hù)和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時(shí)發(fā)現(xiàn)機(jī)器故障而阻止了機(jī)器的損壞關(guān)鍵事件法舉例：對(duì)工廠生產(chǎn)助理的績效考核(局部)10/24/2023454、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法〔BehaviorallyAnchoredRatingScale〕是2、3、兩種方法的結(jié)合10/24/202346優(yōu)點(diǎn)工作承擔(dān)者直接參與了績效評(píng)估具有可操作性能準(zhǔn)確為員工提供評(píng)估反響缺點(diǎn)文字描述耗時(shí)耗力表格多，不便管理經(jīng)驗(yàn)性的描述有時(shí)易出現(xiàn)偏差確定工作的相關(guān)維度對(duì)每個(gè)工作維度編寫出行為錨定確定每一個(gè)錨定行為的分值步驟HumanResourceManagement10/24/202347行為錨定等級(jí)法的目的在于：通過一個(gè)等級(jí)評(píng)價(jià)表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別差的績效的表達(dá)加以等級(jí)性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法和量化等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來。下面是一個(gè)關(guān)于海軍招募新兵的推銷技巧的行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)表推銷技能說服候選人參加海軍的能力；用海軍所能提供的福利和各種時(shí)機(jī)來有效地使候選人對(duì)海軍產(chǎn)生興趣的能力；辦理手續(xù)的能力；將不同的推銷技術(shù)有選擇地運(yùn)用到不同的候選人身上的能力；有效地推翻對(duì)參加海軍所存在的異議的能力。如果一個(gè)候選人說他只對(duì)核武器感興趣，如果不是從事此類的工作，他是不會(huì)參加海軍的，這個(gè)時(shí)候，招募人員并不放棄，而是與這位年輕人談起電子領(lǐng)域的技術(shù)，并強(qiáng)調(diào)在海軍中可能獲得電子技術(shù)方面的培訓(xùn)海軍招募人員會(huì)嚴(yán)肅地反對(duì)對(duì)待參加海軍的意見；努力用相關(guān)的和反面的事實(shí)來駁倒這種觀點(diǎn)，為海軍職業(yè)進(jìn)行辯護(hù)9810/24/202348當(dāng)與一名高年級(jí)高中生交談時(shí)，招募人員會(huì)提起出自同一學(xué)校的已經(jīng)參加海軍的其他高年級(jí)學(xué)生的名字來如果一個(gè)候選人只適合海軍中的一種工作，那么招募人員將竭力向候選人傳達(dá)這樣一種信息：這種生活是極為有意義的當(dāng)一位候選人正在猶豫應(yīng)當(dāng)參加哪一軍種的時(shí)候，招募人員應(yīng)當(dāng)盡力描繪海軍在海上的生活以及在港口的意義在面談中，招募人員對(duì)一位候選人說“我將盡力將你送入你想要去的學(xué)校，但是坦率地說，至少在今后的三個(gè)月中，它還不會(huì)開學(xué)，因此你為什么不作出第二次選擇并且馬上就走呢盡管候選人一再強(qiáng)調(diào)他已經(jīng)決定參加海軍了，可招募人員還是堅(jiān)持要向他再提供一些小冊(cè)子和電影資料當(dāng)一位候選人陳述了反對(duì)參加海軍的意見時(shí)，招募人員就終此了談話，因此認(rèn)為此人肯定是對(duì)參加海軍不感興趣圖：行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)表〔海軍招募人員)134256710/24/2023495、目標(biāo)管理法〔MBO〕〔ManagementByObjectives〕MBO(ManagerBuy-Out)

10/24/202350MBO步驟：〔1〕確定組織目標(biāo)〔2〕確定部門目標(biāo)〔3〕討論部門目標(biāo)〔4〕確定個(gè)人目標(biāo)〔5〕工作績效評(píng)估〔6〕提供反響10/24/2023516、360度反響方法

(360DegreeFeedback)10/24/202352什么是360度反響方法一種從經(jīng)理人員、客戶、合作者、供給商等方面來收集員工行為特征及其影響的信息收集與反響、評(píng)估方法。10/24/202353360°績效評(píng)估個(gè)體間接上級(jí)直接上級(jí)自己下屬同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)努力程度工作態(tài)度行為結(jié)果HumanResourceManagement10/24/202354優(yōu)點(diǎn)方法較簡單，可操作性強(qiáng)更具民主性管理者可獲取第一手資料缺點(diǎn)帶有主觀性偏差有時(shí)源于個(gè)人的某些不合群的嗜好有時(shí)會(huì)出現(xiàn)小團(tuán)體主義傾向10/24/2023557、平衡記分卡〔BSC〕

BalancedScoreCard10/24/202356什么是平衡記分卡？羅伯特?卡普蘭、戴維?諾頓在?綜合記分卡?中指出：平衡記分卡是“一種革命性的評(píng)估和管理工具〞。平衡記分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，平衡記分卡必須從企業(yè)戰(zhàn)略管理出發(fā)，從四方面來確定衡量的指標(biāo)：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部措施和學(xué)習(xí)與不斷提高。作為一種前沿的、全新的組織績效管理手段和管理思想，在全世界的各行各業(yè)得到廣泛的運(yùn)用。

10/24/202357

平衡記分卡的內(nèi)容四大組成局部：財(cái)務(wù)指標(biāo)資產(chǎn)回報(bào)率；現(xiàn)金流；市場占有率；內(nèi)部流程績效工作流程的效率；崗位設(shè)計(jì)的合理性；客戶指標(biāo)客戶滿意度；客戶留存率；創(chuàng)新與學(xué)習(xí)指標(biāo)新